1、29/29淺談企業銷售員的績效考核 2010-08-16 HYPERLINK o 管理培訓 t _blank 清華領導力培訓樊睿萍對銷售人員進行業績考核，一方面是決定企業銷售員報酬、獎懲、淘汰與升遷的重要依據；另一方面是通過對企業銷售員的業績進行分析和總結，幫助他們提高業績。筆者認為，企業對銷售人員的業績考核應該分為定量和定性兩部分，并且要定期考核。我國加入WTO后，意味著我國 HYPERLINK /news_list_12.html o 企業 企業與國外企業在世界 HYPERLINK /news_list_1_35.html o 經濟管理 經濟舞臺上已經站在同一起跑線上進行平等競爭。面臨著入

2、世后的新形勢、新挑戰、新機遇， HYPERLINK /news_list_5_10.html o 企業人力資源 企業要在激烈的國際競爭中立于不敗之地，必須要思考我國企業營銷應進行何種新的選擇與變革，進行營銷觀念、營銷方法、營銷市場、營銷組織等方面的創新，以適應世界經濟一體化、全球化和網絡化帶來的激烈的市場競爭，謀求企業的興旺與發展。而這一切的營銷創新都離不開企業銷售員，如何對企業銷售員進行全面、科學有效的考核，培養出優秀的企業銷售員，充分調動企業銷售員的積極性，是一個值得探討的問題。 1.目前對企業銷售員的考核現狀目前在對企業 HYPERLINK /news_list_3.html o 銷售

3、銷售員績效考核上一直沒有好的辦法，在對企業 HYPERLINK /news_list_3_2.html o 銷售培訓 銷售員考核指標的設計上，大部分企業都很重視銷售指標的定量化，如考核企業 HYPERLINK /news_list_3_6.html o 銷售員 銷售員的銷售量、貨款回收額、 HYPERLINK /news_list_3_7.html o 銷售市場 市場占有率等指標，但對獲利及 HYPERLINK /news_list_9_11.html o 銷售經理 銷售的軟指標考核卻重視不夠。有的企業采用考核 HYPERLINK /news_list_11_10.html o 房地產銷售 銷

4、售量的辦法，企業銷售員的績效是以取得的銷售數量來衡量和付酬的。因此，銷售人員的目標使自己的銷售業績最佳，這樣他們就會注重于銷量，而不管商品對顧客的價值和企業的利潤。僅僅用銷售量來考核銷售人員的業績是短視和急功近利的，這樣的例子很多。 比如在實際銷售 HYPERLINK /news_list_1_15.html o 管理工作 工作中，我們經常可以看到銷售部門的人員努力勸說 HYPERLINK /news_list_1_33.html o 公司管理 公司負責價格制定的人員“把價格降低”，并提供許多似是而非的 HYPERLINK /news_list_4_3.html o 市場營銷 市場情報，如“競

5、爭對手都降價了，我們如果不跟上就賣不動了”。其實促銷手段很多，并不只有價格戰略一種辦法。但對于銷售人員來說，這是最省力的途徑，通過降低價格帶來銷售量的上升可以直接給自己帶來經濟利益。但他們沒有站在公司的角度考慮問題，價格降到一定程度，企業幾乎是“賠本賺吆喝”，賣得越多賠得越多。 2.如何對企業銷售員進行業績考核業績考核標準具有導向作用，需要認真研究，才能制定一個對組織發展最有利的考核 HYPERLINK /news_list_1_12.html o 管理制度 制度。對銷售人員進行業績考核，一方面是決定企業銷售員報酬、獎懲、淘汰與升遷的重要依據；另一方面是通過對企業銷售員的業績進行分析和總結，幫

6、助他們提高業績。筆者認為，企業對銷售人員的業績考核應該分為定量和定性兩部分，并且要定期考核。 1)定量和定性指標的設計。對銷售人員的定量考核主要包括銷售量(這是最常用的指標)、回款額、利潤額、 HYPERLINK /news_list_11_16.html o 房地產市場 市場占有率(特別是區域性 HYPERLINK /news_list_11_20.html o 房地產企業 企業銷售員在該銷售區域與競爭對手相比之下的市場占有率，是表明該區域銷售成績的重要標準)和 HYPERLINK /news_list_9_12.html o 客戶經理 客戶數；還包括考核企業銷售員的銷售行動，如企業銷售員每

