1、泓域/后熟型水果公司績效管理制度后熟型水果公司績效管理制度xxx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114971374 一、 績效評價指標體系的設計步驟 PAGEREF _Toc114971374 h 3 HYPERLINK l _Toc114971375 二、 績效評價指標體系的演變 PAGEREF _Toc114971375 h 4 HYPERLINK l _Toc114971376 三、 績效計劃的內容 PAGEREF _Toc114971376 h 6 HYPERLINK l _Toc114971377 四、 制訂績效計劃的程序 PAGER

2、EF _Toc114971377 h 7 HYPERLINK l _Toc114971378 五、 薪酬制度設計的依據 PAGEREF _Toc114971378 h 11 HYPERLINK l _Toc114971379 六、 薪酬制度的含義及其設計目標 PAGEREF _Toc114971379 h 14 HYPERLINK l _Toc114971380 七、 績效薪酬制度體系的概念及特點 PAGEREF _Toc114971380 h 17 HYPERLINK l _Toc114971381 八、 技能薪酬制度體系的實施條件 PAGEREF _Toc114971381 h 20 HY

3、PERLINK l _Toc114971382 九、 標桿管理的作用 PAGEREF _Toc114971382 h 23 HYPERLINK l _Toc114971383 十、 標桿管理的含義 PAGEREF _Toc114971383 h 26 HYPERLINK l _Toc114971384 十一、 目標管理的特征 PAGEREF _Toc114971384 h 27 HYPERLINK l _Toc114971385 十二、 目標管理的含義 PAGEREF _Toc114971385 h 29 HYPERLINK l _Toc114971386 十三、 關鍵績效指標的含義 PAGE

4、REF _Toc114971386 h 31 HYPERLINK l _Toc114971387 十四、 確定關鍵績效指標的方法 PAGEREF _Toc114971387 h 33 HYPERLINK l _Toc114971388 十五、 產業環境分析 PAGEREF _Toc114971388 h 34 HYPERLINK l _Toc114971389 十六、 后熟型果價格 PAGEREF _Toc114971389 h 37 HYPERLINK l _Toc114971390 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc114971390 h 38 HYPERLINK l _Toc1

5、14971391 十八、 項目簡介 PAGEREF _Toc114971391 h 38 HYPERLINK l _Toc114971392 十九、 組織架構分析 PAGEREF _Toc114971392 h 43 HYPERLINK l _Toc114971393 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc114971393 h 44 HYPERLINK l _Toc114971394 二十、 項目風險分析 PAGEREF _Toc114971394 h 45 HYPERLINK l _Toc114971395 二十一、 項目風險對策 PAGEREF _Toc114971395 h 48 H

6、YPERLINK l _Toc114971396 二十二、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc114971396 h 50績效評價指標體系的設計步驟設計并建立組織績效評價指標體系需要遵循以下基本步驟：（1）通過工作分析和業務流程分析確定績效評價指標。組織首先要根據組織規模、行業特點和績效評價目的等，適當地提取各個層面的評價指標，建立初步的績效評價指標庫。進行工作分析和業務流程分析，是建立健全的績效評價指標體系的有效方法，但這種方法并不適用于所有的組織。工作分析和業務流程分析需要以健全的組織機構和較高的管理水平為基礎展開。同時，因需要較多的資料，對操作者的專業素質要求較高，執行成本比較高，一

7、般適合于規模較大、發展趨于穩定又亟待建立系統績效指標體系的組織。對于一些組織機構不很健全、規模不大、發展不太穩定的組織或企業，我們可以參考確定通用指標，再加上對組織的整體把握建立初步的績效指標庫。（2）初步劃分績效評價指標的權重。結合組織的戰略目標和各個層次的績效目標，按照對績效目標的影響程度對績效指標進行分檔。比如可按照“非評價不可、非常需要評價、需要評價、需要評價程度低、幾乎不需要評價”等進行分檔，對初步的評價指標庫進行篩選。（3）通過各個階層的管理者與員工之間的溝通，確定績效評價指標體系。在確定了績效指標權重，并對績效指標庫進行初步篩選之后，需要讓績效評價的利益相關者參與確定最終的績效評

8、價指標體系。職位層面的績效指標需要基層員工與其上級討論確定，部門的線效指標需要部門管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關者參與績效評價指標體系的設計和建立，可以增強評價主體和評價對象對績效指標的認可度，有利于績效管理工作的展開。（4）進一步修訂和完善績效評價指標體系。為了使確定好的績效評價指標更趨合理，還應對其進一步修訂和完善。修訂和完善可分為兩種情況，一種是評價前的修訂，通過專家調查法，將所確定的評價指標提交給領導、專家及咨詢顧問，征求他們的意見，修改和補充指標體系；另一種是評價結束后修訂和完善，根據績效評價及其結果的應用等情況進行修訂使評價指標體系更加理性和完善。績效評價指標體系的演變現代

9、企業的績效評價起源于美國。主要有兩個源頭：一個是19世紀末期美國鐵路的財務報表分析；另一個是20世紀初期美國銀行的企業信用分析。財務報表分析是早期企業內部評價運用最廣泛的模式，實際上就是傳統的以財務報表為藍本、以簡單的財務結果為測評指標的績效測評的雛形。而銀行信用分析則是銀行從企業外部視角對貸款企業的信用和償債能力的分析，通常除了考慮企業的財務報表外，還在一定程度上勘察企業的生產經營能力和發展前景。在美國，隨著股市的發展，外部的企業測評逐漸由銀行的信用分析發展到投資評價。其中最著名的是亞歷山大華爾于1928年提出的綜合比率分析體系。他選擇了七個財務比率指標：流動比率、資產/固定資產比率、凈資產

