1、泓域/半導體技術應用公司績效執行半導體技術應用公司績效執行xx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114838438 一、 項目概況 PAGEREF _Toc114838438 h 2 HYPERLINK l _Toc114838439 二、 職位評價的方法 PAGEREF _Toc114838439 h 5 HYPERLINK l _Toc114838440 三、 職位評價的戰略意義及作用 PAGEREF _Toc114838440 h 11 HYPERLINK l _Toc114838441 四、 重酬精英員工 PAGEREF _Toc1148

2、38441 h 12 HYPERLINK l _Toc114838442 五、 薪酬管理的原則 PAGEREF _Toc114838442 h 14 HYPERLINK l _Toc114838443 六、 績效輔導過程中應注意的問題 PAGEREF _Toc114838443 h 17 HYPERLINK l _Toc114838444 七、 績效輔導的方式 PAGEREF _Toc114838444 h 19 HYPERLINK l _Toc114838445 八、 績效信息的來源 PAGEREF _Toc114838445 h 21 HYPERLINK l _Toc114838446 九

3、、 績效信息收集的流程與方法 PAGEREF _Toc114838446 h 24 HYPERLINK l _Toc114838447 十、 產業環境分析 PAGEREF _Toc114838447 h 25 HYPERLINK l _Toc114838448 十一、 陶瓷基板 PAGEREF _Toc114838448 h 26 HYPERLINK l _Toc114838449 十二、 必要性分析 PAGEREF _Toc114838449 h 28 HYPERLINK l _Toc114838450 十三、 法人治理 PAGEREF _Toc114838450 h 29 HYPERLIN

4、K l _Toc114838451 十四、 發展規劃 PAGEREF _Toc114838451 h 39 HYPERLINK l _Toc114838452 十五、 項目風險分析 PAGEREF _Toc114838452 h 47 HYPERLINK l _Toc114838453 項目風險對策 PAGEREF _Toc114838453 h 50 HYPERLINK l _Toc114838454 （一）政策風險對策 PAGEREF _Toc114838454 h 50 HYPERLINK l _Toc114838455 目前，國內有良好的宏觀經濟政策，但還需要把握機會，抓住國家目前鼓勵

5、符合產業政策項目建設的機會，讓項目盡快進入實施階段。 PAGEREF _Toc114838455 h 50項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx有限責任公司2、項目性質：新建3、項目建設地點：xx（以選址意見書為準）4、項目聯系人：魏xx（二）主辦單位基本情況未來，在保持健康、穩定、快速、持續發展的同時，公司以“和諧發展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業責任，服務全國。公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權

6、益。公司加大科技創新力度，持續推進產品升級，為行業提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優質的產品和服務。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業”六位一體合作共贏的市場戰略，以高度的社會責任積極響應政府城市發展號召，融入各級城市的建設與發展，在商業模式思路上領先業界，對服務區域經濟與社會發展做出了突出貢獻。 公司始終堅持“人本、誠信、創新、共贏”的經營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業務。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xx（以選址意見書為準），占地面積約76.00畝。項目擬定建設

7、區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資34922.70萬元，其中：建設投資27671.71萬元，占項目總投資的79.24%；建設期利息317.64萬元，占項目總投資的0.91%；流動資金6933.35萬元，占項目總投資的19.85%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資34922.70萬元，根據資金籌措方案，xx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）21957.72萬元。（六）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額129

8、64.98萬元。（七）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：66200.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：56191.33萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：7299.88萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：14.09%。5、全部投資回收期（Pt）：6.54年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：29624.92萬元（產值）。（八）項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需12個月的時間。職位評價的方法常用的崗位評價方法有四種：排序法、分類法、因素比較法、評分法，其中崗位排序法和崗位分類法屬于定性方法，因素比較法和評

9、分法屬于定量方法。排序法與因素比較法是崗位與崗位之間進行整體比較，崗位分類法與評分法則是崗位與標準之間進行的比較，下面分別對這幾種方法進行介紹。（一）排序法排序法（jobranking）是根據各種崗位的相對價值或它們對組織的相對貢獻來由高到低地進行排列，它是職位評價中最簡單的方法，也最易于解釋。通常情況下，會使用比簡單排序法更可靠的兩種常用的排序方法：交替排序法和配對比較法。交替排序法是從兩個極端排列開始，所有評價者對于哪項崗位最有價值、哪項崗位最沒有價值達成一致意見，然后確定下一個最有價值、下一個最沒有價值的崗位，以此類推，直至所有的崗位都已排列在內配對比較法運用一個矩陣來比較各種崗位。每兩

10、種崗位都被比較，比較之后，價值相對較大的崗位就記入空格中，當完成所有崗位間的比較后，被認為價值較大頻數最多的崗位便是等級最高的崗位，以此類推。（二）分類法分類法（jobclassification）是將各種崗位與事先設定的一個標準進行比較來確定崗位的相對價值。具體而言，就是將職位按總體工作內容分為不同的職類，在每一職類中，按崗位工作內容的復雜程度、難易程度將不同的職位分為不同的等級，然后根據職位的工作內容將不同的職位歸入不同的工作類、工作級別，確定不同類、級的薪酬比率。分類法是排序算法的改進，適用于多種不同性質的組織中薪酬比率的確定，它和排序法一樣，屬于定性的職位評價方法（三）因素比較法因素比

