1、臺資企業燦坤集團 調研 報 告世界經理人人資訊有有限公司司 世界企業實實驗室WWorlld EEnteerprrisee Laab目 錄一、全球化化路線下下的發展展戰略選選擇 11、集團團內部的的全球范范圍整合合：全球球比較優優勢集于于一身 22、外部部資源轉轉化為集集團優勢勢：從資資源有限限到資源源無限。3、品牌戰戰略的改改弦更張張4、全球化化戰略定定位：“世界工工廠，世世界通路路”。二、垂直架架構與集集權式管管理1、垂直性性組織結結構2、家族企企業治理理與改造造 33、獨特特的幕僚僚長制度度三、核心競競爭力分分析 11、成本本領先 22、差異異化3、一切服服從于核核心競爭爭力4、核心競競爭

2、力與與多元化化擴張四、財務狀狀態與特特征 11、財會會制度 22、上市市融資 33、資金金利用效效率近期資料指指針分析析五、跨文化化人力資資源管理理與廈門門燦坤臺臺干管理理模式1、臺資企企業跨文文化管理理分析 22、臺干干集中管管理的燦燦坤模式式附錄1：產產品與服服務的分分析附錄2、保保密薪酬酬制分析析附錄3：燦燦坤企業業文化附錄4：吳吳燦坤創創業與經經營之道道（待續續）附錄5：調調研活動動紀實臺資企業燦燦坤集團團 調 研 報 告臺灣燦坤跨跨國集團團成立于于19778年，目目前已成成長為以以小家電電制造和和電子產產品銷售售為主業業的大型型國際化化企業集集團。其其廈門燦燦坤事業業股份有有限公司司

3、成立于于19888年，是是內地第第一家外外商獨資資股份制制企業，也也是目前前唯一的的在深圳圳證券交交易所異異地B股上市市的公司司。作為為燦坤國國際集團團旗下的的子公司司，廈門門燦坤是是其家電電事業群群的生產產基地，主主要生產產五大主主力產品品：電熨熨斗、咖咖啡壺、煎煎烤器、瓦瓦斯燒烤烤器以及及煎鍋。在廈門燦坤坤創業初初期，只只有員工工82人，年年營業額額60萬美美元，然然而十幾幾年后的的今天，燦燦坤主力力產品電電熨斗、煎煎烤器年年產量均均列全球球第一位位，咖啡啡壺產量量列全球球第二位位，20000年年營業額額高達22.5億億美元，即即使在全全球經濟濟下滑的的20001年，廈廈門燦坤坤仍然實實現

4、營業業額2.68億億美元，凈凈利潤00.166億美元元。20001年年公司主主力小家家電產品品銷售量量達到約約30000萬臺臺，其中中煎烤器器17000萬臺臺，電熨熨斗10000萬萬臺，咖咖啡壺3300萬萬，其控控股子公公司上海海燦坤公公司還生生產電飯飯煲、果果汁機、吸吸塵器等等產品，行行銷全球球。下圖圖清晰地地描述了了廈門燦燦坤連續續12年的的高速增增長。廈門燦坤營營業額增增長曲線線廈門燦坤定定位于做做全世界界頂尖家家電企業業的生產產基地，其其制造事事業是整整個燦坤坤集團的的“金母雞雞”主要利利潤的來來源（燦燦坤集團團70%的盈利利來自于于廈門燦燦坤的制制造業）。廈廈門燦坤坤在十幾幾年中保保

5、持著同同業領先先的發展展速度，取取得了如如此驕人人的成績績，在企企業管理理上有何何特色？有哪些些成功經經驗？還還存在什什么問題題？帶著這些問問題，我我們20002年年4月對廈廈門燦坤坤進行實實地調研研。走出出廈門國國際機場場，燦坤坤巨幅廣廣告牌迎迎面而來來，格外外醒目，興興奮之情情油然而而生。一一組黃色色的建筑筑群矗立立在廈門門工業區區，向世世人昭示示其獨特特風貌與與顯要地地位。在在幕僚長長朱德成成先生的的總體安安排下，在在陳飛先先生熱情情的陪同同下，我我們采訪訪了燦坤坤集團近近十位高高層負責責人和中中層管理理干部，考考察了現現代化的的大型車車間，參參觀了臺臺灣干部部住宅區區，并參參加了220

6、022年股東東常會。雖雖然時間間不長，意意猶未盡盡，但考考察安排排緊湊，我我們收獲獲很大。值值得強調調的是，集集團總裁裁吳燦坤坤先生，不不顧旅途途勞頓，一一下飛機機就接受受了我們們的訪問問，激情情洋溢，滔滔滔不絕絕，并因因此而謝謝絕了香香港一家家著名報報社記者者的采訪訪；廈門門燦坤副副總經理理楊文芳芳先生，在在百忙之之中與我我們座談談，回答答問題，指指點迷津津。在此此，謹向向燦坤集集團表示示衷心的的感謝。在調研基礎礎上，結結合公司司提供的的最新資資料，并并參考有有關燦坤坤的媒體體報道與與學術研研究，形形成了本本研究報報告。本本報告著著重分析析燦坤集集團的企企業發展展戰略選選擇與核核心競爭爭力的

7、形形成，并并考察公公司富有有特色的的組織結結構及財財務狀態態，從跨跨文化管管理的角角度探討討公司的的人力資資源管理理尤其是是臺干管管理模式式，最后后，從作作為創業業家與企企業家的的吳燦坤坤先生富富有傳奇奇色彩的的經歷中中初步總總結其經經營管理理之道。一、全球化化路線下下的發展展戰略選選擇經過多年的的探索，燦燦坤集團團發展戰戰略幾經經變化與與探索，形形成了目目前符合合實際的的企業發發展戰略略，從全全球產業業鏈中尋尋找到自自身的最最佳定位位。1、集團內內部的全全球范圍圍整合：全球比比較優勢勢集于一一身燦坤集團每每個子公公司，都都負責整整體運作作流程中中最具經經濟效益益的一環環，以建建構整體體集團競

