1、 4/4xx公司人力資源管理案例例子 人力資源管理案例 2004年11月14日 二、野口音光的培訓(xùn)觀念 音光公司新任的管理者剛上任幾天，就對中層干部以及工作環(huán)境產(chǎn)生極大的不滿，于是就有重新給予中層干部新的教育、改善工作環(huán)境等的構(gòu)想出現(xiàn)。由于對部屬的工作態(tài)度不滿意，就會產(chǎn)生重新教育部屬的動機，這也是管理者想要“重新塑造中層干部”的意愿，簡單地說，就是塑造管理者能使用的中層干部。 這樣一來，這些中層干部常會和企業(yè)界所要求的人才完全脫節(jié)，而只是單純憑管理者的意思塑造出一個“很聽話和什么事都肯做的中層干部”。這種想法如果擴展到整個企業(yè)界的人事管理上，就會使組織里的每個成員，只是墨守成規(guī)地完成上司的命令

2、而毫無變化。雖然領(lǐng)導(dǎo)效率會提高，然而其缺乏判斷及思考的能力，也將成為阻礙公司發(fā)展的絆腳石。 人才的培育是因為公司的需要。然而如何培育，卻不能僅靠管理者的意愿，想怎樣就怎樣。必須讓中層干部能表現(xiàn)他的才華，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目標(biāo)。更重要的是，要培育企業(yè)界所需要的人才。所以，以更具效率的方式來培育人才，才是管理者網(wǎng)羅人才的重點。 在野口音光的培訓(xùn)觀念中，中層干部訓(xùn)練的目的有三： (1)訓(xùn)練中層干部成為辦事能力很強的人，因此必須給予中層干部實際學(xué)習(xí)的機會，同時也要訓(xùn)練中層干部成為一個行事小心的人。 工作認(rèn)真并不代表中層干部對整個工作狀況非常了解。然而有的管理者往往以為認(rèn)真就

3、代表對工作了解，于是一心栽培工作認(rèn)真的中層干部，殊不知認(rèn) 真的態(tài)度只是表面現(xiàn)象，實際上，他對整個工作概況全然不知。 因此為了了解中層干部對工作的認(rèn)識有多少，就必須經(jīng)常詢問中層干部工作的目的為何?以及基本知識是否明了?因為就算有長時間的工作經(jīng)驗，誰也無法完全了解真正的工作內(nèi)容，況且人人都有惰性，很少提出工作上的疑問。 (2)形成工作單位的文化，也就是小集團的活性化。借此增進中層干部們的轉(zhuǎn)化團結(jié)精神以及相互間的依賴關(guān)系，并且實現(xiàn)為人處世的教育。 然而，諸如此類的教育方式，有很多是很難實行的。所以不少管理者經(jīng)常利用別的單位做集合教育，卻反而造成管理者的能力喪失以及不良的后果，因為這種教育多半是依賴人

4、事部門的力量在進行，所以管理者應(yīng)該發(fā)揮本身的力量，使得自己領(lǐng)導(dǎo)的單位，形成單位文化才對。對剛上任或?qū)@種教育方式不太了解的管理者而言，如果進行單位教育，就必須充實內(nèi)在涵養(yǎng)，這才是一個成功管理者的條件。 (3)訓(xùn)練中層干部成為企業(yè)界的中流砥柱。盡管企業(yè)界不斷地高喊教育人才的口號，然而真正負(fù)責(zé)任，肯為訓(xùn)練中層干部而做長期計劃的管理者，卻不多見。 訓(xùn)練中層干部成為優(yōu)秀人才已是企業(yè)的重要方針，然而許多管理者并沒有真正去實行。至于要培育優(yōu)秀人才，從上任的第一天，就應(yīng)該開始實行。 注：人才的培訓(xùn)是出于公司的需要，然而如何培訓(xùn)，卻不能僅僅靠管理者的意愿，更重要的是要培育企業(yè)界所需要的人才。所以，以更具效率的

