1、沒有適當(dāng)?shù)男匠隀C(jī)制，就無法將“個人工作”轉(zhuǎn)化為“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”Steven E.著要讓團(tuán)沒有適當(dāng)?shù)男匠隀C(jī)制，就無法將“個人工作”轉(zhuǎn)化為“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”Steven E.著要讓團(tuán)隊(duì)有效起來，企業(yè)必須付出不懈的辛勤努力。的是表明，如果企業(yè)不能將團(tuán)隊(duì)意到其經(jīng)和力資源管理系統(tǒng)中，企業(yè)的大量心血都將付諸東在許多企業(yè)，團(tuán)隊(duì)最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠(yuǎn)。的主是如何設(shè)計一套保持團(tuán)隊(duì)發(fā)展勢頭、加固團(tuán)隊(duì)架構(gòu)的薪制度。成功的團(tuán)隊(duì)取決于人力資管、部門經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)成員之間建立的伙伴關(guān)系。如果無視這種伙伴關(guān)系中的主要設(shè)計，就很可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)失敗每個最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)都必須做好如下 方面互相關(guān)聯(lián)的工作藝術(shù)；價值觀念和文化；工作流程和業(yè)

2、務(wù)系統(tǒng)；組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)和工作設(shè)計；個人和團(tuán)隊(duì)的能力；管理的與表彰。當(dāng)然在所有環(huán)節(jié)上對以都能應(yīng)付自如，真是再好不過。但事實(shí)上企業(yè)組織通常只會著眼于一點(diǎn)，然后再逐步擴(kuò)展至其它方優(yōu)利公司（Unisys）新建的一在重整其后勤會計部改變其員工的工作方式之后，以“企業(yè)組織、團(tuán)隊(duì)和崗位設(shè)計”為中心開始了建立團(tuán)隊(duì)的工作。目前，它的團(tuán)隊(duì)都能處理各種會計業(yè)務(wù)，個團(tuán)隊(duì)都掌管一個流程，負(fù)責(zé)從拆郵件到開支票、再尋求問題的解決辦法等一系列工作。團(tuán)隊(duì)成員除個人的基礎(chǔ)工資外，還可以根據(jù)的解決辦法等一系列工作。團(tuán)隊(duì)成員除個人的基礎(chǔ)工資外，還可以根據(jù)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績再得一份整體觀的解決方豪馬賀卡公司Cards）則另辟蹊徑，建立一套新的

3、“勵與表彰”制度。它把團(tuán)隊(duì)成員的基礎(chǔ)工5%10%，使他的薪酬處于浮動中。除此之外，只要團(tuán)隊(duì)能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，他酬金就會高。為了確保這一計劃的有效性并得到員工認(rèn)同，該公司在原有的薪酬機(jī)制中加入了一些變量和常量。現(xiàn)在，該系統(tǒng)已應(yīng)多由銷和來自財務(wù)、信息系統(tǒng)和行政管理所組成隊(duì)團(tuán)隊(duì)薪酬制對薪酬規(guī)劃和管理的最大貢獻(xiàn)是，促使企業(yè)組織更為整體觀的薪酬方式。企業(yè)組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式最佳的團(tuán)隊(duì)薪酬方案要求企業(yè)組織將員工個人業(yè)績與成長的衡量標(biāo)準(zhǔn)與以市場為基礎(chǔ)的競爭性薪酬水準(zhǔn)結(jié)合起來，迫使企業(yè)組織建立其薪酬架構(gòu)時應(yīng)考。優(yōu)利公司Bismarck（俾斯麥）的會計部門建立顧客為中心隊(duì)時，主要根據(jù)員工有無相關(guān)

4、技能和能力來選拔成員。團(tuán)隊(duì)成員的基礎(chǔ)工資與其接受評估的技能（如會計知識和行為能力（如團(tuán)隊(duì)協(xié)作掛鉤。激勵性酬金則取決于每個團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。隨著優(yōu)利公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)展至信息管理，顧客為中心的服務(wù)日顯重要，現(xiàn)已漸漸取代技術(shù)優(yōu)勢而成為該展至信息管理，顧客為中心的服務(wù)日顯重要，現(xiàn)已漸漸取代技術(shù)優(yōu)勢而成為該公司區(qū)命運(yùn)的主宰位于弗吉尼亞州的 Trigon Blue Cross-Blue Shield（編者譯：保險公司）召、和保險部門的員工，建立一支功的試驗(yàn)團(tuán)隊(duì)。由于對其實(shí)行浮動薪酬，該團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)薪金和業(yè)績工資的升幅比該公司的其它群體5%，但有可能獲得相當(dāng)于其基礎(chǔ)15%的激勵酬金。保險公司根據(jù)該團(tuán)隊(duì)能削減多少理開支和

