1、當代管理理論當代管理理論學習型組織理論來源：美國學者彼得圣吉(Peter M. Senge )在第五項修煉(The Fifth Discipline ) 一書中提出此管理觀念，企業應建立學習型組織，其涵義為面臨變 遭劇烈的外在環境，組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、終生學習、不斷自我 組織再造，以維持競爭力。內容：學習型組織不存在單一的模型，它是關于組織的概念和雇員作用的一種 態度或理念，是用一種新的思維方式對組織的思考。在學習型組織中，每個人都 要參與識別和解決問題，使組織能夠進行不斷的嘗試，改善和提高它的能力。學 習型組織的基本價值在于解決問題，與之相對的傳統組織設計的著眼點是效率。 在學

2、習型組織內，雇員參加問題的識別，這意味著要懂得顧客的需要。雇員還要 解決問題，這意味著要以一種獨特的方式將一切綜合起來考慮以滿足顧客的需要。 組織因此通過確定新的需要并滿足這些需要來提高其價值。它常常是通過新的觀 念和信息而不是物質的產品來實現價值的提高。評價：人們可以運用學習型組織的基本理念，去開發各自所置身的組織創造未 來的潛能，反省當前存在于整個社會的種種學習障礙，思考如何使整個社會早日 向學習型社會邁進。盡管學習型組織的前景十分迷人，但如果把他視為一貼萬靈 藥則是危險的。事實上，學習型組織的締造不應是最終目的，重要的是通過邁向 學習型組織的種種努力，引導出一種不斷創新、不斷進步的新觀念

3、，從而使組織 日新月異，不斷創造未來。學習型組織的基本理念，不僅有助于企業的改革和發 展，而且它對其他組織的創新與發展也有啟示。業務流程重組理論來源：最早由美國的 Michael Hammer和JameChampylS出，在20世紀90年代 達到了全盛的一種管理思想。強調以業務流程為改造對象和中心、以關心客戶的 需求和滿意度為目標、對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利 用先進的制造技術、信息技術以及現代的管理手段、最大限度地實現技術上的功 能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。企業

4、再造理論的產生有深刻的時代背景。20世紀60、70年代以來，信息技術革命 使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化，而西方國家經濟的長期低增長 又使得市場競爭日益激烈，企業面臨著嚴峻挑戰。在這種背景下，結合美國企業 為挑戰來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了冉造企業(ReengineeringtheCorpration ) 一書，書中認為：“ 年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基預算,價值分析、分權、質量圈、追求卓越、結構重整、文件管理、走動式管理、矩陣 管理、內部創新及一分鐘決策等。 年，錢皮又出版了再造管理。哈默與

5、錢皮提出應在新的企業運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業更適應 未來的生存發展空間。這一全新的思想震動了管理學界，一時間“企業再造”、“流程再造”成為大家談論的熱門話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量 翻譯、傳播。與此有關的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業以及學術界研究的熱點。舊M信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業時間的 故事更是廣為流傳。內容：在BPRS義中，根本性、徹底性、戲居I性、和業務流程成為備受關注的 四個核心內容。根本性再思考表明業務流程重組所關注的是企業核心問題，如“我們為什 么要做現在這項工作”、

6、“我們為什么要采用這種方式來完成這項工作”、“我 們為什么必須由我們而不是別人來做這份工作”等等。通過對這些企業運營最根 本性問題的思考，企業將會發現自己賴以生存或運營的商業假設是過時的，甚至 是錯誤的。徹底性再設計表明業務流程重組應對事物進行最根溯源。對自己已經存在 的事物不是進行膚淺的改變或調整性修補完善，而是拋棄所有的陳規陋習，并且 不需要考慮一切已規定好的結構與過程，創新完成工作的方法，重新構建企業業 務流程，而不是改良、增強或調整。戲劇性改善表明業務流程重組追求的不是一般意義上的業績提升或略有改善、稍有好轉等，而是要使企業業績有顯著地增長、極大地飛躍和產生戲劇性變 化，這也是流程重組

7、工作的特點和取得成功的標志。業務流程重組關注的要點是企業的業務流程，并圍繞業務流程展開重組工作，業務流程是指一組共同為 顧客創造價值而又相互關聯的活動。哈弗商學院的Michael Porter教授將企業的業務流程描繪為一個價值鏈。競爭不是發生在企業與企業之間，而是發生在企業 各自的價值鏈之間，只有對價值鏈的各個環節一一業務流程進行有效管理的企業， 才有可能真正獲得市場上的競爭優勢。評價：業務流程再造是針對西方企業中分工過細所造成的管理障礙而進行的改革。在流程再造背景下，更能節省金錢和時 問，改善工作質量，固化企業流程以此更好的實現流程自動化和團隊合作。核心競爭力理論來源：1990年，美國密歇根

