1、泓域/儲能設備研發公司企業戰略管理規劃儲能設備研發公司企業戰略管理規劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114966798 一、 公司概況 PAGEREF _Toc114966798 h 2 HYPERLINK l _Toc114966799 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc114966799 h 2 HYPERLINK l _Toc114966800 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc114966800 h 3 HYPERLINK l _Toc114966801 二、 戰略變革方式 PAGEREF _Toc11496680

2、1 h 3 HYPERLINK l _Toc114966802 三、 企業動因 PAGEREF _Toc114966802 h 7 HYPERLINK l _Toc114966803 四、 環境動因 PAGEREF _Toc114966803 h 10 HYPERLINK l _Toc114966804 五、 戰略后應式 PAGEREF _Toc114966804 h 11 HYPERLINK l _Toc114966805 六、 戰略先應式 PAGEREF _Toc114966805 h 12 HYPERLINK l _Toc114966806 七、 其他因素的影響 PAGEREF _Toc

3、114966806 h 14 HYPERLINK l _Toc114966807 八、 企業內外不同利益主體的影響 PAGEREF _Toc114966807 h 15 HYPERLINK l _Toc114966808 九、 戰略制訂框架 PAGEREF _Toc114966808 h 17 HYPERLINK l _Toc114966809 十、 戰略的建立與選擇過程 PAGEREF _Toc114966809 h 18 HYPERLINK l _Toc114966810 十一、 戰略的定量評價決策方法 PAGEREF _Toc114966810 h 19 HYPERLINK l _Toc

4、114966811 十二、 戰略的定性評價決策方法 PAGEREF _Toc114966811 h 21 HYPERLINK l _Toc114966812 十三、 項目概況 PAGEREF _Toc114966812 h 22 HYPERLINK l _Toc114966813 十四、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc114966813 h 25 HYPERLINK l _Toc114966814 十五、 組織機構及人力資源 PAGEREF _Toc114966814 h 29 HYPERLINK l _Toc114966815 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc11496681

5、5 h 29 HYPERLINK l _Toc114966816 十六、 項目風險分析 PAGEREF _Toc114966816 h 30 HYPERLINK l _Toc114966817 十七、 項目風險對策 PAGEREF _Toc114966817 h 32公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：孟xx3、注冊資本：1490萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2010-3-167、營業期限：2010-3-16至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表

6、主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額11029.918823.938272.43負債總額5202.264161.813901.70股東權益合計5827.654662.124370.74公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入40181.0232144.8230135.76營業利潤9055.997244.796791.99利潤總額8505.606804.486379.20凈利潤6379.204975.784593.02歸屬于母公司所有者的凈利潤6379.204975.784593.02戰略變革方式電話進入25%的美國家庭花了35年的時

7、間，電視只花了26年，收音機22年，個人電腦16年，互聯網7年。創新、變革成為企業生存的救生索。從當今的競爭需要看，領導者要成為企業的建筑設計師，變革要求他們必須學會否定，善于放棄。應該說過去的變革越成功，就越有信心放棄過去。變革意味著從感情上放棄對某些人或某些想法的依附；意味著打破均衡，放棄過去成功的模式；意味著看清楚未來之前就必須放棄。做一次挑戰者，只要向老公司的傳統觀念挑戰足矣；做兩次挑戰者，就必須具備向自己的傳統觀念挑戰的能力。傳統的戰略變革模式，根據變革的程度或幅度分為溫和的漸進式變革，即漸變；劇烈的地震時變革，即突變。但進入21世紀后，企業的經營環境與過去相比截然不同，環境不確定性

8、的特征尤為明顯。那種適應過去環境的傳統變革方式難以體現企業戰略變革的需要，在不確定性的背景下必將醞釀出新的變革方式及其新的特性，變革方式會呈現出多元化的特征。環境的復雜性使上述分類不再合理。企業的戰略變革應當具有多元化特征，并基于系統思維與整合的觀點。本書依變革的頻率和幅度，即從時間與空間兩個維度，分為戰略漸變式、戰略突變式、戰略連變式和戰略跳變式。（一）戰略漸變式戰略漸變式變革是指企業在相當長的時期內，小幅度、循序漸進地實施戰略變革。實際上，漸變也可看成量變積累到一定程度，發生質變的過程，戰略漸變式是逐步推進的、一種計劃式的變革過程，變革的程序多采用自下而上的方式，由于該變革是通過溝通合作與