8、競爭力。以以產業分分工的全全球化操操作，創創造產品品更高的的附加值值。廈門燦坤作作為集團團家電制制造的最最大基地地，充分分利用中中國大陸陸廉價勞勞動力的的優勢，以以低成本本和高效效率獲得得具有全全球性的的競爭力力，構成成集團整整體競爭爭力的最最重要環環節。歐美、日本本的子公公司，則則密切把把握消費費者市場場的變化化，并利利用發展展國家的的設計與與研發優優勢，為為總部隨隨時提供供市場信信息及與與之相適適應的最最新產品品設計，總總部據此此制訂和和修正生生產計劃劃與營銷銷計劃。臺灣總部，則則對世界界各地子子公司進進行協調調與統籌籌，同時時負責臺臺灣地區區的3CC連鎖店店業務。集集團每三三個月召召開一

9、次次全球經經理人會會議。為了充分利利用和整整合集團團各子公公司所創創造的效效益，構構建和提提升集團團整體全全球性競競爭力，燦燦坤集團團建立了了垂直一一體化的的公司模模式。目目前，集集團955%的產產品零部部件在集集團內部部生產供供應，從從而有效效地降低低了成本本。 22、外部部資源轉轉化為集集團優勢勢：從資資源有限限到資源源無限。燦坤集團從從OEMM（Oriiginnal equuipmmentt maanuffacttureer）起起家，通通過全球球資源的的內部化化，成功功地向OODM（Oriiginnal Dessignn Maargiin）模模式轉型型。1988年年，大陸陸實行對對外資的

10、的開放政政策，燦燦坤抓住住時機“傾家搬搬遷”至廈門門。當時時廈門燦燦坤啟動動資金只只有900萬美金金，員工工82人，僅僅一條生生產線，年年營業額額60萬美美元。最最初的生生意是替替人加工工熨斗底底電熱盤盤。低成成本帶來來了大量量定單，廈廈門燦坤坤成為包包括通用用、飛利利浦和西西門子等等多家國國外大公公司的加加工廠，第第二年，其其收入即即達到6600萬萬美元。但但是，這這種OEEM生產產模式，一一方面利利潤率較較低，毛毛利率僅僅在5%左右，其其主要利利潤均被被委托公公司所占占有，而而更重要要的是，這這使得廈廈門燦坤坤完全受受制于國國外家電電大戶，只只是一個個替人作作嫁衣的的加工廠廠，一旦旦訂單不

11、不沛，即即有生存存危機。因此，燦坤坤在技術術研發上上大力投投入，每每年拿出出營業額額的5%以上用用于新產產品的研研究和發發展，并并且分別別在臺灣灣、美國國、香港港、日本本等地設設立了六六個開發發部。至至20001年底底，其集集團研發發人員達達5000人，每每年新產產品開發發數高達達1088種，平平均兩三三天研發發出一個個新產品品。如今今的廈門門燦坤已已成功的的從OEEM轉型型為ODDM生產產企業，其其能根據據市場的的情報、潛潛力和需需求而開開發、設設計和生生產產品品，最后后以顧客客的品牌牌銷售，產產品從內內部功能能設計，外外觀設計計到生產產全部由由燦坤獨獨立完成成。因此此，ODDM的毛毛利率要

12、要遠遠高高于OEEM，達達到355%以上上。同時時，由于于燦坤強強大的研研發設計計能力，其其已脫離離了簡單單的代加加工廠的的角色，擺擺脫了與與國外家家電大戶戶互動中中的被動動地位。如如今，OODM業業務已經經占廈門門燦坤全全部業務務的700%以上上，而OOEM僅僅剩余不不足5%。 為為了彌補補自身研研發的不不足，燦燦坤實行行設計外外包。公公司與世世界知名名設計師師及設計計公司簽簽訂合約約，為公公司提供供最新產產品設計計，形成成了穩定定的合作作關系，有有的甚至至沒有與與菲利普普等著名名品牌公公司合作作，而唯唯認燦坤坤。這樣樣，燦坤坤既獲得得了引導導市場的的最新產產品設計計，又降降低了公公司本身身

13、的研成成本。 3、品牌戰戰略的改改弦更張張1999年年前后記記者的筆筆下，吳吳燦坤被被描繪為為未來華華人品牌牌創造的的明日之之星。那那些采訪訪隨筆與與名人傳傳記，鋪鋪陳出振振奮人心心的藍圖圖：燦坤坤集團的的EUPPA、SWIIFT等等品牌不不久將在在歐美市市場上與與菲力普普等名牌牌一決高高下。這這些文字字一再渲渲染吳燦燦坤的豪豪言壯語語：企業業可以利利用OEEM、ODMM擴大規規模和練練兵，但但“只有自自創品牌牌，企業業才可能能永續經經營”，“燦坤的的品牌價價值有一一天會超超過任何何人的想想象”。的確確，燦坤坤成功地地創造了了自己的的品牌，其其在集團團營業額額中的比比重也由由19993年的的1

14、.88%迅速速攀升到到25%。近年年來，燦燦坤公司司自創品品牌的產產品市場場占有率率逐年增增長，如如果包含含專銷美美國市場場的“SSWIFFT”品品牌產品品，自創創品牌營營業額占占全部營營業額從從19993年的的1.88%，發發展為119988年的244%。據據上海經經濟信息息研究中中心的統統計，119988年，“EEUPAA”電熨熨斗在祖祖國大陸陸市場上上，無論論是銷售售量還是是知名度度，已名名列“第二領領導品牌牌”地位，市市場占有有率高達達30%左右，220000年初，市市場占有有率更是是爬升至至33%，名列列第一。“EUPA燦坤電器”電熨斗在由中國消費者協會舉辦的“全國品質第一”產品評價

15、中，奪得熨斗類全國品質第一的榮譽，使燦坤電器的品牌形象在廣大消費者的心目中，又向前跨出了一大步。同時，燦坤坤的自有有品牌產產品成功功的攻入入了美日日市場。1990年燦坤即收購了一家名為“NOVATREND”在小公司，更名美國燦坤，成立美國銷售的前鋒崗。為適應本土化發展，它在美國市獨推與其它地區不同的“Swift”的品牌，塑造低價迷你更新快的品牌形象。1998年，燦坤用當時在美國與阿里齊名的當紅拳王喬治福爾曼為代言人，推出主打品種“喬治福爾曼”牛排機，熱銷美國近500萬臺，成為全美十年來最暢銷的家庭用品。在平均價格20美元的美國煎烤器市場上，這個產品竟賣到99.9美元的高價，大賺一筆。當年，燦坤

