1、1第三章計 劃 學習目標主要內容重點內容網絡圖21了解計劃的類型，理解計劃職能的程序；2掌握環境分析與界定問題的基本模型；3掌握創造性思維與創新方法；4掌握決策的分類、程序與方法；5理解目標體系的構成，掌握政策的制定與管理的基本要求。返回學習目標1分析和界定管理問題的能力；2培養創新能力；3培養決策能力；4編制計劃書的能力。3主要內容第一節 環境分析與問題界定 第二節 創新與運籌第三節 決策第四節 計劃職能實務返回4第一節 環境分析與問題界定本節點睛走進管理講授與訓練案例分析單元小結自我評估思考與訓練實踐與訓練 返回5 聰明人與愚蠢人的本質差別在于對所面臨的問題是否善于分析。 主講教師的話返回

2、7制定目標的SMART法則Specific 明確Measurable 可測量Attainable 可達到Relevant 相關的Time-scoped 有時間限度的下屬參與8講授與訓練一、計劃職能概述二、環境分析方法三、管理問題分析與確定返回10（一）計劃職能涵義1計劃職能的涵義(1)廣義的計劃職能是指管理者制定計劃、執行計劃和檢查計劃執行情況的過程;(2)狹義的計劃職能是指管理者事先對未來應采取的行動所作的謀劃和安排。它包括明確組織的目標、考核的指標，實現目標的手段選擇、戰略制定以及進度的安排等。 2計劃職能的地位計劃是管理工作的首要職能。計劃工作有如下特點： 它與組織的未來有關。它既不是簡

3、單地總結過去的成績和教訓，也不是描繪現在狀況，而是在預測未來趨勢的基礎上對組織發展的一種前景規劃，計劃能使組織在一定程度上成功地應付未來。 它與人們的行動有關。它不是空泛的說教，而是制定一個應遵循的行動路線。 它與管理的其他職能相關。它影響并貫穿于組織工作、領導工作、控制工作中。返回11 計劃的重要性有關計劃的名言會做計劃是人與動物的主要差別之一做計劃是管理者與一般人的主要差別之一計劃是判斷一個企業管理水平的主要標準之一12計劃的重要性(續)計劃是指揮的依據計劃是控制的標準計劃是減少浪費的有效方法資源的獲取需要時間工作有先后順序計劃可發揮批量效益計劃可把不確定因素的影響降到最小14三、管理問題

4、分析與確定 管理問題分析與確定的模式 管理問題分析確定的方法與技術 確定管理問題，提出解決問題的方向返回15管理問題分析與確定的模式 搜集信息分析問題確定問題提出解決問題的方向方法信息搜集方法內容觀 察方 法分 析方 法機會與問 題任務與目 標態勢與趨 勢條件與環 境返回17確定管理問題，提出解決問題的方向1識別與認識機會與挑戰。2正確地認識與把握管理的任務與目標。3準確把握問題的現狀與趨勢。4把握組織的條件與環境。5明確解決問題的方向與思路。 返回18二、環境分析方法SWOT分析方法 在SWOT分析中，管理人員對組織的優勢（Strengths）和劣勢(weaknesses)、環境中 的機會(

5、environmental opportunities) 和 威脅(threats)進行分析與確定。企業經營環境分析的系統模型 企業外部經營環境分析企業內部經營環境分析 返回19SWOT分析方法的基本步驟第一步就是明確公司的優勢與劣勢。第二步就是對公司所處環境中的當前或將來可能出現的機會或威脅進行全面分析。公司所具有或面臨的優勢和劣勢、機會和威脅都已確定后，管理人員就可以開始計劃的工作過程，制定實現公司使命和目標的戰略。 SWOT分析表 返回20SWOT分析表 返回優勢與劣勢潛在優勢潛在劣勢設計良好的戰略？強大的產品線？寬的市場覆蓋面？良好的營銷技巧？品牌知名度？研發能力與領導水平？信息處理能

6、力？不良戰略？過時、過窄的產品線？不良營銷計劃？喪失信譽？研發創新下降？部門之間爭斗？公司控制力量薄弱？機會與威脅潛在機會潛在威脅核心業務拓展？開發新的細分市場？擴大產品系列？將研發導入新領域？打破進入堡壘？尋找快速增長的市場？公司核心業務受到攻擊？國內外市場競爭加劇？為進入設置堡壘？被兼并的可能？新產品或替代場品的出現？經濟形勢的下滑？21波士頓矩陣明星 (Star)問號 (Question Mark)奶牛 (Cow)瘦狗 (Dog)市場成長率高低小 大市場占有率? 明星瘦狗奶牛223.1企業經營環境分析的系統模型返回環境分析機遇組織結構威脅優勢隱憂一般環境營運因素企業文化 外部環境內部環境

