1、管理學(xué)基礎(chǔ)復(fù)習(xí)題一、單項(xiàng)選擇題：(在下列四個(gè)選項(xiàng)中選擇一個(gè)正確的選項(xiàng).）1。 被譽(yù)為科學(xué)管理之父的是（ A ）.A.泰勒（羅） B.法約爾C。韋伯D.梅奧2。 營銷人員的營銷策劃力量屬于管理者的（ A ）.A。技術(shù)技能B.人際技能C。概念技能D.分析技能3。 管理具有與生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的一面,這指的是管理的（ B ）。 A。 自然屬性B。 社會屬性C。 科學(xué)性D。 藝術(shù)性4. 古人所說的“運(yùn)籌帷幄”是對管理（ B ）職能的最形象的概括。A。決策B。方案C。把握D。指揮5。 某建筑工地的包工頭王某對其手下的民工接受一種“胡蘿卜加大棒”的管理方法，他常說的口頭禪就是“不好好干的回家去,干好

2、了下個(gè)月發(fā)獎金.可以認(rèn)為王某把他手下的民工看做是( B ）.A。社會人B。經(jīng)濟(jì)人C。簡單人D.自我實(shí)現(xiàn)人6.“彈性方案”體現(xiàn)了方案工作的（ C ）。A。限定因素原理B.許諾原理C.機(jī)敏性原理D。轉(zhuǎn)變航道原理某公司在2015年年初的工作會議上提出，力爭在本年度實(shí)現(xiàn)利潤2億元。假如從方案工作的表現(xiàn)形式看，此方案屬于（ D ）。A.戰(zhàn)略B.宗旨C.規(guī)劃D.目標(biāo)8。某項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖如下,且該項(xiàng)目的活動關(guān)系與時(shí)間耗費(fèi)如圖所示(單位：天)，該項(xiàng)目的關(guān)鍵路線是( D )。AADJBBFHJCAEH-JDCIJ9。某項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖如下，且該項(xiàng)目的活動關(guān)系與時(shí)間耗費(fèi)如圖所示（C ).AAC-GJBACF-ICA-C-F

3、HJDAB-EH-J1 PAGE PAGE 610。 企業(yè)進(jìn)行環(huán)境分析時(shí)，常用的分析方法是( A ）.APEST分析法B。波特五力模型C。SWOT分析法 D。波士頓矩陣法11. 企業(yè)在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，針對存在的機(jī)遇和威逼、優(yōu)勢和劣勢來確定戰(zhàn)略選擇的分析方法( C ）.APEST分析法B.波特五力模型C。SWOT分析法D.波士頓矩陣法12。直線型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是（ A ）。A。 結(jié)構(gòu)簡潔，權(quán)力集中，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一,聯(lián)系簡捷B。 分工較細(xì)，能夠適應(yīng)現(xiàn)代組織技術(shù)比較簡單和管理分工較細(xì)的特點(diǎn)C。 實(shí)行了集權(quán)與分權(quán)的較優(yōu)結(jié)合D. 集中決策，分散經(jīng)營13。最適用于在大型企業(yè)的各個(gè)事業(yè)部之間進(jìn)行共同的科技

4、研發(fā)的組織結(jié)構(gòu)是（ D ）。A。直線型B。 直線職能參謀型C。 超事業(yè)部制D.矩陣型14。 銀行設(shè)立商業(yè)信貸部屬于（A )。A.職能部門化B。 顧客部門化C.地區(qū)部門化D. 過程部門化15實(shí)行集中把握與分散經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)形式是（D ）。A。直線制B。 職能制C。 矩陣制D。 事業(yè)部制16。下列最適宜接受矩陣式組織結(jié)構(gòu)的是( C ）.A。 汽車制造廠B。 醫(yī)院C。 電視劇制作中心D。 學(xué)校某貿(mào)易進(jìn)出口公司設(shè)有：市場開發(fā)部、人力資源部、公關(guān)部、質(zhì)檢部、財(cái)務(wù)部等，該公司是接受（ B ）來設(shè)置部門的.A.地區(qū)部門化B.職能部門化C。顧客部門化D。過程部門化 18一家超級市場分為以下幾個(gè)部門：日用雜物、