16、的牛排機在美國市場上的占有率即達80%，形成壟斷之勢。這種強勁勢勢頭的確確能令任任何人為為之鼓舞舞，尤其其是華人人品牌，在在當今世世界市場場幾乎沒沒有一席席之地。然然而，可可能會令令這些記記者失望望的是，吳吳燦坤并并沒有在在自己創創造的奇奇跡中頭頭腦過熱熱，他在在冷靜反反思之后后，對一一度強調調的品牌牌戰略作作了現實實的調整整。在全球化日日漸深入入的今日日世界，西西方強勢勢文化主主導著品品牌經營營，弱勢勢文化難難以被西西方市場場的主流流文化所所認同，中中華文化化背景下下的品牌牌要在世世界市場場上高高高飄揚，還還有相當當長的路路。韓國國大集團團不惜以以低利潤潤為代價價與西方方品牌相相抗衡，結結果

17、紛紛紛陷入困困境，前前車殷鑒鑒不遠。海海爾公司司以低價價格試圖圖打開西西方市場場，不免免使疑問問重重，低低價格通通常代表表底層產產品，能能樹立膾膾炙人口口的品牌牌嗎？犧犧牲利潤潤最大化化能永續續經營嗎嗎？與其其在條件件不成熟熟時強行行出擊，不不如在獲獲取現實實利益的的基礎上上強身固固本，徐徐徐進行行品牌滲滲透，等等待時機機。而現現實利益益的獲取取，在今今日全球球化時代代，必須須在全球球產業鏈鏈中尋求求比較優優勢與最最佳定位位。4、全球化化戰略定定位：“世界工工廠，世世界通路路”。對于燦坤而而言，品品牌經營營在短期期不能也也無法成成為其業業務核心心。燦坤坤的雙本本業發展展戰略包包括兩個個部分，一

18、一是“世界工工廠”， 廈門燦燦坤由此此確立了了其“世界工工廠”的發展展戰略，立立志要成成為全世世界頂尖尖電器品品牌的生生產設計計研發基基地。目目前，廈廈門燦坤坤已成為為包括飛飛利浦、松松下、東東芝、三三洋等全全球前111名的的家電生生產企業業的生產產設計廠廠商。二二是“世界通通路”。由燦燦坤3CC（計算算機、通通訊、家家電產品品）、日日本燦坤坤和中國國市場總總部組成成了流通通事業群群，產業業分工可可見下圖圖。燦坤集團燦坤集團家電事業群流通事業群臺灣燦坤廈門燦坤上海燦坤美國燦坤燦坤3C日本燦坤中國市場總部運籌研發生產研發生產研發接單，市場臺灣3C連鎖店日本3C通路中國內銷家電制造商商與電子子通路

19、商商的結合合。通過過流通事事業部門門，生產產部門可可以更了了解熟悉悉市場需需求，生生產設計計出市場場認可的的產品“末末端通路路可以決決定品牌牌”。因此此，在結結束市場場開發階階段進入入產銷整整合期后后，燦坤坤的中國國市場總總部也從從上海撤撤回廈門門，通過過廈門眾眾多的人人才，便便捷的通通訊和交交通，及及時收集集來自全全國各地地的市場場訊息，其其能夠很很快的與與生產單單位互動動，開發發出市場場適銷、客客戶歡迎迎的產品品。通過過銷售，迅迅速及時時地把握握世界市市場的變變化，及及時反饋饋，改進進設計。世界工廠，利利用中國國大陸廉廉價勞動動力，使使燦坤成成為世界界小家電電的制造造業中心心，燦坤坤依靠其

20、其縱向一一體化體體制的成成本戰略略，奠定定和穩固固“世界工工廠”的本業業。雙本位的發發展戰略略，相輔輔相成，彼彼此配套套，燦坤坤充分把把握世界界地區分分工與專專業分工工，從全全球產業業鏈中確確立了能能夠發揮揮自身競競爭力的的定位，成成為全球球化浪潮潮中的弄弄潮兒。 二、垂直架架構與集集權式管管理 11、垂直直性組織織結構 燦燦坤公司司曾嘗試試建立一一種扁平平性企業業架構，大大力推行行事業部部責任中中心制，使使企業的的管理、效效益層層層落實，責責任至人人，減少少了企業業內部各各部門間間相互扯扯皮、推推諉的企企業同聽聽，建立立了一個個精煉、扁扁平的管管理體系系。這為為廈門燦燦坤的發發展曾起起了相當

21、當重要的的作用。 但但隨著企企業規模模的不斷斷擴大，這這種扁平平性組織織結構使使得在不不同的事事業部內內，重復復設立了了相同的的職能機機關，浪浪費了資資源，無無法形成成規模優優勢，同同時，也也造成了了高層經經理人互互相溝通通比較困困難，使使得各個個事業部部優勢難難以發揮揮。因此此，公司司及時調調整了企企業組織織形式，改改為采用用垂直等等級（hhierrarcchiccal）架架構。作作為生產產基地的的廈門燦燦坤，根根據產品品設立不不同的事事業部，但但每個事事業部只只負責生生產業務務，而研研發、財財務、人人事等工工作均由由其平行行職能機機關進行行。同時時，作為為燦坤集集團的下下屬公司司，廈門門燦

22、坤的的研發、財財務、人人事等部部在擁有有一定自自主權的的同時，都都要接受受臺灣總總公司的的領導，尤尤其是財財務部門門，只對對臺灣總總公司財財務部負負責。而而生產原原料的采采購以及及產品的的市場營營銷等工工作，也也均由集集團總公公司的采采購部與與貿易部部直接負負責。這這種垂直直的企業業架構，使使得燦坤坤對企業業的控制制緊湊而而有力，減減少了任任務指令令從下達達到執行行的時間間延遲，同同時提高高了各部部門的工工作效率率，降低低了管理理成本，使使得燦坤坤在激烈烈的市場場競爭中中具有極極強的應應變能力力。與垂直架構構相配合合，集團團實行具具有強烈烈色彩的的集權式式經營體體制。集集團僅在在總部設設一名總

