1、從知識(shí)經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)點(diǎn)談管理（一一）編者按：許士軍軍教授為臺(tái)灣灣著名的管理理大師，臺(tái)灣灣元智大學(xué)遠(yuǎn)遠(yuǎn)東管理講座座教授，臺(tái)灣灣管理科學(xué)學(xué)學(xué)會(huì)理事長(zhǎng)。本本網(wǎng)經(jīng)許教授授本人同意，獨(dú)獨(dú)家刊登他的的談管理系列列文章。由于于許教授一直直生活在臺(tái)灣灣，其文中部部分用語(yǔ)及觀觀念與大陸不不同，請(qǐng)讀者者注意判斷。 都是管理這這一名詞闖的的禍必先先正名也乎！管理，無(wú)無(wú)論做為一個(gè)個(gè)學(xué)術(shù)領(lǐng)域，或或是一種專業(yè)業(yè)，近五十年年來(lái)，似乎都都獲得社會(huì)、實(shí)實(shí)務(wù)界和學(xué)界界的重視；認(rèn)認(rèn)為經(jīng)由管理理所增進(jìn)的績(jī)績(jī)效，對(duì)于一一國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展展或企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)，甚至非營(yíng)營(yíng)利組織的運(yùn)運(yùn)作，都有重重大裨益。在在這潮流下，管管理巳成為一一個(gè)領(lǐng)域，吸吸引了眾多的的

2、學(xué)者從事這這方面的研究究以及極高比比例的青年人人申請(qǐng)這方面面的學(xué)位就讀讀。 然而，我們們也同樣在社社會(huì)上，無(wú)論論自官方聲明明，或是一般般言談中，發(fā)發(fā)現(xiàn)管理被認(rèn)為是一一種令人生厭厭或亟應(yīng)予以以揚(yáng)棄的思維維和行為。所所謂：以服服務(wù)代替管理這種種論調(diào)，在一一些官員的交交接典禮中，可可說(shuō)是屢見(jiàn)不不鮮。似乎在在這種場(chǎng)合，管管理的涵義和和上面所說(shuō)的的相較，完全全是兩回事。不不幸的是，后后面這種對(duì)于于管理的的錯(cuò)覺(jué)似乎是是更為普遍而而深入人心，以以至于造成一一種心理，使使得談起管管理無(wú)法理理直氣壯。 問(wèn)題應(yīng)該該是在于當(dāng)初初人們將英文文所稱的mmanageement或mannagingg譯為管管理所造成成的結(jié)果

3、。以以中文而言管和理理，以及并并為管理這一名詞，巳巳有其約定俗俗成的意義，它它們所給人的的錯(cuò)覺(jué)是，管管理代表：一一方面有管理理者或管理機(jī)機(jī)構(gòu)；另一方方面又有被管管理者或被管管理的機(jī)構(gòu)。前前者是高高在在上，發(fā)號(hào)施施令，唯我獨(dú)獨(dú)尊，而后者者是俯首聽(tīng)命命，由人擺布布，身不由己己。如果管理理所描述的真真是這種角色色和相對(duì)關(guān)系系，其遭人們們厭惡并主張張揚(yáng)棄，乃是是極其自然而而合理的事。 事實(shí)上，對(duì)對(duì)于管理有些認(rèn)識(shí)的的人都知道，它它絕無(wú)以上所所認(rèn)為的那種種負(fù)面意義。管理所追追求的，乃是是有效達(dá)成機(jī)構(gòu)的使使命和任務(wù)包括利利潤(rùn)，也包包括服務(wù)在內(nèi)。尤其其進(jìn)入知識(shí)經(jīng)經(jīng)濟(jì)后，這種種績(jī)效的達(dá)成成，必須依靠靠工作者之自

4、自動(dòng)自發(fā)，自自主創(chuàng)造，一一個(gè)管理者者必須尊重重并支持這種種情況，絕非非前此所指稱稱的那種負(fù)面面的管理。 當(dāng)然，今天天我們無(wú)意改改變管理這一譯名，但但是如何恢復(fù)復(fù)它原有的和和正面的意義義，應(yīng)該是一一件正名的大事。分工是價(jià)值值創(chuàng)造的來(lái)源源嗎？對(duì)于管理，人人們一般有一一項(xiàng)幾乎是根根深蒂固的觀觀念，此即認(rèn)認(rèn)為管理之所所以能夠提高高效率，乃來(lái)來(lái)自所謂分分工的原理理。這一觀念念可溯及二百百多年前經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)鼻祖亞當(dāng)當(dāng)斯密的國(guó)富富論，同樣又又經(jīng)過(guò)科學(xué)管管理之父泰勒勒的闡揚(yáng)，其其深入人心可可說(shuō)是其來(lái)有有自。何況，分分工此即即將一件事拆拆成若干不同同單元，各由由不同的人擔(dān)擔(dān)任還可可兼顧防弊弊與保密密的作用。因因此，

5、在某種種意義上，應(yīng)應(yīng)用管理觀念念做一件事，幾幾乎就等于說(shuō)說(shuō)先將這件事事分工來(lái)做一一樣的意義。 誠(chéng)然，將一一件事分解為為單純的單元元，依科學(xué)管管理精神確有有利于找到所所謂最佳的的工作程序序，讓實(shí)際工工作者可以按按部就班地做做，還可以獲獲得協(xié)調(diào)一致致的效果，在在工業(yè)社會(huì)生生產(chǎn)或操作系系統(tǒng)下，分工工乃是讓工作作者配合機(jī)器器的作業(yè)程序序，成為其中中的一部份或或配角，讓機(jī)機(jī)器效能得以以充分發(fā)揮。 然而，令人人關(guān)切的是，進(jìn)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)代以后，人人將顯著地自自機(jī)器操作系系統(tǒng)退出，這這不但包括工工廠生產(chǎn)自動(dòng)動(dòng)化的發(fā)展，也也包括白領(lǐng)工工作者所擔(dān)任任的文書(shū)性和和重復(fù)性工作作。這種工作作愈來(lái)愈多自自管理工作轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)

6、移到工程和和信息技術(shù)領(lǐng)領(lǐng)域，換言之之，他們巳自自不可程序序化領(lǐng)域轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到可程程序化領(lǐng)域域，因而不再再是管理的重心。 但是這并不不代表今后屬屬于管理的工工作縮減或變變?yōu)椴恢匾６钦f(shuō)，由于于今后企業(yè)的的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力，愈來(lái)愈愈靠創(chuàng)新和創(chuàng)創(chuàng)業(yè)的能力，使使得管理的重重心和對(duì)象轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到如何培培育和激發(fā)這這種創(chuàng)新和創(chuàng)創(chuàng)業(yè)的能力上上。問(wèn)題在于于這種能力是是不可程序序化的，無(wú)無(wú)法分解為單單純和標(biāo)準(zhǔn)化化的單元；他他們既不是重重復(fù)性的，也也沒(méi)有方法事事先找到最佳佳方法可用以以規(guī)定工作者者必須遵守照照做。這時(shí)，在在本質(zhì)上，管管理的重心不不在于工作上上，而在于工工作者；對(duì)于于所謂知識(shí)工工作者或內(nèi)部部創(chuàng)業(yè)者只要要給

7、他們以方方向的指引，提提供有利的環(huán)環(huán)境和激勵(lì)，并并給予支持和和資源條件，讓讓他們或一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)自己全全盤負(fù)責(zé)成果果。至于怎么么做，乃是工工作者自己的的事。反之，如如果仍然想要要照當(dāng)年科學(xué)學(xué)管理所要求求者，將他的的工作事先分分工，并規(guī)定定他們照一定定的工作方法法去做，則要要想獲得良好好的績(jī)效，可可說(shuō)是緣木求求魚(yú)。因此在在知識(shí)經(jīng)濟(jì)下下，所稱管理理的分工原則則在許多狀況況下是必須予予揚(yáng)棄的。規(guī)劃是謀定而而后動(dòng)嗎？自古以來(lái)，人人們就熟知凡事預(yù)則立立，不預(yù)則廢廢的道理；所謂預(yù)，即事先經(jīng)經(jīng)過(guò)一番周詳詳之思慮與規(guī)規(guī)劃。同時(shí)，古古人亦誡知謀定而后動(dòng)動(dòng)的重要性性，此亦即：有了計(jì)畫(huà)再再采取行動(dòng)，以以減少差誤。凡凡此