7、天平均拜訪客戶的次數、每次訪問所用 HYPERLINK /news_list_1_20.html o 時間管理 時間(這是為了考核銷售人員 HYPERLINK /news_list_3_9.html o 銷售工作 工作的努力程度，這個考核指標雖不直接表現在即期的目標中，但也需要重點控制。一般采取報告制度，前提是已經從制度上做出了明確的 HYPERLINK /news_list_1_16.html o 管理規定 規定)、訪問的成功率、每天銷售訪問的平均收入(衡量銷售人員的工作效率)、銷售費用與費用率(衡量每次訪問的 HYPERLINK /news_list_1_37.html o 成本管理 成本

8、及直接銷售費用與銷售額的比率，如果銷售價格偏低，而交際費、禮品費、交通費及其他推銷雜項費用偏高，說明銷售量的含金量不高)、一定時間內開發的新客戶數(這是銷售人員對企業的特別貢獻)、一定時間內失去的老客戶數、客戶滿意度(衡量銷售人員為客戶服務的情況，企業只有擁有滿意的顧客，才會有源源不斷的業績。企業需要定期請客戶評價銷售人員的服務績效)等。 定性考核主要考核一些軟性指標，但也很重要，如考核業務員的團隊合作精神、工作熱情、創新能力、學習精神、對企業的忠誠度、對用戶信息的及時準確捕捉等，還可以用公司在物流、資金流和信息流上有明確的流程和規定來考核銷售人員工作是否規范等； 2)對銷售人員的績效考核可以

9、采取目標考核的方式。按照公司的年度銷售目標，把目標分解到具體產品或銷售區域中，然后分配給具體的業務人員；在分配目標的同時，進行資源分配。 設定具體銷售目標時，必須和 HYPERLINK /news_list_3_8.html o 銷售公司 公司總目標與價值觀一致。如一些 HYPERLINK /news_list_4_18.html o 營銷公司 公司以銷售量為主，一些 HYPERLINK /news_list_5_4.html o 公司人力資源 公司以毛利額為主，還有一些公司以利潤為主。目標可以是絕對指標，也可以是相對增長指標。關鍵看公司的 HYPERLINK /news_list_2_3.h

10、tml o 發展戰略 發展階段和競爭以及 HYPERLINK /news_list_12_8.html o 企業發展 發展的需要，成熟公司比較多地采用絕對指標，成長迅速的公司一般采用增長指標。如科龍公司對分公司 HYPERLINK /news_list_9.html o 經理 經理的考核指標包括主要指標和輔助指標，其中主要指標有：1)回籠(銷售回籠完成率)，在考核中占40%的比重；2)開單完成率，占30%。輔助指標包括：1)網點達標率，占10%的比重；2)網絡開發，占10%；3)應收賬款管理，占10%。同時設“雷區激勵”，對員工完成不好的工作扣分，如庫存管理扣5分、投訴累計扣5分、曝光累計扣5

11、分、日常管理累計扣5分。對于分公司的銷售人員還有分銷、業務往來、價格管理等考核指標。 考核的難點除了考核指標的設定以外，最難做到的是“缺少考核信息”，無法評價指標完成情況，因此必須建立高效率的 HYPERLINK o 清華領導力-管理 管理 HYPERLINK /news_list_1_14.html o 信息管理 信息系統。每周一次或每月一次的銷售工作 HYPERLINK /news_list_10_8.html o 培訓計劃 計劃 HYPERLINK /news_list_13_12.html o 財務報告 報告，可以讓銷售主管了解業務員的 HYPERLINK /news_list_13_