10、/負債率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、固定資產周轉率、自有資本周轉率等。每個指標分別占總評價的一定比重，并確定了標準比率依次給企業打分，按權重相加得出總評分。這是一套衡量企業財務穩健性和綜合支付能力的測評模式。后來，隨著公司的發展成熟，企業的經理為了得到銀行、投資者及公眾對本企業的青助和支持，開始把原來流行于企業外部的評價方式引入公司內部，和原有的財務報表分析結合，成為企業整體績效測評的流行模式。其中，最著名的是杜邦公司創造的杜邦財務分析體系。杜邦財務分析體系和華爾的綜合評價法是20世紀前半時期企業自身績效測評的核心體系。它們仍然都是以財務報表為依據，重點在于企業的盈利能力和償債能力。20世紀

11、中期，著名管理學家彼得德魯克提出了目標管理的方法，建議企業把組織的整體績效目標轉換為部門和員工個體的績效目標。這使得企業的績效評價開始向下分解到內部各成員的績效評價。不過，績效評價指標仍然以財務成果指標為核心。隨著企業的發展和經濟的繁榮，傳統績效評價體系的不足逐漸暴露出來。由于沒有關注到企業的內部流程，傳統績效評價體系不能發現企業工作流程中的管理問題，同時也不能保證企業朝著自己的戰略目標健康發展。于是，企業界在績效評價指標上加入了動態性的成長能力指標，包括銷售增長率、凈利潤增長率和人均凈利潤增長率，它們各占一定的比重。這類成長能力指標與傳統的盈利能力、償債能力指標約按2：5：3的比重分配權重。

12、由于看到用財務指標評價公司與員工績效的作用有限，甚至還有很多缺陷，于是1951年GE公司開始開發新的績效評價指標。除了盈利性指標外，還挑選了市場份額、生產效率、員工積極性、公眾反應、短期和長期經營指標等作為關鍵績效指標。不過GE公司的這次變革遇到很大的阻力，收效甚微。直到20世紀90年代，美國一些具有遠見的學者和企業咨詢專家開始把績效評價引入內部流程和戰略管理領域，力圖更大限度地發揮績效評價的作用。績效計劃的內容績效計劃是在新的績效周期開始時，管理人員和員工經過討論，就員工在新的績效周期內要做什么、為什么做這些、需要做到什么程度、應何時做完、員工的決策權限等問題進行識別、理解并達成績效目標協議

13、的過程。具體而言，在員工的績效計劃中至少應該包括以下內容本次績效周期內所要達到的工作目標和任務；本崗位在本次績效周期內的工作要項；衡量工作要項的關鍵績效指標；關鍵績效指標的權重；工作結果的預期目標；工作結果的測量方法；關鍵績效指標的計算公式；關鍵績效指標的計分方法；關鍵績效指標統計的信息來源；關鍵績效指標的考評周期；在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時擁有的權力和可調配的資源；組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式；其他需要說明的事項和要求。列入績效計劃的內容，一般都是本崗位職責范圍內的重點工作。根據工作屬性、職責范81圍和工作特點，納入績效計劃的重點工作可分為兩類：

14、常設性重點工作和階段性重點工作。常設性重點工作一般指一年中的每個月度或大多數月度都要開展和實施的重點工作。階段性重點工作一般指在時間上具有較為明顯的階段性或時段性特點的重點工作。制訂績效計劃的程序績效計劃的制訂過程是管理者經營業績目標層層分解的過程，也是管理者與被管理者之間就關鍵績效指標、權重和目標值等進行溝通并達成一致的過程。制訂績效計劃，需要管理者和員工之間進行充分溝通，明確關鍵績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現及組織當年的業務目標，設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰指標，并以此作為決定被評價者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。同時，績效計劃還幫助員工設定一定的能力發展計劃，以

15、保證員工績效目標的實現。在制訂績效計劃過程中主要涉及以下組成要素：（1）被評價者信息。通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評價表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評價者在組織中的相對職級及對應的薪酬結構，有利于建立一體化的人力資源管理體系。（2）評價者信息。由此便于了解被評價者的直接負責人和管理部門。通常，評價者是按業務管理權限來確定的，常常為上一級正職或正職授權的副職。（3）關鍵職責。它是設定績效計劃及評價內容的基本依據，提供查閱、調整績效計劃及評價內容的基本參照信息。（4）績效計劃及評價內容。包括關鍵績效指標與工作目標完成效果評價兩大部分，它用于全面衡量被評價者的重要工作成果，是績效計劃

16、及評價表格的主體。（5）權重。列出按照績效計劃及評價內容劃分的大類權重，以體現工作的可衡量性及對組織整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權重設置上的規律及一致性。（6）指標值的設定。對關鍵績效指標設定目標值和挑戰值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。對工作目標設定的完成效果評價，則主要按照工作目標設定中設置的評價標準及時間進行判定。（7）績效評價周期。績效計劃及評價表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據其職務和應完成的工作目標等具體工作特點，也可以月度或季度為評價周期，設定相應指標。（8）能力發展計劃。制訂能力發展計劃，是以具體