23、總經理，世世界各地地的子公公司最高高負責人人都是副副總經理理。集團團全球業業務由總總部統一一調度，各各子公司司直接向向總經理理負責，子子公司的的一些權權力與業業務亦由由總部直直接控制制。例如如，公司司財務高高度集中中，各子子公司22萬元以以上的資資金支配配均需董董事長、總總經理兩兩人簽字字才能生生效。臺灣集團總總部在總總經理領領導之下下，設有有五大重重點部門門：研發發、財務務、人發發、采購購、貿易易部，對對集團的的行動進進行統一一的調控控。研發發部是新新產品的的最終確確定部門門。目前前燦坤的的小家電電研發主主要分為為三部分分，廈門門燦坤研研發負責責機構設設計，臺臺灣燦坤坤負責商商業設計計，而外

24、外觀設計計則交由由國外設設計師負負責，發發揮各自自的優勢勢；財務務部直接接受控于于總經理理，下設設一個重重要的資資源規劃劃處，統統籌處理理集團的的資金運運用與調調配，并并對效率率、績效效進行審審核，下下達處理理意見；人發部部，負責責各地的的干部任任命、人人員招聘聘、員工工培訓、薪薪酬設置置；采購購部負責責大宗的的物資購購買（因因為燦坤坤采用垂垂直整合合型生產產，因此此購進的的主要是是基礎性性生產資資料）；貿易部部負責燦燦坤家電電的全球球市場營營銷。因因為燦坤坤家電是是銷往世世界各地地，因此此必須適適應全球球不同的的市場特特點，這這樣就決決定了貿貿易部的的重要地地位。在某種程度度上看，這這種垂直

25、直等級制制具有家家族式集集中管理理經營的的特點。但但是它并并沒有表表現出死死板和僵僵化。而而恰恰相相反的是是，這種種結構適適應了這這十幾年年燦坤起起步階段段的發展展特點和和要求，是是集團總總部控制制緊湊而而有力，指指令的下下達直接接、迅速速，提高高了各部部門的工工作效率率，降低低了管理理成本。因因此燦坤坤在市場場應變與與競爭當當中，能能夠展現現它的快快速反應應能力。 垂垂直整合合，第一一適合成成本領先先的經營營戰略，第第二適合合利用全全球化創創造集團團各環節節、各部部門的最最佳效益益的整體體運作流流程。因因此，雖雖然與當當今分權權經營、子子公司自自主化的的潮流相相背，但但對燦坤坤而言，具具有其

26、特特色。它它所存在在的缺陷陷，在生生產流程程上基本本上沒問問題，因因為生產產車間都都集中于于廈門，主主要集中中于研發發環節， 研研發的自自身特征征，與集集權體制制和準軍軍事化管管理相背背，它需需要張揚揚研發人人員的自自主性。燦燦坤的研研發機構構設置，更更與其公公司的垂垂直整合合多少有有些不兼兼容。燦燦坤研發發的三個個環節各各分散于于歐美日日本、廈廈門、臺臺灣，其其協調與與銜接至至為關鍵鍵。各環環節研發發人員時時常出現現沖突，意意見相左左，外觀觀設計很很好，機機構設計計無法實實現其意意圖。協協調與銜銜接工作作，三方方會談，成成本當然然很高，而而且在歐歐洲的設設計是委委外包。此外，員工工管理方方面

27、，公公司也實實行嚴格格的統一一管理。在在廈門燦燦坤，像像許多臺臺資企業業一樣，流流水線車車間實行行準軍事事化管理理。因為為工人都都來自農農村，從從自由散散漫的農農民到紀紀律、規規定約束束嚴格的的工人，嚴嚴格管理理是必需需的。不不過，由由于廈門門社會化化服務較較為發達達，員工工沒有像像珠三角角洲許多多企業那那樣實行行員工統統一住宿宿與管制制，研發發部人員員也與生生產部一一塊，很很少彈性性化時間間，除應應急時爭爭取之外外。臺干干也實行行準軍事事管理。2、家族企企業的治治理與改改造由于東方式式管理多多是受到到儒家思思想的影影響，強強調家長長式的領領導，使使得大多多數臺灣灣企業很很難跳脫脫家族企企業的

28、框框架。與與其它許許多臺灣灣企業一一樣，燦燦坤早期期也具有有濃厚的的家族色色彩。作作為燦坤坤集團的的創始人人，吳燦燦坤一直直同時兼兼任燦坤坤的董事事長和總總經理，統統管整個個燦坤集集團的經經營，是是燦坤集集團經營營決策的的最終決決定者，有有著“一票抵抵萬票”的權力力。除了了吳氏家家族外，還還有其太太太所在在的蔡氏氏家族。這這兩大家家族的成成員曾經經分別把把持著燦燦坤企業業的要職職，吳燦燦坤的妻妻兄蔡淵淵松作為為共同創創辦人之之一，曾曾任臺灣灣燦坤實實業公司司的總經經理，而而吳燦坤坤的太太太也曾長長期擔任任財務主主管。其實家族企企業有其其優點，因因為所有有權屬于于家族內內成員所所共有，成成員間多

29、多具有血血緣，對對于企業業的奉獻獻成了一一種無形形的義務務，即使使工作超超過負荷荷，仍能能夠毫無無怨言，更更不會有有罷工抗抗議的情情勢發生生，對于于公司整整體而言言，不管管是財務務或是人人事，全全部都掌掌控在家家族成員員之中，難難以發生生侵吞公公款或是是倒帳的的情形，無無形中并并凝聚成成員彼此此的向心心力，共共同為營營造全體體利益而而奮斗。家家族企業業的經營營管理在在燦坤的的創業初初期，通通過成員員彼此的的分工與與有效率率的協調調，發揮揮了關鍵鍵性的作作用。但但隨著燦燦坤生產產規模的的不斷擴擴大和產產業轉型型，家族族成員越越來越不不適應企企業發展展的需要要。家族族企業過過分關注注企業內內部，對

30、對市場反反應遲鈍鈍；家庭庭目標與與企業目目標沖突突；企業業所有者者喜歡自自己控制制企業，致致使企業業失去某某些成長長機會；過分依依賴家庭庭成員而而不能很很好的利利用外來來人員的的技能；解決不不好接班班問題。近代西方企企業興起起后，多多數都采采行所有有權及經經營權分分離的制制度，企企業所有有者透過過股權的的擁有，分分享企業業成長的的利益；專業經經理人則則可以透透過專業業素養，將將自身推推向領導導的顛峰峰，并創創造更多多財富，使使得企業業透過不不斷的創創新，得得以達成成永續經經營的目目標。所所以在國國外來說說，百年年企業所所在多是是，像花花旗銀行行、美國國運通、嬌嬌生公司司、奇異異電器、3M、P&