9、連續性學習而執行的，因此在實施過程中，往往變革的阻力比較小，進度容易控制。（二）戰略突變式戰略突變式變革是一種企業在短期內迅速地、大幅度地推進戰略變革的方式，它是一種無法事前計劃、不可確定的劇烈的變革。其本質實際上就是從量變到質變的快速裂變及連續性的過程。戰略突變式是突發式的，但并不理性的方式。變革的程序多采用自上而下的方式，企業領導者往往抱著“不成功，便成仁”的思想。當然，在短期時間內，可能會出現立竿見影的效果，但對于企業的長期發展是不利的。由于該變革方式涉及的范圍廣，是從戰略業務單元到公司層的總體戰略，因此，這種變革具有相當大的風險。（三）戰略連變式戰略連變式變革指企業在相當長的時期內，以

10、大小不等的規模、幅度和頻率，采用連續的實驗、試錯和調試，快速進行戰略變革。當今的企業領導者不應該是一名“維修工程師”，而應該是名“建筑設計師”，通過對戰略的重新定位，構建未來與眾不同的戰略。戰略連變式是基于不確定的環境，因此企業的戰略變革不應該是僵化的、剛性的，它們應該基于企業能動性及資源與能力的優勢，來挑戰不確定性的環境。整個過程不是漸變，也非劇烈的突變，而是介于兩者之間。該變革的程序是上下結合、互動的方式，新的方向能隨著各個層次的不斷反應而不斷擴展和演化。變革常常圍繞著產品服務和戰略核心涉及的范圍有大有小，有時是業務層，有時是公司層，因而變革的阻力比較小。該方式有助于企業保持當前的與未來的

11、戰略方案持續性，確保企業能夠有效率地發展。（四）戰略跳變式戰略跳變式變革是一種非常規的、不連續的戰略變革，該方式又稱為跳躍均衡變革方式或動態均衡變革方式。跳變一般指企業內在的深層結構與環境嚴重不匹配所致，并由一些內外動因或事件所觸發。企業在長期的均衡時期中以漸變式求得穩定發展，而在短期中又有節奏地通過突變式改變。該變革方式隱含著，當企業處于穩定、平衡發展時期，組織內部非常凝聚，產生了情性。因此，要進行一次革命性的變革，克服企業的情性，才能使企業走上重新發展的道路。戰略跳變式與戰略連變式一樣，都采用上下結合和互動的方式，變革涉及的范圍大小不一，也體現為計劃與非計劃相結合。總之，戰略跳變式變革主要

12、是讓企業的管理層和員工們有種危機意識，從而有助于建立一種對戰略適應性追蹤的機制，不斷測試企業的戰略導向與環境所需要的戰略導向匹配的功能的適應性，也有助于在動亂的環境下避免損壞的競爭力。企業動因企業在發展過程中，由于自身經營狀況發生了變化，而導致戰略的制訂與實施發生改變。由企業原因所帶來的變革因素主要有企業生命周期、企業的資源與能力、企業利益相關者、企業的戰略彈性等。與產品的生命周期一樣，企業的發展階段也分為出生、成長、成熟、復興與衰亡五個階段，任何一個組織都有它的成長極限，即S曲線理論。因此，企業能否持續經營，在不同的階段采取不同的手段，從而引起了戰略變革。當顧客的需求、競爭環境以及市場等因素

13、發生變化時，企業為了避免衰退的命運，需要縮小規模、精簡部門、節約經費、控制成本等。格蘭仕公司原來是以生產和銷售羽絨服為主，但隨著競爭加劇，該產品的利潤空間，越來越小，企業決定立即業務轉型，并最終成為微波爐生產商的老大。從全球范圍來看，企業幾乎都會經歷這樣的過程，即使是百年老店、家族企業，大部分也都是經歷“富不過三代”的悲慘命運。隨著企業不同時期的發展，企業會采取不同的戰略方式。海爾根據市場的變化，進行了管理革新，現在所采取的“人單合一模式”（公司每個人都面對市場，都有他的訂單，都要為訂單負責，工廠按其訂單制造并發貨，而每一張訂單都有人對它負責。）和“T模式”（即每個人、每個部門把實現自己市場目