5、方式來培育人才，才是管理者羅致人才的重點。 一個剛上任的企業(yè)高層管理人才，很有可能采取大刀闊斧的方法，試圖在短時間內(nèi)使所管轄的部門脫胎換骨。然而，事情并不那么簡單，須知，一切的 經(jīng)營管理法則，都離不開人性因素。 三、松下幸之助的培訓(xùn)之道 2003年06月10日中央電大財經(jīng)部 （一）松下的人才培訓(xùn)觀 （二）在如何培養(yǎng)人才上,松下有自己獨到的見解 （一）松下的人才培訓(xùn)觀 松下幸之助認(rèn)為,一個人的能力是有限的,如果只靠一個人的智慧指揮一切,即使一時取得驚人的進展,也肯定會有行不通的一天。 因此,松下電器公司不是僅僅靠總理經(jīng)營,不是僅僅依靠干部經(jīng)營,也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經(jīng)營,而是依靠全體職工的智慧

6、經(jīng)營。松下幸之助的“集中智慧的全員經(jīng)營”作為公司的經(jīng)營方針。 為此,公司努力培養(yǎng)人才,加強職工的教育訓(xùn)練。公司根據(jù)長期人才培養(yǎng)計劃,開設(shè)各種綜合性的系統(tǒng)的研修、教育講座。 公司有關(guān)西地區(qū)職工研修所、奈良職工研修所、東京職工研修所、宇都宮職工研修所和海外研修所等五個研修所。 由此可以看出,松下所以取得如此巨大的成就,除特定的歷史條件和社會環(huán)境外,他的經(jīng)營思想的精華-人才思想奠定了他事業(yè)成功的基礎(chǔ)。松下先生說:“事業(yè)的成敗取決于人”,“沒有人就沒有企業(yè)”,松下電器公司既是“制造電器用品”的公司,又是“造就人才的公司”。 松下認(rèn)為,人才可遇不可求,人才的鑒別,不能單憑外表,人才效應(yīng)不能急功近利,領(lǐng)導(dǎo)

7、者不能操之過急。 如何去獲得人才,或許有些人認(rèn)為要靠運氣或緣分。但事實證明,人才是要去 尋求的。天下萬物都是必須常常有求才若渴的心,人才才會源源而至。 松下認(rèn)為吸引人們來求職的手段,不是靠高薪,而是靠企業(yè)所樹立的經(jīng)營形象。 目前所有中、小企業(yè)的煩惱,在于不易吸收人才,甚至于大企業(yè)也有同樣的隱憂。就現(xiàn)在的日本來說,大都缺乏勞動人口,但是,在日本,初中或高中畢業(yè)后就做事的人,有好幾萬。因此,如果有意錄用,就不可能找不到人,但如想雇用合適的人才,就必須使你的企業(yè)有吸引人的魅力。以經(jīng)商而言,唯有培養(yǎng)這種吸引人的魅力,才能逐漸地爭取到所需要的人才。 松下認(rèn)為爭取人才最好不要去挖墻角。 松下認(rèn)為被挖來的人

8、不一定全部是優(yōu)秀的人,當(dāng)然,可依賴的人的確不少,可是還是有些不可靠的,所以還是不做的好。 如果碰到有要想從事新的工作的人,只要這個新人人品好,就可以讓他去學(xué)習(xí),不必非要用有經(jīng)驗的人。 公司應(yīng)招募適用的人才,程度過高,不見得就合用。 人員的雇用,以適用公司的程度為好,程度過高不見得一定有用,而且有些人會說:“這種爛公司真倒霉。”如果換成一個普通程度的人,他會感激地說“這個公司不蠻不錯的”而盡心地為公司工作。 “適當(dāng)”這兩個字很要緊的的,適當(dāng)?shù)墓?適當(dāng)?shù)钠髽I(yè),招募適當(dāng)?shù)娜瞬?如果認(rèn)真求才,雖然不能達到100%,但70%大概不成問題,達到70%,有時候反而會覺得更好。 所以,程度過高,不見得就合用