8、，都和管管理理論所強(qiáng)強(qiáng)調(diào)的規(guī)劃劃相吻合；尤其和所謂謂的策略規(guī)規(guī)劃在精神神上有相互貫貫通之妙。 事實(shí)上，在在上述道理的的背后，似乎乎存在有幾點(diǎn)點(diǎn)假定：第一一、未來(lái)是可可預(yù)知的，因因而一機(jī)構(gòu)可可根據(jù)預(yù)知之之狀況有所準(zhǔn)準(zhǔn)備；第二、規(guī)規(guī)劃和行動(dòng)是是可以分開(kāi)做做的。因此，先先有計(jì)畫(huà)，然然后才采取行行動(dòng)；第三、預(yù)預(yù)測(cè)和規(guī)劃是是由專業(yè)幕僚僚或?qū)＜叶秦?fù)行動(dòng)動(dòng)或業(yè)務(wù)責(zé)任任者所擔(dān)擔(dān)任。在實(shí)務(wù)務(wù)中，組織中中一般都設(shè)有有企劃或或規(guī)劃部部門，就是屬屬于上述幕僚僚或?qū)＜倚再|(zhì)質(zhì)的單位。 然而，進(jìn)入入二十一世紀(jì)紀(jì)，上述假定定都面臨之極極大挑戰(zhàn)。我我們從杜拉克克所聲稱的不連續(xù)時(shí)代代到葛洛夫夫(Andyy Grovee)提出的

9、十倍速時(shí)代代；再?gòu)哪文嗡贡?Joohn Naaisbittt)所形容容的全球吊吊詭到韓第第(Charrles Handyy)所強(qiáng)調(diào)的的非理性時(shí)時(shí)代，這些些杰出的學(xué)者者和未來(lái)學(xué)家家所共同強(qiáng)調(diào)調(diào)的，就是這這個(gè)世界巳非非往昔那種可可以鑒往而而知來(lái)的狀狀況。企業(yè)對(duì)對(duì)于未來(lái)的規(guī)規(guī)劃，基于所所謂策略意意圖（sttrateggic intennt）之成份份遠(yuǎn)大于事事先規(guī)劃的的成份。 換言之，今今后企業(yè)對(duì)于于未來(lái)的因應(yīng)應(yīng)，并不可能能事先充分掌掌握與具體規(guī)規(guī)劃，而是在在一定方向與與使命的指引引下，盡量保保持最大的彈彈性。換言之之，今后所依依賴者，為由由實(shí)際負(fù)責(zé)者者之靈活反應(yīng)應(yīng)，而非公司司企劃部門的的事先安排或或

10、指示。事實(shí)實(shí)上，在知識(shí)識(shí)經(jīng)濟(jì)下，組組織巳由金字字塔型態(tài)轉(zhuǎn)變變?yōu)楸馄骄W(wǎng)絡(luò)絡(luò)型態(tài)；在后后一型態(tài)下，組組織中并不存存在有傳統(tǒng)那那種集權(quán)式的的企劃和指揮揮中心。企業(yè)業(yè)乃靠由第一一線的團(tuán)隊(duì)組組織對(duì)于外界界改變同時(shí)擁?yè)碛斜O(jiān)視及反反應(yīng)之能力。由由于這種自主主團(tuán)隊(duì)兼具規(guī)規(guī)劃與行動(dòng)的的能力，才能能迅速反應(yīng)多多變的環(huán)境機(jī)機(jī)會(huì)與威脅，因因此，傳統(tǒng)那那種謀定而而后動(dòng)的講講法，在知識(shí)識(shí)經(jīng)濟(jì)中是必必須予以調(diào)整整與改變的。 組織是為了創(chuàng)造造價(jià)值？還是為了制制造工作？所謂組織織，在管理理中應(yīng)屬于一一極為基本而而關(guān)鍵性的功功能。一方面面，組織為提提供所有其它它管理功能如規(guī)劃、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、溝通與與控制等運(yùn)作之架構(gòu)構(gòu)，因此必須須配合這

11、些功功能之需要，例例如所謂的結(jié)構(gòu)追隨策策略，在管管理學(xué)中巳屬屬耳熟能詳?shù)牡囊豁?xiàng)原則。在在另一方面，組組織又可影響響甚至決決定其它它管理功能之之進(jìn)行方式與與效果，例如如組織采集權(quán)權(quán)或分權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)即有此作用用。 以企業(yè)而言言，在工業(yè)社社會(huì)中，由于于生產(chǎn)力來(lái)自自機(jī)器設(shè)備之之大量與重復(fù)復(fù)性活動(dòng)，因因此，為了追追求規(guī)模與效效率的利益，遂遂導(dǎo)致了所謂謂金字塔型的的層級(jí)組織的的出現(xiàn)，使得得規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、溝通和控控制必須在這這結(jié)構(gòu)中運(yùn)行行。在二十世世紀(jì)中大部分分時(shí)間，這種種模式也產(chǎn)生生不錯(cuò)的效果果。 然而，進(jìn)入入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代，企業(yè)對(duì)對(duì)于價(jià)值之創(chuàng)創(chuàng)造，固然仍仍有來(lái)自規(guī)規(guī)模與效效率之成份份，但是這一一部分巳非管理

12、的重重心：一方面面，它們巳轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)由系統(tǒng)或資資訊工程領(lǐng)域域所負(fù)責(zé)；另另一方面，創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值最主主要來(lái)源乃是是經(jīng)由創(chuàng)新新。這種創(chuàng)創(chuàng)新，乃建立立在非重復(fù)復(fù)性之知識(shí)應(yīng)應(yīng)用，靈靈敏的巿場(chǎng)反反應(yīng)與獨(dú)獨(dú)立自主的資資源調(diào)配等等機(jī)制之上。在在這種要求下下的組織，絕絕非傳統(tǒng)的金金字塔型與集集權(quán)式組織所所能滿足，而而是遠(yuǎn)為簡(jiǎn)單單而靈活的組組織型態(tài)，例例如所謂的水平式網(wǎng)絡(luò)式組組織，尤其近近來(lái)獲日益增增多的企業(yè)所所采用團(tuán)隊(duì)隊(duì)型組織，都都可反映這種種趨勢(shì)。 相形之下，傳傳統(tǒng)組織中的的眾多的管管理工作，例例如繁瑣的職職務(wù)劃分，呆呆板的命令和和指揮程序，不不同工作和部部門間的溝通通和協(xié)調(diào)等，不不但無(wú)益于創(chuàng)創(chuàng)新價(jià)值之增增進(jìn)與創(chuàng)造，

13、反反而對(duì)于后者者形成無(wú)謂的的制肘和累贅贅。在知識(shí)經(jīng)經(jīng)濟(jì)中，如果果一企業(yè)仍然然采行工業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)中的組織織型態(tài)，表面面上，做起事事來(lái)似乎是層層次分明，有有條不紊，但但是事實(shí)上，有有極大部份只只是制造出許多工作作來(lái)，而與企企業(yè)存亡相關(guān)關(guān)的價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造不但無(wú)無(wú)關(guān)，反而是是有害的。組織建立的基礎(chǔ)礎(chǔ)：是信任任，不是命令與控制制！在傳統(tǒng)的觀觀念中，一個(gè)個(gè)組織之建立立，首先是依依循分工原理理，或依功能能、或依產(chǎn)品品、或依其它它基礎(chǔ)，由上上而下逐級(jí)設(shè)設(shè)立部門與職職位，構(gòu)成一一個(gè)層級(jí)分明明、系統(tǒng)完整整的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。然后這一一組織再經(jīng)由由命令與控控制（coommandd and ccontrool）予以運(yùn)運(yùn)作，以達(dá)成成

14、任務(wù)和目標(biāo)標(biāo)。這一模式式被普遍接受受，即使被譽(yù)譽(yù)為管理制度度上之一大杰杰作目標(biāo)管理（MManageement by Objecctive, MBO）納入了參與管理（management by participation）的原理，基本上也仍然是上述模式下的產(chǎn)物。 隨著知識(shí)經(jīng)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，可可能由于種種種原因，使得得這種模式失失去其效用。首首先，一個(gè)企企業(yè)的有效運(yùn)運(yùn)作乃建立在在他所掌握的的核心能力上上。這時(shí)，往往往由于一個(gè)個(gè)企業(yè)無(wú)法擁?yè)碛兴枰牡乃械暮诵男哪芰Γ蚴鞘怯捎跔?zhēng)取時(shí)時(shí)間，或是希希望對(duì)于全球球市場(chǎng)有較大大涵蓋能力，在在這些原因下下，因而采取取了策略聯(lián)盟盟的做法。在在這情況下，聯(lián)聯(lián)盟伙伴

15、之間間就不適用命令與控制制模式。 再者，在于于知識(shí)經(jīng)濟(jì)中中，一個(gè)組織織之所以能創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值，乃乃在于知識(shí)之之有效利用，或或是說(shuō)，經(jīng)由由知識(shí)工作者者之努力與貢貢獻(xiàn)。然而對(duì)對(duì)于這種知識(shí)識(shí)工作者，公公司可以給予予他們以任務(wù)務(wù)，但是有關(guān)關(guān)如何達(dá)成這這種任務(wù)，甚甚至什么是任任務(wù)的具體表表現(xiàn)，一般并并非公司或上上級(jí)能夠事先先予以規(guī)劃并并責(zé)成他們付付諸實(shí)施。反反之，一個(gè)組組織只能給予予他們一種自自主與開(kāi)放的的環(huán)境，讓他他們自己去尋尋找機(jī)會(huì)，發(fā)發(fā)揮他們的創(chuàng)創(chuàng)造能力。這這時(shí)，那種傳傳統(tǒng)的命令與與控制的程序序也不適用。 第三、尤其其隨著數(shù)字化化的發(fā)展，組組織逐漸和具具體的空間位位置脫離，即即使屬于同一一組織的人包括

