1、4/4“賽馬不相馬”海爾公司的人力資源開發1995年某月，海爾人力資源開發中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。汪華為是剛進集團工作不久的高校生。在集團下屬的冰箱廠工作時，他表現突出，提出了一些有制造性的工作意見，被評為“揭榜明星”。領導看到了他的發展潛力，于是集團將其提升為電冰箱廠的財務處干部。這既是對其已有成果的確定，也為其進一步的磨練供應了一個更寬敞的舞臺。汪華為作為年輕的高校生，在海爾集團有著良好的發展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。經了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正預備跳槽。僅僅是由于更好的物質待遇嗎？事情生怕沒這么簡潔。雖然汪華為在海爾

2、的努力工作得到了準時確定，上級賜予他更大的權力和職責，但他仍認為一流高校的文憑應是一張王牌和優勢至上的通行證，理所應當，他可以進廠就擔當要職，駕權別人而非別人駕權他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機制更留意實際的力量和工作努力后的市場效果，人人都有公平的競爭機會，“能者上，不能者下”；崗位輪番制更是讓人覺得企業中的“仕途漫漫”。作為剛進入社會的高校生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴格的內部管理，員工不準在廠內或上班時間吸煙，違反者重罰；員工不準在上班時間看報紙，包括海爾報；匆忙去接個電話，忘了將椅子歸還原位，也要受到批判，由于公司有一條“離開時桌椅歸回原位”的規章制度；海爾報開拓了

3、“工作探究”的專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當眾批判或表揚，沒有業績也沒犯錯誤的平凡之輩也被歸入批判之列；海豚式升遷、能上能下的用人機制更讓一般人感到一種無處不在的壓力。當另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。剛上任的丁主任認為這件事特別重大，由于任何事情都能一小見大，不能“一葉閉目，不見泰山”，而忽視了海爾人力資源開發中或許比較重大的隱患，或許這也是一個更好的機會完善現有的人力開發思路的一個契機。丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招入的一批高校生正在參與上崗前的軍訓，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。究竟一個企業應如何為剛走

4、出校門的高校生供應一個施展才華的空間？企業如何才能爭得來人才并留住人才并保持合理得人員流淌性？丁主任很想找汪華為談談，或者找這群剛入集團的高校生聊聊，充分了解他們的想法，或許溝通的不足是問題的關鍵。丁主任不禁反反復復的思考起海爾人力資源開發的各項政策和思路來。海爾的用人理念企業管理一般主要管四樣東西：管人、管物、管財、管信息。后三者又都是要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業管理的核心。因此，現代企業總是把人力資源開發放在相當重要的位置。每個企業都有自己的一套用人理念。海爾當然也不例外。古人說：“”韓愈說：“世有伯樂，然后有千里馬。”而作為中國家電行業排頭兵的海爾集團在市場

5、經濟形勢下，卻明確提出：所謂是對市場經濟的反動，主見“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人供應公正競爭的機會和環境，盡量避開“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。海爾總裁張瑞敏針對干部必需接受監督制約指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經濟條件下是一種反動理論，是導致干部放縱自己的理論基礎。海爾報上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人才不等于不需要監督。封建社會靠道德力氣約束人，如忠士、士為知己者死，市場經濟則靠法律力氣，目前法規還不健全，需要強化監督。市場是變的，人也會變。必要的監督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關懷和疼惜，由于道德的力氣是脆弱的，不

6、能把干部的成長完全放在個人的修煉上。“無法不行以治國，有章才可成方圓”，在市場經濟條件下，權利在失去監督面前，就意味著腐敗。所謂的道德約束、自身的療養、素養的提高往往在利益面前低下了頭。“將能君不御”，但權力的下放并不是等于監督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部，越是有突出貢獻的干部、越是委以重任的干部，越要加強管理。總之，只要他們手中有權、有錢，就必需建立監督制約機制。海爾集團總裁張瑞敏認為，企業的領導者的主要任務不是去發覺人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制的健康長久運行。這種人才機制應當給每個人相同的機會，把靜態變為動態，把相馬變成賽馬，充分挖掘每個人的潛質；并且每個層次的

7、人才都應接受監督，壓力與動力并存，方能適應市場的需要。在以上人力思路的指導下，海爾建立了系列的賽馬規章，包括三工并存、動態轉換制度；在位監掌握度；屆滿輪番制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵制度等。張瑞敏的領導風格張瑞敏，一個和新中國同齡的山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進了德國利渤海爾公司的冰箱技術，幸運的搭上了當時輕工業部定點指定的電冰箱廠的末班車。經過近15年的發展，今日的海爾集團已成為中國民族企業的優秀代表，張瑞敏也獲得了很多殊榮。1985年，為了提高工人的素養意識，張瑞敏帶領工人親自砸毀了76臺質量不合格的冰箱；1989年，張瑞敏逆市場而上，在同行業都降價的狀

