1、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施要?jiǎng)?wù)為什么需要戰(zhàn)略 發(fā)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略課題【本講重點(diǎn)】戰(zhàn)略是關(guān)系到組織長期存在和持續(xù)成長的重要課題每一個(gè)組織都在面臨著顧客至上、激烈競爭和不斷變化的環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)經(jīng)營理念、產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、企業(yè)成長戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略是4 個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。孫子 計(jì)篇什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略呢？從我們中國字的字面意思來看，戰(zhàn)是戰(zhàn)爭，略是大略，是對(duì)大方向的謀劃。引申到管理中，我們說：戰(zhàn)略就是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃和行動(dòng)。【案例】海爾制定了 10 年內(nèi)進(jìn)入世界 500 強(qiáng)的目標(biāo)，在現(xiàn)有產(chǎn)品市場上實(shí)行星級(jí)服務(wù)，進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)，開展國際化經(jīng)營，在內(nèi)部進(jìn)

2、行市場鏈再造。這就是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略。這些都是在全球競爭條件下的謀劃和行動(dòng)，體現(xiàn)了：方向性 立足家電，向相關(guān)高技術(shù)延伸，向世界發(fā)展；長遠(yuǎn)性 至少管十年；全局性 名為內(nèi)部市場鏈的再造涉及整個(gè)企業(yè)，其他舉措也都具有全局性。所以，戰(zhàn)略包含三個(gè)方面的意思：背景 競爭條件下，沒有生存的競爭談不上戰(zhàn)略。性質(zhì)即方向性、 長遠(yuǎn)性、全局性 是說要往哪兒打、 管多長時(shí)間、 管多大范圍。謀劃和行動(dòng) 既要策劃、設(shè)計(jì)，也要實(shí)行、實(shí)施。請(qǐng)看這樣一個(gè)故事：在一個(gè)孤島上，一只獅子找不到吃的，發(fā)現(xiàn)一只猴子。猴子爬到一棵大樹上不下來。獅子就圍著大樹轉(zhuǎn)圈，不走。于是猴子說：獅大哥，你別轉(zhuǎn)了，轉(zhuǎn)多長時(shí)間我也不下來，你從這兒一直向東走，

3、有一條小河，河對(duì)岸什么好吃的動(dòng)物都有。獅子想了一想，向東走去。過了一會(huì)兒，獅子又回來了，說：猴子，那條河我過不去。猴子說，我告訴你的是戰(zhàn)略，怎樣過河，那是運(yùn)作的問題，這不是我的事了。你一定看出來了，這是對(duì)戰(zhàn)略的一種調(diào)侃。它反映了一種現(xiàn)象。 一些戰(zhàn)略理論家和戰(zhàn)略管理的書籍說得很好， 什么核心能力、超速發(fā)展、不戰(zhàn)而勝等，但其操作性差，脫離實(shí)際，沒法用。我們說戰(zhàn)略是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠(yuǎn)性、全局性謀劃和行動(dòng)，落在謀劃與行動(dòng)上的統(tǒng)一，這種戰(zhàn)略當(dāng)然是重要的，也是有用的。從現(xiàn)實(shí)看，我們的企業(yè)面臨的戰(zhàn)略課題很多，比如：設(shè)定進(jìn)入世界500 強(qiáng)或本行業(yè)、本地區(qū) 10 強(qiáng)、百強(qiáng)的目標(biāo)；明確市場定位和