31、G等，舉例來說，如奇異公司，眾所周知的這家公司創辦人，正是發明大王愛迪生，但是后續的許多位執行長，包括大家熟知的杰克威爾許(Jack Welch)，卻創造出奇異長期持續成為優質企業的成績，而這些優秀的執行官，卻都是企業內部長期培養出來的人才，而不是愛迪生家族的成員。燦坤企業的所有者意識到了家族企業所存在的問題，決心改造燦坤的公司治理結構，將所有權與經營權分離，實現從家族企業制度到現代公司制度的轉變。作為臺灣執行“公司治理”的首例，董事長吳燦坤也要做臺灣的“奇異威爾許”，去處企業的家族色彩。2001年年6月，燦燦坤集團團宣布進進行企業業交棒改改造：燦燦坤集團團創辦人人、董事事長吳燦燦坤不再再兼任

32、總總經理職職務，讓讓賢給有有20多年年從業經經歷的莊莊興擔任任；原燦燦坤實業業財務主主管黃景景重，也也空降廈廈門，擔擔任財務務部總監監一職；原副總總經理兼兼發言人人田竹英英調升廈廈門燦坤坤董事會會秘書。在在20002年的的股東大大會，通通過了新新一屆的的廈門燦燦坤的董董事會人人選，在在7位董事事中，兩兩大家族族成員只只保留了了蔡淵松松一人，這這也是董董事會中中唯一的的股東成成員，另另外四人人均是職職業經理理人，同同時新增增了兩位位獨立董董事。在在燦坤的的這次高高層主管管大變動動，主要要是因應應企業營營運急速速成長所所采取的的必要措措施，但但創辦人人主動將將經營大大權授予予專業經經理人士士，這在

33、在臺灣大大企業中中尚不多多見。到到目前為為止，吳吳氏、蔡蔡氏家族族中，只只有吳燦燦坤一人人在集團團中任職職?！白尦隹偪偨浝硪灰宦氈皇鞘堑谝徊讲??！眳菭N坤坤稱，他他本人今今年內將將辭掉包包括廈門門燦坤董董事長在在內的一一切職務務，退居居二線，由由專業經經理人接接棒，實實現所有有權與經經營權的的分開，徹徹底擺脫脫家族經經營的色色彩。燦燦坤對經經營班子子的此番番調整，表表明對提提高企業業經營利利潤有很很高的期期許，不不僅有賬賬面上每每月營收收及獲利利的靜態態性經營營指針，更更需規劃劃燦坤長長期的獲獲利、規規避投資資風險等等動態經經營指針針。燦坤坤于20002年年7月在漳漳州開土土動工了了計劃用用地一

34、百百六十萬萬平方米米的漳州州燦坤工工業園，計計劃在五五年內投投資六億億美元，園園內主營營小家電電產品生生產，旨旨在擴大大規模，降降低生產產成本，提提高競爭爭優勢。預預計到220077年，園園區產值值達七億億美元，員員工三萬萬人。這這對專業業經理人人的經營營管理提提出了更更高的要要求。吳吳燦坤稱稱：“今后將將由董事事會監督督專業經經理人的的績效，并并由股東東大會監監督董事事會。燦燦坤有賴賴專業經經理人來來創造爆爆發性利利潤?！?、獨特的的幕僚長長制度 垂直直架構與與集權式式管理，與與分權式式管理各各有長短短，燦坤坤有一些些機制避避免垂直直集權體體制所帶帶來的負負面效應應，幕僚僚長制度度就是一一項

35、有趣趣的創新新，雖然然這個職職位本意意并非如如此，甚甚至不是是專為此此設立，但但在客觀觀上在此此方面發發揮了一一定作用用，或者者說具有有減緩垂垂直集權權體制負負效應的的功能傾傾向，至至少具有有未來發發揮此趨趨勢的功功能潛力力與前景景。 “幕僚”一詞源源于日本本，意思思是謀士士，幕后后出謀劃劃策的人人。在現現代企業業當中，即即使是華華商企業業當中，恐恐怕也是是獨一無無二的。1990 年，廈門燦坤聘請了先前在海關任職的朱成德為幕僚長。當初的目的只是為了通過幕僚長的社會關系拓展燦坤與外界政府部門的聯系，且幕僚長還負責一些建廠初期的煩雜工作，比如，構建MIS（管理信息系統）、制度架構的創建等。但是經過

36、了十多年，幕僚長的職位依然。在這樣一個視工作和效率至上的企業當中，這絕對不是人情的因素可以決定的，而是因為它的確是一個行之有效的制度，而且遠遠超越了當初設立的初衷。 幕幕僚長嚴嚴格說來來并不是是一個行行政級別別，大體體沒有實實權，但但由于他他有最高高層作后后盾，對對下級員員工的言言行有著著同樣的的約束力力，但又又具有其其緩沖性性。因此此，下級級員工執執行幕僚僚長的指指令，并并不與職職位升遷遷、薪酬酬增加直直接相關關，因此此可以在在一定程程度上避避免短期期行為、短短視行為為。由于幕僚長長并不是是真正的的上級，各各個員工工就會敢敢于把不不同的意意見、想想法向他他有所反反映，而而不用太太顧及上上下級

37、的的關系，以以此幕僚僚長成為為了燦坤坤當中高高層與中中低層經經理人之之間溝通通的一座座橋，特特別是臺臺干與大大陸員工工之間的的協調。在在廈門燦燦坤這個個臺資企企業中，大大陸與臺臺灣員工工共存，文文化、管管理理念念的沖突突在所難難免。這這時，幕幕僚長作作為大陸陸一方的的高級管管理者，又又充當了了調節者者的角色色，一方方面，維維護大陸陸員工的的利益，調調動他們們的工作作熱情，另另一方面面，又切切實有效效地阻止止了雙方方的尖銳銳沖突，維維護了企企業的共共同利益益，也有有利于兩兩種文化化間的相相互溝通通與交流流。作為為廈門燦燦坤總經經理的左左膀右臂臂，由于于其特殊殊的位置置，使得得他成為為了溝通通高層