12、14.html o 財務工作 工作動向，并比較各個業務員的計劃與范圍。當然還有銷售日報、月度總結和書面報告，可以讓上級掌握業務員銷售計劃的完成情況和工作進展。同時，對客戶與消費者的調查了解也是必不可少的，從他們那里得到服務滿意度的信息資料，特別是日常的客戶投訴，可能比一年一度的正式評估反饋意見更說明顧客的真實意見。 推動 HYPERLINK /news_list_13_10.html o 企業財務 企業銷售員提高銷售價值的關鍵是根據銷售利潤而不是銷售數量來評價企業銷售員的業績。結合銷售時的價格、費用、折讓、收款期和壞賬率，總體考核“企業銷售員的獲利率”。這種報酬機制的關鍵在于計算盈利因子(1除

13、以貢獻毛益率)。為了鼓勵企業銷售員為公司作出最大貢獻，銷售業績應該乘以盈利因子。這使得銷售成績與公司利潤保持同樣比例的變動關系。對于一個規模比較大的企業來說，需要建立ERP(企業資源計劃)系統，利用該系統得到的數據，很容易求出盈利因子。企業銷售員四步績效管理經典績效是指對應職位的工作職責所達到的階段性結果及其過程中可評價的行為表現。所謂績效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實現目標上達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現組織目標的管理方法。績效管理的目的在于通過激發員工的工作熱情和提高員工的能力和素質，以達到改善公司績效的效果。 績效管理首先要解決幾個問題：（1）就目標及如

14、何達到目標需要達成共識。（2）績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高。（3）績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。第一步：啟動飛輪-制定明確的目標實現目標的五項原則：是否明確、可否量化評估、是否合理、是否具有挑戰性、有沒有時間限制制定目標的四大關鍵：責任者、數字量化，分解細化，時間限制目標制定涵蓋的內容：財務指標、客戶指標、管理和流程指標、產品指標你的短期工作目標是：所包括的具體內容是：第二步：推動飛輪-方法與措施提升績效的措施三新二改：開發新客戶、開發新區域改良工作方法、改良自身缺點如何實現目標：具體措施是：第三步：檢修維護-評估與檢討檢查的五定原則：定

15、時、定點、定人、定量、定責三每三對照：每人、每天、每件事；對照目標、對照過程、對照結果重要工具：行動成功日志目標實現情況：目標評估與自我檢討：第四步：加油加料-激勵與處罰激勵措施：獎要獎得心花怒放處罰措施：罰要罰得膽戰心驚企業是個優勝劣汰的組織，一切績效導向數字說話達成目標的獎勵：沒有達成目標的懲罰：績效飛輪-總結1、績效飛輪的特點：1+1+1=10，動力加速度，以人為核心，循環往復2、績效管理越簡單越有效3、績效飛輪重復堅持才能威力無窮中小企業銷售員績效考核管理辦法探討許多企業銷售員進入公司的主要目的就是為了維持生計，本身就帶有干一天是一天的思想，缺乏對企業的歸屬感。對中小企業來說，要建立一

16、支穩定的銷售隊伍，除了要加強企業文化建設之外，還應該加強企業銷售員的績效考核管理。隨著經濟的發展，市場營銷活動在企業 HYPERLINK o 清華領導力-管理 管理活動的各項職能中處于核心地位。 HYPERLINK /news_list_4.html o 營銷 營銷人員在企業中的作用和地位日益重要。一流的市場營銷人員是企業的重要寶貴財富。為了提高企業的銷售能力，許多公司不惜重金招聘優秀的營銷人才，但在我國，許多原來通過公司招聘并經過系統培訓而逐漸獨當一面的優秀營銷人員卻在不知不覺中流失。企業銷售員跳槽，不僅僅是一個人才流失的問題，他們最可能把顧客、渠道、客戶一起帶走，或者另起爐灶，或者投敵背主

17、，這往往給企業帶來巨大的損失。當然合理的人才流動是不可避免的，但在我國一些中小企業，人才的過于頻繁流動已經是一個很普遍的現象，這也是造成我國中小企業持續發展能力不強的一個重要的原因。 由于中小企業往往產品相對單一，又主要采用以個人為主的 HYPERLINK /news_list_3.html o 銷售 銷售方式，市場抗風險能力相對比較差。許多 HYPERLINK /news_list_12.html o 企業 企業銷售員進入 HYPERLINK /news_list_1_33.html o 公司管理 公司的主要目的就是為了維持生計，本身就帶有干一天是一天的思想，缺乏對企業的歸屬感。對中小企業來