4、競爭戰(zhàn)略；實(shí)施業(yè)務(wù)流程的再造和企業(yè)重組；確立企業(yè)經(jīng)營理念。如果一個(gè)企業(yè)面臨困難，甚至危機(jī)，那么它就不僅需要當(dāng)前應(yīng)急的措施，還需要有戰(zhàn)略上的擺脫困境、營造長期生存的條件和競爭優(yōu)勢(shì)的的辦法。實(shí)行急則治標(biāo)，緩則治本，標(biāo)本兼治。這些戰(zhàn)略課題都是實(shí)實(shí)在在的現(xiàn)實(shí)問題。 這門課程在兼顧戰(zhàn)略管理理論體系完整性的同時(shí)，也側(cè)重戰(zhàn)略知識(shí)的現(xiàn)實(shí)性：以問題為主線；強(qiáng)調(diào)可操作性；注重可借鑒性。一是以問題為主線。探討在當(dāng)前形勢(shì)下， 關(guān)系到一個(gè)組織生存和發(fā)展的24 個(gè)重要的現(xiàn)實(shí)問題，簡化或省略繁瑣的戰(zhàn)略分析。二是強(qiáng)調(diào)可操作性，注重戰(zhàn)略的實(shí)施。三是注重可借鑒性。在理論聯(lián)系實(shí)際上，結(jié)合數(shù)十個(gè)企業(yè)的興衰成敗來講戰(zhàn)略管理理論與方法的

5、應(yīng)用。另外，需要強(qiáng)調(diào)的是，戰(zhàn)略管理不僅適用于企業(yè)，也適用于其他需要靠競爭優(yōu)勢(shì)才能生存和發(fā)展的組織，如律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、醫(yī)院、私立學(xué)校、一些社會(huì)團(tuán)體、中介機(jī)構(gòu)等。所以，我們今后的討論中，根據(jù)上下文的方便，有時(shí)用組織的戰(zhàn)略這樣的說法，有時(shí)用企業(yè)的戰(zhàn)略這樣的說法，但是大多數(shù)內(nèi)容對(duì)于企業(yè)和其他組織都是適用的。對(duì)于企業(yè)來說，戰(zhàn)略使企業(yè)對(duì)企業(yè)投入的資本得到長期、持續(xù)的回報(bào)。對(duì)于非贏利性組織來說，它的戰(zhàn)略是為了實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)起者所要求實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)人的主要責(zé)任就是，在保持組織的正常的日常運(yùn)作的同時(shí)，為組織把握正確的戰(zhàn)略方向、有力地推進(jìn)戰(zhàn)略性發(fā)展的進(jìn)程，使組織獲得持續(xù)生存和發(fā)展的資格、實(shí)力。所以，戰(zhàn)略

6、決不是給人看的擺設(shè)，是組織的一種必須具備的行為特征。為什么當(dāng)前需要特別關(guān)注戰(zhàn)略20 年前，很少有人關(guān)注戰(zhàn)略。改革開放初期， 中國處于短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，點(diǎn)子新一點(diǎn)，膽子大一點(diǎn)，路子廣一點(diǎn)，機(jī)會(huì)好一點(diǎn)，都可以讓個(gè)人或企業(yè)一夜暴富。那時(shí)的企業(yè)的確不需要戰(zhàn)略。但是，現(xiàn)在形勢(shì)不同了，生意似乎越來越不那么好做了。更多的企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略管理的重要性。 到處都可以聽到人們談?wù)撊蚧?知識(shí)經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、中國加入 WTO 的機(jī)遇挑戰(zhàn)這些熱門話題。戰(zhàn)略似乎也漸漸成了時(shí)尚、時(shí)髦名詞。這當(dāng)然是件好事。為了讓大家對(duì)戰(zhàn)略的背景有一個(gè)完整、透徹的認(rèn)識(shí)，我們這里做一點(diǎn)結(jié)構(gòu)化的分析。任何一個(gè)企業(yè)或其他競爭性組織，它的生存環(huán)境都

7、無一例外有三個(gè)基本要素：供給方、需求方和市場。供給方：是指提供各種工業(yè)品、個(gè)人消費(fèi)品和各種服務(wù)的企業(yè)和其他組織；需求方：是指顧客，包括個(gè)人消費(fèi)者和商業(yè)用戶。市場方：是指供需各方活動(dòng)的場所、空間。這三個(gè)方面，是每個(gè)企業(yè)都要面對(duì)的、研究的。其中隱含著所有的重大戰(zhàn)略課題。不斷加劇的競爭我們先來看作為供給方的企業(yè)。【案例】伊萊克斯是世界知名家電制造企業(yè)。目前，它在世界各地的產(chǎn)品年銷售額近200 億美元。它的品牌遍布全球主要國家。其整體技術(shù)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品質(zhì)量、營銷手段等都有著極大的潛能。1998 年，在公司新產(chǎn)品展示會(huì)上，伊萊克斯鄭重宣布：從現(xiàn)在起，我們開始向中國的家電名牌“海爾”學(xué)習(xí)！滿座皆驚！伊萊克斯為