7、任務環境24企業內部經營環境分析分析企業的內部經營環境的基本方法。 分析經營的各種營運范疇。 分析企業制度與組織結構。 分析企業的文化因素。 在分析的基礎上，找出企業的競爭優勢與隱憂。分析模型與方法價值鏈分析。建立競爭優勢的基礎。建立競爭優勢的策略。隱憂分析企業隱憂的消除。返回25 首先介紹計劃職能的定義、種類與程序；重點研究管理問題的分析與確定的模式與方法；并介紹了分析環境的方法SWOT法。返回27思考與訓練1通用汽車公司杰克.韋爾奇說：“與其讓別人掌握你的命運，不如你自己來主宰。”在學完計劃職能后，這句話有什么含義？“別人將主宰你的命運”的含義呢？ 2假定你是肯德基快餐錦州分店的業務經理，

8、你想知道在每個工作輪班應制作多少類型的三明治和安排幾個出納員，你認為哪種類型的計劃對你最有用？3預測是浪費管理者的時間，因為沒有人能準確地預測未來。你是否同意這種說法，說明你的觀點。4怎樣進行環境分析？5怎樣對管理問題進行分析和界定? 返回28第二節 創新本節點睛走進管理講授與訓練單元小結思考與訓練實踐訓練返回29 管理無定法。創新是管理的靈魂，創新是管理巨大威力的不竭之源。 主講教師的話 返回30如有人問：輪胎可以做什么？ 缺乏創造力的人會說用來做救生圈或是捆在樹上做秋千，富有創造力的人會說諸如 “當大象的眼鏡架”或是“機器人頭上的光環”。富有創造力的人比缺乏創造力的人更加靈活。 返回31講

9、授與訓練一 創新的定義二 創造力的來源 三 創意產生方法 管理方案的科學運籌五 如何創新返回32一 創新的定義Creative： 創造性Initiative：原始性，主動性通過創造性的思維和行動，產生顯著的效果，使人類在某一個方面發生無先例變化的行動。返回33二 創造力的來源 1創新精神 2知識、經驗與技能 3創造方法 4勤奮工作 5激勵 6環境 返回圖3.4 創造力來源模式34三 創意產生方法 1詹姆斯.韋伯.揚創意法 2奧斯本核對表法 3狄波諾的“水平思考” 4頭腦風暴法 5凱斯勒的創意法返回351詹姆斯韋伯揚創意法最廣為人知的構想產生方法是詹姆斯韋伯揚所提出的。韋伯揚生前曾任美國智威湯遜

10、廣告公司創意主任，并于1940年提出其產生構想的概念。韋伯揚創意法的構想有五個特定步驟：（1）收集原始資料（2）用心檢查這些資料（3）孵化階段（4）構想的產生（5）最后形成與發展構想韋伯揚最重要的觀點是“新構想是不折不扣的老要素之新組合”返回362奧斯本核對表法 如通過“把公共汽車加倍”的思考，可以想出雙層公共汽車。1有沒有其他用途-維持現狀？稍做改變？2能否借用其他創意-有什么類似的東西？能借用別人的創意嗎？過去有無類似的東西？能否模仿什么？可以模仿誰的東西？3可否改變形狀、顏色、運動-重新塑造以下；實折改變意義、顏色、運動、聲音、味道、形狀、類型。4能否變大-加上一點什么；多花一點時間；增

11、加次數；拉長；變薄；附加其他價值；重疊起來；夸張看看。5能否變小-試著取消一些東西；壓縮看看；變小些；變低；縮短；除去；變成流線型看看。6能否替換-用別人去代替；用其他要素代替；用其他材料代替；改變一下程序；采用其他動力等等。7能否對調-保要素對調；換成其他類型；改用別種排列；采用別種順序；原因和結果對調；改變速度等等。8能否顛倒-正負反過來；里外顛倒；上下顛倒；功能顛倒。9能否加以組合-變成合金如何？組合起來如何？組合成單件如何？將目的組合起來；將創意組合起來等等。返回373狄波諾的“水平思考” 返回序號垂直思考水平思考1選擇性的思考生生不息性的思考2他的移動是在出現一個方向后才移動他的移動

12、則是為了產生一個方向3分析性的思考激發性的思考4按部就班的思考可跳來跳去的思考5用此方法者，必須每一步都正確不一定每一步都正確6為封閉某些途徑要用否定不用否定7要集中排出不相關者歡迎闖入的機會8類別、分類與名稱都是固定的不固定9遵循最可能的途徑探索最不可能的途徑10是無限的過程或然性的過程384頭腦風暴法1選定項目 確定所面臨的問題或所需要解決的問題，并由此確定有關會議的主題。2頭腦風暴 召集會議集思廣益，召集會議注意事項： 1）選出5-7名左右的會議參加者。 2）確定會議主持者。 3）召開會議前，給參加會議者設計師及最低程度的預 備和知識等相關資料。 4）會議的時間安排在90分左右較為適宜。