18、說，要建立一支穩定的 HYPERLINK /news_list_3_2.html o 銷售培訓 銷售隊伍，除了要加強企業文化建設之外，還應該加強企業銷售員的績效考核管理。很多資料都表明，企業銷售員離開一家公司很大程度上是因為覺得自己的勞動沒有得到公司的肯定和積極的評價。建立科學合理的績效考核制度是防范營銷人員頻繁流失的重要舉措之一。 一、當前中小企業銷售員績效考評中存在的主要問題從目前情況來看，我國中小企業銷售員績效考評中存在的主要問題有如下幾種：1、考核標準不科學，不全面，各種考核指標所占的權重不合理。同時許多企業對考核指標的權重不能隨著企業的發展加以改變。2、績效考核重視結果但不重視對過程

19、的控制。對以個人為主的銷售，在訂立考核目標時，既要關注人員的狀況，是新進員工還是老員工；又要考慮銷售過程和結果的統一，不能只是關注最后銷售結果，忽略了對銷售過程的控制。 3、考核失真，容易受到主觀因素的干擾。造成針對同一個企業銷售員，由不同的部門、不同考評者所出的結論不盡相同。4、考核頻率過高或者過低。過于頻繁的考評不僅降低工作效率，也讓企業銷售員產生心理壓力，對企業產生疏遠感。很長時間不進行考核往往會讓企業銷售員產生思想上的惰性，不利于發揮績效考評的作用，不利于提升整個企業的銷售業績。 此外，績效考評中缺乏有效溝通，績效考評過程流于形式，以及考評結果沒有在報酬給付中得到應用都是在中小企業銷售

20、員績效考評中所存在的問題。二、中小企業銷售員績效考評辦法的制定和修改必須加強與員工的溝通績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”式的對每人都好。考核不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處、短處，以揚長避短，提高整個銷售隊伍的工作效率。績效 HYPERLINK /news_list_1.html o 管理 管理 HYPERLINK /news_list_1_40.html o 管理體系 體系中考核方法的制定和修改，是一個關鍵而又敏感的問題。對身在市場一線的企業 HYPERLINK /news_list_3_6.html o 銷售員 銷售員而言，考核尤其

21、復雜和重要。考核指標不僅多，而且考核部門也分屬于 HYPERLINK /news_list_5_10.html o 企業人力資源 企業各個不同機構。在一些大型企業里，由于已經形成了良好的績效考評的文化，各種 HYPERLINK /news_list_1_12.html o 管理制度 制度相對完善，企業可很從容地進行績效考評 HYPERLINK /news_list_1_15.html o 管理工作 工作。但是在一個中小 HYPERLINK /news_list_11_20.html o 房地產企業 企業來說，不考慮自己的實際，機械的套用大型 HYPERLINK /news_list_13_10

22、.html o 企業財務 企業所采用的辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發揮提高績效的作用，還可能使員工與企業領導之間產生矛盾，影響員工的 HYPERLINK /news_list_3_9.html o 銷售工作 工作主動性。因此績效考核辦法的設計，應根據企業的實際情況(包括自身的產品特點、企業的文化)慎重考慮。針對目前中小企業 HYPERLINK /news_list_9_11.html o 銷售經理 銷售員流動性大的特點，考核辦法的制定和修改應當保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。同時溝通絕不能僅限于與 HYPERLINK /new

23、s_list_11_10.html o 房地產銷售 銷售人員溝通，因為企業銷售員一般會將思路引向對他們有利的方向。所以同時還應該同 HYPERLINK /news_list_3_8.html o 銷售公司 公司其他部門的員工溝通，從不同角度觀察分析 HYPERLINK /news_list_4_18.html o 營銷公司 公司產品的銷售特點和企業銷售員的心態。有時也可以讓部分 HYPERLINK /news_list_9_12.html o 客戶經理 客戶參加，傾聽他們的聲音。這樣做的好處是：員工在溝通中就已經感受到績效 HYPERLINK /news_list_12_2.html o 企業