11、較法（factorcomparison），也叫要素比較法，是一種量化的職位評價技術，它需要使用報酬要素的比較來確定不同職位的報酬比率，從而確定不同職位的相對價值。這里提到的報酬要素是指能夠為各種工作相對價值的比較提供依據的工作特性。因素比較法實際上也是排序算法的一種改進。排序法通常是把每個崗位看成一個整體，再加以排序。而因素比較法要多次對崗位進行排序，每次都要依據不同的報酬要素，然后把每一報酬要素排序的結果加權后相加，得出各崗位在所有報酬要素比較基礎上的相對量化價值。因素比較法的具體操作步驟如下：（1）獲取職位信息。要求仔細、全面地分析職位。先要制作崗位描述，然后制作崗位說明書，尤其要注意評價

12、決定使用的報酬要素。因素比較法通常使用以下5個報酬要素：心理要求、身體要求、技術要求、承擔責任、工作條件。目前，被企業界廣泛接受的報酬要素體系主要有：美世咨詢公司（Mercer）開發的職位評估的報酬要素體系、輸威特咨詢公司（Hewitt）的報酬要素體系和合益咨詢公司（HayGroup）的報酬要素體系。三大咨詢公司開發的職位評價的報酬要素體系比較美世咨詢公司（Mercer）翰威特咨詢公司（Hewitt）合益咨詢公司（HayGroup）影響知識與技能水平報知識影響/責任解決問題能力與事溝i解決問題/制定決策應負責任創新行動自由秦溝通技能工作環境（2）選擇標桿職位。由職位評價委員會挑選出1525個標

13、桿職位。這些職位將是所研究職位等級中的基準職位，其他職位的價值則可以通過與這些典型職位之間的報酬要素比較得出。（3）根據報酬要素的重要性對標桿職位進行排序。要求評價者根據上述5個要素的重要性分別對典型職位進行排序。排序過程以職位描述和崗位規范為基礎，通常由職位評價委員會中每個成員分別對職位進行排序，然后再開會合議或計算平均排序值，以確定每個職位的序列值。（4）在標桿職位內部對報酬因素進行比較排序，并將工資率分配到每一個報酬因素上去。首先給標桿職位的報酬要素確定權重。評價委員會的成員需要根據自己的判斷來決定，在每一個標桿職位中不同的報酬因素對該職位的貢獻（重要性）是多少（用百分比的形式來體現）。

14、然后根據事先確定的標桿職位的薪酬水平，來確定標桿職位內部每個報酬要素的價值。最終價值根據職位評價委員會成員各自評價結果的算術平均數確定。知識鏈接（四）評分法評分法（pointmethod），也叫要素計點法、點數法，它是把崗位應達到的標準進行分解.按照各個標準對該崗位的重要性程度賦予相應的權重，然后按照事先設計出來的結構化目標對每種崗位進行估值。評分法也是一種量化的職位評價方法。評分法（要素計點法）的具體操作步驟如下：（1）確定要評價的職族。職族也稱職位族，是具有相同工作性質及相似任職素質要求的一類職位的統稱，它可根據工作內容、任職資格或者對組織貢獻的相似性來劃分。不同部門的崗位差別很大，通常不

15、會使用一種點值評定方案來評價組織中的所有職位。如可劃分為管理類、技術類、市場類、操作類、后勤類等，評價委員會一般要為每一個職族制定一種方案。（2）搜集崗位信息。通過工作分析，制定工作說明書。（3）選擇報酬要素。報酬要素（compensablefactor）是指一個組織認為在多種不同的職位中都包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰略和組織目標的實現。常用的報酬要素有工作責任、知識技能、努力程度、工作條件等。（4）界定報酬要素。仔細界定每個報酬要素及其子要素，以確保評價委員會委員在應用這些要素時能保持一致。（5）確定要素等級。劃分要素等級時，要對每個等級進行詳細的定義，并提供標準崗位。不

16、是每個要素等級都需要有相同的等級數，等級數應限制在可以清楚地區分崗位的水平上。（6）確定要素的相對價值。每個職族要素的權重都可能是不同的。評價委員會要仔細研究要素及其等級定義，然后決定每個職族中的各要素的權重，得到各要素百分比的權重。（7）確定各要素及各要素等級的點值。根據上一步確定的各要素的百分比的權重，用總點數乘以百分比權重就得到要素的點值，然后根據要素的等級數平均分配點值。（8）編寫職位評價指導手冊。把各要素及其等級定義、點值匯編成一本便于使用的職位評價指導手冊。職位評價指導手冊內容應當包括：選擇報酬要素的邏輯依據、確定報酬因素權重的理由、給報酬因素賦值的過程及理由、總報酬因素和子因素及

17、其等級的文字描述等。（9）根據評價點數排序建立職位等級結構。評價委員會使用崗位評價手冊將崗位列等。每個崗位都根據崗位說明書，按各報酬要素分別進行評價以確定其點值，把所有要素的點值加總得到該崗位的總點值。評估者通常先評價關鍵崗位，達成一致意見后再評價職族中的其余崗位。待所有職位的評價點數（點值）都算出來之后，按照點數高低加以排序，然后根據等差的方式對職位進行等級劃分，職位等級表就算制成了。評分法的設計比較復雜，但使用卻十分方便，只需要將各個待評職位按照評價標準及要求評價出相應分數，并將各因素的評價分數匯總、轉化，便可把各職位的總點值轉換為相應的工資金額。是某單位職位付酬要素與點數分配表，付酬要素