13、3選擇與評估學生練習 通過頭腦風暴法列出一些新企業創意，這些創意從何而來？哪些最具可行性？哪些最不可行？為什么？ 返回395凱斯勒的創意法亞瑟凱斯勒創意法的概念建立于“二舊換一新”的構想。“二舊換一新：是指一個新構想通常可以出自兩個相互抵觸的想法的再生組合 。 返回40四 管理方案的科學運籌1科學安排計劃要素2合理配置資源3活動運籌 4程序運籌5空間運籌6彈性與應變返回41五 如何創新1 堅實的基礎2 靈敏的信息3 要學會靈活4 愚公移山5 學會映射6 膽子要大10個有關形成創造力的特別建議返回421 堅實的基礎天上掉不下來陷餅“因為我站在巨人的肩上”“會當凌絕頂，一覽眾山小”比爾。蓋茨是怎么

14、成功的？返回432 靈敏的信息許多業績是怎么產生的我們當前存在的問題信息就是機遇，機遇就會帶來發展，發展就是創新返回443 要學會靈活研究邊緣學科返回454 愚公移山集中力量于一點柳暗花明力量需要積累在什么情況下做愚公？返回465 學會映射“如何象天才一樣思考”？找出兩者之間的對應關系象榜樣學習也是一種映射，一種創新向本質不同的事情映射對人的啟發作用將來人會飛嗎？人與鳥的映射返回476 膽子要大中國人的面子先畫圈還是先想想都不敢想的人最沒有出息后路與最壞的結果失敗不可怕，可怕的是沒有本事返回4810個有關形成創造力的特別建議1、把你的想法記在一個筆記本里或者電腦文件里，這樣你就查以明了你最初的

15、想法。2、在你所在的領域里保持與時代同步。3、傾聽他人意見。4、試著用五種感官思考。5、增加你的幽默感，包括對自己的錯誤自嘲的能力。6、當你試圖尋找創造性的解決方法時，采取冒險態度。7、發展創造性的心態，允許自己愚蠢的一面暴露出來。8、明確你最有創造力的時間，并且在這段時間里試著做最需要創造力的工作。9、對你所處的環境充滿好奇。10、創造力受阻時善于適時擱置問題。返回49 這一單元主要介紹分析創造力的來源，介紹幾種創意的尋求方法，以及如何進行方案的運籌問題。 返回50思考與訓練1簡述創造力的來源。2尋求創意的方法有哪些？3韋伯.揚的創意法。4奧斯本核對表法。5列出一些新企業創意，這些創意從何而

16、來？哪些最具可行性？哪些最不可行？為什么？返回51第三節 決策 本節點睛走進管理講授與訓練單元小結思考與訓練返回52 管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯誤的決策南轅北轍。 主講教師的話 返回53 可口可樂公司是在1886年的5月8日以當地藥房的礦泉蘇打飲料起家的，現在則成了全球最受歡迎的軟性飲料。可口可樂的廣告詞眾所周知，而且擁有商業歷史上最受人推崇的注冊商標，全球各地的人們大多認同這個品牌。可口可樂公司明顯觸動了世界各地每個人的基本需求，那就是休息一下、清涼地補充和盡情地享受。滿足這個需求是可口可樂全球性成功的核心所在不管昨天、今天或者明天，都是如此。 可口可樂公司是全世界最大的軟性飲

17、料糖漿和濃縮汁制造商與經銷商。可口可樂通過世界各地超過195個國家的灌裝商、批發商和經銷商來出售它的產品。在1994年，該公司的產品大約占了全世界碳酸軟性飲料消耗量的46%。此外，可口可樂也成為果汁和果汁飲料產品界中最大的營銷商和經銷商(其中產品有Minute Maid、Hi-C、Bright & Early和Bacardi熱帶水果調酒飲料)。然而，該公司的軟性飲料產品凈占了全部收益的89%和全部營業額收入的97%。 54可口可樂公司管理上的首要目標就是增加股票持有人的股票價值，這也是它已經做到的事實。如果你在1919年的時候買到價值40美元的可口可樂股票，到了1994年它的市值已高達135美

18、元。如果你當初購買了800股，經過配股之后，現在就會有2 304股。在過去五年來，每1股在持續交易下所賺利潤以平均每年18%的復利利率增長，而共同產權也從39.4%上漲到52%。該成長的主要因素在于全球性業績的擴張結果。事實上，美國和加拿大的軟性飲料業績只占了所有業績的32%，另外的68%則來自于國際市場的貢獻。該公司的董事會主席和最高行政長官Boberto Goizueta出生在古巴，在他的領導下，該公司90年代的目標就是把它的全球性企業系統向外擴張，以便觸及更多數量的消費者。 向全球市場進軍并以加拿大作為全球市場的第一站的決策始于20世紀初。在1906年的時候，古巴和巴拿馬等地就設立了裝瓶