17、技能知識的方式，將組織對個人能力的要求落實到人，讓員工明確了解為實現其績效指標需要發展什么樣的能力，怎樣發展，以實現組織和員工的持續成長與發展。制訂有效的績效計劃，應該遵守一定的程序和步驟。與一般計劃的制定一樣，績效計劃的制訂也分別經歷準備階段、溝通階段和制定階段。總結企業制定績效計劃的經驗，把績效計劃的制訂全過程具體化，可分為以下十大步驟。第一步，全員績效管理理念培訓。績效管理要想真正走向成功，真正為組織戰略的實現提供保障，必須讓每個員工都理解并接受績效管理。績效管理的目的是為了改善提升員工的績效，幫助員工更好地發展自我，更好地勝任工作。因此，在制訂績效計劃初期，必須首先通過全員績效管理理念

18、的培訓，讓員工真正理解和掌握績效管理的基本理念和目標追求.讓每個員工認識到，參與績效管理既是每個員工的權利，也是每個員工的基本義務。只有這樣，才有可能真正做到全員參與、主動參與，為績效計劃的有效制訂奠定堅實的基礎。第二步，詮釋組織的發展目標。績效管理是為組織戰略服務的，績效計劃是建立在組織戰略發展目標基礎上的，績效計劃在某種意義上就是對組織發展目標的層層分解。各級管理者和員工都應該了解組織的戰略，了解組織發展的具體目標。組織領導詮釋組織的發展目標，可以增強員工的主人翁意識和主動精神。員工對組織發展目標了解越多，那么就越容易認同組織的發展目標，通過層層分解，最終形成各個崗位的績效計劃與目標第三步

19、，將組織發展目標分解為各個部門的特定目標。部門目標來自于組織戰略目標的分解。組織的發展目標不僅可以分解到生產、銷售等業務性部門，而且對于財務、人力資源等業務輔助性部門，其工作目標也與整個組織發展目標緊密相連。管理者要善于根據組織的發展目標分解出本部門的目標。有了部門目標，才能夠進一步分解制定每個員工的崗位目標，第四步，員工為自己制訂績效計劃草案。在明確了各個部門的目標之后，員工應該對自己崗位的工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責，部門負責人可以根據崗位的實際變化調整工作職責。在清楚了解自己崗位的主要工作職責之后，員工要根據部門的目標，結合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標。績

20、效計劃的主要內容不僅包括工作任務目標，還包括要達到的績效具體標準、主要評價指標、工作目標的權重、工作結果的測量方法等。這一環節對于制訂績效計劃非常重要，一方面可以培養員工的績效計劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認知和定位。第五步，部門管理者審核員工制訂的績效計劃。部門管理者要詳細審核員工的績效計劃。員工制定的績效計劃往往存在不切合實際、有的偏高、有的偏低，或者不夠具體等情況部門管理者要善于發現績效計劃的問題所在，分析員工把績效目標定得過高或過低的原因利用SMART原則分析員工制訂計劃和目標的有效性。部門管理者經過審核應提出初步修改意見.第六步，管理者與員工就績效計劃進

21、行溝通。部門管理者和員工都應該高度重視績效計劃的溝通，雙方應該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通。溝通應在一種平等、寬松的氣氛下進行，應該把溝通的焦點集中在解決績效計劃制訂中存在的突出問題和達成共識上。績效計劃的溝通，可先由員工闡述自己績效計劃制訂的出發點和關注點，再由管理者提出組織和部門的目標要求以及績效計劃中存在的問題，雙方不斷地進行友好性協商，以便就關鍵問題和指標達成共識。薪酬制度設計的依據（一）薪酬制度設計的理論依據大多數企業的薪酬體系既有固定薪酬部分，如基本工資、職位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業績工資、獎金等。企業薪酬體系中各部分所占的比例不同

22、，企業所傳達的薪酬導向也是不同的。企業薪酬制度體系設計重點要考慮職位特性、人員特點、工作績效表現、市場競爭等因素，職位（position）要素影響員工的職位工資和基本工資，人員（person）要素影響員工的福利待遇，績效（performance）要素決定了員工的業績工資和獎金，外部市場（market）狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競爭性。職位、人員、績效以及市場要素構成了薪酬體系設計的4個關鍵因素，形成了薪酬設計的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合，就形成了企業不同的薪酬制度體系。績效（performance）人員（person）職位（position）薪酬體系設計的3P-M模式在人力

23、資源管理中，企業員工所獲得的薪酬主要取決于員工對組織的價值和貢獻，這種價值和貢獻可以歸結為員工的工作業績。而業績的產生則是通過把一定的知識、技能和能力投入到特定的工作崗位上，并通過勞動過程所產生的。理論上，員工的薪酬應該根據其產生的工作業績來發放，即按照業績付酬。但是，由于很多員工的業績往往很難進行直接衡量，有些業績還具有滯后性，再加上績效本身的波動性和評價的主觀性等，使得根據業績來決定所有員工的薪酬在實踐中很難實現，而且不能有效滿足員工需求并保持組織和工作的穩定性。因此，人們不是直接根據業績來確定員工的薪酬，而是用業績產生的投入和過程要素來確定。由此形成了以職位為基礎的薪酬制度、以技能和能力