14、標的時間定為T日，然后再確定T日前要做哪些預算，T日后要進行哪些方面的優化）。成功企業的種種現象告訴我們，在企業的成長變化過程中，要主動求變，學會“吃著碗里的、看著鍋里的”。在企業達到成熟期，且尚未出現問題時，要選擇另一條創新曲線，另辟蹊徑。然而在動態的生命周期里，企業的資源與能力是否能夠適配企業的變化，是重，中之重。外因通過內因起作用，企業資源與能力的狀況以及核心競爭力的利用，不僅決定著企業的活動范圍與效率，而且還左右著企業戰略變革的方向與路徑的選擇。企業的永續經營是建立在核心競爭力基礎之上的，而這些都是處在動態變化過程之中，因此，企業戰略的資源依賴性和企業資源的戰略積蓄性之間的非均衡性正成

15、為企業變革的動力。成都的四川徽記食品產業有限公司在其三年多的發展歷程中曾遭遇了成本上漲、產權不合理等危機，但最終憑著充滿激情的企業家能力、正確贏利模式的設計與運作、規范的組織能力化解了危機。處于衰退/再生階段的夏新電子，面對著國內市場疲軟、利潤減少、原材料供應不暢等危機、憑借著正確的戰略變革、強大的技術能力以及總經理李曉忠高明的領導能力，走出了衰退期，實現了再生。利益相關者是指可以影響企業戰略成果，并受其影響的個人或群體。參與企業運作的利益相關者集團包括資本市場利益相關者（如股東）、產品市場利益相關者（如顧客、供應，商、政府）和組織利益相關者（如員工、管理層），每一利益相關者集團都希望有利于自

16、己目標實現的領導方式能被戰略決策者所采納實施，而正是由于這些集團之間不同的利益和特征導向，各方相互較量、博弈、最終導致了戰略變革。目前，中國的市場機制尚未完善，政府、股東、經營者三方利益集團爭利的現象比較明顯。由于企業身處快速多變的外部環境中，為了實現戰略變革的目標，必須有效地、快速地應對環境的變化，然而因為這三方利益集團的相互牽制，對國有企業的戰略實施造成了很大的影響。公司戰略彈性實際上就是公司戰略變革能力，它是企業基于原有的認識基礎并通過戰略管理機制整合代表公司戰略變革誘因的新知識而使新的公司戰略得以實施和制訂的功能。基于企業戰略學習機制的企業戰略彈性的高低決定了企業戰略變革能力的強弱。若

17、戰略彈性低，則說明企業處于被動地位，變革能力弱，只能隨環境變化而變化；若戰略彈性高，則表明企業變革能力強，處于主動地位，能夠影響改變環境。面對著知識經濟為主旋律的管理時代，我國各大商業銀行從組織結構、人才結構、經營技術以及內部管理進行了重大轉變，而這些基本因素則構成了銀行應對不確定環境下的戰略彈性能力。環境動因環境包括那些在廣闊的社會環境中影響到一個行業和業內企業的各種因素，如PESTG模型以及供應商、顧客、競爭對手等。環境對企業的影響是不斷變化的，這是因為環境本身就是一個不斷變化的動態體系，其中每個因素都會直接或間接地對企業有影響。環境有限度地提供組織資源、機會，企業提供環境所必要、所需求的

18、產品與服務；企業與環境相互配合均能夠互利、互惠。環境的變化會引發戰略變革，環境變化的動態性、復雜性與不連續性隱含著無數現實的或潛在的機會與威脅，制約著戰略變革的決策與實施。而隨著環境的變遷，企業的戰略也會老化、過時。在整個20世紀60與70年代，企業經營的游戲規則猶如足球比賽，是一種爆發的劇烈活動，規模和市場份額是企業能否贏利的兩種重要因素。從20世紀80年代起，競爭節奏大大加快，此時市場規模和市場份額固然重要，卻大不如以前，新的形式要求企業既要注重規模，更要反應靈敏、行動迅速。然而當不少行業正在改變和學習經營技能時，競爭、游戲再度發生改變。人們常用超級競爭和動態競爭來描述21世紀的競爭環境，