19、工廠。但是到了1932年，才決定了要讓可口可樂在世界各地都隨手可得，這項創意十足的決策奠定了可口可樂今日的成功。但是，即使可口可樂曾作過一些差勁的決策，例如推出全新配方的新可樂(New Coke)，它的沖勁仍然十足，因為可口可樂一直遵守著游戲規則，而且不管外在環境如何變化，它的執著仍舊。 55然而并不是所有企業都如可口可樂公司一樣成功、順利，許多公司正在遭受失敗或曾經失敗過。可以說，組織的成功很大程度上取決于決策的正確性和及時性，但怎樣才能進行正確的決策，你知道嗎？ 返回56講授與訓練一、決策及分類二、決策程序 三、決策的理論四、定性決策方法 五、定量決策方法 返回57一、決策及分類（一）決策

20、的涵義與重要性 （二）決策的類型 （三）決策的制約因素 返回58（一）決策的涵義與重要性 1決策的涵義決策是指管理者為實現組織目標，運用科學理論和方法從若干個可行性方案中選擇或綜合出優化方案，并加以實施的活動總稱。2決策的重要性(1)決策是計劃職能的核心。 (2)決策事關工作目標能否實現，乃至組織的生存與發展。決策是計劃工作的核心部分，以至于美國著名的管理學專家西蒙（HASimon）認為：管理就是決策。只有擬訂了決策，即對資源方向、戰略等作出了選擇之后，才能說有了計劃。在此之前，我們只能說對計劃工作進行了研究和分析。 59決策過程可看做是： (1)發現問題；（2）擬訂各種可行的備擇方案；（3）

21、對備擇方案進行評價和選擇；（4）實施和審查方案.決策理論學派的代表人物西蒙把這四個階段依次稱為：情報活動、設計活動、選擇活動、審查活動，并以決策的過程來定義決策。 60 管理職能中的決策計劃組織的長遠目標是什么？什么戰略能夠最好地實現這些目標？組織的短期目標應該是什么？每個目標的困難程度有多大？組織直接向我報告的下屬有多少人？組織中的集中程度應多大？職務如何設計？組織何時應實行改組？領導我應當如何對待缺乏積極性的雇員？在特定的環境中，哪種領導方式最有效？一個具體的變化將如何影響工人的生產力？何時是激發沖突的最恰當時機？控制組織中的哪些活動需要控制？如何控制這些活動？績效偏差達到什么程度才算嚴重

22、？組織應建立哪種類型的管理信息系統？返回61（二）決策的類型 分類角度決策的類型影響的時間長期決策與短期決策決策的對象、重要性戰略決策、戰術決策與業務決策決策主體人數個人決策與群體決策決策的起點初始決策與追蹤決策決策所涉及的問題程序性決策與非程序性決策環境因素的可控程度確定型決策、風險型決策與不確定型決策62戰略決策、戰術決策與業務決策戰略決策：影響組織活動的方向和內容，具有方向性、長期性、全局性、根本性。 戰術決策：戰略決策執行過程中在組織內貫徹的具體決策。 業務決策：日常工作中為提高生產效率、工作效率而作出的決策。63個人決策與群體決策群體決策的優點更完整的信息更多的方案提高合理性加強聯系

23、調動積極性結果的可接受性群體決策的缺點消耗時間、效率低少數人統治屈從壓力（從眾）責任不清64程序性決策與非程序性決策程序性決策：按預先規定的程序、處理方法和標準來解決管理中經常重復出現的問題。又稱重復性決策、定型化決策或常規決策。非程序性決策：解決不經常重復出現的、非例行的新問題所進行的決策。又稱一次性決策、非定型化決策或非常規決策。 65程序性決策與非程序性決策66確定型決策、風險型決策、非確定型決策確定型決策：指在穩定條件下進行的決策。決策者確切知道自然狀態的發生，每一備選方案都只有一種確定無疑的結果。 風險型決策：指方案的實施可能會出現幾種不同的情況（自然狀態），每種情況下的后果（效益）

24、和出現的可能性（概率）是可以確定的。 非確定型決策：指在不穩定條件下進行的決策。方案實施可能出現的自然狀態或所帶來的后果和發生的可能性均不確定。67備擇方案 評估方案并抉擇目 標 實 際 差距 課堂討論：指出你所接觸到的程序化決策與非程序化決策。返回68（三）決策的制約因素返回69影響決策的因素1、直覺：有效率的決策者并不單純依靠分析技術和方法，他們也運用他們的預感和直覺。2、個性和認知能力：決策者的個性和認知能力影響著他尋求解決問題的在效方法的能力。優秀的決策人有很好的決策性。自評測試：回答以下問題，在題后做一個記號。N代表從來沒有，R代表很少，OC代表有時，OF代表經常。（1）你的決策是否