24、為基礎的薪酬制度和以績效為基礎的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。（二）薪酬制度設計的實踐依據不同的企業往往會選擇不同的薪酬制度，這種薪酬制度差異體現了企業對員工不同方面的認可度。比如，職位薪酬制度體現了企業因員工從事不同的崗位工作而對企業的貢獻價值不同的一種認識；技能薪酬制度則體現了企業對不同技術、不同能力的員工對企業發展有不同推動作用的一種認識。在選擇最適合于企業的薪酬制度時，要結合企業的實際情況和需要加以判斷，具體可以考慮以下因素。（1）企業的盈利水平。如果一個企業盈利水平較低，就要考慮操作簡單的薪酬制度，如職務（或崗位）等級薪酬制度；如果企業盈利水平較高，可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬

25、制度等（2）企業所在行業的發展速度。如果企業所在行業的發展速度較快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行業發展速度緩慢，可以采用組合薪酬制度。（3）企業的結構和規模。企業如果結構簡單、層級較少，可以采用寬帶薪酬制度；若層級較多、結構復雜，可以考慮采用職位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企業規模較小，也不宜采用太復雜的薪酬制度，職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。（4）薪酬管理成本。薪酬管理涉及經濟、人力、技術等多方面企業資源的投入，所以在設計薪酬制度時，必須綜合考慮企業多方面的成本，甚至包括機會成本。（5）適用人員的特征。企業薪酬制度的合理性還體現在其適用的對象上。比如，對于從事生產工作的工人，較

26、適宜采用績效薪酬制度中的計件工資制，如果要提高工人的技術水平，則可采用技能薪酬制度；對于專業技術人員，適宜采用技能能力或知識）薪酬制度；而對于高級管理人員，則比較適宜采用績效薪酬制度中的年薪制或股票期權制等。薪酬制度的含義及其設計目標（一）薪酬制度的含義在現代企業制度體系中，薪酬制度是企業整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業的生存與發展到戰略目標的實現，再具體到企業內部激勵員工和保持穩定的優秀團隊，無不體現著薪酬制度的存在價值。所謂薪酬制度，就是指依據國家法律、法規和政策的規定以及市場經濟的客觀規律，為規范薪酬分配行為所制定的系統性準則、標準、規章實施措施方法和具體分配形式的總稱。

27、廣義的薪酬制度包括薪酬等級制度、薪酬調整制度、薪酬發放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵方案和薪酬基金管理等內容；而狹義的薪酬制度主要是指企業的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合。基本薪酬制度主要包括職位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和績效薪酬制度，輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度。科學有效的薪酬激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。薪酬制度是企業對員工給企業所做貢獻（包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造）所付給的相應的回報和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工

28、工作的認同，甚至還代表著員工的個人能力和發展前景。（二）薪酬制度的設計目標薪酬制度的設計目標如下，（1）吸引、激勵和留住人才。吸引、激勵和留住人才，是企業薪酬制度設計的根本目標。薪酬制度只有具備內部公平性和外部競爭力，才能吸引優秀人才，防止優秀人才的外流；才能減少內部矛盾，充分調動員工的積極性和潛能的發揮，提高薪酬的績效。（2）貫徹企業戰略目標，體現企業核心價值觀，傳遞企業意圖的信息。企業薪酬制度不僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它也是將企業戰略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。企業通過薪酬制度設計，將企業戰略、核心競爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行

29、動計劃和指標，并借助激勵性的薪酬體系強化員工的績效行為，增強企業的戰略實施能力，有力地促進企業戰略目標的實現。通過薪酬制度的設計，可以向管理者和員工傳遞相關的企業意圖信息，引導和強化員工行為與企業意圖保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬績效。企業的薪酬投入都是有限的，為了實現利潤最大化，企業必須增強薪酬的激勵功能，提高薪酬投入產出績效。因此，在薪酬制度設計中，需要更多地利用財務成本相對較低的內在薪酬激勵形式，更好地運用薪酬管理的藝術和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度設計和運行的成本，提高薪酬制度本身的績效。（4）促進企業與員工的共同發展，實現企業與員工的雙贏。企業與員工都有其特定的

30、目標和追求，兩者既相互矛盾又相互聯系。就薪酬目標而言.員工為了實現自己的價值希望獲取更高的報酬，而企業則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取較大的回報。如果兩種薪酬目標直接沒有合適的接口和交集，企業付出的薪酬就無法激勵員工，更不能換回企業所期望的高回報；而員工的愿望和目標被壓制，就會產生怠工心理，最終形成企業對員工不滿、員工對企業抱怨，企業績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環。反之，如果企業與員工通過薪酬分配結成有機的利益共同體，就會形成薪酬激勵功能增強、企業績效越來越高的良性循環。因此，企業的薪酬制度設計應當能夠確保員工利益與企業利益對接，促進企業與員工的共同發展，實現企業與

31、員工的雙贏。績效薪酬制度體系的概念及特點績效薪酬，也叫績效工資（performancerelatedpay，PRP），是以員工的工作業績為基礎支付的薪酬，支付的主要依據就是工作成績和勞動效率。績效薪酬制度體系是以績效貢獻作為支付薪酬依據和基礎的一種薪酬制度。績效薪酬制度體系將業績和薪酬聯系起來，目的在于激勵員工更好地工作。但是在實際中，由于績效的定量不易操作，除了計件工資制和提成制（傭金制）外，績效薪酬制度體系更多的是依據員工的績效而進行的基本薪酬調整和增發獎勵性工資，表現為對員工超額工作部分或工作績效突出部分所支付的獎勵性報酬，旨在鼓勵員工提高工作效率和工作質量。371e績效薪酬制度體系是以

