1、案例分析-海爾集團成本控制小組成員：黃粟娜 acc05107林曉佳 acc05106殷小靜 acc05105張黎一 acc05154蘭云 mkt05053小組成員及分工：黃粟娜 acc05107 引言及海爾簡介林曉佳 acc05106 研發及采購殷小靜 acc05105 生產及銷售張黎一 acc05154 人力成本控制 蘭云 mkt05053 當今社會，競爭日益的激烈，迅速淘汰的社會需要企業更優秀的企業才能站的住腳，優秀的企業離不開好的管理，而成本控制則管理理念則是企業管理的重中之重。企業只有做好了成本控制管理才有機會向更好的效率，更高利潤發展。成本管理觀念是指人們對成本管理有關問題的認識。現

2、代市場經濟中，企業作為競爭主體，應樹立怎樣的成本管理觀念來支配企業的成本管理工作，是一個既有一定理論意義，又有一定現實意義的問題。在此我們作一些簡單的分析。 成本指標作為一項綜合性指標，為保證成本目標與成本責任預算的實現，需要商業銀行各層次的成本施控網絡系統管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應充分調動各級成本管理責任單位及人員降低成本，增加經濟效益的積極性，以保持經營目標的一致性。 傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。傳統成本管理的目的可簡單地歸納為減少支出、降低成本。這就是成本論成本的狹隘觀念。而在市場理念日新月異的變化中

3、新的成本管理理念也隨之誕生。 新的理念認為：在市場經濟環境下，經濟效益始終是企業管理追求的首要目標，企業成本管理工作中也應該樹立成本效益觀念，實現由傳統的“節約、節省”觀念向現代效益觀念轉變。特別是在我國市場經濟體制逐步完善的今天，企業管理應以市場需求為導向，通過向市場提供質量盡可能高、功能盡可能完善的產品和服務，力求使企業獲取盡可能多的利潤。 對于新的成本管理理念我們有了新的了解，在此以海爾公司為例作進一步理解與分析：海爾集團的簡介 海爾集團是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五

4、萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成為大規模的跨國企業集團，2006年海爾集團實現全球營業額1075億元。 經過短短15年的時間，海爾集團從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產品包括58大門類9200多個品種，企業銷售收入以平均每年的速度高速、持續、穩定增長，1999年，集團 工業銷售收入實現215億元。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國六家首批技術創新試點企業之一，重點扶持沖擊世界500強。企業產品的價值鏈 研發采購生產銷售 通過價值鏈成本分析可以找出在價值鏈的哪一個階段可以降低成本。下面我

5、們將根據成本有關概念，就海爾集團的相關情況展開成本控制的分析。在全球競爭加劇，產品、技術更新換代日新月異的形式下，企業要在研究開發的基礎上投入大量資金，以提高企業的競爭力。 企業在研究與開發活動中，往往要進行設計、開發、研制、試驗、定型等一系列活動，所發生的研究與開發成本的主要內容有：研發（1）直接人工， 指直接參與研究與開發項目的科研人員和服務于項目人員（科技互助人員、科技管理人員和其他服務于課題項目人員）的工資費用。包括工資、獎金、津貼和有關補貼。（2）儀器設備費， 指從事研究與開發活動所需設備和房屋等固定資產的折舊費、修理費，以及租設備的租金或使用費（3） 材料費，指研究與開發活動直接耗

6、用的電器材料、化學試劑、儀器配件、金屬非金屬材料、其它各種消耗材料等。（4）調研費，指研究開發的業務人員出差旅費和其它費用（5）燃料動力費，指研究與開發活動直接耗用的燃料、動力費用。（6）外協加工及現場試驗費，指研究開發過程中試制樣機、 加工零配件、外委化驗分析、測試等費用和支付的生產性試驗和現場試驗的費用。（7）其它，指不屬于以上各項的研究和開發費用，如資料費、 新產品（技術）鑒定費等。 因此須根據不同類型企業的產品特征，針對研究和開發成本的組成，采取措施，以降低研發成本。 下面我們介紹一下海爾公司的新產品研發情況。 海爾集團的優勢1、具有國家級的企業研發中心，研發實施和手段完善。2001至