8、什么要向銷售額不到自己 5%的海爾小兄弟學(xué)習(xí)呢？答曰： 中國家電市場已是世界上競爭最為激烈的市場。當(dāng)今世界所有大家電公司都已在中國投資建廠。從中國國內(nèi)看，中國的家電企業(yè)無論是在產(chǎn)業(yè)規(guī)模上還是在經(jīng)營管理方面都取得了非常大的成功。如何能在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟呢？我們的想法是先向中國國內(nèi)成功的企業(yè)學(xué)習(xí)，借鑒他們?cè)谥袊袌錾系南冗M(jìn)經(jīng)驗(yàn)。原來這是一場老虎學(xué)貓的游戲！應(yīng)該說，這不過是一個(gè)更大背景的縮影。在改革開放的前20 年左右的時(shí)間里，中國企業(yè)與跨國公司的競爭經(jīng)歷了第一個(gè)回合。到 2000 年底，外資企業(yè)對(duì)華投資總額已達(dá)4000 億美元，企業(yè)總數(shù)40 多萬家，財(cái)富 500 強(qiáng)中的 60% 在中國發(fā)展了業(yè)

9、務(wù)。而中國企業(yè)在一開始被打懵了以后，很多又緩過勁來，在彩電、冰箱、空調(diào)、 PC 等行業(yè)取得了優(yōu)勢(shì)地位。但是，很多企業(yè)是靠一招鮮或者說單項(xiàng)冠軍取勝的，比如靠迅速建立全國性的分銷體系取勝就是中國企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和長處，外國公司沒法比。像聯(lián)想，為了推進(jìn)聯(lián)想家用電腦，一年內(nèi)在全國 600 個(gè)城市搞聯(lián)展， 2 年內(nèi)建了 600 家聯(lián)想 1+1 家用電腦專賣店。同類的外國品牌的確沒有這樣的大手筆。而在新世紀(jì)來臨之時(shí)，第二回合的競爭悄悄登場了。在這一回合，跨國公司的研發(fā)、人力資源已經(jīng)進(jìn)一步本土化，它們擁有全球經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，再加上對(duì)中國市場的深入了解以及利用中國加入 WTO 的機(jī)遇等，咄咄逼人之勢(shì)已經(jīng)形成。 家電

10、的高端產(chǎn)品、手機(jī)等市場的較量充分反映了這一回合競爭的特點(diǎn)，那就是全能冠軍才能獲勝。現(xiàn)在，盡管海爾、 TCL 等企業(yè)都已進(jìn)入手機(jī)市場，但是影響很小。這說明跨國公司的市場開發(fā)、技術(shù)和制造實(shí)力等讓中國企業(yè)很難全面趕上。所以，我們說，新世紀(jì)中國企業(yè)面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是：不斷加劇的市場競爭。具體表現(xiàn)在：貿(mào)易壁壘日減，沒有哪家企業(yè)能避免外國同行的競爭。汽車關(guān)稅的逐步下調(diào)使得沒有哪家改裝廠能逃避倒閉或轉(zhuǎn)向的命運(yùn)。大不再是優(yōu)勢(shì)，昔日的資產(chǎn)，可能是今日的負(fù)債。過去，中國企業(yè)總愛自豪地說我有多少萬職工，熱衷于在資產(chǎn)上做大。現(xiàn)在，這些都可能是發(fā)展的包袱。本土性資源不再是優(yōu)勢(shì)。跨國公司都在實(shí)施本土化方略。【自檢】你還能想到哪些方面的競爭？_總之，以往靠單項(xiàng)成績、某一方面優(yōu)勢(shì)就可能立足，今后，真正的贏家非得是全能冠軍不可。這意味著對(duì)商戰(zhàn)中的選手的綜合素質(zhì)要求高了。【自檢】競爭方面蘊(yùn)含如下的戰(zhàn)略課題，針對(duì)這些