1、 薪酬審計報告2005年7月目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111018671 第一章 總論 PAGEREF _Toc111018671 h 1 HYPERLINK l _Toc111018672 第二章 薪酬審計的方法論 PAGEREF _Toc111018672 h 3 HYPERLINK l _Toc111018673 第一節太和薪酬審計的思路 PAGEREF _Toc111018673 h 3 HYPERLINK l _Toc111018674 第二節太和薪酬審計的流程 PAGEREF _Toc111018674 h 4 HYPERLINK l _

2、Toc111018675 第三節本次薪酬審計項目工作流程 PAGEREF _Toc111018675 h 6 HYPERLINK l _Toc111018676 第三章 薪酬問題診斷 PAGEREF _Toc111018676 h 8 HYPERLINK l _Toc111018677 第一節 薪酬問題澄清 PAGEREF _Toc111018677 h 8 HYPERLINK l _Toc111018678 一、公司薪酬體系簡述 PAGEREF _Toc111018678 h 8 HYPERLINK l _Toc111018679 二、問題關注點 PAGEREF _Toc111018679

3、h 8 HYPERLINK l _Toc111018680 三、XX港薪酬審計的主要論點 PAGEREF _Toc111018680 h 9 HYPERLINK l _Toc111018681 第二節薪酬戰略審計 PAGEREF _Toc111018681 h 10 HYPERLINK l _Toc111018682 一、XX港沒有明確的薪酬市場競爭理念 PAGEREF _Toc111018682 h 10 HYPERLINK l _Toc111018683 二、XX港有明確的企業付薪理念，但是相應的配套措施并不完備 PAGEREF _Toc111018683 h 12 HYPERLINK l

4、 _Toc111018684 三、薪酬戰略建議 PAGEREF _Toc111018684 h 12 HYPERLINK l _Toc111018685 第三節薪酬體系審計 PAGEREF _Toc111018685 h 14 HYPERLINK l _Toc111018686 一、薪酬定位與職位評估 PAGEREF _Toc111018686 h 14 HYPERLINK l _Toc111018687 建議： PAGEREF _Toc111018687 h 23 HYPERLINK l _Toc111018688 二、存在中長期工和短期工的同工不同酬問題 PAGEREF _Toc11101

5、8688 h 23 HYPERLINK l _Toc111018689 建議： PAGEREF _Toc111018689 h 23 HYPERLINK l _Toc111018690 三、主業公司的薪酬體系不統一 PAGEREF _Toc111018690 h 24 HYPERLINK l _Toc111018691 建議： PAGEREF _Toc111018691 h 24 HYPERLINK l _Toc111018692 第四節 薪酬結構審計 PAGEREF _Toc111018692 h 24 HYPERLINK l _Toc111018693 一、薪酬構成合理，同業績掛鉤部分尚存

6、改進的空間 PAGEREF _Toc111018693 h 24 HYPERLINK l _Toc111018694 建議： PAGEREF _Toc111018694 h 26 HYPERLINK l _Toc111018695 二、員工福利的體系化程度較低 PAGEREF _Toc111018695 h 27 HYPERLINK l _Toc111018696 建議： PAGEREF _Toc111018696 h 28 HYPERLINK l _Toc111018697 三、全面薪酬理念尚未建立 PAGEREF _Toc111018697 h 29 HYPERLINK l _Toc111

7、018698 建議： PAGEREF _Toc111018698 h 30 HYPERLINK l _Toc111018699 四、分職位序列激勵機制沒有建立 PAGEREF _Toc111018699 h 31 HYPERLINK l _Toc111018700 建議： PAGEREF _Toc111018700 h 31 HYPERLINK l _Toc111018701 五、對高管層的激勵缺乏針對性的措施 PAGEREF _Toc111018701 h 31 HYPERLINK l _Toc111018702 第五節 薪酬水平審計 PAGEREF _Toc111018702 h 32 H

8、YPERLINK l _Toc111018703 第六節員工觀念管理 PAGEREF _Toc111018703 h 42 HYPERLINK l _Toc111018704 一、公平理論 PAGEREF _Toc111018704 h 42 HYPERLINK l _Toc111018705 二、內部公平 PAGEREF _Toc111018705 h 43 HYPERLINK l _Toc111018706 三、外部公平 PAGEREF _Toc111018706 h 44 HYPERLINK l _Toc111018707 四、員工個人公平 PAGEREF _Toc111018707 h

9、 44 HYPERLINK l _Toc111018708 五、觀念管理內容 PAGEREF _Toc111018708 h 45 HYPERLINK l _Toc111018709 六、薪酬觀念管理方法 PAGEREF _Toc111018709 h 46第一章總論XX國際航空港集團有限公司（以下簡稱XX港）是XX市政府直屬的國有企業集團，現轄XX高崎、XX長樂、XX冠豸山等三個機場，資產總額50億元人民幣，以經營民用航空地面勤務、航空客貨運代理、候機樓、貨站等為主。兼營商貿、酒店、廣告、投資、房地產開發等業務。XX高崎國際機場于1983年10月22日建成通航，是中國十大繁忙機場之一。200

