1、第八章組織設計南京大學商學院1第八章組織設計 第一節(jié) 組織設計概述 第二節(jié) 組織設計的影響因素分析 第三節(jié) 組織結構的常見形式 第四節(jié) 集權與分權2第一節(jié) 組織設計概述一、組織與組織工作: 組織(Organization) ：正式的有意形成的職務結構或職位結構組織工作(Organizing): 明確所需要的活動并加以分類; 對為實現(xiàn)目標必要的活動進行分組; 把各個組分派給有必要權力的管理人員來領導各個組(授權); 為組織結構中的橫向方面以及縱向方面制訂有關協(xié)調(diào)的規(guī)定。31.企業(yè)目標2.實現(xiàn)目標的政策和計劃3.明確所需要的活動并加以分門別類4.根據(jù)資源和環(huán)境把活動分成組5.授權6.權力和信息關系

2、的橫向和縱向協(xié)調(diào)組織工作的邏輯過程4管理幅度:任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的,這個有限的直接領導的下屬數(shù)量即管理幅度。決定有效管理幅度的因素一個管理人員到底能夠有效地管理多少下屬, 最重要的決定因素是管理人員減少上級花在下級身上的時間的能力。 工作能力(主管與下屬) 工作性質(zhì)與內(nèi)容(層次、計劃完善程度、工作內(nèi)容相近性、非管理事務等) 工作條件(助手、通訊配置情況) 工作環(huán)境(變化情況)6組織設計的任務組織設計的任務是提供結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書。職務說明書要求能簡單而明確地指出: 該管理職務的工作內(nèi)容、職責與權力; 與組織中其他部門和職務的關系; 擔任該項職務者所必須擁

3、有的基本條件。7第二節(jié)組織設計的影響因素分析一、經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)組織設計的影響經(jīng)營環(huán)境：任務環(huán)境（產(chǎn)業(yè)環(huán)境）一般環(huán)境（宏觀環(huán)境）影響：對職務和部門設計的影響對各部門關系的影響對組織結構總體特征的影響9二、經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設計的影響結構服從戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略：單一經(jīng)營戰(zhàn)略與多種經(jīng)營戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略結構特征保守型戰(zhàn)略風險型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略集權和分權集權為主分權為主適當結合計劃管理嚴格粗泛有嚴格也有粗放高層管理人員構成工程師、成本專家營銷、研發(fā)專家聯(lián)合組成信息溝通縱向為主橫向為主有縱向也有橫向10三、技術及其變化對企業(yè)組織設計的影響生產(chǎn)技術對企業(yè)組織的影響信息技術對企業(yè)組織的影響扁平化

4、趨勢對集權化和分權化的雙重影響加強或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)要求給下屬以較大的工作自主權提高專業(yè)人員比率11技術類型與組織結構特征間的相互關系組織結構特征技術類型單件小批生產(chǎn)大批大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)管理層次數(shù)目高層領導的管理幅度基層領導的管理幅度基本工人與輔助工人的比例大學畢業(yè)的管理人員所占比重經(jīng)理人員與全體職員的比例技術工人的數(shù)量規(guī)范化的程序集權程度口頭溝通的數(shù)量書面溝通的數(shù)量整體結構類型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高剛性的610151:1高高高少低高低柔性的12四、企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設計的影響Thomas Cannon的五階段理論

5、創(chuàng)業(yè)階段職能發(fā)展階段分權階段參謀激增階段再集權階段13五、規(guī)模對企業(yè)組織設計的影響隨著企業(yè)活動規(guī)模的日漸擴大，組織愈來愈：規(guī)范化分權化復雜化專職管理人員數(shù)量激增Parkinson法則(1957，C. Northcote Parkinson)工作可以延長到完成它所需要的時間由于各種原因，管理者受到激勵會增加更多的管理人員來鞏固他們的地位英國海軍總部在19141928年期間，海軍總人數(shù)減少了32，在用軍艦減少了大約68，但總部的工作人員卻增加了78。14廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長直線制組織結構16一、直線制 特點:企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(公司經(jīng)理)直接指揮和管理,不設專

6、門的職能機構 優(yōu)點:管理機構簡單;管理費用低;命令統(tǒng)一;決策迅速;責權明確 缺陷:領導要求高17二、職能制 特點:采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內(nèi)部設立職能部門,各職能機構在自己的業(yè)務范圍內(nèi)有權向下級下達命令和指示;各級負責人除服從上級行政領導的指揮外,還要服從上級職能部門在其專業(yè)領域的指揮 優(yōu)點:分工細;彌補行政領導的不足 缺陷:多頭領導,削弱統(tǒng)一指揮19廠 長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長直線職能制組織結構20三、直線職能制 特點:以直線制為基礎,在各級行政領導下,設置相應的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和

7、命令的權力,而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。 優(yōu)點:既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。 缺陷:直線與參謀間的矛盾21總經(jīng)理人事處計劃處供應處設備處財務處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財務科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計劃科微型電池廠微型電池研究室銷售服務部事業(yè)部制組織結構22四、事業(yè)部制 (斯隆模型;聯(lián)邦分權化) 特點:在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理(獨立核算、自負盈虧的利潤中心);總公司只保留預算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權力 優(yōu)點:統(tǒng)一管理;多種經(jīng)營;專業(yè)化分工 缺陷:人員要求高;

8、機構設置問題;各事業(yè)協(xié)調(diào)問題23職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項目小組B項目小組C項目小組總經(jīng)理矩陣制組織結構24第四節(jié)集權與分權一、權力的性質(zhì)與特征Max Webber:社會和經(jīng)濟組織理論：“權力是一種社會關系中的某一行動者能處在某個盡管有反抗也要貫徹他自己的意志的地位上的概率”。Peter M.Blau:社會生活中的交換和權力：“權力是個人或群體將其意志強加于其他人的能力，盡管有人反抗，這些人或群體也可以通過威懾來實現(xiàn)這種能力，威懾的形式是：撤消有規(guī)律地被提供的報酬或懲罰。”C.I.Barnard:經(jīng)理人員的職能：組織中的管理人員就是通過變個人的動機來影響他們的行為，從而促進組織目標的實現(xiàn)。26權力個人權力制度權力個人專長權個人影響權懲罰權其他法定權獎勵權與職位有關，而與占據(jù)該職位的人無關與職位無關，而與占據(jù)該職位的人有關27三、組織中促進分權的因素組織的規(guī)模活動的分散性培訓管理人員的需要四、組織中不利于分權的因素政策的統(tǒng)一性缺乏受過良好訓練的管理人員29五、組織中集權傾向組織的歷史領導的個性行政效率和政策統(tǒng)一六、過分集權的弊端降低決策質(zhì)量降低適應能力降低工作熱情30七、分權的途徑制度分權，是在組織設計時，考慮到組織規(guī)模和活動的特征，在工作分析、從而職務和部門設計的基礎上，根據(jù)各管理崗位工作任務的要求，規(guī)