38、管管理者與與中層管管理者，大大陸干部部與臺灣灣干部的的一座橋橋梁，緩緩沖了他他們之間間的矛盾盾沖突，更更有助于于兩種文文化的溝溝通。除了協調性性、緩沖沖性之外外，幕僚僚長的特特殊角色色還應該該能夠成成為企業業清流派派。他類類似于不不管部部部長，由由于沒有有直接的的行政責責任與等等級隸屬屬關系，他他在瑣事事纏身、終終日忙碌碌的管理理者中，應應該能夠夠相對冷冷靜，對對企業發發展戰略略與管理理事務能能夠指陳陳利弊，甚甚至與最最高層決決策者和和而不同同。如果果是這樣樣，那么么與西方方企業所所出現的的一種新新現象相相吻合，那那就是聘聘用具有有參謀性性、顧問問性的專專業人士士，與管管理者關關系相對對松散，

39、在在企業中中具有相相對獨立立性，其其彈性與與潤滑作作用，其其獨立與與協調作作用，在在一定程程度上可可以減緩緩垂直等等級架構構造成的的官僚作作風。三、核心競競爭力分分析小家電制造造，進入入門檻低低。小家家電研發發，技術術突破空空間已很很小。因因此，作作為一個個成熟產產業，世世界小家家電產業業的競爭爭非常激激烈，不不僅存在在具有強強大品牌牌的小家家電跨國國巨頭，而而且潛在在的競爭爭對手也也可能伺伺機崛起起，大陸陸沿海不不少地區區就出現現了小家家電制造造廠，它它們通過過仿造生生產進入入該行業業。由此此，如何何鍛造核核心競爭爭力，在在激烈的的競爭中中立于不不敗之地地，成為為燦坤人人不遺余余力的追追求。

40、燦坤小家電電今日的的輝煌，從從一個生生產電熨熨斗底盤盤的小加加工廠到到今天有有著雄厚厚生產能能力的“世界工工廠”，源于于成功地地塑造了了其獨特特的核心心競爭能能力成本領領先和差差異化。依靠成本領領先，燦燦坤集團團以價格格競爭力力取勝；通過產產品差異異化，燦燦坤密切切注視世世界各地地市場的的特色與與消費者者需求的的變化，燦燦坤致力力于占領領市場前前沿，并并引領需需求走向向。同時時，緊緊緊圍繞核核心競爭爭力，燦燦坤集團團實行集集權化的的縱向一一體管理理，通過過全球范范圍的集集團整體體聯動，以以系列家家電產品品的相關關多元化化戰略，燦燦坤集團團全方位位力求降降低成本本，強化化規模優優勢。成本領先如果

41、一個企企業提供供標準質質量的產產品和服服務，而而成本又又明顯低低于行業業平均值值，那么么無疑地地，這個個企業會會獲得較較高的利利潤。見見下圖： 1 2 33平均價格 利潤潤 利潤 利利潤 成成本 成本本 成本本 1是一般參參與者，2是成本領先者，3是差異化兼成本領先者燦坤進行成成本領先先策略的的方式有有： 1）垂垂直整合合生產燦坤在世界界各地的的子公司司，都只只負責實實現整體體運作流流程中最最具效益益的一環環，而且且這種高高效益是是通過全全球范圍圍的集團團內部整整合，以以產業分分工的全全球化操操作來實實現的。這這使得燦燦坤的集集團垂直直整合實實際上是是充分利利用經濟濟全球化化，使世世界范圍圍內

42、的比比較優勢勢集于一一身。垂垂直整合合度高，能能有效實實現成本本控制，而而且是具具有全球球競爭力力的成本本控制。燦坤的產品品從最小小的零部部件起都都是自己己來生產產，各個個生產環環節整合合到一起起，產品品的自制制率極高高，955%的生生產與裝裝配在公公司一體體化完成成。即將將遷往的的漳州園園區也是是為了更更好的發發揮垂直直整合生生產的效效應，避避免很多多中間環環節的成成本浪費費。擴大規模效效應。垂直整合是是內部的的規模效效應，那那么要取取得外部部的規模模效應，就就要擴大大生產規規模。銷銷售量是是實現低低成本的的一個重重要的先先決條件件。力爭爭獲得并并保持較較大的市市場份額額，才能能發揮規規模效

43、應應。燦坤坤正是向向著這個個目標努努力。目目前是全全球最大大的煎烤烤器生產產基地，全全球最大大的電熨熨斗生產產基地，咖咖啡壺銷銷量僅次次于菲利利普。220011年，累累計生產產煎烤器器17000萬臺臺，電熨熨斗10000萬萬臺，咖咖啡壺3300萬萬臺。作作為全球球最大的的煎烤器器與電熨熨斗生產產基地，廈廈門燦坤坤擁有員員工1005000名，499條裝配配生產線線，20001年年累計生生產各種種產品共共30000萬臺臺，營業業額高達達2.77億美元元，有效效的發揮揮了規模模優勢，以以強大的的制造能能力甩開開了競爭爭對手。通過培訓，快快速移動動經驗曲曲線實踐證明，反反復做同同一件事事，從生生疏到熟

44、熟練可以以發現更更有效的的生產方方法，更更有可能能提高生生產效率率，降低低生產成成本，這這就是經經驗曲線線的效應應。燦坤通過教教育培訓訓基層崗崗位員工工和管理理干部，加加速他們們對工作作的熟悉悉程度，就就可以移移動經驗驗曲線，從從而實現現成本領領先。 全全廠推動動Cosst-ddownn活動，從從采購生產管理全全方位降降低成本本。燦坤坤在全廠廠推動CCosttdowwn活動動，從采采購生產管理全全方位降降低成本本，確立立了“在合理理的成本本上，生生產出市市場接受受、客戶戶歡迎的的產品”的經營營方針。廈廈門燦坤坤充分發發揮全廠廠的技術術力量，落落實技術術改造鼓鼓勵措施施，積極極推進新新工藝技技術

45、改良良。燦坤坤為了鼓鼓勵員工工提出一一些能夠夠改善工工作狀況況，提高高效率降降低成本本的“改善提提案”，規定定提案一一旦被公公司采納納，則會會給予獎獎金及其其它方式式的獎勵勵。因此此，僅燦燦坤下屬屬的鋁加加工廠220011年所實實施的“改善提提案”就達80000多多份。220011年，廈廈門燦坤坤所實施施的重大大技術改改造項目目達到334項，節節約成本本近10000萬萬元。 低成成本是如如何造成成競爭優優勢的呢呢？當買買方對價價格有要要求時，低低成本者者會贏得得競爭，產產生的利利潤可進進行再投投入，以以提高產產品質量量，與此此同時價價格仍舊舊保持同同行業平平均水平平。所以以，并不不是低成成本帶