18、主要包含工作責任、知識技能、努力程度和工作條件，每種要素又進一步分解為不同數量的次級子要素。職位評價的戰略意義及作用企業的人力資源管理體系包括以人為基礎的人力資源管理體系和以職位為基礎的人力資源管理體系。在以職位為基礎的人力資源管理體系中，職位評價扮演著承上啟下的重要作用。首先，職位評價展示了組織戰略認可的報酬要素，從而實現了組織戰略與企業報酬體系的有效銜接，對于企業的可持續發展以及獲取核心競爭力提供了明確的操作導向；其次，職位評價是企業建立內在職位序列和報酬體系的基礎性工具和方法，是企業薪酬體系實現“內部一致性”的集中體現。另外，職位評價的操作過程本身就是組織和員工建立良好的心理契約的途徑，

19、它有效地傳導了組織對員工在工作職責、能力要求等方面的期望，其重要作用主要表現在以下幾個方面：（1）職位評價對于建立科學、合理的職位等級，實現公平分配具有重要意義。職位評價能將表面上不可比的具體勞動還原為抽象勞動，使之可以相互比較，以確定各個職位在組織中的相對價值，進而根據崗位相對價值確定不同崗位等級，這樣不僅使員工招聘、考核、晉升等人力資源管理有了規范的尺度和標準，還能據此建立公平合理的職位工資等級體系，使公平分配有了科學依據。（2）職位評價對于支撐組織戰略、發展組織文化認同具有重要作用。職位評價的核心內容就是組織戰略發展所需要的核心能力。組織通過職位評價使得組織的戰略意圖得以有效地傳遞，從而

20、達到支撐戰略的實施和組織使命的達成。職位評價的要素選擇既與組織戰略關系密切，也與組織文化息息相關，通過組織成員參與職位評價的過程，使組織文化更加為組織成員所接受。（3）職位評價有助于引導員工行為，減少因報酬差別造成的不滿和爭端。在職位評價的過程中，通過組織成員的參與，強化了組織成員對組織權責體系的認識，從而能更好地指導自己的行為。同時，職位評價能夠比較客觀地反映職位在組織中的相對價值，使職位的報酬與其對組織的相對貢獻融為一體，減少組織成員對職位之間報酬差別的不滿和爭端，增強了組織內部從管理層到員工對工資制度的認同感，提高了組織成員對薪酬的滿意度。重酬精英員工巴雷特法則（Paretoslaw）又

21、稱80法則，它既概括地指出了管理和營銷中大量存在的一種現象，比如20%的顧客為企業產生了80%的利潤，或20%的員工創造了企業80%的績效。根據前者，營銷界衍生出一套大客戶管理營銷管理理論與方法。而后者則促進了人力資源管理上的一種新理論重要員工管理的產生。諾基亞是重要員工管理理論的推崇者，從其薪酬體系中即可明顯發現這一點。例如，諾基亞的薪酬比較率明顯隨級別升高而遞增。也就是說，越是重要、越是對企業有貢獻的精英員工，其薪酬比較率就越高。這樣，就確保了富有競爭力的薪酬體制能夠吸引和留住企業的重要員工。這還使得諾基亞的薪酬體系有一個特征：級別越高的員工，其薪酬就越有行業競爭力，讓高層人員的穩定性有了

22、較好的保證，有效避免了企業高層動蕩帶來的傷害，使諾基亞的企業發展戰略保持了良好的穩定性。而這對于企業的持續發展來說，是至關重要的。在不同層次的薪酬結構上，諾基亞也根據重要員工管理原則作了相應的規劃，其薪酬結構上有3個趨向性特征：基本工資隨著等級的升高而遞增；現金補助隨著等級的升高而降低；績效獎金隨著等級的升高而升高。前兩點保證了諾基亞的薪酬體系在穩定性方面會隨著員工等級的升高更有行業競爭力，其目標在于保持高層員工的穩定性。而第3個特征則注重鼓勵高層員工對企業作出更大貢獻。因為高層員工的績效對企業整體效益的影響，是數倍甚至是數十倍于一般員工的。重要員工管理理論在諾基亞薪酬體系中的嵌入，一方面保證

23、了高層員工有更好的穩定性和更好的績效表現；另一方面也給低層員工開拓了一個廣闊的上升空間，在薪酬體系表現出相當強的活力與極大地激勵性。薪酬管理的原則企業薪酬戰略的制定、薪酬制度和薪酬體系的設計及其管理都要圍繞薪酬管理的目標基礎展開，薪酬管理的主要目標就是吸引企業發展所需要的高素質人才，提高員工工作的積極性和滿意度，進而實現企業與員工目標的協調發展以及提升企業的競爭優勢等幾個方面。要實現薪酬管理的上述目標，企業薪酬管理必須堅持以下四大原則。（一）公平性原則所謂公平性，是指員工對于企業薪酬管理系統及管理過程的公平公正性的看法或感知。公平是薪酬管理系統的基礎，員工只有在認為薪酬管理系統是公平的前提下，