32、對員工績效的有效考核為基礎，實現將薪酬與考核結果相掛鉤的薪酬制度，它的理論基礎就是“以績取酬”。績效薪酬制度體系注重對員工績效差異的評價、績效的差異反映了員工在能力和工作態度上的差異，而且員工的薪酬水平與員工的工作績效直接掛鉤。所以，績效薪酬制度體系強調以達到目標為主要評價依據，注重結果。企業利用績效薪酬對員工進行調控，以刺激員工的行為，通過對績優者和績劣者收入的調節，鼓勵員工追求符合企業要求的行為，激發每個員工的積極性，努力實現企業目標。績效薪酬的前身是計件工資，其基本特征就是工資收入與個人績效掛鉤。與其他薪酬體系相比、績效薪酬制度體系的主要優點如下：（1）通過將員工薪酬與其業績掛鉤的方式，

33、企業能夠更好地將企業目標與個人業績結合起來，有利于企業人力資源使用效率的提高。（2）績效薪酬制度體系有利于薪酬向業績優秀者傾斜，提高企業效率和節省工資成本。因為績效薪酬實際上把工資變成了一種可變成本，這就減輕了組織在固定成本開支方面的壓力，使得組織可以根據自身的經營狀況靈活調整自己的支付水平。與其他薪酬體系相比.績效薪酬不需要為了完成生產任務而對員工進行過多的直接監督，員工會受到一種內在的激勵而自己去控制自己的工作速度和工作質量，這樣，企業的監督成本或代理成本也會大大降低。（3）員工薪酬與其可量化的業績掛鉤，可以促使員工關心自己工作的結果，打破“大鍋飯”體制，真正實現了多勞多得，更具公平性。（

34、4）績效薪酬制度體系突出了一種關注績效的企業文化，使員工認識到薪酬與努力是成正相關關系的，這可以促使員工將其個人努力投入到實現企業目標的重要活動中去。（5）績效薪酬有利于吸引和留住那些高績效的員工。采用績效薪酬制度體系會使組織或部門中的員工主要由具有高能力、高成就動機或者兩者兼備的人組成，同時淘汰那些業績不佳的員工。不過績效薪酬制度體系也存在一些潛在的缺點，主要表現在以下幾個方面（6）績效薪酬制度體系要求組織有一個嚴密、精確的績效評價系統，但在實際運作中，績效評價很難做到科學而準確。在績效考核體系指標設置不合理的情況下，往往會導致績效薪酬流于形式.從而產生更大的不公平。（7）績效薪酬制度體系多

35、以個人績效為基礎，這種以個人為中心來獲得獎勵薪酬的制度不利于團隊合作，而與團隊績效掛鉤的薪酬制度也只適用于人數較少的、強調合作的組織。（8）績效薪酬制度體系容易導致員工之間或群體之間的競爭，而這種競爭有可能會忽視組織的整體利益，同時也容易造成員工只關注結果而不注重過程的現象（9）績效薪酬制度體系實際上是一種工作加速器，有時員工收入的增加會導致企業出臺更為苛刻的產出標準，這既有可能破壞組織和員工之間的心理契約，也有可能造成優秀員工和普通員工之間的摩擦。另外，在許多績效薪酬確定和發放過程都存在討價還價的問題，這也可能增加管理層和員工之間產生摩擦的機會。技能薪酬制度體系的實施條件一個組織是否選擇技能

36、薪酬制度體系，一方面要看組織中員工的工作性質是否適合；另一方面還要看組織管理層對于員工的看法，因為這種看法會影響組織與員工之間心理契約的性質及其薪酬的采取形式。技能薪酬制度體系要有效實施，一般應具備以下條件。1、扁平化的組織結構實施技能薪酬制度體系首先需要具備特定的心理環境和組織環境，最適合實行技能薪酬制度體系的組織應該是沒有官僚的職位描述。職位結構可以允許員工不受傳統的、官僚的職位描述約束的有機的組織結構形式，即扁平化的組織結構形式。扁平化的組織結構使企業對組織內外的變革反應更加靈活、快速和高效，而且為員工的參與和發展提供了良好的組織環境。扁平化的組織結構以工作流程為中心，而不是根據部門職能

37、來構建組織結構；其縱向管理層次簡化，大幅削減了中層管理者；組織資源和權力下放于基層，采取顧客需求驅動；能夠大大改善服務質量，快速響應市場的變化。技能薪酬制度體系適應了扁平化組織結構的上述特點，使員工的注意力從職位晉升和地位提高轉向技能的學習、運用和擴充。可以說，扁平化的組織結構是技能薪酬制度體系得以有效運行的組織保障。2、工作結構性較高、專業性較強的崗位工作結構性高低的判斷依據主要是看這種工作的目標、內容、完成方式及程序和結果是否確定。如果這種工作的諸多方面都是確定的，則說明該工作的結構性較高。由于結構性較高的工作各方面都是相對確定的，因此，員工技能水平的高低，將直接影響工作完成效率和工作完成