7、2005年研發投入占銷售總額的3至5，而一般國內企業此費用不到1，世界公認的潛力投資前景為3。2、建立了與國際接軌的研發機制。海爾的核心技術機構海爾中央研究院通過整合全球資源，實現第二次開發和技術重組的能力，是海爾成為高新技術的基點。3、具有較為通暢的成果孵化和產業化通道。領域的技術進行自主研發和創新：開展制冷技術、網絡家電技術、控制技術、集成電路、環保、節能技術、智能家居集成技術、新材料、工業設計等的技術研究，已形成基礎研究、應用開發和高新技術產業化“三位一體”的良好格局。4、實現戰略、組織、信息平臺、技術、市場創新5個創新。 其中海爾集團的核心技術機構海爾中央研究院主要圍繞以下五個方面開展

8、工作的：1.整合全球科技資源，實現超前技術項目的商品化，為海爾的國際化發展提供源源不斷的技術支持；2.集成軟件資源，提升海爾產品的附價值，并實現成本節約；3.主持技術標準的制定和實施，成為海爾及中國的技術標準擁有者，提升海爾及中國家電產品的技術實力；4.為海爾集團在全球的制造、采購、服務部門提供研發能力和技術支持；5.動態跟蹤、采集、分析全球經濟、市場、技術的動態，為海爾集團的決策提供依據 2005年底，海爾內部正進行著一場管理革新，在全球化背景下，海爾人開始逐漸熟悉了“人單合一”、“T模式”的嶄新管理模式。海爾物流通過整合內部資源優化外部資源，先后引進了GE、愛默生、BASF、DOW等世界5

9、00強企業成為海爾的供應商，實施并行工程，使一批國際化大公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，保證了海爾產品技術的領先性，加快開發速度。 但在一些觀察者眼中，海爾的技術開發能力效率不高。因為內部管理的問題，海爾成熟的技術人員大量流失，而留下來的相當大部分都是剛剛畢業的年輕人，這使得海爾的許多研發機構只能擔當一個技術培訓學校的角色，稍微成熟一點的可能很快便飛走了。這一現象無疑將導致產品的研發成本上升。 海爾的“國際化即本土化”國際經營思路付出了高額的成本。其具體做法是：當地設計、當地制造、當地銷售，因此須巨額的資金投入，但這種高成本運作模式很難持久。 研發成本在成本中占了了很大一部分

10、，這個階段的成本基本上是課控制的，等到生產期產品成本就只是部分可控，待產品完工后就無所謂可控與否了，因此要注意控制好這一部分。采購 采購成本包括：買價、運輸費、運輸途中損耗、稅金。其中買價的比重最大，是最關鍵的因素。只要能夠降低買價，那么整個采購成本就會顯著下降。 下面介紹海爾的措施。海爾市場鏈同步流程模型 海爾市場鏈同步流程模型 物流推進本部下設三個中心，分別為：采購中心（負責供應商資源的管理，采購成本的降低與戰略采購物資的采購）JIT定單執行中心（負責按定單將物資入庫，并JIT配送至工位）配送中心（負責將成品配送至最終用戶）。 海爾的物流系統打破了封閉的采購模式，吸收有參加整機產品前端設計

11、能力的具有國際先進水平的分供方，使采購的目的是從為庫存采購轉化為定單采購。 通過三個JIT，即JIT采購、JIT送料、JIT配送，實現以時間消滅空間，達到零庫存的創新目標。 以下數據充分表現了海爾集團建設物流系統所取得的效益：呆滯物資降低了90%，倉庫面積減少了20萬平方米，庫存資金減少63%，下達定單的周期由原來的7天以上縮短為現在的1小時以內；同時實現看板管理4小時送料到工位。通過先進的電子商務網絡平臺，園內的制造企業能夠按定單進行采購、為定單而采購，消滅庫存。 在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。

12、這樣就極大的降低了海爾的采購成本，另一方面，按單定購減少了庫存的同時也降低了對現金流的需求。 海爾集團的采購管理創新：2000年以來，海爾在全集團范圍內由物流推進本部統一協調和管理全集團的物流改革工作，本部下設采購、配送、儲運三個事業部，使得采購、生產支持、物資配送從戰略上實現了一體化。 改革后的采購事業的職業責主要是負責向供應商采購產品所需要的零部件，并對供應商進行管理。具體包括以下內容：供應商的優化，招標，下達采購計劃，零部件的選購以及全球網絡資源。利用整合后的集團優勢，大宗物料實現了大規模采購，從而獲得國內同行業內最優的性能價格比。例如采色顯像管，整合前只能拿到生產商二、三類用戶的價格，