24、管理 管理不是企業一方要與自己作對，而是希望全體企業銷售員能齊心協力提高工作業績，從而減少了員工的戒備心理。而且員工在溝通中已經明確其績效目標，并認可了具體考核辦法，可以使得在考核過程中，企業和員工能夠很好合作，考核結果也容易被員工所接受。 三、中小企業銷售員績效考評辦法應該以企業營銷戰略為導向，服務于企業的營銷戰略銷售人員績效考評辦法的直接目的是激勵企業銷售員提高他們的銷售業績，最終目的是要努力促成企業營銷 HYPERLINK /news_list_2.html o 戰略 戰略和 HYPERLINK /news_list_1_18.html o 經營管理 經營發展 HYPERLINK /ne

25、ws_list_2_1.html o 戰略管理 戰略的實現。在現實情況中，由于各類企業的實際情況不一致，績效考評辦法也應該有所區別。如果企業經營戰略是確保主營業務進一步發展和避免出現生存 HYPERLINK /news_list_1_24.html o 危機管理 危機。則考核辦法要具有明顯的銷售導向。在對銷售人員的考評中，重點傾向于對主營業務 HYPERLINK /news_list_1_41.html o 合同管理 合同的獎勵。制定考核指標時要比較關注銷售量、日銷量、周銷量等指標。如果企業市場營銷戰略是注重現有客戶市場，例如我們有很多中小企業采用訂單 HYPERLINK /news_list

26、_1_3.html o 生產管理 生產模式或者是OEM生產模式，其考核辦法應突出對企業銷售員客戶關系 HYPERLINK /news_list_13_1.html o 財務管理 管理方面成績的肯定。像客戶響應速度、客戶首選率、客戶回頭率、客戶滿意度等指標就十分關鍵。如果企業 HYPERLINK /news_list_2_5.html o 營銷戰略 營銷戰略是要與競爭對手爭奪客戶 HYPERLINK /news_list_3_7.html o 銷售市場 市場，或者是開拓新的 HYPERLINK /news_list_4_3.html o 市場營銷 市場，則要對相應的市場 HYPERLINK /n

27、ews_list_11_13.html o 房地產開發 開發行為和結果給予重點考慮，考評辦法就不能僅僅將銷售業績進行累加，而應該對不同 HYPERLINK /news_list_11_16.html o 房地產市場 市場的銷售業績進行區別對待。處在創業階段的 HYPERLINK /news_list_12_3.html o 中小企業 中小企業，由于剛進入市場，所擁有的資源有限，需要盡快擴大市場份額，因而要對對人均銷量指標、鋪貨率、回款速度、銷售成本等極為關注；而進入成熟階段的企業，企業開始擁有明確方向，有了多樣化的產品組合，但同時內部系統增加，在銷售上應該更重視團隊銷量、品種結構目標達成、重點

28、產品利潤率、新產品品銷量等因素。 此外，在績效考評中要體現出對銷售人員行為準則的規范，同時還要注意對企業短期目標和長期戰略的兼顧。四、中小企業銷售員績效考評設計中關鍵性業績指標的確定中小企業績效考評經常會遇到的實際問題是：存在大量的業績指標，很難確定客觀、量化的業績指標。其實，對中小企業而言，針對企業銷售員所有的業績指標進行考核，對所有指標進行量化不太現實，也沒必要，畢竟對企業銷售員進行績效考評需要成本的。在對銷售人員進行績效考評時，可使用關鍵業績指標。 關鍵業績指標(KeyPerformanceIndicator)是在確定部門目標和工作 HYPERLINK /news_list_13_6.h