38、質量的好壞。對于結構性較高的工作，組織根據員工的技能高低來為員工發放薪酬，可以促進員工不斷努力提高自己的技能水平，從而高效地實現工作目標，提高質量。另外，專業性較強的崗位也適合采用技能薪酬制度體系。因為專業性較強的崗位所需要的技能往往比較容易確定，也比較容易測試和評估，比如專業性較高的崗位，一般都有通用的技能等級考試或能力測試對其進行考核。而像管理崗位等種類綜合性工作一般則很難用技能作為薪酬發放的標準，至少操作起來比較困難。3、需要員工掌握深度或廣度技能的崗位深度技能是指通過在一個范圍較為明確的、具有一定專業性的技術或專業領域中不斷積累而形成的專業知識、技能和經驗。而廣度技能則要求員工在從事工

39、作時，需要綜合運用其上游、下游或者同級職位上所要求的多種一般性技能。深度技能培養的員工是專家（spe-cialist），而廣度技能培養的員工是通才（generalist）。如果職位所要求的技能水平很高、范圍很大，但是當前的技能基準很低，員工的技能水平急需大幅度提高時，采用技能薪酬制度體系可以鼓勵員工持續學習，對自身發展負責，努力提高崗位所需要的深度或廣度技能。事實上，隨著技術不斷地變化，產品和技能必須不斷地更新。再加上一些崗位的工作彈性越來越大，這對組織的應變能力和員工的靈活性要求越來越高。通過員工的技能直接與其薪酬掛鉤，有效促進了員工深度技能和廣度技能的提升，充分滿足了組織和崗位提出的要求。

40、4、高度的員工參與員工的參與對于完善技能薪酬制度體系是至關重要的。因為技能薪酬制度體系是以人為中心的薪酬制度體系，員工是技能薪酬制度體系設計和實施的關鍵。在設計和實施技能薪酬制度體系過程中，需要持續不斷地從員工那里獲取真實的信息反饋和建議，以便修改和完善實施方案。同時，技能分析與評價、技能模塊的定價以及技能管理等都離不開員工的積極參與。技能薪酬制度體系的當事人參與進來，有利于組織制定出更為合理的技能等級和薪酬標準，也有助于員工將其所學的技能充分發揮出來，應用于工作的實踐中。5、管理者的支持技能薪酬制度體系能否在一個組織中得到充分應用，還取決于這個組織中管理層對組織的看法，這種看法會直接影響到組

41、織和員工之間心理契約的性質乃至薪酬將采取何種形式。若管理層對員工持合作態度，即組織通過積極地與員工合作來達成目標，而且組織又是一個扁平化的有機系統，那么，組織是非常適合采用技能薪酬制度體系的。但如果管理層對員工持敵對的態度，在敵對的管理哲學下，管理層會把員工看成組織利益的競爭者，因而會想方設法控制員工在組織中所能發揮的作用，盡力使其最小化，而員工也會采取一系列的報復行為，如一旦組織不對其工作行為立即付酬，員工就會拒絕繼續為組織做貢獻。因此，技能薪酬制度體系的實施需要管理層和員工對雙方的關系持有一種長期的態度，只有這種長期的觀點才能保持對技能的長期強調，而這恰恰是技能薪酬制度體系有效運作的前提條

42、件之一。標桿管理的作用標桿管理方法體現了現代知識管理中追求競爭優勢的本質特性，對于組織認清自我、找出差距，提升組織競爭優勢，促進組織持續成長與發展具有重要的作用，具體表現在以下幾個方面。（1）標桿管理使組織認清自我，找到差距，從而改進和提高了組織績效。標桿管理不是簡單的抄襲其他組織的做法，而是一個甄別最佳實踐，對其進行調整并實行，以提高組織整體績效的過程。標桿管理更能從系統的角度出發，對組織整體績效的改進加以評判，避免出現片面的增長影響整體績效的情況。通過實施標桿管理，一方面可以使一個組織能夠對自身的發展狀況有個清醒地認識，知道自身的發展程度、優勢與劣勢以及在同行業中的位置，從而更好地制定出正

43、確的短期乃至長期的發展規劃，避免在發展的道路上走錯方向。另一方面，可以幫助組織辨識行業內外最佳組織的績效及其實踐途徑，找到自身與最佳實踐之間存在的差距大小和造成差距的原因，并據此引進最佳實踐，設定可的目標，制定相應的績效評價標準，并對其績效進行評價，以此改進和提高組織績效，縮小與最佳實踐者之間的差距。（2）標桿管理能夠采納各種已被實踐證實的正確做法和措施.從而有效地節約了資源。當今社會，每個組織本身或多或少都會存在一些問題，而這些問題又不乏共性。當我們需要解決此類共同問題時，可以通過引進其他組織所采用的且已經被實踐所證明的正確的方法和措施，迅速高效地解決問題。而如果閉門造車，對外部形勢知之甚少

44、，即使最終取得創新成果，也有可能是在同類優秀組織中早已存在或出現過的成果，既浪費了人力物力，又未能產生預期的效益。由此可見，通過向標桿組織學習，采用他們已經被實踐所證明的正確的最佳做法和措施，不僅提高了實現組織目標和完成組織任務的工作進度，又節約了大量組織資源。（3）標桿管理有助于組織建立學習型組織。標桿管理是一種辨識最佳組織實踐并進行學習的過程。在當今知識經濟時代，組織的學習能力對于組織的成長與發展至關重要，如何把自己轉變為學習型組織是每一個現代組織必須面對的挑戰和任務。學習型組織是一個能熟練地創造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應新的知識和見解。學習型組織強調要跳出