5、團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大情況對其進(jìn)行并按照業(yè)務(wù)流團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。結(jié)果，整個公司的業(yè)績得到提高，使其能夠付上述激勵酬金。后來據(jù)該公司，將團(tuán)隊(duì)的薪酬與激勵酬金掛鉤后，公司取得不錯的團(tuán)隊(duì)成員能夠參與主運(yùn)，因而得以看清所在團(tuán)努力與公司目標(biāo)之間的聯(lián)系。通過參與管理，員工可以直面源的規(guī)劃問題。在某種意義上，他們賦予其經(jīng)理一套嶄新的工具。隊(duì)協(xié)作、跨職能合作、更快的決策使團(tuán)隊(duì)的業(yè)績蒸蒸日上。每的管理都基于這一原則同樣，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績管理為員工的個人規(guī)劃、輔導(dǎo)、評估開辟了新路。團(tuán)隊(duì)成員的個人規(guī)劃先從培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)環(huán)境中的自覺意始。團(tuán)隊(duì)成員必須自問：“我怎么做才算是富有效率的團(tuán)隊(duì)成員？”“業(yè)績有何期望？”因此，企業(yè)需要定出這方面的標(biāo)準(zhǔn)，

6、行為特性與能力模式等“業(yè)績有何期望？”因此，企業(yè)需要定出這方面的標(biāo)準(zhǔn)，行為特性與能力模式等，讓團(tuán)隊(duì)成員明確必須做什么及如何做反饋對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、業(yè)績管理不可或缺。它通過良好業(yè)績來建立員工自尊，通過讓他們更深入了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)借以提高自我認(rèn)識。通過多方面得來的反饋可全面反映團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績不過，要使反饋起作用，流程中的每個人都必須相信它確實(shí)能帶來不同合格條件一家服務(wù)型企業(yè)擬為中心招聘以務(wù)的團(tuán)員。按照該公司能力模式，招在尋找適應(yīng)能力強(qiáng)、又承受壓力的應(yīng)聘者，然后再運(yùn)用基本的面試流程來尋找工作積極主動而又注重細(xì)節(jié)的員但是，并非每個人都能在這種環(huán)境中得到發(fā)展這點(diǎn)按照成功必備的“合格條件”模式建立起一套完

7、整的該公架構(gòu)。根據(jù)“過去的行為是未來能否成功的最好說明”這一理論，人資源設(shè)計團(tuán)隊(duì)要求公司目前的最佳員工描述他們環(huán)境中現(xiàn)，借以找出公司所需的主要行為能力。然后由公司把這些能力融入每位員工的工作方式中，使之成為公司持續(xù)文的一部分。作為該公能力模式的組成元素行為特性既簡單且關(guān)乎人。第一個特性是“以團(tuán)隊(duì)為中心”，表現(xiàn)在員工個人與企業(yè)組織內(nèi)外建立富有成效的各種層次的工作關(guān)系。第二個特性是“績效導(dǎo)向”員工建立富有成效的各種層次的工作關(guān)系。第二個特性是“績效導(dǎo)向”員工個人專心于實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵的經(jīng)營目標(biāo)。第三個特性是“客戶為本”現(xiàn)為員工個人與公司內(nèi)外客戶的伙伴關(guān)系。再就是“創(chuàng)新”，也就是說員工個人必須找出能解決問題

8、的新創(chuàng)意、新產(chǎn)品及服務(wù)并付諸施行最后，員工個人必須信守所有承諾，言級段式薪酬許多企業(yè)采用寬松級段式薪酬platforms），在團(tuán)隊(duì)薪酬項(xiàng)目中產(chǎn)生了良好的效果。一方面，“級段（band）最終是用某一角色的業(yè)績的；另一方面，作為具置外殼的“崗位”則是級元素。企業(yè)通過確定各崗位在技能、知識和能力方面的相關(guān)貢獻(xiàn)，便能為各崗位設(shè)置一個值團(tuán)隊(duì)中最常見的崗位可以與另一個最常見的崗位比較。如果團(tuán)隊(duì)設(shè)認(rèn)為二者之間差別很大，它們可能屬于不同的級段。之，則可能屬于同一級段。如此繼續(xù)比較下去，直到設(shè)計團(tuán)了所有崗位。多數(shù)流程團(tuán)隊(duì)只在一、兩個，如特殊非特殊級多方反饋是在同一級的基礎(chǔ)。經(jīng)理人可用它我能力和技能的員工，而不受

9、薪酬等級、薪酬限額和折中點(diǎn)約以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的管理需要正確。通過將人視作企業(yè)組革的關(guān)鍵，經(jīng)理人得到前所未有的機(jī)會，在以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的管理需要正確。通過將人視作企業(yè)組革的關(guān)鍵，經(jīng)理人得到前所未有的機(jī)會，在發(fā)展和實(shí)施企業(yè)經(jīng)的過程中扮演重要角色但是，只有采取全新的管理方法，經(jīng)能扮好這一角色們既可以是錨企業(yè)的發(fā)展，也可以是引擎，推動不的業(yè)快速有效地前進(jìn)原Compensation and Benefits 雜志，1997 月號。The American Management 1997 年登記權(quán)。Management （New York）版譯作Gross Hay 顧問Steven 司員工浮動薪酬實(shí)踐部門的兼執(zhí)行董團(tuán)隊(duì)設(shè)計的一般問題員工是否對最終的績效共同負(fù)責(zé)，但仍被視