16、上司和和下屬在內(nèi)往往不在一一地，也可能能多日不見(jiàn)一一面。在這情情況下，即使使想采取傳統(tǒng)統(tǒng)的命令與與控制作法法也大有困難難。 然而，一個(gè)個(gè)組織的建立立，必然要靠靠協(xié)調(diào)和合作作，在工業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)下如此，在在知識(shí)經(jīng)濟(jì)下下依然如此。所所不同的是，在在知識(shí)經(jīng)濟(jì)情情況下，這種種協(xié)調(diào)和合作作的基礎(chǔ)，由由于上面所說(shuō)說(shuō)的幾種原因因，不是經(jīng)由由上級(jí)的命命令與控制，而是依靠靠信任（ttrust）；二者最大不不同，在于信任能賦賦予工作者以以命令與控控制下所缺缺乏的自由由度。這是是一個(gè)十分關(guān)關(guān)鍵性的區(qū)別別，因?yàn)橐坏┑┤狈@種自由度，不不管一位知識(shí)識(shí)工作者多么么有能力，也也將無(wú)從發(fā)揮揮，反而變成成一個(gè)奉命辦辦事的操作或或執(zhí)行

17、工具而而巳，這和他他們應(yīng)有的角角色可說(shuō)是大大相徑庭。 令人擔(dān)心的的是，在現(xiàn)實(shí)實(shí)環(huán)境中，人人們一方面高高唱知識(shí)創(chuàng)創(chuàng)新的重要要，也極力培培育所謂的知識(shí)工作者者。然而，在在另一方面，又又牢牢想以命令與控制制的桎梏，將將他們綁得動(dòng)動(dòng)彈不得。在在這情況下，要要想透過(guò)他們們的努力與貢貢獻(xiàn)以增強(qiáng)組組織的活力與與彈性，不啻啻是緣木求求魚(yú)的做法法。 從知識(shí)經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)點(diǎn)談管理（二二）被疏忽了創(chuàng)業(yè)業(yè)內(nèi)涵的管管理教育在工業(yè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)中，對(duì)于所所謂企業(yè)，一般系假假設(shè)在相相當(dāng)程度內(nèi)也也是獲得實(shí)證證支持的事實(shí)實(shí)它們具具有下列特色色： 它們是以以從事制造、金金融、貿(mào)易之之類大型企業(yè)業(yè)為主，例如如人們每視美美國(guó)財(cái)星5500大為為企業(yè)

18、的代表表； 它們是巳巳經(jīng)存在的，并并且在永續(xù)續(xù)經(jīng)營(yíng)的原原則下，將持持續(xù)存在； 它們是由由出資者擁有有統(tǒng)理(goverrnancee)權(quán)力，并并依照公司法法之類法制行行使這種權(quán)力力； 在上述統(tǒng)理機(jī)制制下，出現(xiàn)有有專業(yè)經(jīng)理人人(proffessioonal mmanageers)，以以其專業(yè)能力力與所獲信任任擔(dān)任出資人人之善良管管理人； 在上述架架構(gòu)下，形成成所謂經(jīng)營(yíng)營(yíng)權(quán)和所所有權(quán)分離離之現(xiàn)象，也也就是人們所所稱的金融融資本主義的特色。 多少年來(lái)，我我們所討論的的管理，主要要即站在專業(yè)業(yè)經(jīng)理人的立立場(chǎng)探討他們們?nèi)绾我罁?jù)其其專業(yè)能力以以經(jīng)營(yíng)一業(yè)巳巳存在之企業(yè)業(yè)的理論和實(shí)實(shí)務(wù)，這也構(gòu)構(gòu)成所謂MMBA課

19、程程之主要內(nèi)涵涵。 在這觀念下下的管理教育育顯然是不完完整的，因?yàn)闉樗韬隽似笃髽I(yè)創(chuàng)設(shè)這一重要階階段。這一階階段之所以重重要，因?yàn)樽宰院暧^層次而而言，它代表表一個(gè)國(guó)家經(jīng)經(jīng)濟(jì)的活力以以及就業(yè)機(jī)會(huì)會(huì)的主要來(lái)源源。以美國(guó)為為例，近三十十年來(lái)，以財(cái)財(cái)星500大大企業(yè)所代表表的現(xiàn)存企業(yè)業(yè)所提供的就就業(yè)機(jī)會(huì)持續(xù)續(xù)下降，僅以以1977至至1984這這七年間，就就減少了四百百萬(wàn)到六百萬(wàn)萬(wàn)員工人數(shù)，但但是在這段期期間內(nèi)美國(guó)整整體失業(yè)率不不但沒(méi)有增高高反而顯著降降低，這是由由于自19665年來(lái)，美美國(guó)經(jīng)濟(jì)新創(chuàng)創(chuàng)了約四千多多萬(wàn)個(gè)工作機(jī)機(jī)會(huì)，主要來(lái)來(lái)自新創(chuàng)事業(yè)業(yè)。以近年而而言，據(jù)統(tǒng)計(jì)計(jì)，美國(guó)每年年新成立的的的企業(yè)家數(shù)

20、多多達(dá)六十萬(wàn)家家。值得注意意的是這一創(chuàng)創(chuàng)新企業(yè)家數(shù)數(shù)約50或660年代的七七倍，而且大大多數(shù)屬于中中小企業(yè)。因因此人們形容容美國(guó)巳自管理型經(jīng)經(jīng)濟(jì)體系轉(zhuǎn)變變?yōu)閯?chuàng)業(yè)型型經(jīng)濟(jì)體系系。 在管理教育育體系中，多多年來(lái)對(duì)于創(chuàng)業(yè)創(chuàng)創(chuàng)業(yè)精神或或創(chuàng)業(yè)家的疏忽，多多少和經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)的理論發(fā)展展有關(guān)，在經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)者中，除除了熊彼得外外，大多數(shù)并并不關(guān)心創(chuàng)業(yè)業(yè)。一方面，他他們認(rèn)為創(chuàng)業(yè)業(yè)乃是經(jīng)濟(jì)體體系中之內(nèi)生生變項(xiàng)，只要要有關(guān)經(jīng)濟(jì)變變項(xiàng)如投資、所所得、儲(chǔ)蓄達(dá)達(dá)到某種狀態(tài)態(tài)時(shí)，創(chuàng)業(yè)乃乃是自然而生生的結(jié)果，不不值得特別重重視；或且他他們認(rèn)為創(chuàng)業(yè)業(yè)和人們的價(jià)價(jià)值認(rèn)知與態(tài)態(tài)度有關(guān)，不不屬于經(jīng)濟(jì)事事件。但是不不管理由為何何，創(chuàng)業(yè)不值值

21、得特別予以以研究。 再自微觀層層次而言，是是否創(chuàng)業(yè)不需需要管理呢？事實(shí)上的答答案顯然是正正面的。學(xué)者者曾以麥當(dāng)當(dāng)勞漢堡連連鎖店為例予予以說(shuō)明。他他們認(rèn)為，這這麥當(dāng)勞之所所以創(chuàng)設(shè)成功功，并不在于于所調(diào)制漢堡堡產(chǎn)品的配方方與產(chǎn)品本身身，而在于它它有能力設(shè)計(jì)計(jì)整個(gè)制作過(guò)過(guò)程和操作工工具，使產(chǎn)品品能夠在不同同地點(diǎn)、不同同時(shí)間，提供供顧客一定品品質(zhì)和服務(wù)的的滿足；麥當(dāng)當(dāng)勞之所以能能夠做到這一一地步，乃靠靠這背后公司司對(duì)于消費(fèi)者者需求的研究究和了解以及及在員工訓(xùn)練練及獎(jiǎng)酬制度度的良好做法法所達(dá)成。再再進(jìn)一步說(shuō)，麥麥當(dāng)勞漢堡連連銷店之具有有創(chuàng)業(yè)意義，不不在于它是一一家新創(chuàng)企業(yè)業(yè)，而在于它它的經(jīng)營(yíng)理念念和方式

22、是過(guò)過(guò)去所沒(méi)有的的，這是創(chuàng)新新。 依杜拉克的的觀察，創(chuàng)新新不是靠機(jī)運(yùn)運(yùn)，而是代表表一種有系統(tǒng)統(tǒng)的努力和組組織程序，或或用近日流行行的詞匯來(lái)說(shuō)說(shuō)，創(chuàng)新表現(xiàn)現(xiàn)為一種嶄新新的經(jīng)營(yíng)模式式(busiiness modell)。這種模模式代表一種種如何利用與與改變資源以以給予消費(fèi)者者價(jià)值和滿足足的構(gòu)想，所所涉及的是：事前的規(guī)劃劃、資源的取取得、團(tuán)隊(duì)的的建立、衡量量指針和預(yù)算算之訂定，企企業(yè)文化之支支持等等。這這種建立在創(chuàng)創(chuàng)新精神上的的管理和傳統(tǒng)統(tǒng)的專業(yè)管理理存在有基本本差異，隨著著今后創(chuàng)業(yè)在在于經(jīng)濟(jì)活動(dòng)動(dòng)中的重要趨趨勢(shì)，如何在在管理教育中中能增強(qiáng)這一一范疇的內(nèi)涵涵，并藉以鼓鼓勵(lì)和培育具具有創(chuàng)業(yè)精神神和能力