19、市場是高度競爭的，即使目前獲得了贏利，若是不創新，就很快會被淘汰。隨著4G時代的到來，3G逐漸離我們遠去，全球移動產業也發生了翻天覆地的變化，各大企業都進行戰略轉型，最終促進了移動終端的變革。手機從原來簡單的通話工具轉向智能型移動終端設備，手機制造商也已經由傳統的制造向軟件服務轉型。可以說，符合時代環境要求及競爭條件的假設，是戰略變革的關鍵。而在這個動態競爭和超級競爭的時代里，企業要預測出環境變遷的趨勢，從而進行相應的戰略變革談何容易，20世紀80年代初，未來學家托夫勒曾預言：在20世紀最后20年，由于對經營環境的變化感受遲鈍，世界上將會有一大批巨型企業進入“恐龍博物館”，結果，其預言后來不幸

20、被言中了。因此，企業能否對各種變化做出正確而快速的反應，從容應對產業方面的重大變革，及時進行戰略變革和產業創新，成為企業可否持續發展的關鍵。戰略后應式有些企業在面對著激烈的市場競爭時，管理者不僅缺乏未來的發展戰略，也從不進行旨在探索未來發展趨勢的各種嘗試。為了挽回不利的局面，企業才被迫無奈地進行變革。該邏輯范式的特點表現在以下幾個方面。（1）由危機事件所觸發；變革成本高。當企業已面臨內外交困、績效與運營危機時，企業上下才不得不采取戰略變革。但是由于存在戰略變革的“時滯”，錯過了最佳的變革時機，因此，只有采取大量的措施，付出較大的代價才能挽回劣勢。（2）內部變革阻力小。相信企業道路危機四伏、瀕臨

21、破產的時候，包括管理層和員工不會有人拒絕進行突變式的變革了。戰略先應式塑造未來，先機為貴。采用該范式的企業通常是行業的領先者，企業領導者為了保持持續的競爭優勢和領先地位，往往具有前瞻性地主動去尋求變革。永續經營的驅動力就是變，而且不是在不得不變的時候才變，而是提早變、在問題尚未發生時就變。同其他電子設備制造商一樣，作為民營企業，華為最開始也是通過低成本仿制設備起家的。隨著國內銷售額的不斷增加，華為迅速壯大起來。但隨著中國加入WTO，國內市場的競爭不斷加劇，迫切希望能走向世界，而不是僅僅做個本土精英。經過近些年的快速發展，華為已向全世界銷售先進設備，同時還在歐洲、印度和美國等地四處招攬人才以及與

22、很多頂級合作伙伴，包括與微軟、高通和英特爾等合作，來不斷增強自己的實力。戰略先應式企業的特點主要如下。（1）搶占先機成為先行者、主導者。（2）關注戰略定位。（3）通過創新，建立新的經營范圍。（4）使命或愿景導向，愿景在戰略變革中發揮了導向作用。因為愿景促進了對未來的預見性，組織通過學習獲取核心能力。企業只有通過不斷學習，其目的是企業的能力與不確定的環境相匹配，對于環境的潛在威脅和機會予以及時回應。當然，對于行業領先者的企業來說，嘗試著前所未有的變革是有很大風險的，而且這些企業的領導也可能會因為業績的出色阻礙變革。在現今“超級競爭”與“動態競爭”的時代，不進則退，企業應當具有預見性，忘記過去，至

23、少要部分地忘記過去。保衛今天的領先地位，代替不了創建明天的領先地位。因此，要保持其領先地位，必須要不斷地賦予新意，創造未來的機會份額，甚至可以改變行業的游戲規則。法國米其林輪胎公司希望法國的汽車使用者每年行駛更多的里程，從而導致更換更多的輪胎。于是，它們提出以三星制體系來評價法國境內的旅館。他們報告說，許多最好的飯店都在法國的南部，這使得許多巴黎人考慮驅車去法國南部旅游。其他因素的影響1、時間因素時間對戰略選擇的影響主要表現在三方面。（1）有些戰略必須在某個時限前做出，由于受信息和能力的影響，這種選擇往往是很急促的。（2）戰略出臺的時間問題。實踐證明，一個本來很好的戰略，如果出臺的時間不當，也