13、統一采購后，就可享受生產商一類客戶價格，平均每臺至少可便宜10元，而且供貸服務得到保證。僅此一項。海爾全年至少節約580萬元，海爾一年的采購費用是100多億，大約15000個品種，供應商有2000多家海爾通過整合采購，加強采購管理，使供應商的數目減少到1000多家，集團采購人員減掉了1/3，并且集中采購，招標競價使成本每年降低5以上，一旦實施網上采購，采購價格更會大幅下降。 但海爾認為優化供應商比單純降價更重要，因此，海爾與供應商建立長期的戰略合作伙伴關系，讓供應商與有關零部件設計，海爾美高美彩電的開發過程就是同供應商進行聯合開發，并行開發的典型事例。美高美彩電的開發周期一般需要6個月的時間，

14、但海爾與使供應商成為合作伙伴，讓其參與開發過程，同供應商不斷進行技術交流，并且讓供應商成提前進入了模具設計，通過聯合開發使美高美彩電開發周期大大縮短，僅用了2個月的時間，世界500強企業有許多已成為海爾的供應商，如GE就是與海爾建立戰略聯盟,并且為了方便供貸,有許多企業在青島設廠,滿足海爾JIT運作的要求。海爾在追求一流產品的同時，十分重視追求一流的管理，以質量為中心從嚴治理，花大力氣強化以質量為主線的科學管理體系。在引進先進的工裝設備同時，全面引進先進的管理手段和管理標準，積極推行質量否決權制，把一切質量過失否決在生產過程中。管理方法不斷改進創新，以基礎管理和現場管理為重點，把IE、6S活動

15、、網絡技術、全面質量管理、系統工程和價值工程等引入企業管理，既有效地降低了生產成本，又保證了產品的質量。生產1、先進設備及技術的引入彩色特種鋼板生產線的引入 1999年海爾從日本新日鐵引入全套先進的彩色鋼板生產設備和工藝技術，建成具備世界先進水平的豪華多彩復合鋼板生產線。海爾彩色特種鋼板生產線的定位為家電企業，主要為海爾集團的產品配套。該生產線的引入不僅直接降低海爾每年的生產成本2億多元，而且還為海爾提供了一個新的利潤增長點。生產過程中引入機器人 海爾六自由度機器人可以代替人工用于搬運、點焊、堆積貨物，始終如一地進行高效的工作，大大提高了工作效率和產品質量。海爾至今批量生產的63臺注塑機器人，

16、已經用于生產，節省人力約600人，產品質量合格率由人工操作的90%提高到98%，使企業效益大增。機器人不僅能夠取代人的體力勞動，廣泛應用于焊接、裝配、搬運、加工、噴涂、碼垛等復雜作業， 而且能提高質量、市場效率和市場反映速度。 2、質量管理海爾質量觀念高標準，精細化，零缺陷；優秀的產品是優秀的人干出來的。海爾管理模式日事日畢，日清日高 1985年，一位用戶向海爾反映其生產的電冰箱有質量問題。于是總裁張瑞敏突擊檢查了倉庫，發現倉庫中不合格的冰箱還有76臺。于是張瑞敏決定：開一個全體員工的現場會，把76臺不合格冰箱當眾砸毀！ 砸冰箱事件讓海爾人明白，任何企業要走品牌戰略的發展道路，質量永遠是生存之

17、本。 經過十幾年的不斷探索和完善，海爾形成了一套符合企業特點的、科學合理的管理方法日清日高管理法，即OEC管理，形成企業內部的良性運轉機制，并造就出一支高素質的員工隊伍。2.1“三E卡” 海爾的每一名員工都有一張“三E卡”， 每日獎罰數據都在上面的“日清”欄內反映出來。所謂“三E”即英文的“everyone、everyday、everything”。員工每天必須填寫這張卡，其收入跟這個卡片直接掛鉤。根據“三E卡”考核，工人自計日薪，每個人對自己每日的工作都有明確的了解。這張日清卡，把整個的工作大目標分解落實到每個人身上，使得產品的質量能夠保證。2.2“6S大腳印” 在車間入口處和作業區醒目的地