24、才能產生認同感和滿意度。亞當斯的公平理論是薪酬管理公平性原則的重要理論基礎。公平性主要包括三個層次，即分配公平、過程公平和機會公平。（1）分配公平。分配公平是指組織在進行人事決策、決定各種薪酬獎勵措施時，應符合公平的要求。如果員工認為受到不公平對待，將會產生不滿。員工對于分配公平的認知，主要根據其對于工作的投入與所獲得的報酬的主觀比較而定，在這個過程中還會與過去的工作經驗、同事、同行、朋友等進行對比。分配公平又可進一步劃分為個人公平、內部公平、外部公平三個方面。個人公平是指員工獲得的薪酬應當與其付出成正比；內部公平是指同一企業中，不同職務的員工獲得的報酬應當與各自對企業作出的貢獻成正比；至于外

25、部公平，則是指同一行業、同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的報酬應基本相同。（2）過程公平。過程公平又叫程序公平或規則公平，是指在決定任何獎懲決策時，組織所依據的決策標準或方法符合公正性原則，比如程序公平一致、標準明確，過程公開等。過程公平強調人們在工作或競爭過程中應當遵守同一游戲規則，實施同樣的約束和標準。唯有做到過程公平，才能真正保證結果的公平，如果離開過程公平談論“公平”，“公平”就會成為無源之水、無本之木。（3）機會公平。機會公平主要是指應當為人們提供均等的參與權利、競爭機會，信息和游戲規則透明統一，不搞“相馬”而是“賽馬”，“機會面前人人平等”，最終分配則根據個人的產出或績效而定

26、。機會公平的關鍵在于組織賦予所有員工同樣的發展機會，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，管理者能夠換位思考，考慮員工的立場，建立員工申訴機制等。（二）經濟性原則經濟性是指企業支付薪酬時應當在自身可以承受的范圍內進行，所設計的薪酬水平應當與企業的財務水平相適應。企業薪酬管理的經濟性原則包括兩個層面的含義：第一個層面是從薪酬管理的產出角度來看，薪酬及其管理能給組織績效帶來最大的價值；第二個層面是從薪酬管理的投入角度來看，實現薪酬成本控制。薪酬管理的經濟性原則要求企業用適當的薪酬成本給組織帶來最大的價值，有效的薪酬管理應當在競爭性和經濟性之間找到恰當的平衡點。（三）合法性原則合法

27、性是指企業的薪酬管理政策要符合國家、省區市的法律法規、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導線制度等的要求規定。合法性原則是企業薪酬管理應遵循的基本前提，為了保障勞動者的合法權益、維護社會穩定和經濟健康發展，各個國家都會相應地制定一系列法律法規，對企業薪酬體系施加約束力和影響力。比如，我國的勞動法第四十八條就規定：“國家實行最低工資保障制度。最低工資的具體標準由省、自治區、直轄市人民政府規定，報國務院備案。用人單位支付勞動者的工資不得低于當地最低工資標準。”（四）戰略性原則戰略性是指企業在薪酬設計及其管理過程中，要時刻關注企業的戰略目標要求，薪酬政策和薪酬制度要體現企業的

28、長遠規劃，能夠反映組織支持和鼓勵的重點，實現企業戰略和薪酬對員工激勵的充分結合。進入21世紀，隨著企業的發展和外部市場環境的不斷變化，面對劇烈的工作場所變化、嚴峻的競爭環境、急速的技術變革以及轉瞬即逝的商業機會，企業越來越清楚地意識到，戰略性的設計和管理薪酬福利體系，有助于企業在快速變化的環境中贏得競爭優勢。因此，薪酬管理過程要做出一系列戰略性的薪酬決策，制定薪酬戰略，設計戰略薪酬，薪酬以及薪酬管理必須能夠支持企業的經營戰略，與企業文化相容，并且具有對外界壓力作出快速反應的能力。績效輔導過程中應注意的問題（1）績效輔導應突出重點，重視對員工能力的指導。作為上級，面對眾多下屬員工.身上承擔著很多

29、的責任，很難有時間去跟蹤并指導每位下屬員工的每一次具體發生的問題或每個需要改進的方面。在這種情況下，管理者應該把精力放在那些對完成關鍵績效指標或已制定的工作目標所需能力的指導上，這樣就使管理者的時間能有效地應用在員工能夠取得績效的關鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。（2）績效輔導既要關注績效結果，也要關注績效完成的過程。在績效輔導實踐中，管理者經常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結果。這樣會導致一部分下屬員工用影響組織整體利益的方式去完成結果。比如只顧自己的目標而影響他人，或者由于自己的某些行為而加劇了部門與部門之間的沖突等。管理者在工作中如果注意對下屬員工工作方法的指導，就會避

30、免類似的問題發生。另外，管理者如果對員工做事的方式加以指導，員工今后就會自己獨立地運用這種方式去服務于其他情景或解決其他的問題，使績效輔導得到進一步的延伸，產生更大的效果。（3）績效輔導應注意處理好“向”與“告訴”兩種方式的關系。大量的研究表明，在績效輔導過程中詢問信息、想法或建議，比僅僅告訴員工怎么做要有效得多。當管理者采用“問”的方式時，下屬通常需要自己去思考解決問題的方法。如果管理者不重視或不認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬員工就會對管理者告訴他應該做什么或應該什么持有反感，因此，在績效輔導中多用“問”的方式，對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。當然，在某些場合還是要用到“告訴”