29、tml o 財務分析 分析的基礎上，對崗位工作職責、任務進行分析、歸納、提煉，以可定量化或行為化的崗位職責的核心部分為考核指標的方法。它是一種可量化的、被事先認可的、用來反映組織目標實現程度的重要指標體系，是績效管理的有效手段，也是推動公司價值創造的驅動因素。 由于中小企業所面臨的實際問題各不相同，在設計關鍵性業績指標時，我們一般可以從以下幾個方面來進行考慮。1、企業銷售員的銷售業績銷售業績，這是銷售人員KPI考核中最重要的指標之一，對中小企業而言，我們可以將公司 HYPERLINK /news_list_1_16.html o 管理規定 規定的企業銷售員負責的部門區域的銷售收入作為分母，銷售

30、人員的實際完成的銷售收入作為分子，兩者之商與該項權重系數的乘積即為員工該項得分。一般說來，與銷量掛鉤的KPI指標包括“數量指標”和“金額指標”，不同類型的企業可以根據自身實際情況有針對性的采用。 2、銷售產品的利潤率由于產品利潤的不同，可能銷售某一種產品，銷售量很大，但利潤很少；可能公司新推出一種產品，企業銷售員的銷售量雖然不小，但單獨這種新產品的推廣卻不理想；在設計關鍵性業績指標時，應該考慮銷售員銷售的產品結構，而不能僅僅對銷售總量進行簡單核算。 引進銷售當量系數的做法是一種能夠比較好的反映產品利潤率的績效考核 HYPERLINK /news_list_4_7.html o 營銷方法 方法：

31、其中銷售當量系數=(考核期某型號產品銷量該型號產品銷售當量)/考核期某型號產品銷量。例如某銷售人員2月份月銷量為5000臺，其中XL型1000臺(銷售當量為0.5)，HC型2000臺(銷售當量為1.5)，AB型2000臺(銷售當量為1)，則該銷售人員2月份銷售當量為：(10000.5+20001.5+20001)/5000=1.1 至于銷售當量系數主要從公司不同產品的利潤率，以及公司整體營銷戰略等各方面綜合設定。3、其他銷售指標這些指標包括“新開客戶數”指標，用來激勵銷售人員多開發新客戶。“現有客戶重復購買”指標，用來督促銷售人員管理好現有的客戶，保持與客戶的穩定的成交率，防止老客戶的流失。

32、4、企業銷售員的回款如前所述，對中小企業來說，要保證資金的運行安全，必須重視企業的回款問題。有些企業長時期內不能夠很好解決該問題而使企業陷入困境。作為企業，要在關鍵業績指標設計中加強對回款的重視程度。 5、消費者的反映情況主要包括有顧客滿意度和顧客忠誠度這兩個指標。顧客滿意度就是通過顧客對企業的滿意程度來評價消費者對企業的認知狀況。顧客忠誠度可以通過顧客對該公司產品和品牌的偏好進行表示。許多公司將重復購買力作為衡量顧客忠誠度的依據。關鍵業績指標設計中增加消費者的反映可以很好督促銷售人員樹立科學的營銷觀，改進他們的服務質量和營銷方法。 此外我們在關鍵業績指標設計中，還要考慮銷售人員的日常管理工作

33、，以及銷售人員的市場表現。例如，銷售人員的顧客拜訪率等指標。同時，我們也可以其他指標為補充。包括學習與成長、個人行為、個人能力等等。這些指標占的權重可以不太大，但是卻可以有效地鼓勵銷售人員的成長，增強銷售人員的工作動力。 同時，現代企業銷售員設定的KPI考核指標也不應該一成不變的，而是根據企業營銷 HYPERLINK /news_list_4_9.html o 營銷戰略 戰略的需要以及市場營銷環境的變化來不斷進行調整的，調整的不僅是各類指標本身，還包括他們在這個考核指標體系里面的比重。只有這樣我們才能夠建立科學的績效考評體系，提高整個營銷 HYPERLINK /news_list_1_32.h