23、的管管理者，應(yīng)是是今后管理教教育所要努力力的一個(gè)方向向。為什么會(huì)發(fā)生超組織的的統(tǒng)理問(wèn)題？在工業(yè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)，基本上系系建立在所有有權(quán)的基礎(chǔ)上上，因此在統(tǒng)統(tǒng)理（govvernannce）機(jī)制制上，對(duì)內(nèi)屬屬于威權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)，對(duì)外依賴賴巿場(chǎng)交易，二二者均以所有有權(quán)之歸屬為為前提，在這這種模式下，組組織的界限是是十分明確的的，那些人員員或資產(chǎn)負(fù)債債屬于這一組組織，那些不不屬于這一組組織，可以區(qū)區(qū)分得很清楚楚。 同時(shí)，這種種區(qū)分也獲得得法律上的認(rèn)認(rèn)可與支持，一一企業(yè)之經(jīng)理理人必須為股股東所有有權(quán)之擁有者者謀取最最大利益以盡盡其善良管理理人之職責(zé)；也在這基礎(chǔ)礎(chǔ)上獲得他在在組織內(nèi)的地地位與權(quán)威

24、。間間接的影響是是，一企業(yè)為為了追求其組組織內(nèi)有關(guān)活活動(dòng)的有效運(yùn)運(yùn)作和完整性性并減少所謂謂的交易成成本（trransacction cost），在在經(jīng)營(yíng)上采取取垂直或水平平整合策略，往往往使得一組組織界限跟隨隨之?dāng)U大。工工業(yè)經(jīng)濟(jì)早期期的大紡織廠廠、大鋼鐵廠廠或大汽車廠廠，在上述思思考下，多傾傾向于采取所所謂的一貫貫作業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)模式，即即為例證。 然而，進(jìn)入入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代，一企業(yè)業(yè)之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)不在于其所所掌握之有形形資產(chǎn)或資金金，而在于所所能運(yùn)用之各各種無(wú)形之智智能資本與創(chuàng)創(chuàng)新能力。就就后一種競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源而而言，一方面面，一單獨(dú)組組織并不會(huì)因因擁有更多的的有形資產(chǎn)或或從事更多樣樣化的經(jīng)營(yíng)活活

25、動(dòng)而增強(qiáng)，甚甚至反而會(huì)因因此而削弱或或分散；另一一方面，獲得得這種優(yōu)勢(shì)，有有賴和組織外外的機(jī)構(gòu)或人人員合作例如策略聯(lián)聯(lián)盟或外包之之類。在此情情況下，一企企業(yè)所要從事事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)往往要超出出本身組織疆疆界也就就是超出本身身所有權(quán)所涵涵蓋的范圍。但但是這類外界界合作關(guān)系又又和過(guò)去建立立在巿場(chǎng)交換換機(jī)制上者不不同，代表一一種新的統(tǒng)理理機(jī)制。 由于這類由由外界機(jī)構(gòu)或或個(gè)人參與或或合作的活動(dòng)動(dòng)，往往對(duì)于于一企業(yè)本身身之競(jìng)爭(zhēng)能力力與優(yōu)勢(shì)具有有關(guān)鍵性之重重要影響，必必須和組織內(nèi)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)密切配合，甚甚至纏結(jié)在一一起，使得原原來(lái)區(qū)分組織織內(nèi)外關(guān)系的的界限變得十十分模糊；甚甚至消失，例例如近日所發(fā)發(fā)展之供

26、應(yīng)應(yīng)鏈（suupply chainn）關(guān)系即系系超越傳統(tǒng)之之組織界限之之一種型態(tài)。 問(wèn)題在于，這這種并非建立立在共同所有有權(quán)基礎(chǔ)之業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)已無(wú)無(wú)法利用權(quán)威威機(jī)制以行管管理，而是建建立在兩贏（wwin-wiin）之原則則上，而雙方方彼此能否相相互信任，更更為有效合作作之核心。對(duì)對(duì)于這種超組組織的統(tǒng)理，代代表今后管理理上所面臨的的新問(wèn)題和新新挑戰(zhàn)。從源頭減少對(duì)于于溝通和協(xié)調(diào)調(diào)的需要 溝通(coommuniicatioon)和協(xié)調(diào)調(diào)(coorrdinattion)之之構(gòu)成管理之之重要甚甚至核心要素，已經(jīng)經(jīng)成為人們對(duì)對(duì)于管理學(xué)之之最基本觀念念，一般將這這觀念溯及十十九世紀(jì)末法法國(guó)實(shí)業(yè)家亨亨利費(fèi)堯所主

27、張張的一種基本本管理功能。事事實(shí)上，基于于一項(xiàng)任務(wù)的的達(dá)成往往有有賴不同的人人或他們所擁?yè)碛械牟煌技寄芊止ず献髯鳎溟g必不不可缺彼此間間的溝通和協(xié)協(xié)調(diào)，此方面面功能之重要要性應(yīng)屬極其其自然的道理理。 然而，我們們必須了解的的是：首先，在在管理上所需需要的溝通和和協(xié)調(diào)工作，其其本身乃是其其它管理的產(chǎn)產(chǎn)物，例如規(guī)規(guī)劃、組織、用用人、領(lǐng)導(dǎo)和和控制。其中中尤以組織結(jié)結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的的影響為最大大：例如一機(jī)機(jī)構(gòu)采取高度度的經(jīng)營(yíng)功能能（busiiness functtion）為為基礎(chǔ)的部門門化組織，則則在一般的行行銷、產(chǎn)制、財(cái)財(cái)務(wù)與人力資資源等部門間間，為了順利利完成某種特特定任務(wù)，必必然產(chǎn)生大量量且頻繁的

28、通通溝和協(xié)調(diào)工工作；反之，如如果采取項(xiàng)目目或團(tuán)隊(duì)小組組的組織方式式，則同樣為為了順利達(dá)成成此一任務(wù)，所所需的溝通和和協(xié)調(diào)工作必必然大量減少少。 其次，尤其其重要的一層層認(rèn)識(shí)是，溝溝通和協(xié)調(diào)工工作本身代表表大量的成本本支出。除了了人力和物力力消耗外，還還包括大量時(shí)時(shí)間成本；一一項(xiàng)任務(wù)往往往由于各種溝溝通和協(xié)調(diào)工工作的進(jìn)行而而延長(zhǎng)了其完完成的時(shí)間。這這些成本支出出，在于一劇劇烈的競(jìng)爭(zhēng)的的環(huán)境下，很很可能決定了了一企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的成敗。 自上述觀點(diǎn)點(diǎn)，如果人們們能自源頭減減少對(duì)于溝通通和協(xié)調(diào)的需需要，應(yīng)該是是降低成本和和提升競(jìng)爭(zhēng)力力的一重要途途徑。做到這這點(diǎn)，至少可可有幾個(gè)途徑徑。第一、改改變組織結(jié)構(gòu)構(gòu)

29、，采取任務(wù)務(wù)導(dǎo)向而非功能導(dǎo)導(dǎo)向的組織，例例如團(tuán)隊(duì)；第第二、簡(jiǎn)化工工作流程，例例如近年企業(yè)業(yè)所采取的企業(yè)再造工工程（ree-engiineeriing）；第第三、透過(guò)信信息系統(tǒng)和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，以代替替人工方式的的通溝和協(xié)調(diào)調(diào)。但是，最最為基本和重重要的，乃是是建立組織內(nèi)內(nèi)與組織間的的信任（ttrust）關(guān)關(guān)系，以消除除由于猜忌、多多疑、避嫌以以及基于逃避避責(zé)任所導(dǎo)致致的溝通和協(xié)協(xié)調(diào)必要。 最后，必須須強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)點(diǎn)是，以上所所說(shuō)明的道理理，適合應(yīng)用用于管理層次次的行為，未未必適合應(yīng)用用于政治層次次的行為。因因?yàn)樵谡螌訉哟危浔举|(zhì)質(zhì)往往代表不不同價(jià)值觀念念和利益的分分歧和沖突，其其間未必有某某種共同目標(biāo)

30、標(biāo)或任務(wù)的存存在，使得溝溝通和協(xié)調(diào)成成為政治妥協(xié)協(xié)和交換的主主要途徑。因因此，在這層層次上，難以以將這種行為為減少，正如如同人類自古古以來(lái)就難以以消除政治一一樣。企業(yè)究竟追求的的是什么？依管理理論論，一企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)績(jī)效乃乃取決于所能能實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)營(yíng)目的的程度度而定，而管管理代表一種種可增進(jìn)這種種績(jī)效的主要要手段。問(wèn)題題在于：什么么是一企業(yè)所所追求的目的的？ 傳統(tǒng)上，人人們認(rèn)為這是是一個(gè)簡(jiǎn)單不不過(guò)的問(wèn)題，企企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目目的為追求最大利潤(rùn)。事實(shí)上，這這僅是一個(gè)用用于分析的假假定（posstulatte），甚至至是一種迷思思（mythh）；即使是是絕大多數(shù)采采取這種分析析假定的經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)者，也自自現(xiàn)實(shí)世