5、肉類、冷凍食品、瓜果蔬菜、乳制.該超市是依據(jù)（ B ）來劃分部門的。A職能B產(chǎn)品C地區(qū)D顧客某公司銷售經(jīng)理被批判為“把握的太多,而領(lǐng)導(dǎo)的太少。據(jù)此,你認(rèn)為該經(jīng)理在工作中存在的主要問題最有可能是（ C ）。A對下屬銷售人員的疾苦沒有賜予足夠的關(guān)懷B對銷售目標(biāo)任務(wù)的完成沒有賜予充分的關(guān)注C事無巨細(xì)，過分親力親為，沒有做好授權(quán)工作D沒有為下屬銷售人員制定明確的奮斗目標(biāo)將直線人員原來屬于自己行使的直線權(quán)力托付給參謀人員去行使的那部分權(quán)力稱( B ）。A。 直線職權(quán)B。 參謀職權(quán)C. 職能職權(quán)D。 幫助職權(quán)21。 依據(jù)費(fèi)德勒模型，當(dāng)組織內(nèi)上下級關(guān)系好、任務(wù)結(jié)構(gòu)明確、職位權(quán)力強(qiáng),應(yīng)選擇的領(lǐng)導(dǎo)者類型是（ A

6、 ）。A。任務(wù)取向型B.關(guān)系取向型C。工作與人際關(guān)系并重型D.以領(lǐng)導(dǎo)者為中心型依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)壽命周期理論，適用于下屬低成熟度的狀況，由領(lǐng)導(dǎo)者告知下屬應(yīng)當(dāng)干什么、怎么干以及何時(shí)何地干的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是( A ）.A命令型領(lǐng)導(dǎo)B說服型領(lǐng)導(dǎo)C參與型領(lǐng)導(dǎo)D授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)通過人格魅力來影響和轉(zhuǎn)變下屬的做法,利用的是( B ).A。權(quán)力性影響力B。非權(quán)力性影響力C。職位影響力D.行為影響力24。在構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)影響力的各項(xiàng)權(quán)力中，屬于非職權(quán)影響力的是（ A ）。A。 法定權(quán)B。 強(qiáng)制權(quán)C. 專長權(quán)D。 獎賞權(quán)25。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論提出的變量因素是（ A ).A。下屬的成熟度B.任務(wù)結(jié)構(gòu)C.上下級關(guān)系D.職位權(quán)力26。依據(jù)雙因素

7、理論，諸如管理政策、福利待遇等能夠?qū)е聠T工對工作不滿足的因素屬于（ A ）.A.保健因素B.激勵因素C。工作因素D。制度因素“挨餓的藝術(shù)家”與（ A ）理論相沖突。A馬期洛的需求層次理論B期望理論C雙因素理論D公正理論28依據(jù)雙因素理論，下列各項(xiàng)中屬于激勵因素的有（ A ）.某工程師刻苦鉆研技術(shù)獲得尤里卡獎一位MBA學(xué)員在畢業(yè)后找到一份新工作，單位分給他100平米的住房C某單位效益較好,全體員工年末人均獎金1萬元D某公司為網(wǎng)羅人才打算將在異地的“電腦大王小李及妻子調(diào)到大連，公司負(fù)責(zé)代他們交納城市增容費(fèi)29. 有那樣一些因素，假如得到滿足后則沒有不滿，得不到滿足則產(chǎn)生不滿。赫茨伯格將這類因素稱為

8、（ C )。A物質(zhì)因素B精神因素C保健因素D激勵因素30。目前，有關(guān)反腐敗題材的電影生死選擇引起轟動。各單位的宣揚(yáng)部門組織黨員和干部及家屬進(jìn)行觀看，并進(jìn) 行觀后爭辯。這種行為屬于（B ).A。現(xiàn)場把握B。反饋把握C.前饋把握D。事后把握二、推斷題：（）1. 管理是一門藝術(shù)，管理實(shí)踐具有制造性。2。 對于高層管理者來說,其擁有的最重要技能應(yīng)是技術(shù)技能。3。科學(xué)管理的主要內(nèi)容包括：工作定額與標(biāo)準(zhǔn)化,差別計(jì)件工資制，職能工長制和例外原則等。4. 組織行為理論是由人際關(guān)系學(xué)說進(jìn)展而來的.56。 X理論認(rèn)為人們有消極的工作源動力，而Y理論則認(rèn)為人們有樂觀的工作源動力。7。 古人所說的“運(yùn)籌帷幄”,是對管