34、tml o 團隊管理 團隊的合作精神和戰斗力，同時也增強企業銷售員對企業的歸屬感。銷售人員績效考核制度（一）考核指標： 1、公司對銷售人員的考核指標有：銷售計劃（數量）完成率、銷售額增長率、銷售價格保持率、銷售費用、欠款回收率、訪問成功率、顧客意見發生率、新顧客開發率、老顧客保持率。 2、銷售部根據生產、市場等因素負責制定每月銷售人員的銷售計劃任務、網絡開發建設任務等相關任務指標。 （二）考核頻次： 1、月度考核，每月評分一次。 2、年度考核，公司于次年元月核算每一位銷售員年度考核得分，即銷售員年度考核得分=（銷售人員該年度12個月度考核分之和）12。 3、每月8日前，銷售公司將銷售崗位人員（

35、含區域經理）的考核表報送人力資源部。 （三）、考核細則： 月度考核得分=（日常工作考核得分權重70%）（出勤權重30%） 出勤（百分制）：權重30% 當月滿勤100分，缺勤1天扣4分。（半天按1天計） （四）區域經理的日常工作考核（100分）：權重70% 1、月報（60分）：月報的主要內容包括月工作總結、月工作計劃和針對當地市場的情況提出合理化方案。 （1）月工作總結要求內容詳細，字跡清楚，語句通順；（20分） （2）月工作計劃要求思路清晰，內容詳細，字跡清楚，語句通順；（20分） （3）根據當地的實際情況提出近期可操作性強的銷售方案；（20分） 2、區域經理應針對銷售業務員的周報，認真審查，

36、及時發現問題并給予指導。（10分） 3、區域經理應定期組織銷售員培訓，每月最少一次，要求培訓內容詳細記錄。（10分） 4、區域經理應于每月30日前將月報上報到銷售計劃部，上報不及時。（10分） 5、區域經理有管理所在區域的銷售業務員的責任。銷售業務員因考核扣分較多的或違反公司規定情節嚴重的，所在區域經理根據情況相應扣分。（10分） 注：如連續不上交材料者，視情節輕重給予加倍扣分。 （五）銷售員日常工作考核（百分制）：權重70% 1、經銷商的管理方面（30分），出現下列情況，每項扣5分 （1）經銷商終端日報（須在發生終端銷售當日16：00前上報至各區域計劃員）上報不及時； （2）未完成每月的網絡

37、開發計劃； （3）終端用戶存在問題，經銷商未能及時解決； （4）沒有嚴格執行公司商務政策，對進貨、銷量、存貨情況不了解； （5）經銷商出現特殊問題未及時上報領導； （6）各種返利表（在每月25日前上報銷售計劃部）不及時上報。 2、銷售員管理方面（70分） （1）周報（40分）：認真填寫周工作匯報表，未按時交付、字跡潦草、難以辨認等，此項不得分； 上周工作總結（10分）：必須如實填寫，如發現與所填內容不符的該項不得分； 下周工作計劃（10分）：必須如實填寫，如發現與所填內容不符的該項不得分； 大客戶走訪情況（10分）：每周須走訪2家以上，并對走訪情況在周報上做詳細記錄，不得漏項。如連續走訪同一家

38、大客戶將客戶拜訪紀實一同上交，如不交者該項不得分；（每項扣3分，2項以上不填者該項不得分）； 客戶拜訪紀實（10分）：拜訪客戶結束后及時將走訪的詳細情況填寫在客戶拜訪紀事中以備日后查詢； （2）市場信息反饋（5分）：必須如實填寫，如發現與所填內容不符的該項不得分； （3）產品質量問題反饋（5分）：認真填寫，要求做到及時有效； （4）廣告計劃表（5分）：每月13日前報給廣告信息部，未按時交付、字跡潦草、難以辨認等，每項扣2分； （5）促銷活動計劃報告（5分）：每月15日前提交到廣告信息部，再報告中說明活動的時間、地點、內容、費用計劃及預期效果。未按時交付、字跡潦草、難以辨認等，每項扣2分； （6）促銷效果評價（5分）：積極配合經銷商做好促銷活動，活動結束后5日內提交活動總結報告，上報給廣告信息部。如實際活動與上報計劃不符、不按時提交活動內容的，每項扣2分； （7）周轉車輛管理（5分）：銷售員須嚴格遵守公司周轉車輛管理制度。如發現違反周轉車管理制度中任何一項條款，該考核分數全部扣除。 注：如連續不上交材料者