31、界中中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)所追求求的，可能是是令人滿意的的（satiisficiing）而非最大的的利潤(rùn)；再者經(jīng)理人人以代理人（aagent）身身份所追求的的，往往考慮慮的乃是本身身而非其其主理人（pprinciipal）的利益。這這和所謂企業(yè)業(yè)的最大利利益是有極極大差距的。 進(jìn)一步想，企業(yè)又是什么？固然它具有法人地位，但實(shí)際上還是由一些自然人來(lái)替企業(yè)決定目的。尤其隨著社會(huì)多元化發(fā)展，對(duì)于一企業(yè)擁有支配力量的主人，已自過(guò)去的股東（stockholder）擴(kuò)大為利害關(guān)系人群（stakeholders）以后，一企業(yè)所追求的經(jīng)營(yíng)目的已不單純是一種經(jīng)濟(jì)問(wèn)題投資與報(bào)酬的關(guān)系而已，而變成屬于一種政治性質(zhì)的問(wèn)題

32、。 所謂政治性性質(zhì)，乃指一一企業(yè)之經(jīng)營(yíng)營(yíng)目的，往往往代表經(jīng)由不不同利害關(guān)關(guān)系人群之之利益折衷與與妥協(xié)的結(jié)果果；投資者、員員工、供貨商商、經(jīng)銷商、消消費(fèi)者、甚至至社區(qū)或政府府各有不同立立場(chǎng)和期望，例例如投資者希希望一定之投投資報(bào)酬率，員員工希望獲得得優(yōu)厚的待遇遇與福利，供供貨商希望較較高之售價(jià)，經(jīng)經(jīng)銷商希望較較高之傭金或或毛利，消費(fèi)費(fèi)者希望低廉廉之售價(jià)與良良好的服務(wù)等等。由于這些些期望在相當(dāng)當(dāng)程度內(nèi)是相相互沖突的，究究竟何方對(duì)于于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目目的能發(fā)生較較大的影響力力量，這不是是一個(gè)簡(jiǎn)單的的數(shù)學(xué)或經(jīng)濟(jì)濟(jì)問(wèn)題，而乃乃取決于當(dāng)時(shí)時(shí)一企業(yè)所存存在的政治環(huán)環(huán)境，例如在在于某些環(huán)境境下，企業(yè)必必須照顧消費(fèi)費(fèi)

33、者的利益，在在其它環(huán)境下下，企業(yè)又必必須給予員工工以特殊之酬酬勞：前者如如國(guó)營(yíng)企業(yè)中中之肥料、石石油、電力公公司必須執(zhí)行行其政策任務(wù)務(wù)而訂定低廉廉的價(jià)格或提提供額外的服服務(wù)給顧客；后者如盡管管公司虧損，仍仍然要給予員員工以年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)金或優(yōu)厚的的退休金。我我們可以說(shuō)，這這是違反企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)原則的的作法，但是是這些都是現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的狀況，而而且無(wú)法予以以消除，這些些都構(gòu)成一企企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上上所實(shí)際追求求的目的。 因此，一企企業(yè)所追求的的經(jīng)營(yíng)目的，乃乃屬于所謂的的統(tǒng)理（ggovernnance）問(wèn)問(wèn)題，代表不不同政治力量量角力的結(jié)果果。為了讓這這種角力有一一定規(guī)范可循循，因此現(xiàn)代代國(guó)家多透過(guò)過(guò)立法程 序訂定公司

34、司法，讓各種種不同利害關(guān)關(guān)系人群，經(jīng)經(jīng)由股東大會(huì)會(huì)或董事會(huì)有有一定之游戲戲規(guī)則獲得解解決。經(jīng)由這這種程序所產(chǎn)產(chǎn)生的企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)目的或決決策，并非就就是所謂追追求最大利潤(rùn)潤(rùn)，這是學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)和管理者所所必須認(rèn)識(shí)的的。下屬的努力是被被監(jiān)督出出來(lái)的嗎？傳統(tǒng)上，人人們習(xí)慣上抱抱有一種觀念念：下屬是否否努力，要看看他的上司對(duì)對(duì)他的監(jiān)督督是否夠嚴(yán)嚴(yán)而定。由于于賦予監(jiān)督督在管理上上如此重要的的功能，因而而人們往往將將監(jiān)督視視為等同于管理；譬譬如，上司就就被稱為監(jiān)監(jiān)督者（ssupervvisor），下下屬為服從從者（suubordiinate）。在在這意義下，如如果下屬表現(xiàn)現(xiàn)欠佳，很自自然地就歸咎咎于上司的

35、監(jiān)監(jiān)督不力。 這種想法，乃乃建立在兩項(xiàng)項(xiàng)基本前提上上：首先，下下屬一般都是是既缺乏能力力又缺乏工作作意愿的人，因因此有賴居上上位者不斷給給予指示和督督促；其次，上上司必然是較較下屬擁有較較強(qiáng)能力的人人，而且對(duì)于于下屬工作了了若指掌；因因此，透過(guò)他他的嚴(yán)密監(jiān)督督，必可提高高下屬的工作作績(jī)效。由于于在社會(huì)上，人人們每每在有有意無(wú)意之間間，接受這種種前提和想法法，對(duì)于這類類不辭辛勞和和凡事親力親親為的上司，給給予較高的評(píng)評(píng)價(jià)，使得許許多身為主管管的人對(duì)于這這模式也終生生奉行不渝。 然而，上述述前提，即使使存在于工業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)早期，卻卻顯然不符今今后知識(shí)經(jīng)濟(jì)濟(jì)中的發(fā)展趨趨勢(shì)。首先，在在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中中的實(shí)際工

36、作作者，乃是所所謂的知識(shí)識(shí)工作者，他他們各自擁有有的專業(yè)知識(shí)識(shí)與能力一般般超越自己的的上司；其次，他們們能否應(yīng)用這這些知識(shí)與能能力，并予以以充分發(fā)揮，在在極大程度內(nèi)內(nèi)乃取決于自自己的動(dòng)機(jī)和和意愿，而這這種動(dòng)機(jī)和意意愿不但不會(huì)會(huì)經(jīng)由嚴(yán)密的的監(jiān)督而增強(qiáng)強(qiáng)，甚至反而而會(huì)因此被削削弱。 對(duì)于知識(shí)工工作者而言，驅(qū)驅(qū)動(dòng)其工作動(dòng)動(dòng)機(jī)和意愿的的力量，除了了來(lái)自財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)酬以外，最最主要還是來(lái)來(lái)自工作本身身所帶給他的的成就感和樂(lè)樂(lè)趣；換言之之，這種動(dòng)機(jī)機(jī)力量是自發(fā)發(fā)性的。但是是，在此并非非主張說(shuō)，他他們可以為所所欲為，不必必向任何人負(fù)負(fù)責(zé)；而是說(shuō)說(shuō)，他們負(fù)責(zé)責(zé)的對(duì)象不是是上司，而是是他們所服務(wù)務(wù)的巿場(chǎng)或顧顧客包括

37、組織外外之顧客以及及組織內(nèi)的顧顧客。此時(shí)，凡凡能發(fā)掘顧客客問(wèn)題并能給給予最佳解決決辦法的工作作者，就代表表績(jī)效良好；反之，則屬屬不佳，甚至至將遭受淘汰汰的命運(yùn)。 因此，在知知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，一一企業(yè)應(yīng)將組組織依照任務(wù)務(wù)責(zé)任而設(shè)計(jì)計(jì)，讓一個(gè)人人或一個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)被賦予某種種清晰的任務(wù)務(wù)或使命，給給予他們?yōu)閳?zhí)執(zhí)行任務(wù)所需需之資源與條條件，然后讓讓他們接受市市場(chǎng)或顧客的的考驗(yàn)。這時(shí)時(shí)，上司所應(yīng)應(yīng)扮演的角色色，不是嚴(yán)密密的監(jiān)督，而而是給予下屬屬以達(dá)成任務(wù)務(wù)所需要的支支持和激勵(lì)。 從知識(shí)經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)點(diǎn)談管理（三三）把工作還給工作作者工業(yè)革命所所帶給人類生生產(chǎn)力的大幅幅提升，主要要來(lái)自利用水水力或電力所所推動(dòng)的機(jī)械械設(shè)備

38、；然后后，再依據(jù)這這種條件以建建立管理制度度和方法。在在這種體制下下，工作者很很自然地成為為機(jī)械系統(tǒng)的的一部份，構(gòu)構(gòu)成了所謂的的工業(yè)組織織與管理的的特質(zhì)。多年年來(lái)，人們常常常自喻為組組織中的一顆顆螺絲釘-也許是一顆顆不可或缺的的螺絲釘-但它畢竟只只是配角，而而非主角。 在上述背景景下，工作者者在一組織中中的角色，乃乃是代表分工工下的產(chǎn)物，他他所負(fù)責(zé)的，一一般是整體任任務(wù)下的某一一部份的功能能，例如制造造、廣告、會(huì)會(huì)計(jì)、研究之之類，或是一一個(gè)完整程序序中的某一步步驟，例如上上述功能程序序中的某一特特定活動(dòng)。因因此，在組織織中一個(gè)人的的工作乃由所所謂的職位位（possitionn）所界定；他只能在