18、方，印有顯眼的綠色的“6S大腳印”。 “6S”的內容是“整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全”。 6S大腳印旨在提醒上下員工，其責任區是否按照“6S”的要求做了，符不符合“6S”標準。每日下班后，班長都會站在此處，總結當日“6S”及其他工作指標的完成情況。隔日，班長會站在腳印上講評昨日的“6S”工作和當日的要求，并且還要讓昨日“6S”較差的員工在腳印上檢討自己的工作。 海爾在上下工序建立起嚴格的質量監督機制，每個工人把下道工序當作用戶，質量指標日益提高。在海爾每個車間都設有“車間日清欄”，每天的質量、勞動紀律、工藝、文明生產、設備物耗的情況在欄內一覽無遺，一清二楚，質量狀況在日清單上每兩小時公布

19、一次。 十個重點工序都設有質量控制臺，156個質量控制點都有質量跟蹤單。海爾的產品從第一道工序到出廠都建立了詳細的檔案。海爾人稱，我們的每件產品都像是一個剛出生的孩子，有他的出生記錄。到了用戶手里，如果發生了問題，哪怕是一個封條，也可以憑著“出生記錄”找到責任人和原因。 有效的管理理念及制度的建立使得企業生產過程中的各個環節處于高效運轉之中，有效地避免了廢品的產生，減少了廢品損失。從一定程度上降低了生產成本。銷售 海爾營銷的戰略目標：建立全球化的營銷網絡。 全球化的營銷網絡是保證產品大批量出口國際市場，參與全球市場競爭的關鍵。海爾在銷售中努力通過質量、售后服務等樹立海爾品牌的國際形象。在歐美、

20、東南亞，印有海爾標志的用戶服務車在當地形一道獨特的風景。另外，海爾建立了全球 服務體系，讓海爾的用戶無論身在何處，都能享受到海爾的星級服務。對國內營銷渠道的控制 海爾在國內的銷售體系中應用了科大訊飛語音合成技術。這項技術使海爾的銷售網絡更加緊密地聯系每一位銷售人員，真正實現零庫存。通過語音合成技術，銷售人員可以查詢當前的庫存信息、累計銷售額和銷售歷史記錄、最新的產品信息和知識要點，以及準確上報每日銷售產品的序列號。各地的工貿公司可以根據銷售人員每日上報的銷售情況匯總當天的銷售數據、調節庫存，并通過該技術及時發布通知。 海爾在國內的銷售渠道主要是通過設立店中店和專賣店，這是海爾營銷渠道中頗具特色

21、的兩種形式。 采用店中店和專賣店形式作為營銷主渠道的優點有：1.將全部的家電產品直觀地展現在消費者面前，不但有利于顧客選擇商品，而且可以使海爾的家電產品得到一個集中展示的機會，從而擴大產品知名度。2.在商業配套設施不完善的地區，為顧客購買電器商品和接受售后服務提供方便。3.與消費者面對面進行接觸、面對面服務，拉進了顧客與海爾的距離，從而使顧客滿意度提高。4.海爾和商家優勢互補，實現雙贏。5.可以利用現有網絡向周邊進行輻射，降低在四、五級地區建立銷售渠道的成本。 為了加強對各個網點的控制，海爾在各個主要城市設立了營銷中心。營銷中心負責網點的設立、管理、評價和人員培訓工作。對店中店和電器園的控制

22、海爾在選擇建立店中店的商家上采取的原則是擇優而設，采用在當地招聘員工派入店中店或電器園擔任直銷員的方法加強對店中店和電器園的控制。 直銷員的職責是現場解答各種咨詢和質疑，向顧客提供面對面的導購服務。 每一個直銷員每天必須按規定做好當日的日清報告，每周必須會當地的營銷中心參加例會，接受新產品知識和營銷知識培訓等。同時，海爾對派駐各個網點的直銷員實行嚴格的考評制度。 為了加強對專賣店的監督和管理，海爾集團每年定期對專賣店進行一次評價和調整，不符合要求的將被取消專賣店資格。對專賣店的控制 海爾設立專賣店的初衷是因為在一些二、三級地區和農村市場中找不到具備一定經營規模、能夠達到海爾標準的零售商。 為使