46、來來競爭優優勢，而而是低成成本帶來來的一系系列后效效增強了了競爭實實力。同同時，成成本領先先存在一一些問題題，1）.過分強強調效率率會導致致企業失失去與顧顧客需求求變化的的聯系，在在此方面面，燦坤坤通過其其另一本本業“世界通通路”得以彌彌補。22）.許多形形成低成成本的方方法是容容易仿效效的，一一旦出現現具有更更高利潤潤、更低低固定成成本的競競爭對手手將是一一個更大大的威脅脅。低價格是新新興企業業進入小小家電的的重要算算途徑，燦燦坤通過過不遺力力地降低低成本，實實際等于于抬高了了該行業業的進入入門檻。燦燦坤的規規模優勢勢與重直直整合效效應，是是一般新新興企業業難以模模仿的。因因此，僅僅此還不不

47、夠，燦燦坤通過過“差異化化”來強固固其核心心競爭力力。差異化差異化成功功的關鍵鍵是，對對于顧客客來說，產產品在某某些方面面是唯一一的、有有價值的的。即使使價格高高些，顧顧客也會會為這些些特點付付款；如如果同時時還有成成本控制制的話，就就會獲得得更高的的利潤。如如上面的的圖標。典典型的例例子是燦燦坤針對對美國市市場設計計的傾斜斜式牛排排機，減減少高脂脂肪的攝攝入，熱熱銷美國國近5000萬臺臺，成為為全美十十年來最最暢銷的的家庭用用品。當當年，即即在美國國市場上上達到880%的的壟斷。這這是典型型的差異異化策略略取勝的的例子。燦坤是通過過不斷創創新來實實現差異異化的，通通過強大大的研發發來擴大大差

48、異化化。燦坤坤現在擁擁有5000名集集團研發發人員，不不惜高薪薪聘請國國外著名名設計師師，研發發經費占占年營業業額的55%以上上。同時時，廈門門燦坤擴擴建了一一支2000人規規模的技技術中心心，繼續續鞏固和和擴大在在產品研研發上的的領先優優勢。 燦燦坤通過過集團的的“世界通通路”，密切切關注消消費者需需求的變變化，引引領產品品市場。特特別注重重結合世世界各主主要市場場的消費費特點、飲飲食習慣慣以及地地域文化化特征，通通過協同同集團個個海外研研發機構構和專業業設計人人才，共共同完成成最貼近近市場的的新產品品的開發發設計。燦燦坤每年年重金投投入5%的年營營業額作作為研發發經費，2001年新產品帶來

49、的經濟效益約占全年度營業收入的30%。2002年，燦坤準備大提速，開發246種新產品，其中近100種投放內地市場。通過不斷的研發創新，燦坤以產品差異化創造了其核心競爭力。 快速應對客客戶的反反應，只只要有990%的的把握就就推出產產品。與與此相對對照，日日本公司司往往把把新產品品琢磨得得很透，才才推向市市場，這這面對變變幻莫測測的消費費者市場場，應對對嫌慢。開開發新產產品的速速度相當當快。220011年，燦燦坤共推推出1008個新新產品，平平均每兩兩個工作作日開發發出一個個新產品品，如此此快的產產品上市市周期和和開發速速度，令令小家電電同行業業競爭對對手望塵塵莫及。2002年預計再推出242種

50、新產品。3、一切服服從于核核心競爭爭力燦坤集團的的縱向一一體化組組織結構構與集權權化管理理，是服服務于其其核心競競爭力取取向的，是是為了通通過集團團內運作作最大限限度地降降低成本本。955%的主主要配件件都由本本集團內內提供，通通過組織織內富有有效率的的指令與與行政配配置來替替代市場場，降低低交易成成本，這這種模式式已經不不是企業業經營主主流和趨趨勢，但但在燦坤坤目前是是行之有有限的，或或者說適適合中國國小家電電制造的的行業特特征。小小家電產產業制造造在中國國起步相相對較晚晚，燦坤坤獨得先先機；與與之相關關的零部部件的配配套生產產廠家有有限，也也使燦坤坤樂于“自給自自足”。但是是，小家家電產業

51、業進入門門檻低，在在可預見見的將來來，大陸陸制造廠廠商與配配套生產產廠家將將會增加加，屆時時，燦坤坤面臨的的競爭將將加劇，其其現有核核心競爭爭力及與與之相配配的組織織結構也也會面臨臨挑戰。為了服務于于提高核核心競爭爭力，廈廈門燦坤坤將品保保環節與與生產密密切結合合起來。無無論是成成本領先先優勢還還是差異異化都必必須保證證產品的的高質量量，否則則就不得得不降價價處理，那那么一切切努力獲獲得的競競爭力都都白費了了。燦坤坤高度重重視品保保環節，提提出僅靠靠抽樣檢檢驗是達達不到控控制品質質的目的的的。因因為此時時一批產產品已經經生產出出來，缺缺陷是無無法改變變的，而而且浪費費了物力力。因此此，燦坤坤提

52、出將將品保納納入生產產環節，在在生產車車間執行行PQCC（Proocesss qquallityy coontrrol）和和FQCC（Finnal quaalitty cconttroll）制度度。前者者是由各各個事業業部車間間來自己己管理，后后者是由由公司的的品保部部門來管管理。有有效地提提高了燦燦坤產品品的質量量水平。4、核心競競爭力與與多元化化擴張在發展戰略略方面，燦燦坤鞏固固核心產產業，收收縮擴張張戰線。燦燦坤集團團在高速速成長期期間，經經營戰略略曾一度度膨脹，從從相關多多元化走走向非相相關多元元化。它它曾經試試圖走出出小家電電領域，發發展微波波爐制造造。在119900年代后后期新經經