8、大學的普拉哈德（CKPrahalad）和倫敦商學院的哈默 （Gary Hamel）在哈佛商業評論上發表的企業一文，提出核心競爭力 （core competence）是“企業開發獨特產品、發展獨特技術和發明獨特營銷手段的能力， 其實質是誰能比競爭對手以更低的成本、更快的速度去發展企業自身具有強大競 爭力的核心能力”。學術界通常也把這一事件作為核心競爭力明確提出的標志。之后，蘭格路易（1992）發表了 “能力論”，福斯（1993）發表了 “核心能力論”， 哈默和哈尼（1994）發表了 “企業能力基礎競爭論”。內容：核心競爭力的主要特征 （1）價值性從核心競爭力概念產生的邏輯關系上看，它是這一概念產

9、生的根源。因此他 不僅是衡量企業是否具有核心競爭力的根本標準，而且是衡量核心競爭力價值大 小的尺度，符合市場需求的價值性是其根本特性。這是因為企業核心競爭力的價 值性是通過市場檢驗來實現的，符合市場需求的程度越高，為顧客創造的可感知 價值越大，企業的核心競爭力的價值性越大，企業的競爭優勢越顯著。（2）獨特性企業核心競爭力是獨樹一幟的，是不易也不能被行業內的其它企業所模仿。 否則，它在競爭中就不具優勢。企業核心競爭力的培育主要是通過企業自身的 不斷學習、創新和磨練而形成的，具有鮮明的企業個性，深深地打傷了企業的烙 印，并根植和依附于整個企業系統。（3）延展性企業的核心競爭力能夠為企業提供進入多個

10、市場的潛在途徑，核心競爭力是 母體、是核心，有溢出效應，即具有能夠為自身復制和模仿的特點。當基于單一 產品或服務領域具有競爭優勢時，能把這種競爭優勢應用于多種產品和服務領域， 它使企業能夠不斷的開發出新產品或服務以滿足顧客需求，使企業具有旺盛的、 持久發展的生命力。（4）整合性企業的核心競爭力是企業對資源和能力的高效和有機的整合，單獨的任何一項資源或能力都不能成為企業的核心競爭力。（5）持久性企業生存和發展的持久性依賴于企業核心競爭力的持久性。企業必須擁有其 他企業不易獲得、仿效、復制的核心競爭力，并能夠在不斷變化和發展的環境中 長期發揮作用，使企業競爭優勢相對不變或者進一步提高，才會帶來企業

11、的長期 生存和發展。（6）動態性 隨著顧客需求、技術進步、企業資源、企業管理模式等的內外部環境變化，企業原有的核心競爭力可能變為一般競爭力。因此， 企業的核心競爭力是相對的、動態的，是企業相對持久的競爭能力，其實企業核 心競爭力更體現為一種持續創新、持續學習的能力，它要求企業在變化的環境中 不斷開發、維護已有的核心競爭力，擅長變更和培育新的核心競爭力3。核心競爭力的主要構成要素（1）管理能力首先是企業的戰略管理能力，它是企業發展的目標定位，是對核心競爭力進 行全過程管理的統領。企業只有具備一個完善而科學的戰略，并對它們隨時組織 實施、校正和管理，才能確保企業的發展戰略科學合理、切實可行，也只有

12、這樣 的戰略才能真正起到對核心競爭力進行全過程管理的統領作用。其次是企業對人 力資源的科學管理。企業的核心競爭力可以說是員工的技術專長、創造性解決問 題的能力、管理層的領導能力和洞察能力、管理技巧和團隊精神等企業特有知識 的凝結，而人才正是這些知識的載體，充分發揮人才的這些能力，有賴于企業對 人力資源的科學管理。再次是企業的信息管理能力。知識經濟時代，信息的迅速 溝通對企業核心競爭力的保持和更新尤為重要。信息系統的狀況會直接影響到企 業核心競爭力的培育、更新和競爭優勢的保持，而企業信息系統的狀況取決于企 業的信息管理能力。（2）技術能力技術能力是指企業開發和應用新技術的能力，是通過獲得、選擇、

13、應用、改 進技術以及長期的技術學習過程培育、建立的。技術能力不僅體現在新資本設備 等有形資產上，而且也體現在員工技能和組織經驗的積累上，技術能力是企業培 育核心競爭力的一個重要突破口。企業技術能力中最重要的是企業的核心技術體 系，它是企業自身特有的、不易為外界模仿的稀缺性技術資源的能力。圍繞既成 的核心技術體系，企業只需對現有的主導設計、核心生產技術等稍作變動，就可 能推出新的產品與生產技術，就會有層出不窮的技術創新問世。（3）組織能力組織能力指企業組織資源的能力，即企業配置資源與整合資源的綜合能力。 核心競爭力深深扎根于組織之中，必然依賴組織能力。具有組織能力優勢的企業， 能夠將企業原本擁有