25、會受到他人意見的影響（2）如果已經到了做出決策的時間，你是否會拖延（3）你是否會讓別人為你做出決策（4）你是否因為無法做出決策而錯失良機（5）如果已經做出決策，你是否還有第二種考慮（6）你在回答這些問題時是否猶豫了得分：回答“經常”得1分，回答“有時”得2分，回答“很少”得3分，回答“從 來沒有”得4 分70結論：1924分 你很有決斷性，而且肯定能夠對你自己做出的決策負責；1318分 對你而言，制定決策很困難。你需要鍛煉自己，使自己更有決斷性；12分以下 除非你學著克服你的膽怯心理，否則你會遇到很大問題。當你必須做出決策時，要勇敢地面對并且去做。3、情商：你是否能很好地控制自己的情緒，同時又

26、能理解別人的感受？這一能力直接影響到你的決策能力。4、信息的質量和可獲得性：要做出一個有效的決策常常需要高質量的有效信息。5、政治因素：在理想情況下，管理者會以各種選擇方案的目標優點為基礎做出組織決策。實際上，很多決策都還把政治因素考慮在內，例如偏好，聯盟或者決策者希望和掌權者合作的期望。6、不確定性的程度：決策者對一項決策的結果越確定，就越可以冷靜而自信地做出決策。不確定性分為三種類型：確定、風險和不確定。717、危機和沖突：遇到一場危機時，很多決策者都會感到恐慌。8、決策者的價值觀：價值觀會影響決策的各個步驟。9、拖延：很多人不合格的決策者，因為他們在沒有合理理由的情況下也會拖延或者推遲采

27、取行動。拖延導致沒有決斷性，疏于行動，優秀的決策者會在拖延和沖動之間取得平衡。72“一位農民和他的兒子及一頭騾到幾里外的城鎮去趕集。開始時，農民騎騾，兒子走路；沒走多遠，碰到一位年輕的母親，她指責農夫虐待他的兒子，于是農民走路，兒子騎騾；走了一里路，遇到一位老和尚，他罵年輕人不孝順，于是兩人都不騎，牽著騾走了四里路；又碰到一位學者，學者笑話他們放著騾不騎，累得氣喘吁吁是自找苦吃，于是兩人一起騎騾又走了三里路；碰到一位外國人，這位外國人見他們倆騎一頭騾，就指責他們虐待牲口。”讀完這個小故事，請您回答： （1）農夫和其兒子屢遭指責，是幾位過路人的觀點有誤嗎？是父子倆的行為不對嗎？為什么？ （2）從

28、中你領悟到了什么？ （3）如果你是那位農民，你會怎么做？ 管理小故事返回73二、決策程序 由于決策所要解決的問題復雜多樣，決策的程序也不盡相同，但一般都遵循一些基本程序 。1調查與分析2設計備選方案3選擇決策方案4審查與反饋 審 查 與 反 饋調 查與分析設 計備選方 案選 擇決策方 案圖3.4 決策程序返回74三 決策的理論古典決策理論 行為決策理論 當代決策理論75決策的理論返回76四、定性決策方法 （一）決策的“硬”方法與“軟”方法1決策“硬”方法。2決策“軟”方法。（二）定性決策方法 1暢談會法，又稱頭腦風暴法。2征詢法。 3提喻法。4方案前提分析法。 返回練習題1、根據西蒙的觀點，決

29、策遵循的是_原則，而不是_。2、_決策旨在實現組織中各環節的高度協調和資源的合理使用。3、從決策的_看，可把決策分為集體決策和個人決策。4、赫伯特A西蒙根據問題的性質把決策分為_和_。5、從環境因素的可控程度看，可把決策分為_、_和_。771、下列選項中不屬于企業的短期決策的是_。A.投資方向的選擇 B.人力資源的開發C.組織規模的確定 D.企業日常營銷2、_是日常工作中為提高生產效率、工作效率而作出的決策，牽涉范圍較窄，只對組織產生局部影響。A.戰略決策 B.戰術決策C.管理決策 D.業務決策3、集體決策的缺點包括_。A.花費較多的時間 B.產生群體思維C.產生的備選方案較少 D責任不明4、

30、下列選項屬于例外問題的是_。A.組織結構變化 B.重大投資C.重要的人事任免 D.重大政策的制定785、決策者只尋求滿意結果的原因有_。A.只能滿足于在現有方案中尋找 B.決策者能力的缺乏C.選擇最佳方案需要花大量的時間和金錢 D.決策者只需要有滿意的結果6、通過_等方法可以提出富有創造性的方案。A.獨自思考 B.頭腦風暴法C.名義小組技術 D德爾菲技術7、過去的決策會影響現在的決策是因為_。A.過去的決策是正確的。B.過去的決策是目前決策的起點C.過去的決策都是現在的管理者制定的D.過去的決策給組織內外部的環境帶來了某種程度的變化8、喜好風險的人往往會選取風險程度_而收益_的行動方案。_A.