53、濟膨脹脹的誘惑惑下，燦燦坤也像像許多企企業一樣樣，卷入入IT業的的浪潮之之中。微微波爐與與IT業的的冒險沖沖擊均告告失敗，吳吳燦坤急急流引退退，迅速速回歸其其核心產產業，退退出非核核心產業業，如虧虧損的燦燦坤科技技公司，全全力發揮揮自身的的集中優優勢。 如何尋尋求適當當的成長長途徑，結結合企業業情況，適適時、適適度、適適向地拓拓展業務務，是企企業越來來越值得得深思的的問題。在競爭激烈的市場環境下，企業是實行專業化還是多元化，是實行相關多角化還是非相關多角化，在企業發展周期的什么階段實行，都應把是否有利于培養或增強企業核心競爭力作為根本。集中有限的資源，重視&，鼓勵創新，培養長期有效的核心能力，

54、為長期的競爭做準備。在建立核心競爭力的基礎上，再向與核心優勢相關的行業發展，實行低度多角化經營。許多企業在不適當的時機展開多元化經營，尤其是在高速成長階段四處擴張，急劇膨脹，或者選擇了不合適的行業進行多元化擴張，結果連同整個集團都陷入多元化的泥淖之中。燦坤集團在這方面也走了彎路，所幸能夠及時改弦更張，確定了鍛造核心競爭力的基本方向，和與此緊密相關的發展戰略。 大大企業與與小企業業本質的的區別在在于小企企業經營營的是具具體的產產品和項項目，而而大企業業經營的的是整個個行業和和市場。燦燦坤集團團屬于后后者。任何具體體的產品品和項目目的生命命周期都都是有終終結的。任任何具體體的產品品和項目目經過創創

55、新、普普及、成成熟之后后都會轉轉入衰退退，最后后退出市市場。但但一個行行業卻不不是如此此。一個個行業之之所以存存在，不不是因為為它能供供應某些些具體產產品，而而是因為為它能滿滿足特定定的需要要，滿足足需要的的方法則則變化多多樣，技技術變革革、時尚尚轉換、社社會變遷遷都會引引起特定定產品的的更新換換代。因因此，從從本質上上講，有有成熟產產品，無無成熟行行業。絕絕對成熟熟、以至至毫無新新機會的的市場并并不存在在。如果果說，小小企業因因為缺乏乏促進產產品創新新、升級級換代的的資金與與技術實實力，可可以借助助于“船小好好掉頭”，四面面出擊，追追求短期期內獲取取超額利利潤的市市場機會會，那么么大企業業因

56、組織織龐大，結結構復雜雜，大企企業的經經營特征征應該是是不輕易易進入新新行業，但但一旦進進入，就就要長期期經營這這一行業業。因此此，大企企業在選選擇投資資領域時時，不僅僅僅著眼眼于項目目的短期期利潤，而而要考慮慮更多的的長遠因因素。企業要想想經營行行業，在在一個市市場領域域中保持持長期的的競爭優優勢，就就不能靠靠一種或或少數幾幾種贏利利產品，而而要憑借借企業雄雄厚的資資金實力力和技術術儲備，在在經營范范圍上涵涵蓋一個個行業中中的多數數產品線線。只有有這樣才才能發揮揮大企業業在規模模經濟和和范圍經經濟上的的巨大潛潛能。要要想在經經營范圍圍上覆蓋蓋一個行行業中的的多數產產品線，企企業必須須有卓越越

57、的技術術創新能能力和精精良的營營銷組織織能力，這這是大企企業競爭爭優勢的的重要源源泉。企企業要獲獲得持久久穩定的的優勢，就就必須注注重核心心能力的的培養，改改變原有有只追求求財務利利潤的非非相關多多元化經經營戰略略。大集集團要經經營的是是行業，通通過對技技術創新新能力與與營銷能能力的培培養，不不斷獲取取在一個個行業中中經營的的優勢，獲獲得持續續穩定的的利潤與與財富。四、財務狀狀態與特特征公司的財務務狀態，即即資金來來源與運運用的情情況是衡衡量一個個企業當當前是否否運轉良良好，以以及在今今后能否否有更大大作為的的主要依依據。因因為沒有有良好的的財務運運轉，出出現資金金需求問問題，則則無法促促進企

58、業業的正常常發展，甚甚至會使使企業陷陷入危機機和破產產；出現現資金運運用低效效率的問問題，則則會降低低企業的的潛在競競爭能力力，不能能實現目目標收益益、進一一步影響響今后的的發展。燦坤從一個個只有八八十多人人，營業業額600萬美元元的小廠廠發展到到今天員員工近萬萬人，營營業額達達到3億美元元的跨國國企業，它它的財務務情況良良好性可可以分以以下幾個個方面體體現：財會制度廈門燦坤的的財務由由兩個獨獨立的部部門負責責：會計計部和財財務部。會會計部負負責帳目目，財務務部隸屬屬于總經經理室，負負責資金金調配，并并受控于于集團總總部的資資源管理理處。獨獨立的財財務及會會計部門門和獨立立完整的的會計體體系和

59、財財務管理理制度，避避免了財財務欺詐詐行為的的發生，也也便于及及時發現現問題，解解決問題題。上市融資，解解決主要要資金需需求廈門燦坤十十幾年的的發展，也也得益于于它的成成功上市市，籌得得了擴大大發展的的寶貴資資金。燦燦坤成立立后，資資金匱乏乏一直是是巨大的的路障。在在廈門建建廠初期期，盈利利遠遠不不敷使用用。到119922年，急急需資金金建立一一個50000平平方米的的廠房以以應付訂訂單。而而對于臺臺資企業業來說，向向大陸的的銀行貸貸款十分分艱難，而而此時正正值大陸陸正在尋尋找一家家外資上上市的“試點企企業”，于是是經過66個月的的日夜奮奮戰，終終于在119933年6月1日，閩閩燦坤在在B股在

60、深深圳交易易所掛牌牌上市，發發行價44.788元港幣幣，募集集資金達達新臺幣幣7億元。由由此公司司得到了了下一步步跳躍式式發展的的啟動資資金。（值值得注意意的是，當當時大陸陸的上市市條款當當中還沒沒有“企業必必須連續續三年盈盈利”的條款款，燦坤坤是以一一家虧損損企業的的身份上上市發行行的，這這在國內內主板市市場是前前無古人人后無來來者的。）大陸上市公公司，是是一種稀稀缺資源源，不僅僅獲得了了籌募資資金的渠渠道，而而且獲得得一種頗頗具含金金量的資資格。就就此而言言，廈門門燦坤可可以說獲獲得天賜賜良機，在在臺資企企業中是是獨一無無二的，因因此也不不具備代代表性。2000年年，燦坤坤實施了了上市77