24、不會出現很好的效果。（3）戰略產生效果的時間是不同的，企業越著眼于長遠的前景，戰略選擇的超前時間越長，如果企業管理者關心的是最近三年的經營的問題，他們就不會去考慮五年以后的事情。隨著國家版權局公布了卡拉OK版權使用標準后，KTV漲價已不容置疑，一些公司便適時地推出了網上KTV這一新型業務。如果推出時間過早，習慣了傳統的K歌方式的人們還對網上飆歌不太適應，推出時間過晚，公司便喪失了發展的機會。由此可見，戰略推出的時間因素很重要。2、社會義務和道德因素企業在選擇戰略時，還必須考慮倫理、社會和道德因素。毫無疑問，消費者權益保護、均等就業機會、員工的健康和安全問題、產品的安全性、控制污染，以及其他以社

25、會因素為基礎的問題，都會對企業的戰略選擇產生或多或少的影響。例如，由非政府組織SAI（社會責任國際）制訂的SA8000是用來規范企業生產行為的標準，雖然對企業來說并沒有強制性的約束力，但它正被歐美國家越來越多的采購商所看重，并以此作為選擇供應商所供應的產品符合社會責任標準的要求。該標準規定了9個方面的內容：童工、強迫性勞工、健康安全、結社自由、集體談判、歧視、懲戒性措施、工作時間、報酬及管理體系等，在國內，很多供應商都因受到這個標準的限制而得不到更多發展的機會。企業內外不同利益主體的影響企業是一個由多個利益主體組合起來的組織，其戰略的選擇必然要考慮到企業內外的不同利益主體的相關利益。從企業外部

26、來講，政府和其他社會團體希望其承擔更多的社會責任，顧客希望能夠得到物美價廉的產業和服務。從企業內部而言，股東們希望采取擴張性的戰略來獲得更優惠的分紅；高層管理者希望采取保守型的戰略來使企業穩步發展，他們追求的是最大的合理效用，希望付出一份勞動便得到一份報酬；中層管理人員往往受到其個人事業以及其所在單位的目標和使命的影響，通過推薦那些低風險、漸進式推進的戰略來獲得升遷的機會；職能人員追求的是改善勞動條件、提高工資待遇、增加福利，所以他們的選擇總是更適合于自身的目標，上報那些可能被上司接受的方案而扣下不易通過的方案。事實上，不同的利益主體在一定程度上都會利用自己手中的權力來影響最后的戰略選擇，最后

27、選定的戰略是一個各利益主體權利權衡的結果。在高度集權的企業里，一個權力很大的高層管理者往往會利用手中的權力來促使其傾向的戰略方案的實施，有時很多關鍵的決定都是由一把手力排眾議而做出來的；而在分權程度較高的企業中，戰略的選擇通常都會廣泛參考各方面的意見。此外，圍繞戰略決策的關鍵問題將會存在很多不同的基于共同的利益而形成的正式與非正式團體，這些團體在戰略的選擇上往往傾向于首先關心小團體目標，其次甚至再次才考慮企業的整體目標。這樣，原有的戰略方案經過討還價，形成一個新的方案，在企業內部形成了一個新的力量均衡點。到最后，各種內外壓力都集中在企業戰略管理者身上，從而影響他們對戰略的選擇。自從聯想收購了I

28、BM公司的個人電腦部門后，如何更好地對全球客戶服務進行整合，便成為聯想的當務之急。經過仔細的權衡后，聯想高層終于決定外聘有著較多經驗的職業經理人主管此項重要業務而不是從聯想內部進行提拔，也正是因為此，其主要競爭對手戴爾的4位高管相繼跳槽到聯想并擔任重要職務。戰略制訂框架戰略制訂框架可以幫助企業戰略決策者在若干個可供選擇的戰略方案中進行確定、評價和選擇。戰略制訂框架第一階段被稱為信息輸入階段，概括了制訂戰略所需要輸入的信息，這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣和競爭態勢矩陣；第二階段被稱為匹配階段，通過將關鍵內部及外部因素排序而制訂可行的戰略方案，第二階段所采用的方法包括優勢一劣勢一機會一威脅

29、矩陣、戰略地位與行動評價矩陣、波士頓咨詢集團矩陣、內部一外部矩陣、產品一市場演變矩陣和大戰略矩陣；第三階段為決策階段，所用的方法為定量戰略計劃矩陣，QSPM矩陣利用第一階段輸入的信息和第二階段得出的若干個備選戰略進行評價，通過各種備選戰略相對吸引力的大小從而為最終戰略的選擇提供客觀的基礎。由于第一階段的內容在前面章節中已有詳細介紹，所以本章在此僅介紹第二階段和第三階段的方法。戰略的建立與選擇過程戰略決策者必須從眾多戰略方案和實施途徑中確定一組具有吸引力的備選戰略，以及各自的優勢、劣勢、利弊、成本和收益。這個戰略選擇的過程參加者包括先前參與過企業任務制訂和企業內、外部分析的管理者和一線員工。這樣