14、的資源、知識和能力真正轉化成企業的核心競爭力，從而獲 得長期的競爭優勢。企業的組織能力越強，對資源的優化配置就越靈活，相應的， 企業的核心競爭力發揮作用的范圍就越廣，企業效率就越高，競爭優勢也就越便 于鞏固。反之，如果企業缺乏足夠的對資源進行協調和整合的能力，核心競爭力 就會被僵化的組織所窒息。評價：在當前超強競爭時代，核心競爭能力越來越成為企業競爭的焦點問題，成為企業營造持久的動態競爭優勢的戰略武器。企業核心 競爭力的成長是多因素共同作用的結果。從宏觀角度講 ，培育企業核心競爭力體現 的是政府的產業政策導向；從微觀角度看，企業核心競爭力形成體現的是企業長期 發展的戰略導向。因此，培育核心競爭

15、力需要政府與企業共同努力。首先是觀念創 新,觀念創新是培育企業核心競爭力的先導；其次是企業文化創新，它是培育企業 核心競爭力的核心；第三是科技創新；第四是市場營銷創新；第五是管理創新。 在市場競爭非常激烈的今天,培養起核心競爭力對于企業來說是至關重要，也是無 庸質疑的。企業文化理論來源：企業文化是一個全新的企業管理理論，它發祥于日本，形成于美國，是 繼古典管理理論（又稱科學管理）、行為科學管理理論、叢林學派管理理論（又稱 管理科學）之后，世界企業管理史上出現的第四個管理階段的理論，也稱世界企 業管理史上的“第四次管理革命”。內容：企業文化理論的基本內涵，是指揭示其革命性思想的六大管理學說，即創

16、立學說、定義學說、價值觀學說、人本學說、革命性學說、企業文化批評學說。1.創立學說。企業文化是石油危機背景下，美國企業和管理界通過對本國企業管 理與日本企業管理比較研究，而產生的一種管理新理論。企業文化理論使世界企 業管理進入了一個新階段。. 定義學說。企業文化的定義是經典作家早已確定了的，不是可以隨意解 讀和演義的。Z理論認為：一個公司的文化，主要由其傳統和風氣構成，還應 包括一個公司的價值觀。尋求優勢認為：企業文化是攝取傳統文化的精華，結 合當代先進的管理策略，為企業職工構建的一套價值觀念、行為規范和環境氛圍。美國企業精神認為：企業文化是創造和接納了新的價值觀念、新的眼光、新 的精神的一種

17、文化。概括起來就是：企業文化是以以人為本為原則，即以尊重人 的人格和價值、促進人的發展為中心，攝取傳統文化的精華，創造和接納新的價 值觀念、新的眼光、新的精神，結合當代先進的管理策略，為職工構建的一套價 值觀念和環境氛圍。.價值觀學說。該學說強調，企業價值觀是企業文化的核心，企業價值觀 是關于人的，即是關于人的價值觀。企業價值觀是關于人的還是關于物的，換句 話說，是否顯明尊重個人，以人的發展為中心，是區別和劃分真假企業文化的標 志。企業文化以前的舊管理，見物不見人，那種把“企業發展”、“安全生產”、“資本擴張”、“ GDP等放在第一位的，都是以物為本的。4 .人本學說。該學說強調沒有以人為本就

18、沒有企業文化，企業文化反對“管卡壓罰”，“管卡 壓罰”不是企業文化。企業文化在理論上實現了四個突破，從而宣告了它是以人為本的管理理論：改變了企業管理發展的思維方向；提 出了 “以人為本”的原則；把以人為本價值觀放在企業一切要素的中心地位； 以人為本已經成為全球企業走向成功的法寶。.革命性學說。該學說從五個方面把企業文化與其之前的所有舊管理區別開來：把“軟管理”放到突出的地位；提出人的價值高于利潤；科學界定“以人為本”（“成功企業總是把普通職工看作提高質量和生產率的根本源泉，?都有一條根深蒂固的基本宗旨，那就是：尊重個人，使員工成為勝利者，讓他們 出人頭地。”尋求優勢）科學界定“企業文化”；（一

19、個企業的企業文化應 由企業環境、價值觀念、英雄人物、典禮儀式、溝通網絡組成，它們以價值觀念 為中心。“企業環境是形成企業文化的最大影響因素，而企業文化則是企業在這 種環境中，為了獲得成功所必需采取的全部策略的體現。”企業文化 ）；推 出很多典型企業。.企業文化批評學說。該學說除提出鑒別真假企業文化的“本原性”等 10個標準、“概念法”等6個方法、“尋宗問祖”等7個建設模型，還提出一個簡 單通俗的用“六看”鑒別真假企業文化的方法：一看主張：員工是企業最寶貴的財富，還是其它是最寶貴的財富；二看行動：為員工做了什么，還是要求員工做什么；三看制度：引導員工追求卓越，還是強迫員工絕對服從；四看評價：正激勵誘導，還是管卡壓罰；五看風氣：崇尚進步，還是落后保守；六看領導：言行一致，還是口是心非。評價：企業文化的主要作用有：凝聚作用，企業文化像一根紐帶把職工和企業 的追求緊緊聯系在一起，使每名職工產生歸屬感和榮譽感；激勵作用，企業文化