9、理決策職能的最形象的概括.8. 方案按職能可以劃分為生產(chǎn)方案、營銷方案、財(cái)務(wù)方案、人事方案等.9。 依據(jù)限定因素原理,方案必需有期限要求。10。 機(jī)敏性原理是指制定方案時(shí)要留有余地,而執(zhí)行方案一般不應(yīng)有機(jī)敏性。11。 在企業(yè)面臨外部威逼并且明顯處于劣勢的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)選擇的戰(zhàn)略方案是防備型戰(zhàn)略。12. 網(wǎng)絡(luò)方案法既是一種方案技術(shù),又是一種有效的把握手段。13. “田忌賽馬”是一個(gè)流傳了幾千年的膾炙人口的故事，內(nèi)中的道理體現(xiàn)了揚(yáng)長避短戰(zhàn)略原則。14。目標(biāo)管理的目的之一是讓下屬在目標(biāo)的制定過程中參與進(jìn)來，共同達(dá)成各項(xiàng)工作目標(biāo)。15。 銀行設(shè)立商業(yè)信貸部屬于職能部門化。16。 扁平型是一種管理跨度比較

10、小的組織結(jié)構(gòu)。17。 管理寬度與管理層次之間存在反比關(guān)系。較大的寬度意味著較少的層次，較小的寬度意味著較多的層次。18。軍隊(duì)陸軍的集團(tuán)軍、師、(旅，其直屬于集團(tuán)軍)、團(tuán)、營、連、排、班是按人數(shù)來進(jìn)行劃分的.19.參謀部門通常應(yīng)是專業(yè)性質(zhì)的，參謀人員都應(yīng)是某些業(yè)務(wù)的專家.20. 直線型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)比較簡潔,權(quán)力集中,責(zé)任分明，命令統(tǒng)一,聯(lián)系簡捷。21. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)成果包括組織圖、職位說明書和組織手冊。22。 授權(quán)就是把一部分權(quán)利分散給下屬，同時(shí)也將相應(yīng)的責(zé)任分散下去。23領(lǐng)導(dǎo)者要具有指揮、協(xié)調(diào)和激勵三個(gè)方面的作用。24領(lǐng)導(dǎo)者可以不運(yùn)用正式權(quán)力來影響他人的活動。25。 依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)壽命周期理論,

11、說服型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于下屬低成熟度的狀況，由領(lǐng)導(dǎo)者告知下屬應(yīng)當(dāng)干什么、怎么干以及何時(shí)何地干。26此層次之上的需要。27。 赫茨伯格認(rèn)為管理者首先應(yīng)確保足夠的保健因素，然后制造機(jī)會為職工供應(yīng)激勵因素。28。 口頭溝通最基本的優(yōu)點(diǎn)在于其精確性。29. 書面溝通的問題之一在于反饋速度慢.30。 公告牌是向下溝通的常用方式之一。三、名詞解釋:1。 戰(zhàn)略：泛指統(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策.2。 許諾原理：任何一項(xiàng)方案都是對完成各項(xiàng)工作所做出的許諾,許諾越大，實(shí)現(xiàn)許諾的時(shí)間越長，實(shí)現(xiàn)許諾的可能性就越小。方案必需有期限的要求.3。 限定因素原理：所謂限定因素，是指阻礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素,也就

12、是說在其他因素不變的狀況下，僅僅轉(zhuǎn)變這些因素,就會影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。限定因素原理可以表述如下:主管人員越是能夠了解對達(dá)到目標(biāo)起主要限制作用 的因素，就越能夠有針對性地、有效地?cái)M訂各種行動方案。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：就是先反為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而需完成的工作,不斷劃分為若干性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，再把這些工作組合成若干部門,并規(guī)定各部門的職責(zé)與職權(quán).總之，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)就是對級織內(nèi)的層次、部門和職權(quán)進(jìn)行合理的劃 分。管理寬度:也稱“管理跨度”或“管理幅度”,指的是一名主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)是有限的. 6。 扁平結(jié)構(gòu)：就是管理層次少而管理寬大的結(jié)構(gòu)。7。 直式結(jié)構(gòu)：就是管理層次多而管理寬度少