30、不僅可以增進互相了解，而且也可以產生激勵作用。在充分掌握了公司的內、外部信息后。參加者通過若干次會議來考慮和討論所建議的備選方案，并根據自己的綜合判斷來對這些被選戰略進行排序，最后會得出一個綜合的按重要程度排序的最佳戰略組合。由于航油價格的持續上漲使得國內航線燃油費一漲再漲，而航空公司總是通過對燃油費的增加來彌補虧損，然而面對日趨激烈的市場競爭，僅僅通過提高燃油費并不能夠從根本上提高航空公司的盈利能力，航空公司必須從嚴峻的現實中明確地建立并選擇自己的競爭發展戰略，提高內部經營的效率，從而從根本上打造自身的競爭優勢。戰略的定量評價決策方法在有些情況下，也可以對戰略方案進行定量化的評價，從而選擇出

31、最有效的戰略。美國一位學者就提出了定量戰略計劃矩陣法。定量戰略計劃矩陣是對備選方案的戰略行動的相對吸引力做出評價，從定量的角度來評判其戰略備選方案的優劣程度。經過由第二階段的SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、P/MEP矩陣和GS矩陣的戰略矩陣匹配階段后，得到了一系列戰略方案的組合，它們的重要程度如何？企業應如何根據自身條件的限制來選擇最合適企業發展的戰略（或戰略組合）？處于決策階段的QSPM矩陣便是解決這一問題的工具，也是一種使戰略制訂者根據先前分析過的關鍵外部、內部因素來客觀評價備選方案的工具。QSPM矩陣的左欄包括了從EFE矩陣和IFE矩陣得到的消息，而QSPM矩陣頂部包

32、括從第二階段戰略匹配分析中得出的備選方案，此外還包括了關鍵因素分析的權重及其評分、吸引力評分、吸引力總分等要素。建立QSPM矩陣通常包括以下幾個步驟。（1）在QSPM矩陣的左欄上根據先前分析過的EFE、IFE矩陣中得到關鍵外部機會與威脅、內部優勢和劣勢，并給出相應的權重。（2）將得出的匹配的戰略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。（3）確定每一組備選方案的吸引力分數。吸引力分數是根據所考慮的關鍵因素與備選戰略的關系給出評分，評分值在15之間，根據機會、威脅、優勢和弱勢來分別確定。（4）計算吸引力總分。吸引力總分。吸引力總分是根據所考察的關鍵因素與備選戰略的關系給出評分，評分值在15之間，根據機會、威

33、脅、優勢和弱勢來分別確定。（5）計算吸引力總分和。吸引力總分和是通過將QSPM矩陣中各個備選戰略的TAS總分相加而得，分數越高表明戰略越具有吸引力。現以SWOT分析中提到過的某房地產公司為例，來具體說明QSPM矩陣的應用。表中數據權重的引用為上文所述IFE矩陣和EFE矩陣中的數據，而吸引力的分數根據該房地產公司具體的戰略選擇方案進行評價，同時為方便學習略有改動，僅供參考。值得注意的是，由于QSPM矩陣是對備選方案進行對比評價，因此AS評分應該橫向進行，即對某一因素在各個備選方案進行比較。此外，并不是每一個在戰略匹配階段所涉及的可行性的戰略都要在QSPM戰略中得到評價，戰略制訂者應該憑借自身良好

34、的直覺性判斷選擇進入QSPM矩陣中的戰略。QSPM矩陣涉及了戰略上的重要的取舍問題，企業應該充分利用有限的資源來達到最大的輸出效果，對長、短、利、害等要素進行綜合的評價，同時可以評價多種戰略或戰略組的數量，而且要求戰略制訂者在決策過程中將有關的外部和內部因素結合在一起考慮。在這里，由于外部因素和內部因素的總權重都為1，所以可以看作是外部因素和內部因素同等重要，這是一種風險中性的反映。決策者可以根據風險偏好，通過調整權重的大小來調整內、外部因素的關系，如果企業集團傾向于進取型可以將外部因素重設的高一些，相反如果企業內部傾向與穩重型，則可以將內部因素權重設的高一些。此外，QSPM把戰略決策者們的主