8、況下，宣布產品漲價10%。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給很多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學思維，很有點在談笑間讓對手灰飛煙滅的現代儒商風范。關于人力資源開發方面，張瑞敏曾說：“給你競賽的場地，幫你明確競賽的目標，競賽的規章公開化，誰能跑在前面，就看你自己了。”“兵隨將轉，無不行用之人。作為企業領導，你的任務不是去發覺人才，而是去建立一個出人才的機制，給每個人相同的機會。作為企業領導，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的特長。”“每個人都可以參與預賽、半決賽、決賽，但進入新的領域時必需重新參與該領域的預賽。”海爾的系列賽馬規章1、在位監控對于在位監控，海爾集團提出了兩個內容：一是干

9、部主觀上要能夠自我掌握，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立掌握體系，掌握工作方向、工作目標，避開犯方向性錯誤；掌握財務，避開違法違紀。海爾集團建立了較為嚴格的監督掌握機制，任何在職人員都要接受三種監督，即自檢（自我約束和監督）、互檢（所在團隊或班組內相互約束和監督）、專檢（業績考核部門的）。干部的考核指標分為5項，一是自清管理，二是創新意識及發覺、解決問題的力量，三是市場的美譽度，四是個人的財務掌握力量，五是所負責企業的經營狀況。對這五項指標賜予不同的權重，最終得出評價分數，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被列為批判之列，這使在職的干部隨時都有壓力。海爾報上引用一

10、句話：“沒有危機感，其實就是有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中生存，反而避開了危機。”戈風鈺同志擔當海爾運輸公司的總經理，1997年初運輸公司始終成為員工埋怨和投訴的對象。1997年1月8日海爾報登出文章：對員工說不的運輸公司抓緊剎車；4月在這種嚴格的監掌握度下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，很多剛踏上社會的高校生可能一下子還受不了這種約束。2、屆滿輪番海爾集團的另一特色的人力資源開發思路就是界輪滿流。集團的經營在逐步跨領域發展，從白色家電涉足黑色家電，產品系列越來越大。但是海爾集團內部的發展并不平衡，企業與企業之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團整體高速發展也并不等于

11、每個局部都是健康的發展。那些不發展的企業的干部沒有部標，看不到自己的現狀與競爭對手間的差距，頭腦逐步跟不上市場的轉變，于是就原地踏步。市場原則是不進則退。隨著集團的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠眼完，能把握全局、對多個領域了如指掌的優秀人才。針對這種狀況，海爾集團提出“界滿要輪番”的人員管理思想，即在確定的崗位上任期滿后，由集團依據總體目標并結合個人發展需要，調到其他崗位上任職。界滿輪番培育了一批多面手，但同時也讓很多年輕人認為是“青云直上”的一種客觀障礙。3、三工轉換海爾集團實行“三工并存、動態轉換”制度。三工，即在全員合同制的基礎上把員工的身份分為優秀員工、試用員工（臨時工）、合格員工三

12、種，依據工作看法和效果，三種身份之間可以進行轉換。“今日工作不努力，明天努力找工作”。三工動態的轉換與物質待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可準時的被轉換為合格員工或優秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更長的時間來彌補過失，就會由優秀員工被轉換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。另外，在海爾的生產車間里通常都有一個S形的大腳印，每天下班時，班組長作工作總結，當天表現不好的職工都要當著大家的面站在S形的大腳印上，直到下班。另外，海爾內部接受競爭上崗的原則，空缺的職務都在公告欄統一貼出來，任何員工都可以參與應聘。海爾建立了一套較為完善的激勵機制，包括

13、責任激勵、目標激勵、榮譽激勵、物質激勵等。這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調整作器。海爾的用人機制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬”。海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅26歲，其中海爾冰箱公司和空調公司的總經理都才31歲。松下電器公司到海爾參觀時，曾戲稱此為“毛頭小子戰略”。青島日報、中國消費者報、經濟日報、中國商報等很多報紙都對海爾的人力資源開發思路作了報道。丁主任的辦公桌邊上正放著公司編輯的長篇文章：賽馬不相馬及海豚式升遷，全面介紹了海爾集團的人力資源管理。“正步走！”場上教官的聲音打斷了丁主任的思路。望著那群斗志昂揚、對明天滿懷憧憬的年輕人，丁主任禁不住又拿起了那份讓人感覺沉甸甸的辭職申請。雖然汪華為可能是一時受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知這件事非同小可。很多問題擺在了丁主任的面前：是否海爾的管理過嚴？怎樣培育職工尤其是剛進入社會的高校生的“市場無情”意識？如何完善現有的人才機制，特殊是激勵機制？如何在放權與監控機制之間找到一個最佳的結合點？如何使各層次人才責、權、利有機地相結合？討論參考題1.有人認為海爾的管理制度太嚴,管理方法太硬,很難留住高學歷和名牌高校的人才.你如何看待這一問題的?2.對于傳統的用人觀念用人不疑,世有伯樂,然后有千里馬,你怎樣