31、的方式，比如當管理者要提供一些員工所缺乏的信息、無法積累的經驗或者不具備的想法時，就需要先告訴下屬員工以便讓他們在具備這些信息、經驗或想法的基礎上用自己的思考來處理這些信息以推導解決問題的方法。（4）在績效輔導中要重視反饋技巧。反饋是績效輔導中最重要的技能，如何進行反饋決定了管理者績效輔導是否有效，也直接影響著員工能否接收到管理者的反饋信息并運用到工作中。反饋要有助于和員工建立融洽的關系，不要讓員工覺得有壓力，要以事實為依據，對事不對人，就事論事，不要傷害員工的人格和尊嚴。對員工表現好的地方一定要給予充分的肯定，這有利于增強員工的自信，消除員工的緊張心理。針對不同類型的員工，反饋的重點應該不同

32、，要差別化對待。比如對業績和態度都很好的員工，要肯定其成績，給予獎勵，并提出更高的目標；對工作業績好但態度不好的員工則要加強了解，找出態度不好的原因，并給予輔導；對業績不好但態度很好的員工應該幫助分析績效不好的原因，制訂績效改善計劃；而對工作業績和工作態度都不好的員工則要重申工作目標，把問題的嚴重性告知對方，以引起重視。績效輔導的方式在績效輔導過程中，管理者應當扮演“導師”和“教練”的角色，管理者應力求變身為優秀的績效導師和企業教練，其作用在于開啟員工的能力，加以幫助而不是教訓員工。在這一過程中，管理者關注的基本問題應當是幫助員工學會發展自己，即通過監控工作過程發現問題，并及時作出修正，以系統

33、地培養勞動技巧和能力的提升。作為“績效導師”，管理者具體應該發揮三層作用：首先，與員工建立一對一的密切聯系，幫助他們制定具有挑戰性的目標和任務，并在他們遇到困難時提供支持；其次，營造一種鼓勵承擔風險、勇于創新的氛圍，使員工能夠從過去的經驗和教訓中學習；最后，提供學習機會，把員工與能夠幫助其發展的人聯系在一起，為其提供挑戰性工作，進而為目標實現和能力提升提供機會。每個人天生都有一種傾向性的輔導風格，管理者需要了解自己的輔導風格以及應用時機，這樣才能使自己對員工的績效輔導更加有效。典型的績效輔導風格可分為“教學型”和“學習型”。“教學型”輔導風格側重于“指導”，即直接告訴員工該如何去做。他們往往具

34、有某種專長，并希望通過向員工傳授這些專長，使其能夠完成一項具體工作。他們憑借自身的經驗向員工傳授完成工作所必需的技能和知識。這種輔導風格對在一線工作的員工特別有幫助。“學習型”輔導風格則側重于“引導”即以提問和傾聽為主，而不是直接告訴員工該如何做。這種輔導者將提供給員工廣博的專業知識，并相信員工個人有能力自主解決問題。這種輔導風格在一個問題存在多種解決方案，而不是只有唯一解決途徑的時候非常有效，尤其對那些承擔新責任、從事全新或非常規項目的員工非常有幫助。在實際中，“教學型”輔導風格和“學習型”輔導風格并不矛盾，而是相輔相成的。為了取得滿意的效果，應采用權變的觀點“因材施教”，指導與引導的合理結

35、合有助于實現組織目標和員工發展的“雙贏”。數學型輔導者學習型輔導者命令和勸告演示和幫助拓展和挑戰鼓勵和表揚教學型輔導者學習型輔導者績效輔導風格類型另外，績效輔導應建立在信任員工的基礎之上，對員工的績效輔導應是經常性的，也包括對那些績效優秀的員工。在績效輔導過程中應學會將傳授和啟發結合，多為員工提供獨立工作的機會，注重員工能力的提升。績效信息的來源績效信息既有來源于組織內部成員的，也有來自于組織外部利益相關者的。但主要的績效信息來源還是組織內部的相關成員。這些來源中，有員工自身的匯報和總結，有同事的共識和觀察，有上級的檢查和記錄，也有下級的反映與評價。如果一個組織中所有成員都具備了績效信息反饋的

36、意識，那么，獲取績效信息的渠道就會暢通無阻，這就會給績效管理帶來極大的幫助與支持。目前，從績效管理實踐來看，績效信息的來源主要有以下幾個渠道：（1）員工本人。員工本人收集并提交有關績效信息是最重要的信息收集渠道，僅僅依靠主管自己去收集有關的績效信息是不現實的，因為這需要耗費大量的時間和精力，而且在信息的準確性方面也常常會發生分歧。員工可通過提交工作報告和自評報告，提供自己有關工作的主要信息，這樣一方面可以節省主管的時間，另一方面也利于員工充分地展示自己的工作業績。當然，這些信息一般會傾向于報告已經達到進度或實現目標的內容。對于那些沒有實現的目標和沒有完成的內容，員工可能會回避或者過多地強調外在

37、因素的影響，這方面的信息可通過格式化的報告要求員工提供。通過員工本人提供的績效信息只是信息來源的一部分，還需要來自其他方面的信息來補充和佐證。（2）管理人員。績效管理從績效計劃、績效執行、績效評價到績效反饋，整個過程都離不管理人員的參與，員工的工作活動也離不開管理人員的支持和指導。管理人員一般對自己管理的員工還是比較了解的，他們通過直接觀察、檢查記錄等途徑也能得到員工工作的些績效信息。（3）財務部門。財務部門是確認員工業績的主要信息渠道，主要通過客觀的財務數據和財務報表來反映。財務部門一般只為那些產出能夠形成財務結果的員工提供信息支持對于基層的員工，主管往往不能從財務部門獲取有效的信息。為了保