13、的結(jié)構(gòu)。8. 授權(quán):9。 目標(biāo)：是依據(jù)企業(yè)宗旨提出的企業(yè)在肯定時(shí)期內(nèi)所達(dá)到的預(yù)期成果。10。集權(quán)：意味著職權(quán)集中到較高的管理層次.參謀職權(quán)：是參謀所擁有的幫助性職權(quán)，包括供應(yīng)詢問和建議等。職能職權(quán)：指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。組織圖:也稱組織樹，它用圖形的方式表示組織內(nèi)的職權(quán)關(guān)系的主要職能.正式溝通：在組織系統(tǒng)內(nèi)部,以組織原則和組織管理制度為依據(jù)，通過組織管理渠道進(jìn)行信息傳遞和溝通。15。管理把握：指管理者要對員工的活動進(jìn)行監(jiān)督,判定組織是否正朝著既定的目標(biāo)健康地向前進(jìn)展.并在必要時(shí)準(zhǔn)時(shí)實(shí)行矯正措施。四、簡答題：簡述霍桑試驗(yàn)的結(jié)論.教材P29-30答：轉(zhuǎn)變監(jiān)督

14、與把握的方法能改善人際關(guān)系,能必進(jìn)工人的工作態(tài)度,促進(jìn)產(chǎn)量的提高。權(quán)變組織理論的核心是什么?教材P36答:就是力圖爭辯級織的各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系,以及級織和它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定各種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。什么是目標(biāo)管理？教材P102答:它是以重視成果的管理電想為基礎(chǔ)，由成果的生產(chǎn)者,包擡主管人員及下屬共同參與制定肯定時(shí)間內(nèi)每個(gè)人必需達(dá) 成的各項(xiàng)工作目標(biāo),明確相應(yīng)的責(zé)任和職權(quán)，每個(gè)人朝著這些目標(biāo)，自覺工作、自我把握，并定期進(jìn)行考核評價(jià)，實(shí)行 反饋,管理人員以有效實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)為中心進(jìn)行管理的一種體制和方法。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的成果有哪些？教材P156答：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的成果，表

15、現(xiàn)為組織圖、職位說明書和組織手冊.一、組織圖又稱組織樹，它用圖形的方式表示組織內(nèi)的職權(quán)關(guān)系和主要職能。組織圖的垂直形態(tài)，顯示權(quán)利和責(zé)任的關(guān)聯(lián)體系， 其水平形態(tài)則顯示分工與部門化的分組現(xiàn)象.二、職位說明書如某公司主管人員的職位說明:（1）職位名稱：公司總裁。(2）主要任務(wù)：在董事會的和監(jiān)事會的監(jiān)督下處理本公司的生產(chǎn)以及銷售各項(xiàng)任務(wù)，是本公司各項(xiàng)任務(wù)的首長。（3）工作關(guān)系:對上關(guān)系直接向董事會負(fù)責(zé)和匯報(bào)工作； 對下關(guān)系-統(tǒng)率公司生產(chǎn)、銷售、財(cái)物等等所屬人員。總裁也是公司的決策人，總裁還有任用人員的職權(quán)。三、組織手冊通常是職位說明書與組織圖的綜合，它表示直線部門的職權(quán)與職責(zé)，每一職位的主要職能及其職

16、權(quán)、職責(zé)，以及主要 職位之間的相互關(guān)系。5。什么是管理的扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)?各自的利弊有哪些？教材P 145146答:扁平結(jié)構(gòu)就是管理層次少而管理寬大的結(jié)構(gòu)；直式結(jié)構(gòu)就是管理層次多而管理寬度少的結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)有利于縮短上下級距離,親密上下級關(guān)系,信息縱向流通快,管理費(fèi)用低，而且由于管理幅度較大,被管理者有 較大的自主性、樂觀性、滿足感，同時(shí)也有利于更好地選擇和培訓(xùn)下屬成員；但由于不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級，上下級協(xié) 調(diào)較差，管理寬度的加大，也加重了同級間相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難.直式結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密、分工明確、上下級易于協(xié)調(diào)的特點(diǎn)。它的弊端主要體現(xiàn)在管理層次越多，需要從事管理的人 員快速增加，彼此之間的協(xié)調(diào)