39、這這一特定范圍圍內(nèi)，依特定定規(guī)定或程序序運(yùn)作，這樣樣整個(gè)組織才才能有條不紊紊地順利進(jìn)行行，不致?tīng)恳灰话l(fā)而動(dòng)全身身，造成混亂亂。 在這種組織織結(jié)構(gòu)中，人人們可以建立立例行的程序序，并依此程程序使一切活活動(dòng)重復(fù)而有有效地運(yùn)行，而而工作者也可可以獲得熟練練和穩(wěn)定的效效果。問(wèn)題在在于，這種組組織只適合穩(wěn)穩(wěn)定不變的外外界環(huán)境，一一旦外界環(huán)境境變化多端而而迅速時(shí)，上上述結(jié)構(gòu)將顯顯得僵固不靈靈。即使組織織中成員有所所警覺(jué)，亟思思有所變動(dòng)，也也會(huì)有動(dòng)彈不不得和難以著著力之感。 進(jìn)入知識(shí)經(jīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，工工作者必須能能有所創(chuàng)新無(wú)論是在工工作方法上或或工作本身的的創(chuàng)新。這種種創(chuàng)新都必須須有較開(kāi)放的的空間和較自自主的地

40、位；他絕不是上上述機(jī)械系統(tǒng)統(tǒng)中的一顆螺螺絲釘，只能能遵照分工原原則所訂定的的具體內(nèi)容和和程序而行動(dòng)動(dòng)。反之，他他必須被賦予予一個(gè)完整的的任務(wù)，由他他自行發(fā)揮其其創(chuàng)新能力。甚甚至這任務(wù)本本身是什么，也也可能由工作作者自己去開(kāi)開(kāi)發(fā)和界定。如如此工作者才才會(huì)有機(jī)會(huì)和和空間以有效效發(fā)揮其做為為知識(shí)工作者者的創(chuàng)新能力力和價(jià)值所在在。 所謂將工工作還給工作作者，在上上述意義下，這這一工作者可可能指一個(gè)人人，但在更多多數(shù)場(chǎng)合，可可能指一個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)（teaam）也也就是一個(gè)擁?yè)碛卸喾N功能能和負(fù)責(zé)完整整任務(wù)的團(tuán)隊(duì)隊(duì)。在一迅速速多變的環(huán)境境中，這種建建立在團(tuán)隊(duì)上上的組織，才才能發(fā)揮靈活活適應(yīng)外界環(huán)環(huán)境和掌握機(jī)機(jī)會(huì)的

41、能力。策略和管理是難難以分離的多年以來(lái)，策策略(strrategyy）和管理（mmanageement）對(duì)對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)者而言，好好象是兩個(gè)不不同的世界；他們各有自自己的游戲規(guī)規(guī)則和思考模模式。人們往往往直覺(jué)地認(rèn)認(rèn)為，策略講講求靈活和彈彈性，必須配配合外界和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境而調(diào)調(diào)整；管理講講求穩(wěn)定和秩秩序，目的在在使一組織的的運(yùn)作系統(tǒng)分分明、有條不不紊。或且說(shuō)說(shuō)，策略是對(duì)對(duì)外的，管理理是對(duì)內(nèi)的。 基于上述認(rèn)認(rèn)知，因此配配合金字塔型型的組織，人人們將策略歸歸于所謂高階階決策層的任任務(wù)，而將管管理歸于中階階與基層主管管的責(zé)任。同同時(shí)，有關(guān)策策略的規(guī)劃，由由于所涉及的的較多專業(yè)與與分析性工作作，乃交由一一

42、個(gè)強(qiáng)有力的的幕僚部門擔(dān)擔(dān)任，由其提提供高階主管管建議，并協(xié)協(xié)調(diào)各組織部部門依照前者者之裁決認(rèn)真真執(zhí)行。在甚甚多情況下，這這種策略的執(zhí)執(zhí)行工作，和和管理的執(zhí)行行工作似乎是是兩條并行線線，甚至是沖沖突和互相排排擠的；使得得執(zhí)行單位既既要貫徹上面面交待的策略略任務(wù)，又要要做好平時(shí)的的例行管理，頗頗感負(fù)擔(dān)加重重，甚至左右右為難。 但是，隨著著外界環(huán)境迅迅速變動(dòng)和復(fù)復(fù)雜化后，上上述模式被發(fā)發(fā)現(xiàn)是不切實(shí)實(shí)際的。在一一個(gè)組織內(nèi)之之執(zhí)行單位，不不可能一方面面配合高層所所希望者，隨隨外界環(huán)境而而靈活調(diào)整；然而，另一一方面又要一一板一眼地照照既定的組織織分工和工作作程序執(zhí)行。事事實(shí)上策略和和管理必須密密切配合或合

43、合而為一；更更具體地說(shuō)，管管理必須融入入策略中，成成為貫徹和落落實(shí)策略的手手段，而不能能為了所謂的的管理而置策策略于不顧。 更進(jìn)一步說(shuō)說(shuō)，為使策略略和管理有效效而密切配合合，不宜將組組織垂直劃分分為負(fù)責(zé)策略略和負(fù)責(zé)執(zhí)行行的不同層級(jí)級(jí)；或?qū)⑵渌絼澐譃槠笃髣澓蛨?zhí)行的的不同功能；反之，應(yīng)配配合一組織的的彈性化和自自主化之需要要，盡可能將將策略責(zé)任在在組織中下降降至較低之組組織層次：即即使是基層主主管也應(yīng)獲有有較大的策略略自主權(quán)力，使使他能夠根據(jù)據(jù)所面臨的巿巿場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)狀狀況靈敏地調(diào)調(diào)整其因應(yīng)之之道，而非只只能依規(guī)定辦辦事，或只能能聽(tīng)命于上級(jí)級(jí)。 同樣地，在在相當(dāng)大程度度內(nèi)，也不可可能由總公司司企劃

44、部門將將策略全盤而而詳盡地?cái)M訂訂，經(jīng)核定后后交由直線部部門執(zhí)行。一一方面，企劃劃部門不可能能事前預(yù)知執(zhí)執(zhí)行中所發(fā)生生的一切狀況況；另一方面面，也不宜剝剝奪執(zhí)行單位位的自主裁量量權(quán)力。所謂謂扁平化或自自主團(tuán)隊(duì)式的的組織之設(shè)計(jì)計(jì)，事實(shí)上，即即為了解決多多年來(lái)策略和和管理各行其其是的困境。為什么策略必須須要有企圖心心的導(dǎo)引企業(yè)或其它它非營(yíng)利機(jī)構(gòu)構(gòu)，為了配合合外界環(huán)境、服服務(wù)對(duì)象及競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)之變變化，不能一一味埋首苦干干或只管投入入資源，而必必須在這些努努力之前先行行選擇其努力力的方向以求求所投下之資資源能夠產(chǎn)生生最佳之效果果。這也就是是一般所謂之之作業(yè)效率率與策略略布局間之之配合問(wèn)題。 有關(guān)策略之之

45、擬訂與選擇擇，一般所熟熟悉者，即透透過(guò)所謂之SSWOT分析析：包括（11）外界環(huán)境境之機(jī)會(huì)與危危機(jī)，（2）內(nèi)內(nèi)部能力之優(yōu)優(yōu)勢(shì)或弱點(diǎn)兩兩方面。有關(guān)關(guān)SWOT分分析，一般人人都耳熟能詳詳，不必在此此贅述。 事實(shí)上，應(yīng)應(yīng)用SWOTT分析，有其其先決條件。其其主要者，在在于外界環(huán)境境方面，究竟竟那些方面的的機(jī)會(huì)或危機(jī)機(jī)值得予以重重視與分析？在于內(nèi)部能能力方面，是是否沿續(xù)或維維持原來(lái)之領(lǐng)領(lǐng)域？在今后后開(kāi)放而多變變的環(huán)境中，只只是憑借SWWOT的分析析架構(gòu)，企業(yè)業(yè)將會(huì)有前景景茫茫一片不不知朝那些方方向努力才好好之感。人們們或認(rèn)為，在在這情況下，不不妨堅(jiān)守現(xiàn)有有核心能力或或?qū)ｉL(zhǎng)以為憑憑借或基礎(chǔ)，將將可減少不