31、較高，較高 B.較高，較低 C.較低，較低 D不確定7980 講授決策的概念、分類、程序；81第四節 計劃職能實務本節點睛走進管理講授與訓練單元小結思考與訓練實踐訓練返回82 凡事預則立，不預則廢。科學而周密的計劃是成功的一半。 主講教師的話 返回83小趙有計劃嗎？ 個體戶小趙得知近來某高檔啤酒銷售的差價利潤豐厚，就托關系以預付30%款項的方式從廠家批發5000箱。同時招一批臨時工以每瓶2角回扣的報酬組織促銷隊伍，并安排飲食店和賓館代銷。但因促銷不力及市場變化等原因，2000箱啤酒積壓在庫房。小趙的愛人罵他做事沒有計劃，小趙感到很委屈。你認為小趙有計劃嗎？返回84講授與訓練一、計劃職能二、目標

32、制定 三、計劃編制計劃的內容與方法計劃文書的構成 計劃書的構成樣例返回85有位客人到某人家里作客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。客人告訴主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會有火災，主人聽了沒有做任何表示。不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。有人對主人說如果當初聽了那位先生的話，今天也不用準備筵席，而且沒有火災的損失，現在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！主人頓時省悟，趕緊去邀請當初給予建議的那個客人來吃

33、酒。管理小故事:曲突徒薪 86一般人認為，足以擺平或解決企業經營過程中的各種棘手問題的人，就是優秀的管理者，其實這是有待商榷的，俗話說預防重于治療，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后，由此觀之，企業問題的預防者，其實是優于企業問題的解決者。 【心得】87一、計劃職能（一）預測計劃的前提1概念：根據事物過去發展變動的規律并參照當前的實際情況，運用數學、統計學、社會科學方法對事物未來發展趨勢和可能達到的水平所作的科學推斷。預測既可以基于定性信息，也可以以定量信息為基礎。大多數戰略計劃的預測要把二者結合起來。定性預測的方法主要依靠個人的直覺。定量預測方法既可以使用歷史數據的模型，也可以開發能夠識

34、別某種特殊結果的原因的模型。預測存在的三種錯誤或陷阱：第一個是過度自信陷阱，即人們會高估其預測的精確性。第二個是謹慎陷阱，即人們“僅僅是為了安全可靠”而做出謹慎的預測。第三個是經驗陷阱，即我們的預測會受到我們的經驗中的極端積極或消極的事件的影響。882預測的作用：有助于認識未來的不確定性，使盲目性降低到最低限度。 使計劃的目標與變化的環境和約束條件互相協調。 事先估計到計劃實施后產生的結果，以便采取應對措施。 預測工作的效果直接影響到計劃制定的可行性、有效性。893預測的種類：（1）經濟預測：在管理計劃中，沒有哪一個因素比預測未來商業活動的水平更為重要。 宏觀經濟狀況是企業經營的外部環境，主要

35、是收集相關的基本數據，利用國家公布的資料預測經濟增長、收入水平、消費結構變化。 微觀經濟環境是指與企業經營策略、經營結果直接相關的因素如行業興衰、消費者偏好。 其中市場預測是企業制定一切計劃的基礎。對市場變動的了解與把握是企業預測的重點。90（2）技術預測：對技術發展趨勢和新技術商業化進程的推斷。 技術進步和技術更新周期的加快 對把握技術發展方向提出了新要求，技術領先是企業保持競爭優勢的重要途徑。 技術自立是根本，沒有自己的科技支撐體系，工業獨立是一句空話，沒有獨立的民族工業，就沒有民族的獨立。 在眾多電信企業靠小靈通大發其財之時，華為選擇了放棄，集中力量研發“3G”技術,已經形成100多項專

36、利，具備了一定的領先優勢，為下一輪競爭做了準備。91（3）銷售預測：常常為企業提供主要的計劃資料。 即使在社會經濟很繁榮時期，組織在抓住一個新的機會積累資本之前，也需要前景廣闊的銷售預測。戰略計劃者不可能親自參加銷售預測，但是要制定管理控制計劃，因此他們信賴于市場營銷單位做出的預測。92（4）社會政治預測：進行海外投資或開展國際化經營尤其重要。 政局穩定、戰爭風險、國家政策變化等。 中國醫藥業的PPT事件 中國汽車業的召回制度 加入WTO后服裝業的配額問題 外資企業的“國民待遇”外資和民營企業的“市場準入”政策。 人民幣升值？ 利率市場化？ 93（二）計劃管理工作的首要職能通過科學的預測，權衡

37、客觀的需要和現實的可能性，提出在未來一定時期內要達到的目標及實現目標的途徑，制定具體的行動方案及進度安排。在國外（主要在美國），計劃工作的具體內容常用“5W1H”（下列句子的英文首寫字母）來描述： What to do it?做什么？一項計劃的活動內容、工作要求及工作重點。 Why to do it?為什么做？說明此計劃制定的理由、意義、重要性。 Who to do it?誰去做？計劃中的人員安排、部門安排、獎罰措施。 Where to do it?何地做？計劃實施的地點、場所、空間組織和布局。 When to do it?何時做？計劃中各項活動的開始時間、進度安排、完成時間。 How to