23、各地專賣店在當地擴大網絡和銷量中發揮作用，海爾集團營銷中心通過通過每月編制海爾專賣店月刊對專賣店進行指導。該刊在全國推廣，內容涉及對專賣店的講評以及對前期專賣店工作的總結，最重要的是介紹了專賣店的先進經驗。海爾集團還通過制定海爾專賣店激勵政策鼓勵所有的專賣店利用自身便利條件向下屬的鄉鎮和農村開拓新的營銷網點。 市場實踐表明，店中店和專賣店的形式為海爾產品的成功銷售及品牌創立提供了極有利的支持。從總體上看，海爾集團對營銷渠道的選擇和管理是非常成功的，加上和營銷渠道所交織的強大的售后服務體系，給海爾集團帶來了巨大的效益。 對海外營銷渠道的控制 在開拓國際市場方面，海爾沒有簡單地把自己的人派出去，而

24、是采取了直接利用國外經銷商現有網絡的方法，采用利益機制的驅動激勵國外的經銷商。目前，海爾在31個國家建立了經銷網，一共擁有近10000個營銷點，這使得海爾的產品可以隨時進入世界上很多具體的網絡。這樣做最大的好處就是能擁有整套的銷售網絡，很大程度上降低了銷售成本。 比如海爾的空調到意大利之后，起初一臺要賣1600多美元，為什么這么貴呢？主要是服務費貴，用戶如果要買一臺空調，至少要到他家去三次，第一次去他家看空調怎樣安裝。第二次用電腦設計出幾個方案，拿到他家里供他挑選。第三次到他家打洞，做準備工作，然后才把空調拿去安上，所以服務費非常貴。利用這些外國現成的銷售網絡，在當地會獲得非常好的信譽。海爾在

25、比利時和荷蘭的經銷商，光是咨詢 就有200部，如果自己去建立這個咨詢網絡，肯定沒辦法。 經過多年的努力，海爾的產品出口海外市場的布局日益合理，有效地規避了東南亞金融危機帶來的風險。在美國銷售的184升以下的冰箱中，有20來自中國海爾；在菲律賓生產的海爾牌冰箱打破了菲律賓冰箱市場被日、美等產品壟斷的局面，在菲律賓大型的連鎖店超市SM里，海爾冰箱隨到隨銷，受到當地消費者的歡迎。人力成本控制一、領域1招聘成本2薪酬成本3培訓和發展成本4裁員成本人力成本控制的控制方法及其結果簡要表示如下：人力成本類別控制方法和手段達到結果直接成本 招聘費用（包括廣告費用、人員費用、其他費用等）制定詳盡的人力資源需求規

26、劃：1、適當減少招聘次數2、提高招聘成功率 3、建立人才儲備庫4、完善招聘流程合理降低招聘費用和成功率培訓費用（包括人工費用、物力費用、其他費用等）有目的的建立完整的年度培訓計劃：1、切實針對員工發展需求；2、配合企業戰略發展規劃制定培訓計劃；3、切實結合企業發展現狀和發展預測等等降低培訓費用，提高培訓效果工資福利費用對企業員工的層次進行科學劃分，分不同人群制定相應的工資福利標準降低工資福利費用，提高員工積極性、增加內部合理競爭間接費用-人員離職率完善管理、加強企業文化建設，增強企業凝聚力降低人員離職率，從而降低離職費用招聘人員的質量加強招聘人員的甄選，嚴格進行工作考核保證人員質量，提高工作效

27、率從而降低管理費用崗位設置的合理性加強職位分析工作，明確職責，分清責任減少工作摩擦扯皮現象從而降低費用人力資源招聘成本企業應該開多高的價格來招聘人才，才能做到既吸引優秀人才又不至于使企業人力資源成本過高呢？這是一個與使用成本的合理控制有關的問題。根據價值規律，在一個正常，成熟的人才市場中，人力資源的價格應由其價值和市場供求關系所決定。所謂招聘，是指企業吸引各種所需的人才前來應聘，并加以選擇的過程。招聘工作帶有一定的冒險性，有效的資金招聘到和企業相匹配的員工有以下幾個基本方法：一、確定招聘需求二、選用適當的招聘方式三、規范招聘流程保持薪酬激勵的同時又能降低企業的成本 要使企業的薪酬戰略保持激勵的