45、組織內部的狹隘圈子，到外界學習新事物，并且將新觀念帶進組織內來促進組織的變革。這與標桿管理的觀念不謀而合，所以標桿管理對推動組織向學習型組織轉變發揮著重要作用。同時，標桿管理所提倡的持續不斷的改善的觀點，可以促使組織不斷地學習外界先進的管理方法和理念，更進一步促進組織的蛻變。（4）標桿管理有助于組織戰略定位，塑造組織核心競爭力，促進組織長遠發展。組織的戰略定位需要根據充分的信息資訊做好競爭分析，弄清競爭情勢，而標桿管理本身即是一種收集資料的過程，不論是世界巨頭的還是競爭者的資料都是標桿管理數據庫的重要組成部分。透過標桿管理，組織可以更明了自己在市場競爭中所處的地位，明確自己的戰略定位。標桿管理

46、還有助于組織核心競爭力的塑造，通過標桿管理，組織不僅可以知道優秀的組織為顧客創造怎樣的卓越價值，而且可以明確這些價值是如何被提供的。優秀組織將這些最佳實踐經過消化、吸收，成功地應用到自己的組織內，就可開發出一套卓越的做法與技術，從而使自己的核心競爭力得以提升，促進組織的長遠發展。標桿管理的含義標桿管理（benchmarking），又叫基準管理，起源于20世紀70年代末80年代初。首先開辟標桿管理先河的是施樂（Xerox）公司，后經美國生產力與質量中心系統化和規范化。1976年以后，一直保持著世界復印機市場實際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內外，特別是日本競爭者的全方位挑戰：佳能、NEC等公司以

47、施樂的成本價出售產品且能夠獲利，并且產品開發周期比施樂短50%，一時間施樂公司的市場份額從82%下降至35%。施樂公司面對競爭者的威脅，開始向日本企業學習，開展了廣泛而深入的標桿管理。施樂公司通過對比分析、尋找差距、調整戰略、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把失去的市場份額重新奪了回來。成功之后，施樂公司開始大規模地推廣標桿管理，并選擇了14個經營同類產品的公司逐一考察，找出了問題的癥結并采取措施。隨后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛效仿，實施標桿管理，在全球范圍內尋找業內經營實踐最好的公司進行標桿比較和超越，成功地獲取了競爭優勢。施樂公司曾把標桿管理定義為一個將產品、服務與實

48、踐與最強大的競爭對手或者行業領導者相比較的持續流程。而美國生產力與質量中心則把標桿管理定義為一個系統的、持續性的評估過程，通過不斷地將企業流程與世界上居領先地位的企業相比較，獲得幫助企業改善經營績效的信息。事實上，標桿管理不僅是一個獲取信息和評估的過程，而且涉及規劃和組織實施過程。綜合上述觀點，我們可以將標桿管理概括為不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程。標桿管理實際上是一個模仿創新的過程，其核心是向業內或業外最優秀的企業學習。古人云：以銅為鏡，可正衣冠；以史為鏡，可知興替；以

49、人為鏡，可明得失。對于一個組織而言，以同行業的領先組織為“鏡”，則可以發現自己的不足，找到改進的方向和明確的追趕目標，進而改善自己的實踐。目標管理的特征目標管理作為實現組織目標的有效措施，與其他傳統管理方法相比具有許多鮮明的特征，概括起來主要有以下幾點，強調目標及目標體系。目標管理重視“目標”在管理中的作用，整個管理過程中的所有活動都是圍繞“目標”展開的。同時，重視目標體系的構建。目標管理將組織的整體目標逐級分解，轉化為各個部門、每個員工的分目標。這些分目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。這樣，每個人盡自己所能完成自己的分目標，組織的總目標也就得以實現。強調權、責、利得明

50、確。目標管理通過對總目標的逐級分解，將總目標分解轉換至部門和員工，與此同時對目標責任人賦予相應的權限、責任，并對其工作成果制定有針對性的獎懲辦法，使權、責、利比以往更加明確，避免了企業傳統組織結構帶來的信息傳遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使組織內部更加具有活力。（1）重視工作成果。目標管理所奉行的是以成果導向為基礎的管理思想，它對于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成果。目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預。所以，在

51、目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。（2）強調“自我控制”。目標管理不是用目標來控制，而是用它們來激勵下級，德魯克認為，員工是愿意負責的，是愿意在工作中發揮自己的聰明才智和創造性。目標管理作為一種強調民主的管理方法，它把個人的需求和組織目標結合起來，強調自我控制，用自我控制管理代替壓制性的管理。（3）強調參與管理。參與管理意味著目標的實現者同時也是目標的制定者，即由上級和下級一起共同確定目標。首先確定總目標，然后對目標進行分解和逐級展開，通過上下協商，制定出各部門直至每個員工的目標。這種做法打破了傳統的金字塔式的組織結構和部門壁壘，使員工感到上級對自己的信任和重視，從而

52、體驗出自己的利益與組織發展密切相關而產生強烈的責任感和成就感。目標管理的含義管理學大師彼得德魯克在1954年出版的管理實踐一書中，這樣闡述目標管理：“只有這樣的目標考核，才會激發起管理人員的積極性：不是因為有人叫他做某些事，或是說服他做某些事，而是因為他的任務的目標需要做某些事（崗位職責）；他付諸行動，不是因為有人要他這樣做，而是因為他自己決定他必須這樣做他像一個自由人那樣行事。”德魯克認為，古典管理學偏重于以工作為中心，忽視人性的一面；行為科學又偏重于以人為中心，忽視與工作相結合。而目標管理則綜合了對工作的興趣和人的價值，從工作中滿足其社會需求，企業的目標也同時實現，這樣就可以把工作和人的需