9、,只要人品好、肯苦干,技術(shù)和經(jīng)驗是可以學(xué)到的,即所謂勞動成果=能力熱忱(干勁)。 提撥年輕人時,不可只提升他的職位,還應(yīng)該給予支持,幫他建立威信。 不過,提撥人才時最重要的一點是,絕不可有私心,必須完全以這個人是否適合那份工作為依據(jù)。松下認(rèn)為,樹立了這種提撥風(fēng)氣,有利于青年的成長,會帶動整個公司各個方面的進步。 松下先生要年輕的職員這樣回答顧客提出“松下電器公司是制造什么的”問題,說“松下電器公司是制造人才的地方,兼而制造電氣器具。”松下的心愿是這樣的:事業(yè)是人為的,而人才則可遇而不可求,培養(yǎng)人才就是當(dāng)務(wù)之急,如果不培養(yǎng)人才,事業(yè)成功也就沒有希望。日本顧客這樣評價:“別家公司輸給松下電器公司,

10、是輸在人才運用。” 對于人才的標(biāo)準(zhǔn),松下這樣認(rèn)為:不念初衷而虛心好學(xué)的人,不墨守成規(guī)而常有新觀念的人,愛護公司和公司成為一體的人,不自私而能為團體著想的人,有自主經(jīng)營能力的人,隨時隨地都有熱忱的人,能得體支使上司的人,能忠于職守的人,有氣概擔(dān)當(dāng)公司重的人。 現(xiàn)在松下公司課長、主任以上的干部,多數(shù)是公司自己培養(yǎng)起來的。為了加強經(jīng)常性的教育培訓(xùn),總公司設(shè)有“教育訓(xùn)練中心”,下屬八個研修所和一個高等職業(yè)學(xué)校,這八個研修所是:中央社員研修所,主要培訓(xùn)主任、課長、部長等領(lǐng)導(dǎo)干部;制造技術(shù)研修所,主要培訓(xùn)技術(shù)人員和技術(shù)工人;營業(yè)研修所,主要培訓(xùn)銷售人員和營業(yè)管理人員;海外研修所,負(fù)責(zé)培訓(xùn)松正國外的工作人員

11、和國內(nèi)的外貿(mào)人員,東京、奈良、宇都宮和北大阪四個地區(qū)社員研修所分別負(fù)責(zé)培訓(xùn)公司在該地區(qū)的工作人員,松下電器高等職業(yè)訓(xùn)練學(xué)校負(fù)責(zé)培訓(xùn)剛招收進來的高中畢業(yè)生和青年職工。 松下的職工教育是從加入公司開始抓起的。凡新招收的職工,都要進入八個 月的實習(xí)培訓(xùn),才能分配到工作崗位上。 為了適應(yīng)事業(yè)的發(fā)展,松下公司人事部門還規(guī)定了下列輔助辦法: 第一,自己申請制度:干部工作一段時間后,可以自己主動向人事部門“申請”,要求調(diào)動和升遷,經(jīng)考核合格,也可以提撥使用。 第二,社內(nèi)招聘制度:在職位有空缺時,人事部門也可以向公司內(nèi)部招聘適當(dāng)人選,不一定非在原來單位中論資排輩依次提撥干部。 第三,社內(nèi)留學(xué)制度:技術(shù)人員可以自己申請、公司批準(zhǔn)、到公司內(nèi)辦的學(xué)術(shù)或教育訓(xùn)練中心去學(xué)習(xí)專業(yè)知識。公司則根據(jù)發(fā)展需要,優(yōu)先批準(zhǔn)急需專業(yè)的人才去學(xué)習(xí)。 第四,海外留學(xué)制度:定期選派技術(shù)人員、管理人員到國外學(xué)習(xí),除向歐美各國派遣留學(xué)生外,也向中國派遣留學(xué)生,北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)都有松下公司派來的留學(xué)生。 由于松下公司把人才培養(yǎng)放在首位,有一套培養(yǎng)人、團結(jié)人、使用人的辦法,所以在松下體制確立以來,培養(yǎng)了一支企業(yè)家、專家隊伍。事業(yè)部長一級干部中,多數(shù)是有較高學(xué)歷的、熟悉資本主義管理的,不少人會一門或幾門外語,經(jīng)常出國考察,知識面廣,年紀(jì)較