46、確確定之成份。 問(wèn)題在于，未未來(lái)世界所顯顯示的，又將將與過(guò)去有極極大的不同。譬譬如全球化的的發(fā)展，世界界上各地區(qū)之之產(chǎn)業(yè)將發(fā)生生重大重組或或洗牌效果，例例如人們認(rèn)為為，世界各地地之制造業(yè)今今后將移向中中國(guó)大陸。再再者，原有產(chǎn)產(chǎn)業(yè)間之界線線趨向模糊化化，除了電子子產(chǎn)業(yè)和眾多多其它產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)生融合現(xiàn)象象外，奈米科科學(xué)的發(fā)展將將對(duì)于現(xiàn)有各各種科技帶來(lái)來(lái)嶄新的應(yīng)用用領(lǐng)域。在這這些典范轉(zhuǎn)移移下，創(chuàng)新不不是沿續(xù)過(guò)去去的軌跡發(fā)展展，也不是在在相同領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品品或新技術(shù)，而而是想象出目目前尚不存在在的產(chǎn)品、技技術(shù)、產(chǎn)業(yè)和和經(jīng)營(yíng)模式。所所謂漸進(jìn)主主義（inncremeentaliism）的作作法已經(jīng)走到到了

47、盡頭。 因此，未來(lái)來(lái)的策略應(yīng)努努力跳脫眼前前狀態(tài)和短期期利益的拘束束。在這意義義下，策略不不僅代表一種種夢(mèng)想，也代代表一種顛顛覆的本質(zhì)質(zhì)，以求改變變或破壞現(xiàn)有有的產(chǎn)業(yè)界限限和游戲規(guī)則則。在過(guò)去一一段時(shí)間內(nèi)，我我們所看到的的許多成功企企業(yè)，如IKKEA、Deell、Swwatch和和臺(tái)積電等，幾幾乎都采取了了這類策略脫脫穎而出。 特別要強(qiáng)調(diào)調(diào)的是，只有有這種企圖心心才能帶給人人們以驚喜、熱熱情和膽識(shí)。在在未來(lái)的世界界中，這些才才是策略獲致致成功的最重重要因素。 組織不改 創(chuàng)新新無(wú)望人類之需要要管理，乃由由于所面臨的的各種問(wèn)題或或各種任務(wù)必必須經(jīng)由合作作途徑方能有有效解決或達(dá)達(dá)成。至于采采取怎樣的

48、合合成方式，則則可有不同的的選擇；一般般而言，所做做選擇乃表現(xiàn)現(xiàn)于所謂的組組織結(jié)構(gòu)上。因因?yàn)樵诖说囊灰豁?xiàng)基本前提提是：對(duì)于一一項(xiàng)特定任務(wù)務(wù)而言，人們們的參與及其其參與方式與與行為乃深受受組織結(jié)構(gòu)的的影響與支配配。換言之，脫脫離人們所歸歸屬的組織而而討論個(gè)人的的投入與行為為，基本上，是是不切實(shí)際的的。 以工業(yè)社會(huì)會(huì)中的企業(yè)而而言，其組織織設(shè)計(jì)之主要要目的，在求求一群體中從從事直接生產(chǎn)產(chǎn)或作業(yè)工作作者能夠發(fā)揮揮最高的生產(chǎn)產(chǎn)或作業(yè)效率率。因此，所所采途徑為經(jīng)經(jīng)由細(xì)密分工工使各工作者者所擔(dān)負(fù)的工工作單純化，然然后發(fā)現(xiàn)最佳佳之工作程序序與方法，嚴(yán)嚴(yán)格要求他們們遵照實(shí)行。在在這狀態(tài)下，工工作者自然可可以明

49、確地和和熟練地將所所擔(dān)負(fù)的工作作做好。 配合這種構(gòu)構(gòu)想，因此在在組織中設(shè)置置有專家幕僚僚從事工作分分析，提供最最佳之分工與與工作方法。又又有各層級(jí)主主管負(fù)責(zé)指揮揮與監(jiān)督以解解決因分工所所帶來(lái)的溝通通和協(xié)調(diào)問(wèn)題題。同時(shí)，為為了因應(yīng)外界界環(huán)境的可能能變動(dòng)，乃經(jīng)經(jīng)由預(yù)測(cè)與規(guī)規(guī)劃以求有秩秩序地將改變變納入原有分分工與操作系系統(tǒng)內(nèi)而不至至影響原有的的效率。至于于這種工作和和決策責(zé)任，一一般落在高層層主管及其幕幕僚身上。 這種組織，基基本上，乃較較適合于追求求效率而不適適合于因應(yīng)或預(yù)應(yīng)改變。 然而，進(jìn)入入二十一世紀(jì)紀(jì)后，企業(yè)之之外在經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)境發(fā)生根本本改變。一方方面，環(huán)境條條件的改變本本身往往表現(xiàn)現(xiàn)為非連

50、續(xù)續(xù)性的，難難以事先予以以可靠地預(yù)測(cè)測(cè)；另一方面面，改變的深深度和廣度，屬屬于所謂的典范轉(zhuǎn)移（paraadigm shiftt），使得原原有的思考和和分析架構(gòu)失失效。例如往往昔構(gòu)成分析析架構(gòu)的國(guó)家家、產(chǎn)業(yè)、科科技以及組織織間所存在的的界限都逐漸漸消失或模糊糊化。在這情情況下，企業(yè)業(yè)所追求的，不不能只是效率率，而是屬于于所謂定位位或經(jīng)營(yíng)營(yíng)模式的改改變和創(chuàng)新，甚甚至是顛覆覆。 在這種重大大變革下，原原有的組織設(shè)設(shè)計(jì)顯然是無(wú)無(wú)能為力的；沿續(xù)原有組組織典范下所所做的改進(jìn)和和努力也是無(wú)無(wú)濟(jì)于事的。因因?yàn)閯?chuàng)新組織織本身所追求求的，不是穩(wěn)穩(wěn)定和效率，而而是改變和彈彈性。不幸地地是，這種特特性正是傳統(tǒng)統(tǒng)組織中

51、所企企圖予以排除除和控制的。 企業(yè)如何兼顧規(guī)規(guī)模與彈性的的要求？ 自從工業(yè)革革命以來(lái)，企企業(yè)之生產(chǎn)力力以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)，常被認(rèn)認(rèn)為和其規(guī)模模大小存在有有密切關(guān)系，所所謂追求規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)已已成為企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)之基本法法則之一。規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)所能能創(chuàng)造的種種種利益，包括括：降低成本本，支持大規(guī)規(guī)模之行銷與與品牌活動(dòng)，尤尤其對(duì)于日益益增加之產(chǎn)品品與技術(shù)研發(fā)發(fā)投資，提供供一必要之條條件，有關(guān)規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)之利利益，一般多多已知詳，不不必在此贅述述。 問(wèn)題在于：隨著規(guī)模擴(kuò)擴(kuò)大，在一級(jí)級(jí)狀況下，將將需要大量人人員和龐大的的組織，隨之之而來(lái)的是繁繁復(fù)的組織結(jié)結(jié)構(gòu)和規(guī)章程程序，因此，所所付出之時(shí)間間和成本代價(jià)價(jià)極為可觀，這這

52、種代價(jià)之高高低，反而成成為決定企業(yè)業(yè)在和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)之主要因因素。關(guān)鍵在在于外界環(huán)境境之迅速改變變，已達(dá)到韓韓弟教授所稱稱之非理性性（unrreasonnable）和和杜拉克（DDruckeer）所稱之之不連續(xù)（disccontinnuous）時(shí)時(shí)代之狀況，在在這種狀況下下，過(guò)去那種種謀定而后后動(dòng)或鑒鑒往而知來(lái)所經(jīng)營(yíng)理念念和方法，例例如，預(yù)測(cè)和和規(guī)劃技術(shù)，已已無(wú)法因應(yīng)，而而要依靠一企企業(yè)所能發(fā)揮揮之彈性反應(yīng)應(yīng)，事后反應(yīng)應(yīng)也不足夠，而而要掌握先機(jī)機(jī)的創(chuàng)造能力力，特別值得得強(qiáng)調(diào)的是，創(chuàng)創(chuàng)新并非指技技術(shù)研發(fā)和知知識(shí)本身，而而是指取得和和應(yīng)用知識(shí)和和技術(shù)能將其其轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)場(chǎng)價(jià)值的能力力。 經(jīng)營(yíng)一現(xiàn)代代企

53、業(yè)，一方方面有賴適當(dāng)當(dāng)之規(guī)模，而而所謂適當(dāng)?shù)牡囊?guī)模在全球球化趨勢(shì)下，常常意味是相當(dāng)當(dāng)龐大，我們們可自近年來(lái)來(lái)企業(yè)層出不不窮之購(gòu)并和和策略聯(lián)盟見(jiàn)見(jiàn)其端倪，但但是另一方面面，又要求靈靈敏的反應(yīng)能能力和充沛的的創(chuàng)新精神。在在傳統(tǒng)的觀念念中，這兩方方面所要求在在相當(dāng)大程度度內(nèi)相互沖突突地，龐大的的組織的問(wèn)題題即在于缺乏乏彈性和前此此所稱之創(chuàng)新新能力。中小小企業(yè)則又失失之缺乏必要要規(guī)模和資源源條件。理想想的狀況，即即如何使一企企業(yè)能兼具規(guī)規(guī)模和彈性的的優(yōu)點(diǎn)。 事實(shí)上，今今天成功的企企業(yè)已在這方方面有良好的的做法和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，譬如在組組織內(nèi)部采取取具有自主性性之團(tuán)隊(duì)賦予予其責(zé)任與資資源，以滿足足其顧客需要要而