53、要兩者統一起來。目標管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法，其本質就是以“民主”代替“集權”，以“溝通”代替“命令”，使組織成員充分而切實地參與決策，并采用自我控制、自我指導的方式，從而把個人目標與組織目標結合起來。德魯克認為，企業的目的和任務都必須轉化為目標，而企業目標只有通過分解成每個更小的目標后才能夠實現。德魯克的學生喬治歐迪倫（GeorgeOdiorne）對目標管理理論作出了重大貢獻，他在目標管理一書中給目標管理下了這樣一個定義：“目標管理可以描述為如下一個過程：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標；同每一個人的應有成果相聯系，規定他的主要職責范圍；并用這些措施作

54、為經營一個單位和評價其每一個成員的貢獻的指導。”由此可見，所謂目標管理是指一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。“請你告訴我，我該走哪條路？”愛麗絲說：“那要看你想去哪里。”貓說“去哪兒無所謂。”愛麗絲說。那么走哪條路也就無所謂了。”關鍵績效指標的含義關鍵績效指標（keyperformanceindicators，KPI）是對組織及其運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰略實施效果的關鍵指標，它是組織戰略目標經過層層分解產生的可操作性的指標體系，是組織績效管理的基

55、礎。關鍵績效指標的目的是建立一種機制，將組織戰略轉化為內部過程和活動，不斷增強組織的核心競爭力，使組織能夠得到持續的發展。其內涵包括：KPI是衡量組織戰略實施效果的關鍵指標。KPI一方面是戰略導向的，另一方面又強調關鍵性，即對組織成功具有重要影響的方面。KPI體現的是對組織戰略目標有增值作用的績效指標。KPI是連接個人績效和組織戰略目標的一個橋梁，因此基于KPI的績效管理，就可以保證員工努力方向與組織戰略目標方向的一致性，使真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵反映的是最能有效影響組織價值創造的關鍵驅動因素。KPI制定的主要目的是明確引導管理者把精力集中在能對績效產生最大驅動力的經營行為上，及時了解、

56、判斷組織運營過程中產生的問題，采取提高績效水平的改進措施。KPI是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系。KPI是一個標準體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關鍵績效指標。沒有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說明：員工努力方向組織戰略方向個人目標與組織戰略目標的一致性關鍵績效指標的特點如下：（1）KPI是對組織戰略目標的分解。組織戰略目標的實現，需要制定出組織的業務重點，即組織未來成功的關鍵領域。而要使這些關鍵業務領域取得成功，就需要相應的KPI的支持，這就初步形成了

57、組織級的KPI，再將這些指標分解落實，就形成了部門的KPI和崗位的KPI。由此可見，KPI所體現的衡量內容最終取決于組織的戰略目標，KPI是對組織戰略目標的分解。（2）KPI是對績效構成中可控部分的衡量。組織經營活動的效果是內因、外因綜合作用的結果，這其中內因是各崗位員工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其他方面的影響。例如，企業中的銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發能力的指標，而銷售量是市場總規模與市場份額相乘的結果，其中市場總規模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更能體現崗位績效的核心內容。組織中的每個崗位的

58、工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對組織整體戰略目標影響較大、對戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量，而不是對所有操作過程的衡量。（3）KPI是組織上下級共同參與完成的指標體系，KPI不是由上級強行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由上級與員工共同參與完成的，是雙方所達成的一致意見。KP1不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對崗位工作績效要求的共同認識。通過在KPI上達成的承諾，上級和員工之間就可以進行工作期望、工作表現和未來發展等方面的溝通。由此可見.KPI是進行績效溝通的基石，是組織關于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級在溝通時

59、就可以找到共同語言。確定關鍵績效指標的方法（一）選擇關鍵績效指標的途徑與標準1、關鍵績效指標的選擇途徑提取KPI的途徑，可以從以下三個方面獲取：（1）組織的戰略目標。首先根據組織的總體戰略目標制定出部門的工作目標，再將部門的工作目標分解到每個崗位，與之相對應的KPI也是由組織層面的KP1分解為各部門級的KPI，部門級的KPI進一步分解為各個崗位的KPI.（2）工作說明書。根據工作說明書可以比較容易找到各個崗位的關鍵績效指標。工作說明書中的崗位職責、工作內容、績效標準等可為提取KPI提供依據。（3）平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰略性績效管理工具，主要以四個維度來提取“KP1”指標，這四個維度分

60、別是財務類指標、客戶類指標、內部運營類指標和學習發展類指標。關于平衡計分卡下文將會作詳細介紹。2、關鍵績效指標的選擇標準關鍵績效指標的選擇總體上應體現“少而精”，在選擇過程中要盡可能量化、過程化、細化所選擇的指標。能夠量化的指標首先應該盡可能量化；不能量化的指標，應將其工作內容過程化，并對工作過程進行控制考核；不能量化、也不能過程化的指標，應對其進行細化，直到不能再細化為止。在實踐中，對于選擇關鍵績效指標的標準，可以通過對以下問題的回答做出一個衡量.如果回答的是“否”，那么就不應該將其列為KPI指標。產業環境分析順應全球產業變革和國內外產業分工變動趨勢，以新型工業化為核心，協同推進現代農業和現