17、工作也急劇增加，相互糾纏的事會層出不窮；各項(xiàng)開支也相應(yīng)增多，上下之間的意見不 能很好溝通和溝通；最高層制定的目標(biāo)、政策、方案傳達(dá)到下層有時(shí)會變了樣；上層管理者對下層的把握變得困難， 應(yīng)盡可能地削減管理層次。6什么是集權(quán)?什么是分權(quán)？如何判定集權(quán)或分權(quán)的程度？教材 P155答：集權(quán)就是職權(quán)集中到較高的管理層次.分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個(gè)組織中.一般來說，集權(quán)或分權(quán)的程度,經(jīng)常依據(jù)各管理層次擁有的決策權(quán)的狀況來衡量。7。 簡述直線參謀型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn),并畫出組織結(jié)構(gòu)圖。教材P142 統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)；另一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系統(tǒng)。直線部門和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有打算 權(quán)，對

18、其所屬下級的工作實(shí)行指揮和命令,并負(fù)全部責(zé)任，而職能部門和人員只是直線主管的參謀.只能對下級機(jī)構(gòu)提 供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有指揮和命令的權(quán)利.可見,這種組織形式實(shí)行的是職能的高度集中化。其優(yōu)點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)集中、職 責(zé)清楚、秩序井然、工作效率較高，整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。而 缺點(diǎn) 是下級部門的主動性和樂觀性發(fā)揮受到限制； 新狀況不能準(zhǔn)時(shí)作出反應(yīng).這種組織結(jié)構(gòu)形式對單位中、小型組織比較適用，但對于規(guī)模大、決策時(shí)需要考慮較多因素 的組織，則不太適用。上圖表示直線參謀型組織結(jié)構(gòu)。圖中的Li表示第i層次直線部門；Fi表示第i層次起參謀作用的職能部門.8。 組織結(jié)構(gòu)的類型有哪幾種？教材P141144答：組織結(jié)構(gòu)就

19、是表現(xiàn)組織各部分排列挨次、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間的相互關(guān)系的一種模式， 它是執(zhí)行管理和經(jīng)營任務(wù)的體制。有如下幾種重要的組織結(jié)構(gòu)類型。一、直線型組織結(jié)構(gòu)二、職能型組織結(jié)構(gòu)三、直線參謀型組織結(jié)構(gòu)四、直線職能參謀型組織結(jié)構(gòu)五、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)六、矩陣型組織結(jié)構(gòu)七、多維立體矩陣組織結(jié)構(gòu)八、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)9什么是非正式溝通？其優(yōu)缺點(diǎn)是什么？教材P229答：在正式渠道之外，通過非正式的溝通渠道和網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行信息溝通,常用來傳遞和共享組織正式活動之外的“非官方 信息。五、論述題1。 結(jié)合企業(yè)實(shí)際，運(yùn)用PEST分析方法對企業(yè)的宏觀環(huán)境進(jìn)行分析. 教材P115答:PEST分析方法通常接受矩陣式的

20、方法,就是在坐標(biāo)中分成四個(gè)象限。如拿政治和經(jīng)濟(jì)兩個(gè)做坐標(biāo)，政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì) 環(huán)境都好的狀況下,就應(yīng)當(dāng)進(jìn)展.政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境都不抱負(fù)的狀況下,就不能進(jìn)展。環(huán)境一個(gè)好一個(gè)不太好時(shí)，就要7 PAGE PAGE 9適當(dāng)考慮,可以進(jìn)展也可以不進(jìn)展.PEST分析通常用于企業(yè)外部環(huán)境分析。2。 什么是SWOT分析?如何進(jìn)行SWOT分析？教材P120答：SWOT 合本組織實(shí)際狀況的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的方法.通過SWOT分析,可以掛念企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī) 會的地方。SWOT分析的步驟：(一）分析環(huán)境因素1。 外部環(huán)境中存在的機(jī)會和威逼2. 內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢和劣勢（二）通過SWOT矩陣制定對策將

21、調(diào)查得出的各種因素依據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式,構(gòu)造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對組織進(jìn)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫 的影響因素排列在后面.在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的策略。這些對策包括： 優(yōu)勢與機(jī)會對策（SO對策），SO增長型戰(zhàn)略即著重考慮優(yōu)勢因素和機(jī)會因素,目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。劣勢與機(jī)會對策(WO對策），WO扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略著重考慮弱點(diǎn)因素機(jī)會因素，目的是努力使弱點(diǎn)趨于最小，使機(jī)會趨于最大；優(yōu)勢與威逼對策(ST對策），ST多種經(jīng)營戰(zhàn)略即著重考慮優(yōu)勢因素和威逼因素