28、同時又能降低企業的成本，企業必須結合自己的商業模式和所處的發展階段來確定與自己相匹配的薪酬策略，也就是短期激勵、中期激勵、長期激勵如何設定？這三種激勵方式包含什么？比例如何確定？分別將用在何種職位？而在考慮上述問題時最關鍵的是企業的商業模式所配置的資金狀況，也就是你的財務承受能力，哪些薪酬必須以現金支付？哪些不必用現金支付？因為降低成本是一個相對的概念。 要使薪酬的經濟原則與激勵原則相統一，可以通過調整薪酬結構來平衡內部和外部的壓力。如選擇多種薪酬形式（如紅利、持股、個性化的福利）、職業機會、具有挑戰性的工作等，在薪酬總費用不變的情況下達到激勵員工的目的。企業薪酬的制定一般會遵循兩個原則“對外

29、有競爭，對內要公平”，但第二點對員工心態的影響要大于第一點。員工因為薪酬問題而離職不外乎就是覺得薪酬不公平。因此，我認為，對員工來說，薪酬的對內公平就是一種很好的激勵。對內公平包括二層含義，一是決定薪酬的過程要公正，二是實際結果要公正。 將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來運用，有時能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎金、“紅包”等，后者則包括企業為員工提供的所有保險福利項目、實物、公司舉行的旅游、文體娛樂等。薪酬成本人力資源開發成本一、培訓需求分析二、培訓成本的核算做培訓需求分析一般從以下三個方面入手：a從公司組織上分析，根據各部門的工作職責和實際情況等因素來確定需求內容；b從工作職業

30、上分析，做職位分析時看該職位需要什么技能然后用員工現有的技能狀況進行對比，中間的差距就是培訓需求；c員工的自我分析，有員工自己決定今年有哪些培訓需求，差距在何處。因此，如何核算培訓成本是在制定需求過程中必須考慮的問題。培訓成本是指場地，教師，設備等在培訓活動中所需的費用，以及學員培訓期間的工資和潛在的機會成本的損失。培訓成本核算的原則是：并不是最貴的方案才是最好的，而是最適合的方案才是最好的。在培訓場地，教師，設備和培訓渠道的選擇上要根據培訓對象，培訓內容，培訓成本的具體情況進行分析。 一個公司該如何評估裁員所涉及的所有短期和長期成本，從而確保其是一項正確的措施呢？從短期來看，公司將發生遣散費

31、和福利費用，其他間接和直接的費用也隨之出現，這些成本將使得解雇變得不那么吸引人了。而從長遠看，一旦公司業務再次轉暖，較之企業主將要花在重新招募員工上的費用，所節省的成本就太遜色了。短期成本：遣散費和福利費用，其他間接和直接的費用長期成本：重新招募員工上的費用選才的招募與選任成本、育才的教育訓練成本、用才的生涯規劃與發展成本，或是留才的薪酬、福利成本其他間接的成本包括損失知識、技能、聯絡人以及顧客裁員成本 一、士氣降低： 1、效率降低：裁員大刀一出鞘，人員的士氣將大受影響，人心惶惶而不知何日此厄運會降臨到自己頭上。在裁員風暴平息之前，員工的工作效率將偏低。 2、提振士氣成本：為求員工能早日回復往

32、日的效率與士氣，各階層主管必須不斷地與留任的員工溝通與消毒；甚至須企劃激勵方案，以提振士氣，這些可能的時間成本與費用都應納入裁員之初的考慮計劃中。 二、忠誠度降低： 1、優質人力流失：新世代員工對于企業的忠誠度原本就薄弱，此舉將更使其堅信：當他們全力效命的企業若遭逢另一波景氣低潮沖擊時，下一批遭企業舍棄的，可能就是自己。于是，具戰斗力的優質人力將伺機轉換跑道，致使企業競爭力的大幅降低。 2.固樁成本：為能留住優質人力資源，企業必須耗費相當的時間、精力，透過額外的福利或承諾方案以求喚回離散的心，此亦為裁員的潛在成本之一。 三、企業形象受損： 1、不利未來求才：曾大舉裁員的企業，對于就業市場中的優