38、do it?怎么做？實施計劃的手段、途徑、主要戰術。 持這種看法的人們認為，任何一項計劃都要包含以上幾個要點，即組織的計劃必須明確地提出未來行動的目的、原因、內容、負責人及實施的時間、地點、方法。 返回94（三）計劃的分類任何一種未來的行動方案，都屬于計劃。計劃的種類很多，可以按不同的標準進行分類，常見的分類標準有：按計劃期限、按計劃的明確度、按計劃的廣度和按計劃的表現形式進行分類。了解各種計劃類型有助于我們在實際編制計劃的工作中避免漏掉或漠視某些重要的內容，提高計劃的先導性和有效性。 951、長期計劃、中期計劃與短期計劃 同其他場合的期限劃分一樣，管理上計劃的劃分也可按其時間長短分為三種：長

39、期計劃、中期計劃和短期計劃。 長期計劃一般超過5年，它主要回答兩個問題：一是組織的長遠目標和發展方向是什么；二是怎樣達到本組織的長遠目標。例如，我國的“七五”、“八五”、“九五”計劃，企業五年的發展規劃等。 期限在一年或一年以內的計劃通常稱為短期計劃，它非常詳細，有很具體的工作要求，能夠直接指導一項活動的開展。比如，企業中的年度利潤計劃、銷售計劃、生產計劃以及季度計劃、月計劃、周計劃等都屬于短期計劃。 一般在長期計劃與短期計劃之間有一個承上啟下的中期計劃，它主要是協調長、短期計劃之間的關系，通常比長期計劃詳細、具體些，比短期計劃粗略、抽象，同時，它又是長期計劃的落實和短期計劃制定的依據。 每一

40、個企業，既要制定長期計劃，也要圍繞長期計劃制定一系列中、短期計劃。沒有中、短期計劃，長期計劃很難保證實現；沒有長期計劃，企業很容易鼠目寸光，采取短期行為，不考慮后果，就會出現“踩著西瓜皮，滑到哪里算哪里”的盲目、隨意的現象。 962、具體性計劃與指導性計劃 計劃按其準確和明確度可分為具體性計劃和指導性計劃。 具體性計劃有明確規定的目標，不存在模棱兩可，也沒有容易引起誤解的問題。例如，一位經理打算使他的企業的利潤在未來的6個月內增加10，他或許需要制定一些特定的程序或方案，比如成本降低5的成本控制計劃，銷售額增加12的銷售計劃，產量提高1倍的生產組織計劃等，上述這些計劃就是具體性計劃。 當周圍環

41、境變化時，具體性計劃所要求的明確的指標和條件不一定全部滿足，此時具體計劃的缺點就出現了。比如上述例子中，在計劃期的6個月內，企業突然資金短缺，沒有足夠的財力去實施銷售計劃中的廣告、人員促銷措施或者市場銷售不旺等環境因素均會造成銷售計劃失效。這種情況下指導性計劃就顯得更可取一些。 指導性計劃只規定一些一般的方針，它指出重點，但不把管理者限定在具體的目標上和特定的行動方案上。比如，上例中指導性計劃也許只提出未來的6個月中計劃使利潤增加510，或者使利潤有所增加。顯然，指導性計劃具有靈活性的同時喪失了具體性計劃的明確性。 因此，制定計劃時，要根據未來的不確定性因素在靈活性與明確性之間權衡，不確定性越

42、大時，計劃越應當是指導性的。換句話說，環境變化越大，計劃就越應具有彈性，管理工作也就越應具有靈活性。 973、戰略計劃、戰術計劃與作業計劃 計劃按其范圍廣度和時間跨度可分為戰略計劃和作業計劃。 應用于整個組織的，為組織設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃稱為戰略計劃，它是決定企業命運的管理計劃；戰術計劃把戰略計劃解釋成和組織結構最密切相關的具體目標和計劃。規定總體目標如何實現的細節的計劃稱為作業計劃。戰略計劃與作業計劃在時間框架、范圍、目的等方面是不同的，如表所示。戰略計劃考慮的是組織幾年甚至幾十年的發展規劃，而對作業計劃而言，一年就是一個相對的時間周期。戰略計劃一般聽起來很簡單、籠統，

43、作業計劃顯得相對詳細一些，因為它是從戰略計劃中派生出來的。戰略計劃影響公司廣泛的活動，而作業計劃只局限在很小的范圍內，兩者所涉及的關系、數量存在很大差別，因此有些管理學家把前者稱為戰略目標，把后者稱為行動目的。 98戰略計劃作業計劃時間跨度三年或三年以上一年或一年以內（周計劃、月計劃、季度計劃、年計劃）范圍涉及到整個組織局限于特定的部門或活動側重點確立組織宗旨、目標、戰略等重大問題明確實現的具體目標和貫徹落實戰略、措施的各種方法目的提高效益提高效率特點全局性、指導性、長遠性局部性、具體性、時期性994、按計劃的表現形式分類計劃可以按其工作的程序、層次和明確程度分為使命（Mission）目標（O