38、證財務部門提供信息的準確性，一些組織和企業將財務部門直接劃歸組織一把手領導，一些大型組織和企業集團則建立了垂直管理的財務管理體系，使之忠于最高管理層，以便高層管理者能夠及時準確地掌握組織的真實信息。（4）客戶及外部市場。客戶及外部市場的反應也是一條重要的信息渠道；在倡導客戶利益至上的今天，通過了解客戶的評價可以比較真實、客觀地反映員工的績效狀況。在很多組織中，對支持部門都要進行內部客戶滿意度的調查，征求內部客戶對支持部門的工作產出的滿意程度，對于對外部門和業務部門則采用對外部客戶進行問卷調查、訪談或召開專場座談會的方式獲取相關的績效信息。（5）其他員工。員工的同事和下屬也是提供其績效信息的一個

39、重要渠道，能夠提供一些真實的信息。在工作過程中，員工總要和自己的同事或下屬一起共事，他們也能從各自的角度提供一些員工覺察不到或難以發現的信息，這些信息對于判斷一個人實現績效目標過136程中的價值觀和行為表現是十分重要的。不過，同事和下屬提供的信息有時會受到人際關系的影響，一般要采用匿名的方式來獲取有關信息。在績效信息的收集過程中，為了準確、全面地掌握員工的績效信息，一些組織對于某些關鍵崗位或部門采用360度考評的方式，多角度和多層次獲取客戶、同事、下屬等對員工工作業績、態度以及行為表現等方面的評價信息，提供給主管人員作為績效評價和決策的參考依據。還有一些組織為了保證績效信息的真實性和準確性，還

40、要求審計或控制部門對績效信息進行審核和核對，以確保用于決策和評價的績效信息是真實、可信的。績效信息收集的流程與方法對績效信息的收集，通常由人力資源部門于每個月或季度初給有關職能部門或下一級單位的人力資源部門下達書面通知，對績效信息和數據的收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況的數據資料報送有關業務管理部門審核，然后再報回人力資源部門。人力資源部門負責組織數據收集并匯總。職能部門或相關業務部門負責業務指標的審計確認，保證數據的真實可靠，最后將審定后的數據信息報送人力資源部門。績效信息的收集是一項重要的工作，要耗費一定的時間和精力，只有掌握一定的方法和技術，才能做到事半功倍。績效

41、信息的收集方法主要有觀察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方式將員工的工作表現和工作結果記錄下來。抽查法是指定期或不定期地對員工的工作情況進行抽查，并將抽查情況記錄下來。他人反饋法是指管理者通過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情況。比如通過調查顧客的滿意度來了解售后服務人員的服務質量等。特別事例法則是指記錄特別優秀的行為或結果以及特別不好的行為或結果，這些行為和結果往往都是反映員工績效的關鍵信息。在選擇績效信息的收集方法時，我們提倡各種方法的綜合運用。因為單一的方法可能只了

42、解到員工績效的一個或幾個方面而不能做到全面系統。比如，有些員工的態度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時候就需要通過他的共識、服務對象或者客戶的反饋獲取相關信息這種情況下，通過他人反饋法得到的結果往往比直接觀察法得到得更真實可信。所以說，方法選擇和運用的正確與否直接關系到信息質量的好壞，最終也會影響到績效管理的有效性。3i在今天，我們信息的提取已經不是問題。產業環境分析經濟發展邁上新臺階。地區生產總值增長7.6%，規模工業等主要經濟指標增速位居全國前列。“四上”企業凈增3000多家。全口徑財政總收入突破5000億元，全口徑稅收突破4000億元，地方一般公共預算收入突破3000億元，地方稅收

43、突破2000億元，財稅收入質量持續改善。 2020年是全面建成小康社會和“十三五”規劃收官之年，做好全年工作意義十分重大。今年形勢將比去年更加復雜嚴峻，但我國經濟穩中向好、長期向好的基本態勢沒有改變。我們要緊扣全面建成小康社會目標任務，胸懷中華民族偉大復興的戰略全局和世界百年未有之大變局這兩個大局，搶抓長江經濟帶發展和中部地區崛起的戰略機遇，進一步釋放積蓄的發展動能和市場活力，加快建設富饒美麗幸福新湖南。堅持科學穩健，立足當前、著眼長遠，堅持問題導向、目標導向、結果導向，堅決摒棄粗放式發展模式，努力擴大有效需求，正確處理穩增長與防風險的關系，保持經濟運行在合理區間。今年主要預期目標是：地區生產

44、總值增長7.5%左右，城鎮調查失業率5.5%左右，居民消費價格漲幅3.5%左右，農村貧困人口全部脫貧，居民收入增長與經濟增長同步，財政金融風險有效防控，生態環境進一步改善，萬元GDP能耗下降1%。陶瓷基板隨著功率電子產品技術進步，散熱問題已成為制約其向著大功率與輕型化方向發展的瓶頸。陶瓷基板作為新興的散熱材料，具有優良電絕緣性能，高導熱特性，導熱性與絕緣性都優于金屬基板，更適合功率電子產品封裝，已成為大功率電力電子電路結構技術和互連技術的基礎材料，廣泛應用于LED、汽車電子、航天航空及軍用電子組件、激光等工業電子領域。對于陶瓷基板，需要通過其實現電氣連接，因此金屬化對陶瓷基板的制作而言是至關重