35、觀判斷定量化，使各方觀點、判斷都在一個平臺上完好地呈現出來，更有助于幫助決策團隊達成共識。然而，QSPM矩陣總是要求做出直覺性判斷和經驗性假設，因為權重的設定和吸引力的分數往往要靠經驗來判斷。同時，由于QSPM是建立在第一階段、第二階段的基礎上的，所以QSPM的準確性往往要依據前兩個階段的準確度，這也限制了QSPM結果的準確性。戰略的定性評價決策方法通過戰略選擇的方法可知，一個企業根據外部環境的機會、威脅和自身條件的優勢、劣勢，可能會有很多種可供選擇的戰略方案。然而現實生活的復雜性使得企業在制訂戰略時要考慮眾多因素，這其中有很大一部分是無法量化的，因此，戰略評價主要是采用定性評價法。定向評價法

36、的主要步驟如下。（1）根據檢驗標準，擬定若干具體問題。（2）回答上述這些問題以考慮戰略符合標準的程度。（3）評價優劣并決定其取舍。然而，實際中的困難是即使問題問得再多，也不可能包羅所有，而且也不是對每個戰略都適合回答所有這些問題。如何對這些問題進行取舍，完全憑借著戰略決策者對影響戰略的各種因素進行權衡和把握，這也是戰略定性評價法最大的缺點。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx投資管理公司2、項目性質：新建3、項目建設地點：xxx（待定）4、項目聯系人：孟xx（二）主辦單位基本情況公司按照“布局合理、產業協同、資源節約、生態環保”的原則，加強規劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產

37、業集聚度高、創新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業集群。加強產業集群對外合作交流，發揮產業集群在對外產能合作中的載體作用。通過建立企業跨區域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發展環境。公司將依法合規作為新形勢下實現高質量發展的基本保障，堅持合規是底線、合規高于經濟利益的理念，確立了合規管理的戰略定位，進一步明確了全面合規管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規論證審查，加強合規風險防控，確保依法管理、合規經營。嚴格貫徹落實國家法律法規和政府監管要求，重點領域合規管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規管理格局逐步建立，廣大員工合規意識普遍增強，合規文化氛圍更

38、加濃厚。公司堅持提升企業素質，即“企業管理水平進一步提高，人力資源結構進一步優化，人員素質進一步提升，安全生產意識和社會責任意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質企業員工，企業品牌影響力不斷提升。面對宏觀經濟增速放緩、結構調整的新常態，公司在企業法人治理機構、企業文化、質量管理體系等方面著力探索，提升企業綜合實力，配合產業供給側結構改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來的發展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經營來贏得信任。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約66.00畝。項目擬

39、定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資25331.50萬元，其中：建設投資20029.44萬元，占項目總投資的79.07%；建設期利息223.05萬元，占項目總投資的0.88%；流動資金5079.01萬元，占項目總投資的20.05%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資25331.50萬元，根據資金籌措方案，xx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）16227.55萬元。（六）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額

40、9103.95萬元。（七）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：52400.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：44037.28萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：6099.07萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：17.33%。5、全部投資回收期（Pt）：6.05年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：23891.35萬元（產值）。（八）項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需12個月的時間。發展規劃分析（一）公司發展規劃根據公司的發展規劃，未來幾年內公司的資產規模、業務規模、人員規模、資金運用規模都將有較大幅度的增

41、長。隨著業務和規模的快速發展，公司的管理水平將面臨較大的考驗，尤其在公司迅速擴大經營規模后，公司的組織結構和管理體系將進一步復雜化，在戰略規劃、組織設計、資源配置、營銷策略、資金管理和內部控制等問題上都將面對新的挑戰。另外，公司未來的迅速擴張將對高級管理人才、營銷人才、服務人才的引進和培養提出更高要求，公司需進一步提高管理應對能力，才能保持持續發展，實現業務發展目標。公司將采取多元化的融資方式，來滿足各項發展規劃的資金需求。在未來融資方面，公司將根據資金、市場的具體情況，擇時通過銀行貸款、配股、增發和發行可轉換債券等方式合理安排制定融資方案，進一步優化資本結構，籌集推動公司發展所需資金。公司將