33、秀人力資源而言，是一項負面的評價，將影響未來優質人才決定其就職企業的決策。 2、銀行融資成本：裁員的大動作，將引起銀行團的注意，除了進一步更詳細地稽核企業的財務狀況與償債能力外，尚可能為了確保銀行債權，要求減少放款成數或提高利率，將造成營運成本的提高。至于其他難以估算的潛在成本，則可能有以下幾項： 二、如何進行人力成本控制工作非經濟激勵成本控制從其他方面進行人力成本控制三、人力成本控制的一些建議第一、非經濟激勵成本控制一、背景分析1.現代企業發展的核心動力是人才的競爭和人力資源的充分利用。人是根本，企業離開了人，就好比“企”字去掉頭上的“人”變成了“止”。網絡時代人才的流動和職員的流失史無前例

34、出奇的高，這主要是由于人是不斷追求和實現自己的價值尤其是經濟價值的。有效的激勵制度正是針對人的這種特性產生的。有效代表著經濟，即以最低的成本付出帶來最高的產出效益。所以，要轉變企業以財務成本為核心的傳統觀念，從非經濟激勵成本控制這個全新的角度重新審視企業的成本控制。 2.非經濟性激勵是指以零成本或是以極低的費用達到激勵的目的。這種激勵方式要求企業從人與成本管理的角度，感性的來思考激勵的方式，畢竟物質需求只是一個較低層次的需求。3.美國哈佛大學教授詹姆斯在研究中發現：員工在實行計時工資時僅發揮其能力的30%，而在受到激勵時可發揮其能力的90%。中國作為世界最大的制造加工生產地，經濟正處于飛速發展

35、中，人民的生活水平日益提高，單純的物質激勵已不能滿足員工的各種要求。因此，企業在成本管理上應更新觀念，認識到非經濟性激勵的投入是最具經濟性和效益性的生產投入，是產出和收益最大的投入；樹立人才就是財富，就是效益，浪費人才就是對財富的最大浪費的觀念。4.我們應充分認識到激勵方式的多樣性，充分認識到時代背景的獨特性，大膽創新，分析員工的需求結構和個性特征，合理制定激勵目標和考察標準，賦予員工參與決策的權利并充分發揮員工的參與積極性，科學制定一個公平合理的激勵框架，在用好經濟激勵這一基本需求結構的同時，極大發揮非經濟激勵的多樣性和靈活性以及普適性的優勢，使員工在工作中付出最大的努力，把員工的潛力激發出

36、來，實現成本管理控制中的雙贏結局。 5.目前，中國大多數企業對人力資本的漠視還是一個很普遍的現象，企業一般以“高薪攬人”的方式來吸引人才。在此，我們提出一些人力資源管理方面的低成本，高產出的途徑。二、主要途徑1.文化凝聚力量 (1)企業文化是一種潛在的制度，也是一種對員工低投入高產出的非經濟性激勵，好的企業文化可以創造出一種良好的人文環境。(2)文化激勵的典型案例 海爾集團的發展是有目共睹的。海爾集團總裁楊綿綿說，海爾員工需要企業文化，它時時賦予員工新的觀念，更激發起他們無窮的創造力。“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這就是海爾企業文化的內容。 海爾企業文化分三個層次，最外層是

37、物質文化，看得見，摸得著；中間是制度行為文化，如規章制度等；最深層的是精神文化，其核心是價值觀，精神文化的培養需要以員工喜聞樂見的形式進行。海爾文化和理念，是用各種生動活潑的方式，進入每個海爾員工心中的。在海爾的園區里，員工人手一本海爾企業文化手冊，員工們胸牌上寫意地畫著一張微笑的臉。“我是海爾，我微笑”這樣的標語隨處可見，海爾人的微笑更是讓人感到親切和溫暖。 海爾有兩個獨特的用人理念。其一：當裁判不當伯樂，賽馬不相馬。海爾領導者認為，伯樂再盡心盡力、水平超群，相中的人也有限。企業領導者與其當伯樂相馬，不如建立一個公開、公平、公正的賽馬機制，讓一匹匹千里馬脫穎而出。為此，除總裁外，海爾所有的崗