44、bjective）戰略（Strategy）政策（Policy）程序（Procedure）規則（Rule）規劃（Program）預算（Budget）等幾類。 1005、常備性計劃、單一用途性計劃和方案根據計劃是否被重復利用，計劃還可以分為常備性計劃與單一用途性計劃。常備性計劃(Standing plans)就是在制定以后，會被一再重復使用的計劃。它是處理反復出現的、可以預見的情況的一套標準化程式，包括常用來解決一些重復性狀況的政策、程序和規定。它的目的是要指導員工在決策上的行動方向，并節約員工的時間。單一用途性計劃(Single-use plans)是指制定后只需要運用一次的計劃。它包括為處理非

45、重復性狀況所發展出來的一些規劃和預測，與常備性計劃不同，它是為了某個特定目的如項目而發展出來的，以后也許不會以同樣的形式再運用一遍。例如，一家迅速擴展的公司打算設立一個新的貨倉，就要為該項目制定一個專門的單一使用的計劃。雖然公司可能過去已經建立了若干倉庫，但新的貨倉涉及一些獨有的要求，如地點、建筑成本、可利用勞動力情況、市區規劃限制等。 101二、目標制定 目標與目標體系 目標含義。目標體系。目標制定 制定目標的原則。制定目標的依據。制定目標的程序。 102目標管理1954年，美國管理學專家德魯克在管理的實踐一書中首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。幾十年來，目標管理這一方法得到很大的發展

46、并被廣泛地使用。現在，美國最大的500家工業公司中大約有40的公司采用了目標管理，日本企業運用目標管理的比例更高。 103目標管理（Management by objectives，縮寫為 MBO）是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標的一種管理制度或方法。 目標管理強調“自我控制”、權力下放，并不意味著管理當局就撒手不管了。各級領導會定期檢查下層人員完成目標的進展情況，并且反饋給個人，以使他們能夠調整自己的行動。這種反饋形式是多種多樣的，如不定期的檢查小組，定期舉行的評估會議等。 104在目標管理的實際實施過程中，目標管理要做好如下工作： 上、

47、下級共同商定切實可行的、易評價的工作目標。如企業的利潤率、投資所得率、銷售額、生產量、質量標準、出勤率等具體目標。 在討論、協商基礎上將總目標分解為各部門和各層次的具體計劃目標。 上級復審目標的結構，并授予下級一定的權力去完成自己的目標。上級要查明目標的分解過程是否嚴密、協調，需要哪些用人、用錢和對外交涉的權力。 開展工作、實現目標，并定期檢查進展情況，及時向有關單位和個人反饋檢查結果。 對目標完成情況進行評價，考核人員績效，以決定業績的獎懲和職務的升降。 105 目標管理的績效如何，取決于目標管理過程中的許多環節，這就要求在制定目標的過程中，需要注意以下幾個問題： 第一，目標的可考核性。如果

48、設立的目標不容易考核，目標管理優越性就發揮不出來。定性的目標一般不明確、不具體、不具有嚴格的考核性，而定量的目標可以很好地進行度量和評價。所以設立目標時，為加強目標的可考核性，應盡量使用定量化的目標。 第二，目標設定的難度。有證據表明，通過積極努力才能實現的、比較困難的目標通常會導致更高的工作績效，但是在組織中，人們一般具有制定自己比較容易達到目標的傾向，逃避過大的壓力和責任。如果目標定得太低，就失去了目標管理的意義，所以上級在參加目標的制定和審核時，一定要把握好目標的難度。當目標難到足以使個人充分發揮出他的潛能時（即俗話所說的：跳起來摘桃子），目標管理是最為有效的。 第三，強調職工的真正參與

49、。避免管理者通過種種手段把自己的意愿強加給下級的“偽參與”或“走過場”現象。管理者必須認識到若沒有下級的真正參與，目標管理的可信性和有效性將大大降低。返回106計劃的內容與方法計劃的內容計劃的方法 返回107計劃的內容1內外環境分析；2未來行動的目標；3未來活動的工作方案，包括活動內容、要求、途徑、措施等；4資源配置方案，包括執行人、資金保證、物資配備、完成時限等。 返回108（二）計劃的方法1滾動計劃法 2因素分析法 首先，要找出影響計劃指標的各種因素；然后，在一定假設條件下，根據企業的實際經濟資料進行計算。返回1091995年編 五年計劃 1996 1997 1998 1999 2000 執行后 修訂 五年計劃1997 1998 1999 2000 2001例如，某電子公司在1995年制定了1