42、加快對各方面優秀人才的引進和培養，同時加大對人才的資金投入并建立有效的激勵機制，確保公司發展規劃和目標的實現。一方面，公司將繼續加強員工培訓，加快培育一批素質高、業務強的營銷人才、服務人才、管理人才；對營銷人員進行溝通與營銷技巧方面的培訓，對管理人員進行現代企業管理方法的教育。另一方面，不斷引進外部人才。對于行業管理經驗杰出的高端人才，要加大引進力度，保持核心人才的競爭力。其三，逐步建立、完善包括直接物質獎勵、職業生涯規劃、長期股權激勵等多層次的激勵機制，充分調動員工的積極性、創造性，提升員工對企業的忠誠度。公司將嚴格按照公司法等法律法規對公司的要求規范運作，持續完善公司的法人治理結構，建立適

43、應現代企業制度要求的決策和用人機制，充分發揮董事會在重大決策、選擇經理人員等方面的作用。公司將進一步完善內部決策程序和內部控制制度，強化各項決策的科學性和透明度，保證財務運作合理、合法、有效。公司將根據客觀條件和自身業務的變化，及時調整組織結構和促進公司的機制創新。（二）保障措施1、改善組織協調機制制定產業行動計劃，全面落實機構改革方案，改革機構設置，加強產業工作頂層設計，強化組織領導，明確責任人，形成分工合理、運行協調的組織協調機制。積極探索創新產業管理方式，以規劃、政策、標準、項目管理和運行管理等為重點，加強對產業行業的宏觀指導和服務，不斷改善行業管理體制，提高行業發展水平。不斷深化主管部

44、門與行業協會的聯系，指導和促進行業協會更好地發揮橋梁、紐帶作用。2、嚴格監督考核積極推進完善產業相關法律法規，依法構建產業管理體系。推動建立公開、公平、公正、有效管用的監督檢查機制。定期開展產業發展狀況調查和評估。組織大中型企業、上市公司發布年度社會責任報告，提高中小企業責任意識，充分發揮社會監督、輿論監督作用。3、健全組織實施機制加強統籌規劃和頂層設計，明確目標責任，加強組織協調和檢查指導，保證各項政策措施落實到位。做好經濟運行監測和市場預警，及時研究解決規劃實施過程中的全局性重大問題。建立監測評估體系，加強重點企業運行監測，完善運行監測網絡平臺和工業經濟運行聯席會議機制，強化行業信息統計和

45、信息發布，健全規劃實施動態評估體系。密切關注國家宏觀調控政策和市場變化，及時調整優化規劃實施方案和實施手段，促進規劃目標順利實現。加大規劃落實情況的監督檢查，加強考核評價，落實責任，確保實效。4、強化政策支持統籌產業發展等專項資金以及產業基金，對符合條件的產業企業給予支持，落實有關稅收優惠政策。按照“先投后補”的方式，優先支持符合條件的產業生產企業實施智能化、綠色化、服務化技術改造，建設智能工廠（數字化車間）、綠色工廠，深化“制造業+互聯網”模式應用。對于符合“專精特新”中小企業培育庫要求的產業企業優先納入培育庫。5、激發市場主體活力充分發揮市場在資源配置中的決定作用，建立公平開放透明的市場規

46、則。推動各類市場主體參與產業發展。6、強化知識產權加強產業企業的知識產權創造、運用、保護和管理能力，支持企業發展名牌產品和創品牌活動，進一步加強對產業企業知識產權創造和保護的扶持力度。不斷完善知識產權保護相關法規，研究制定適合產業發展的知識產權政策。推進高新技術企業實施知識產權戰略，建立產業企業知識產權預警機制，積極開展應對知識產權侵權、國際知識產權保護等問題的研究。組織機構及人力資源（一）人力資源配置根據中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數，按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要，在充分利用企業人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據xx投資管理公司規劃，達產年勞動定員341人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產操作崗位222正常運營年份2技術指導崗位343管理工作崗位344質量檢測崗位51合計341（二）員工技能培訓為使生產線順利投產，確保生產安全和產品質量，應組織公司技術人員和生產操作人員進行培訓，培訓工作可分階段進行。1、生產骨干和技術人員應在設備安裝初期進入施工現場，隨同施工隊伍共同進行設備安裝工作，以達到邊安