38、位都實行公開競聘。每個月人力資源中心公布一次空崗情況和招聘條件，經嚴格的實際考核、筆試和面試，使每個人都有機會找到最大限度發揮自己特長、實現自身價值的位置。其二，市場在變，你今天強，未必永遠強。我用你，同時也懷疑你、監督你，這才是對干部的愛護。這與古訓“用人不疑”恰恰相反。對此，張瑞敏認為：能滿足每個員工最深層、也是最本質需求的，不是金錢、物質，而是自我價值的發現和實現。海爾通過平等的用人機制，告訴員工，他們中的每一個人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。海爾的每一步發展，都是全體員工創造性勞動的結果，而這結果反過來又給予他們自豪感和優越感，激勵他們進一步發揮潛力。企業因此而永遠充滿活力

39、。2.細節帶來力量細節并不意味著不重要的、可以忽略不計的事。而代表著細水長流，是日積月累。企業的長久之計在于以小見大，在細節上給員工以關懷，給員工家的感覺，這不僅使員工有歸屬感，促使員工自覺主動的付出，更是企業展現給顧客的形象。(1) 實行門戶開放政策無論你提供多優惠的條件，也不能阻止優秀人才的轉職行為。這時最好的辦法就是門戶開放政策，來去自由，不要給予員工過多的責難和限制，對員工表示肯定和欣賞，承諾如果有一天員工回心轉意，會隨時歡迎他回來。這樣，即使員工離職也會對公司心懷感激，為公司贏得好的口碑。 (2) 內部晉升激勵 正確運用晉升這一重要的激勵措施，盡可能減少只有少數人能晉升所帶來的消極影

40、響，在無法提供更多的晉升機會的情況下，使大多數很不錯的員工繼續努力工作保持敬業精神，是企業管理中不容忽視的問題。調查顯示，大多數人離開企業并不是因為工資，而是因為在企業里沒有成長發展的機會。優秀的企業應創造持續不斷的機會讓員工學習和成長，為高級管理人員、行政人員及新員工和見習生制定了不同的必修課程培訓計劃，以提升他們的管理水平和工作技能。同時企業還注意為針對每個人的優缺點，通過培訓使員工更快成長。 (3) 融洽的氛圍信任第一 要獎勵員工，就要在積極的團體價值基礎上建立信任。調查表明，當領導們言行一致的時候員工可感受到信任。首先要做到的是正直，誠懇和公正，再加上對群體的關照，員工把這些看作是信任

41、的基石，永遠不要破壞這四項原則，這樣才會受到員工崇敬。 一個團隊的成員身上通常會顯現出他們的領導者個人品質的影子，因而要建立起相互信任，必須首先信任他們。建立信任需要一段時間，而毀掉它只需要幾秒鐘。信任不可能以任何實實在在的方式來測定，但是如果信任不存在，卻能很容易看出來。作為領導者必須能夠識別，至少當你和你的員工能夠感受到彼此信任的時候，你應明白信任確實存在。 (4) 關心員工的生活細節 每個人都希望得到別人的關心而不是冷落，如果管理者能經常向員工問寒問暖，一定會拉近彼此的心理距離。員工如果能感受到來自上層管理者的關心，心里定會感到自豪和溫暖，也會心存感激，知恩圖報，在工作上更加勤奮。例如，

42、在每個員工生日的時候，以管理者自己的名義或者部門的名義給他送一份生日禮物，賀卡、鮮花或者蛋糕，或者給他舉辦一個小型的生日宴會，一定會收到意想不到的效果(5) 與員工分享榮譽與危機 領導者永遠不要忘記：你的成功來源于下屬的支持和努力。成功的領導者不但要學會與下屬“共苦”，分擔失敗與挫折，共擔風險，共度難關；還應當學會與下屬分享成功和榮譽，讓員工感受成功的喜悅和事業的成就感。 無論以什么方式讓員工分享成功和榮譽，目的就是激勵員工采取有益于公司的行動，使員工感受到公司和上司對自己所付出努力的關注，從而增強員工的榮譽和成就感，激勵他們在自己的崗位上更加積極工作。（一 ）樹立正確的人才觀1.人才要合理使用許多企業抱怨缺乏人才，總是不得已到社會上高薪聘請人才，但實際上人才就在企業內部。海爾集團總裁張瑞敏說：“企業沒有無用之人，只有把人才用在錯誤的地方”。還有許多企業一提人才就是高精尖人才，但實際上大多數企業大量需要的是適用人才。故企業不僅要使用人才，還要“適用人才”。只要符合崗位規范（崗位描述）的要求，能勝任工作崗位的需要并具有創新能力，就是適用性人才。企業在使