54、非達(dá)達(dá)成上級(jí)之意意旨與政策為為依歸。在對(duì)對(duì)外方面，一一企業(yè)將不屬屬于自己核心心專長(zhǎng)之活動(dòng)動(dòng)，盡可能外外包中衛(wèi)體系系或透過(guò)策略略聯(lián)盟關(guān)系，放放棄包辦一切切的作法，以以增加本身經(jīng)經(jīng)營(yíng)上之彈性性。 從知識(shí)經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)點(diǎn)談管理（四四）為什么領(lǐng)導(dǎo)會(huì)和管理理分道揚(yáng)鑣鑣？在傳統(tǒng)觀念念中，每視領(lǐng)導(dǎo)為管理的一一環(huán)節(jié)或一構(gòu)構(gòu)面；所謂管理程序，包括了規(guī)規(guī)劃、組織、用用人、領(lǐng)導(dǎo)以以及控制等各各種管理功功能，彼此此配合，發(fā)揮揮管理效能能。這一觀觀念模式，一一般可說(shuō)是耳耳熟能詳。 然而，近些些年來(lái)，我們們也發(fā)現(xiàn)有一一趨勢(shì)：似乎乎將領(lǐng)導(dǎo)與管理對(duì)立起來(lái)。譬譬如說(shuō)，當(dāng)代代管理學(xué)大師師約翰科特（Joohn Kotteer），不只只在

55、一篇文章章中強(qiáng)調(diào)：領(lǐng)導(dǎo)與管理是兩兩套截然不同同盡管是是相輔相成的行動(dòng)體體系，各有其其特有功能及及活動(dòng)。而且且指出，當(dāng)今今美國(guó)企業(yè)所所患問(wèn)題，即即在于所謂管理過(guò)度，而而領(lǐng)導(dǎo)不足。再者，許許多一流管理理學(xué)府都聲稱稱，他們?cè)诮探逃系氖姑牵号嘤I(lǐng)導(dǎo)者，而而非經(jīng)理人。再如近年年一部膾炙人人口的管理名名著，即以走向不需管管理的管理（Manaaging Withoout Maanagemment）為為名。從以上上所顯示的發(fā)發(fā)展趨勢(shì)看來(lái)來(lái)，究竟管管理出了什什么問(wèn)題？又又為什么領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)成為凌凌駕管理的妙方？ 嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，這這種發(fā)展涉及及語(yǔ)意和定義義的問(wèn)題。被被認(rèn)為是過(guò)過(guò)度的或不被需要的管理，乃指在工工業(yè)革命

56、后的的管理思想與與建立在后者者基礎(chǔ)之上的的實(shí)務(wù)。具體體言之，早期期的管理所針針對(duì)的，主要要是物或或事的管管理；前者如如機(jī)器設(shè)備、原原物料、零組組件或資金，后后者如操作程程序與方法。大大致說(shuō)來(lái)，由由于這些被管管理的對(duì)象是是較機(jī)械性的的、重復(fù)性的的與可數(shù)量性性的。因此，可可透過(guò)科學(xué)的的數(shù)量分析與與實(shí)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)最佳方法法，訂定明明確而具體的的步驟，例如如分工，標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化作業(yè)程序序與規(guī)范等，要要求工作者遵遵守實(shí)行。這這套傳統(tǒng)的架架構(gòu)與程序，多多年來(lái)被認(rèn)為為就是管理理；其精神神在于追求穩(wěn)穩(wěn)定、效率和和紀(jì)律。 然而，隨著著時(shí)代環(huán)境迅迅速改變，進(jìn)進(jìn)入所謂知知識(shí)經(jīng)濟(jì)，其其特質(zhì)于人類類當(dāng)然包包括企業(yè)在內(nèi)內(nèi)為求創(chuàng)創(chuàng)

57、新，必須不不斷應(yīng)用知識(shí)識(shí)以發(fā)掘新機(jī)機(jī)會(huì)，開(kāi)發(fā)新新產(chǎn)品和創(chuàng)新新工作方法。在在這情況下，如如果任何企業(yè)業(yè)或個(gè)人，仍仍然一味依賴賴既有的制度度和方法，不不管當(dāng)初是多多么好，也將將遭受淘汰的的命運(yùn)。換言言之，在創(chuàng)新新時(shí)代中，一一個(gè)組織能否否生存和發(fā)展展，所追求的的，在于創(chuàng)新新，甚至要顛顛覆過(guò)去的想想法和做法。這這和上述傳統(tǒng)統(tǒng)的管理觀念念是大相徑庭庭的。 人們發(fā)現(xiàn)，在在這情況下最最關(guān)鍵的要素素，不是物物或事本身，而是是人一種能夠取取得和應(yīng)用知知識(shí)的知識(shí)識(shí)工作者。對(duì)對(duì)于這種工作作者的管理，乃乃是引導(dǎo)、鼓鼓勵(lì)和支持他他們各盡所能能，有效發(fā)揮揮其知識(shí)與能能力，而非嚴(yán)嚴(yán)格限制指揮揮和監(jiān)督，由由于這種針對(duì)對(duì)人的管

58、理和和領(lǐng)導(dǎo)有較密密切關(guān)系，因因此以領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)為名予以以強(qiáng)調(diào)，以別別于傳統(tǒng)的管理，代代表一種引領(lǐng)領(lǐng)變革、支持持創(chuàng)新的管理理功能。 如果我們自自這種新的策策略層次以認(rèn)認(rèn)識(shí)新時(shí)代的的管理任務(wù)，則則領(lǐng)導(dǎo)仍仍然是其中最最具關(guān)鍵性的的功能，它并并不見(jiàn)得和管理是分分道揚(yáng)鑣的。 挑戰(zhàn)分層負(fù)責(zé)責(zé)、逐級(jí)授權(quán)權(quán)的迷思多少年來(lái)，人人們垢病一個(gè)個(gè)組織缺乏活活力、效果不不彰，常認(rèn)為為其根源在于于未能實(shí)施分層負(fù)責(zé)、逐逐級(jí)授權(quán)，使使得各級(jí)主管管只能奉命或或依規(guī)定辦事事，未能有較較大自主權(quán)和和彈性以發(fā)揮揮其判斷和創(chuàng)創(chuàng)意能力。在在相當(dāng)程度內(nèi)內(nèi)，這一說(shuō)法法是正確的；但是，問(wèn)題題在于加上分層和逐級(jí)這兩兩個(gè)限制條件件，反而使負(fù)責(zé)和授權(quán)大打

59、打折扣。 所謂分層層和逐級(jí)級(jí)，事實(shí)上上，乃以一層級(jí)結(jié)構(gòu)（hierrarcheeal struccture）的的組織為前提提。在這種組組織結(jié)構(gòu)下，各各級(jí)單位之目目標(biāo)或任務(wù)乃乃隨層級(jí)分割割和統(tǒng)轄，好好的方面是如如臂使指、系系統(tǒng)分明，而而且各下級(jí)單單位在一定之之工作范圍內(nèi)內(nèi)可以獲得專專精和熟練的的效果，基本本上這些利益益代表科學(xué)管管理的精髓。但但是也增加了了配合協(xié)調(diào)的的復(fù)雜性和困困難度。不過(guò)過(guò)在于一靜態(tài)態(tài)環(huán)境中，后后一問(wèn)題可經(jīng)經(jīng)由事先設(shè)計(jì)計(jì)減少其嚴(yán)重重性，但是在在動(dòng)態(tài)環(huán)境下下，各前線單單位如為配合合變動(dòng)需要而而自主調(diào)整其其工作內(nèi)容與與方式，則必必將造成牽牽一發(fā)而動(dòng)全全身的混亂亂狀態(tài)。一般般情況下，為

60、為了防止這種種狀態(tài)的產(chǎn)生生，各前線單單位仍然需要要向上做請(qǐng)示示，費(fèi)時(shí)周折折、緩不應(yīng)急急。因此，在在分層和逐級(jí)級(jí)的架構(gòu)下進(jìn)進(jìn)行授權(quán)，事事實(shí)上有其困困難。 同時(shí)，在層層級(jí)結(jié)構(gòu)中，所所謂負(fù)責(zé)，一般是指指accoountabbilityy，而不是是respponsibbilityy。前者乃乃向上級(jí)負(fù)責(zé)責(zé)；此即在目目標(biāo)管理觀念念下，某一層層級(jí)主管扮演演的角色乃是是達(dá)成上級(jí)目目標(biāo)之手段；后者乃指在在顧客導(dǎo)向觀觀念下，一單單位自行對(duì)自自己所擔(dān)負(fù)的的任務(wù)負(fù)責(zé)，尤尤其這種任務(wù)務(wù)并非奉行上上級(jí)指示，而而是衡量時(shí)勢(shì)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)狀況況，以求達(dá)到到顧客滿意之之目標(biāo)。其后后果為：在對(duì)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的的架構(gòu)下，一一位單位主管管所做