22、,目的是努力使優(yōu)勢因素趨于最大， 是威逼因素趨于最小；劣勢與威逼對策（WT對策），WT防備型戰(zhàn)略即考慮弱點(diǎn)因素和威逼因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。3。 馬斯洛需要層次理論的主要觀點(diǎn)是什么？教材P210答：一是人人都有需要,某層需要獲得滿足后，另一層需要才消滅；二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要； 該需要滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作用。六、案例分析：案例1:李莉扮演的角色 （教材P9）10年了.該賓館為商務(wù)和旅游旅行者供應(yīng)高 質(zhì)量的旅館服務(wù),現(xiàn)擁有150名員工，4個(gè)部門，每年上繳國家利稅2000多萬元.李莉信奉“業(yè)精于勤”這四個(gè)字。2010年3月12日,她早上5：00起床，

23、5:30上路,16分鐘后到達(dá)辦公室，一天的工作開頭了:5:46 李莉開頭掃瞄報(bào)紙。6:00資金預(yù)算狀況；解決其次分部春節(jié)期間由于供熱系統(tǒng)消滅問題而引起的顧客投訴；針對今年的“五一黃金周”如何做 廣告來提高賓館的收入.7：30 參與公司的早操、早歌。李莉認(rèn)為這是企業(yè)文化的一項(xiàng)主要內(nèi)容，早操熬煉身體，早歌分散人心10年來，她基本上是利用這個(gè)時(shí)間和這種形式激勵員工,使每位員工一天都有好心情和奮斗力。7:50 李莉坐上前往第三分部的汽車。雖然總部有計(jì)算機(jī)決策支持系統(tǒng),可以掛念她依據(jù)各分部的入住率、客戶投訴次數(shù)和其他服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)來評估業(yè)績,但她仍舊堅(jiān)持每月一次實(shí)地考察.她說：“走動管理至少有三個(gè)好處：一

24、是可 以直接獲得計(jì)算機(jī)不能供應(yīng)的、更牢靠的信息;二是可以激勵員工、興奮人心；三是可以拉近與顧客的距離，使我更加 精確地知道他們想要什么樣的服務(wù)。8：40到達(dá)目的地，她走訪了每位員工及一些顧客,與他們進(jìn)行了親切的交談,對 于他們提出的問題，都進(jìn)行了記錄，以備改進(jìn)。后來又察看了分部的餐廳、游藝廳等。11：30 視察結(jié)束，李莉吃完簡潔的午餐后,于13：00 回到辦公室,預(yù)備寫演講稿.13：30 裝修質(zhì)量也不錯，但最近裝飾材料價(jià)格上漲,公司若按以前的報(bào)價(jià)，胡經(jīng)理確定不會承攬即將進(jìn)行的總部翻新工程。翻 新工程不大,領(lǐng)導(dǎo)班子打算預(yù)算在30萬元,假如胡經(jīng)理不同意這個(gè)價(jià)格，公司將在全市招標(biāo)，她知道到底他們也不

25、想失 去老客戶。15:00 送走胡經(jīng)理后，李莉的留意力又回到了演講稿上。16：00 演講稿完成。李莉?qū)檺巯窠袢者@樣緊急而有序的日子。問題:作為管理者,李莉在這一天中都扮演了哪些角色？分析：監(jiān)督、傳播、領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)絡(luò)、發(fā)言人、代表人、談判人.案例2：某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè),伴隨著我國對外開放政策，漸漸進(jìn)展壯大起來，銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上，員工也由原來的不足200人增加到了2000 廠長既管銷售,又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近，企業(yè)發(fā)生了一些事情,讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn) 基本是按訂單生產(chǎn)，基本由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。遇到交貨緊,往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨， 但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠;其二:以前企業(yè)聘請人數(shù)少,所以王廠長一人就可以打算了，現(xiàn)在每年要招 收大中專同學(xué)近50 作,現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做,已經(jīng)做不了也做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。 問題：請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題,并提出建議.分析：(1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯接受的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式,這種組織結(jié)構(gòu)