45、要的一環，根據制備工藝及金屬化方法不同，現階段常見的陶瓷基板種類共有HTCC、LTCC、DPC、DBC和AMB等。HTCC（HighTemperatureCo-firedCeramic，高溫共燒陶瓷）：屬于較早發展的技術，是采用陶瓷與高熔點的W、Mo等金屬圖案進行共燒獲得的多層陶瓷基板。但由于燒結溫度較高使其電極材料的選擇受限，且制作成本相對昂，促使了LTCC的發展；LTCC（LowTemperatureCo-firedCeramic，低溫共燒陶瓷）：LTCC技術共燒溫度降至約850，通過將多個印有金屬圖案的陶瓷膜片堆疊共燒，實現電路在三維空間布線；DPC（DirectPlatingCoppe

46、r，直接鍍銅）：是在陶瓷薄膜工藝加工基礎上發展起來的陶瓷電路加工工藝。以陶瓷作為線路的基板，采用濺鍍工藝于基板表面復合金屬層，并以電鍍和光刻工藝形成電路；DBC（DirectBondedCopper，直接覆銅）：通過熱熔式粘合法，在高溫下將銅箔直接燒結到Al2O3和AlN陶瓷表面而制成復合基板；AMB（ActiveMetalBrazing，活性金屬釬焊）：AMB是在DBC技術的基礎上發展而來的，在800左右的高溫下，含有活性元素Ti、Zr的AgCu焊料在陶瓷和金屬的界面潤濕并反應，從而實現陶瓷與金屬異質鍵合。與傳統產品相比，AMB陶瓷基板是靠陶瓷與活性金屬焊膏在高溫下進行化學反應來實現結合，因

47、此其結合強度更高，可靠性更好，極適用于連接器或對電流承載大、散熱要求高的場景。常用電子封裝陶瓷基片材料包括氧化鋁(Al2O3)、氮化鋁(AlN)、氮化硅(Si3N4)、氧化鈹(BeO)、氮化硼（BN）等。Al2O3和AlN綜合性能較好，分別在低端和高端陶瓷基板市場占據主流，而Si3N4基板由于綜合性能突出，在高功率、大溫變電力電子器件(如IGBT)封裝領域發揮重要作用。從目前市場綜合價格和產品性能來看，Al2O3和AlN是最常見的兩種基板。雖然AlN的價格是Al2O3的4倍左右，但由于其高導熱性和更好的散熱性能，AlN是目前最常用的基板，其次是Al2O3。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業

48、務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領

49、先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。法人治理（一）股東權利及義務1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權登記日，股權登記日收市后登記在冊的股東為享有相關權益的股東。2、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權；（3）對公司的經營進行監督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規及本章程的規定轉讓、贈與或質押其所持有的股份

50、；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議、財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規、部門規章或本章程規定的其他權利。3、公司股東大會、董事會決議內容違反法律、行政法規的，股東有權請求人民法院認定無效。4、董事、高級管理人員違反法律、行政法規或者本章程的規定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。5、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規和本章程；（2）除法律、法規規定的情形外，不得退股；（3）

51、不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；公司股東濫用股東權利給公司或者其他股東造成損失的，應當依法承擔賠償責任。公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責任，逃避債務，嚴重損害公司債權人利益的，應當對公司債務承擔連帶責任。（4）法律、行政法規及本章程規定應當承擔的其他義務。6、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發生當日，向公司作出書面報告。7、公司的控股股東、實際控制人不得利用其關聯關系損害公司利益。違反規定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股

52、股東負有誠信義務。控股股東應嚴格依法行使出資人的權利，控股股東不得利用利潤分配、資產重組、對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法權益，不得利用其控制地位損害公司和社會公眾股股東的利益。（二）董事1、公司董事為自然人，有下列情形之一的，不能擔任公司的董事：（1）無民事行為能力或者限制民事行為能力；（2）因貪污、賄賂、侵占財產、挪用財產或者破壞社會主義市場經濟秩序，被判處刑罰，執行期滿未逾5年，或者因犯罪被剝奪政治權利，執行期滿未逾5年；（3）擔任破產清算的公司、企業的董事或者廠長、總經理，對該公司、企業的破產負有個人責任的，自該公司、企業破產清算完結之日起未逾3年；（4

53、）擔任因違法被吊銷營業執照、責令關閉的公司、企業的法定代表人，并負有個人責任的，自該公司、企業被吊銷營業執照之日起未逾3年；（5）個人所負數額較大的債務到期未清償；（6）法律、行政法規或部門規章規定的其他內容。違反本條規定選舉、委派董事的，該選舉、委派或者聘任無效。董事在任職期間出現本條情形的，公司解除其職務。2、董事由股東大會選舉或更換，任期3年。董事任期屆滿，可連選連任。董事任期從就任之日起計算，至本屆董事會任期屆滿時為止。董事任期屆滿未及時改選，在改選出的董事就任前，原董事仍應當依照法律、行政法規、部門規章和本章程的規定，履行董事職務。董事可以由高級管理人員兼任。第九十五條董事在任期屆滿

54、以前，除非有下列情形，股東大會不得無故解除其職務：（1）本人提出辭職；（2）出現國家法律、法規規定或本章程規定的不得擔任董事的情形；（3）不能履行職責；（4）因嚴重疾病不能勝任董事工作。董事連續2次未能親自出席，也不委托其他董事出席董事會會議，視為不能履行職責，董事會應當建議股東大會予以撤換。3、董事應當遵守法律、行政法規和本章程，對公司負有下列忠實義務：（1）不得利用職權收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財產；（2）不得挪用公司資金；（3）不得將公司資產或者資金以其個人名義或者其他個人名義開立賬戶存儲；（4）不得違反本章程的規定，未經股東大會或董事會同意，將公司資金借貸給他人或者以公司

55、財產為他人提供擔保；（5）不得違反本章程的規定或未經股東大會同意，與公司訂立合同或者進行交易；（6）未經股東大會同意，不得利用職務便利，為自己或他人謀取本應屬于公司的商業機會，自營或者為他人經營與公司同類的業務；（7）不得接受與公司交易的傭金歸為己有；（8）不得擅自披露公司秘密；（9）不得利用其關聯關系損害公司利益；（10）法律、行政法規、部門規章及本章程規定的其他忠實義務。（11）董事違反本條規定所得的收入，應當歸公司所有；給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。4、董事應當遵守法律、行政法規和本章程，對公司負有下列勤勉義務：（1）應謹慎、認真、勤勉地行使公司賦予的權利，以保證公司的商業行為符合

56、國家法律、行政法規以及國家各項經濟政策的要求，商業活動不超過營業執照規定的業務范圍；（2）應公平對待所有股東；（3）及時了解公司業務經營管理狀況；（4）應當對公司定期報告簽署書面確認意見。保證公司所披露的信息真實、準確、完整；（5）應當如實向監事會提供有關情況和資料，不得妨礙監事會或者監事行使職權；（6）法律、行政法規、部門規章及本章程規定的其他勤勉義務。5、董事可以在任期屆滿以前提出辭職。董事辭職應向董事會提交書面辭職報告。董事會將在2日內披露有關情況。如因董事的辭職導致公司董事會低于法定最低人數時，在改選出的董事就任前，原董事仍應當依照法律、行政法規、部門規章和本章程規定，履行董事職務。除

57、前款所列情形外，董事辭職自辭職報告送達董事會時生效。辭職報告尚未生效之前，擬辭職董事、仍應當繼續履行職責。發生上述情形的，公司應當在2個月內完成董事補選。6、董事辭職生效或者任期屆滿，應向董事會辦妥所有移交手續，其對公司商業秘密的保密義務在其任期結束后仍然有效，直至該商業秘密成為公開信息。董事對公司和股東承擔的忠實義務在其離任之日起2年內仍然有效。其他義務的持續期間應當根據公平的原則決定，視事件發生與離任之間時間的長短，以及與公司的關系在何種情況和條件下結束而定。7、未經本章程規定或者董事會的合法授權，任何董事不得以個人名義代表公司或者董事會行事。董事以其個人名義行事時，在第三方會合理地認為該

58、董事在代表公司或者董事會行事的情況下，該董事應當事先聲明其立場和身份。8、董事執行公司職務時違反法律、行政法規、部門規章或本章程的規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。（三）高級管理人員1、公司設總裁一名，由董事會聘任或者解聘。公司設副總裁，由董事會根據總裁的提名聘任或解聘。2、本章程第九十三條規定的不得擔任董事的情形，同時適用于高級管理人員。本章程關于董事的忠實義務和關于勤勉義務的規定，同時適用于高級管理人員。在公司控股股東單位擔任除董事、監事以外其他行政職務的人員，不得擔任公司的高級管理人員。3、總裁、副總裁每屆任期三年，連聘可以連任。4、總裁對董事會負責，行使下列職權：（1）主持公司

59、的生產經營管理工作，組織實施董事會決議，并向董事會報告工作；（2）組織實施公司年度經營計劃和投資方案；（3）擬訂公司內部管理機構設置方案；（4）擬訂公司的基本管理制度；（5）制訂公司的具體規章；（6）提請董事會聘任或者解聘公司副總裁、財務負責人；（7）決定聘任或解聘除應由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員；（8）擬訂公司職工的工資、福利、獎懲，決定公司職工的聘任和解聘；（9）在董事會授權范圍內，代表公司對外簽訂合同和處理業務；（10）本章程和董事會授予的其他職權。5、總裁列席董事會會議，非董事總裁在董事會上沒有表決權。6、總裁應當根據董事會或者監事會的要求，向董事會或者監事會報告公司重大合同

60、的簽訂、執行情況、資金運用情況和盈虧情況。總裁必須保證該報告的真實性。7、總裁擬訂有關職工工資、福利、安全生產以及勞動保護、勞動保險、解聘（或開除）公司職工等涉及職工切身利益的問題時，應當事先聽取工會和職工代表大會的意見。8、總裁應制訂總裁工作細則，報董事會批準后實施。總裁工作細則包括以下內容：（1）總裁會議召開的條件、程序和參加的人員；（2）總裁及其他高級管理人員各自具體的職責及其分工；（3）公司資金、資產運用，簽訂重大合同的權限，以及向董事會、監事會的報告制度；（4）董事會認為必要的其他事項。9、總裁可以在任期屆滿以前提出辭職。有關總裁辭職的具體程序和辦法由總裁與公司之間的勞務合同規定。總