10、4年旅客吞吐量557.64萬人次，其中，出入境旅客102.41萬人次，連續十八年居全國第四；貨郵行吞吐量17.87萬噸。2005年6月-7月，太和顧問對XX港進行了薪酬審計。薪酬審計是一種基于市場薪酬水平和顧問專業意見的薪酬數據服務。由顧問方對審計企業進行訪談和研究，并結合相關行業的薪酬數據報告和最佳實踐，對審計企業現行薪酬體制中戰略、體系、結構等方面存在的問題進行評估。基于公司實際情況，從內部公平性、外部競爭性、激勵效果、支持戰略程度等方面對薪酬管理體系進行審計。針對企業戰略發展要求，結合市場薪酬調查結果，提出需要修改的地方以及相關的建議。通過這一報告審計企業可以全面了解自身在薪酬戰略、薪酬

11、定位、薪酬體系、薪酬結構及薪酬管理制度中存在的問題并獲得進行下一步薪酬管理體系優化的工作步驟。通過全方位的了解和審視，為企業進一步對薪酬管理體系進行相關的調整和改善打下堅實的基礎。薪酬審計的主要目的是為了：幫助企業明確自身的薪酬戰略幫助企業了解特定市場的薪酬水平幫助企業了解自身薪酬的實際定位幫助企業了解現行薪酬支付水平的合理性幫助企業了解現行薪酬結構的合理性幫助企業了解自身薪酬管理系統的有效性薪酬審計的具體內容包括薪酬戰略審計、薪酬體系審計、薪酬結構審計和薪酬水平審計。第二章薪酬審計的方法論第一節太和薪酬審計的思路在進行薪酬審計的過程中，需要明確整體審計工作的思路，我們將從薪酬審計的四個方面詳

12、細解釋每一個模塊的目的和主要方法。首先，我們為什么要對薪酬戰略進行審計。對于一個企業的人力資源整體管理來說，整個政策的制定和執行需要對企業整體的業務發展起到很好地推動作用。也就是說，人力資源戰略必須與企業的發展戰略相吻合。因此，我們要在充分掌握行業特征的基礎上，幫助公司確定其目標薪酬戰略是否能夠對業務發展有足夠的支撐。顧問通過對公司經營目標、所處發展階段、業績表現的研究，加上對市場中類似公司的薪酬戰略和政策的了解，在此基礎上確定公司的薪酬戰略及政策，并確定最終的對比目標群，從而對公司的薪酬戰略和薪酬給付理念進行建議。在經過客戶的確認后客戶的目標薪酬戰略進行比對，對其中不能完全匹配的部分提出修改

13、建議。薪酬戰略審計的內容包括：公司背景：所處地域、成立時間、企業性質、發展階段等等；公司規模：總人數及人員結構、總資產及資產結構、營業額、利潤、人工成本總額等等；公司薪酬政策：總薪酬領先、跟進、滯后，或者是固定薪酬領先、跟進、滯后，需考慮環境約束；對比目標群選擇：根據以上所述選擇對比目標群。其次，在完成對戰略的檢視后，就需要對薪酬體系進行審計。通過對薪酬體系的審計，幫助審計企業了解現行薪酬體系的內部公平性和外部競爭性。薪酬體系審計主要通過以下方法進行：通過對公司薪酬戰略的了解，在建議獲得審計企業的認可后對實際執行的薪酬體系進行回顧，顧問方提出對公司薪酬定位和薪酬區間的建議，對不符合的方面提出修

14、訂意見。薪酬體系審計的主要內容包括：公司的整體薪酬定位；公司的薪酬區間與差距；不同職能體系的設置和體系之間的薪酬差異；不同分子公司之間的薪酬差異；薪酬與績效考核的結合等。再次，在完成薪酬體系的同時，顧問方也要對審計企業的薪酬結構進行審計。通過對薪酬結構的審計，顧問方幫助審計企業了解自身薪酬體系中各個部分詳細的組成比例，對福利與現金的激勵有效性進行分析。在分析中要注意了解公司所處的行業階段、文化背景，員工的心理、喜好等重要因素。對公司的高層需注意長期激勵的影響。薪酬結構主要包括以下幾個方面：工資構成比例、固定和浮動比例、工資檔位差距、不同崗位和不同級別之間的差距、幅寬問題、員工發展通道、福利的激

15、勵有效性、公司高層的長期激勵等。最后，在完成了對戰略、體系和結構的審計后，顧問方需要通過與外部市場數據的比對檢驗審計企業的整體及關鍵職位的薪酬水平。在了解客戶針對各個崗位的目標薪酬給付水平基礎上，咨詢顧問結合市場數據、供求關系，對崗位薪酬水平進行比對，從而提出目標薪酬水平和實際薪酬水平的對應關系。其目的是為了幫助審計企業了解各個崗位薪酬水平在市場中的定位，檢驗自身的薪酬戰略是否得以正確實施。其中包括：不同區域的薪酬水平；各職能序列的薪酬水平；關鍵崗位或特定崗位的薪酬水平；進行初步的人工成本測算，以保證調整建議的可實施性。第二節太和薪酬審計的流程太和顧問的整個咨詢過程包括企業信息匯總、收集、分析

16、和完成報告，以及貫穿整個咨詢過程的一系列有客戶參與的溝通會，會上雙方將介紹目前工作的進程、重大發現和建議，并進行充分的溝通和確認。 在工作的第一階段，主要通過訪談、問卷以及XX港信息進行了解和分析，明確集團公司薪酬戰略和現行薪酬管理辦法，對現有的薪酬福利體系進行初步診斷。在匯總分析了內部關鍵崗位訪談結果，其他崗位的問卷調研結果以及對XX港現行薪酬體制和管理方法研究后，形成初步的診斷分析意見。訪談前期需要確定訪談成員，制定訪談計劃，確定工作時間進度。對本次項目有參考價值的相關信息包括：XX港的目標對照組、XX港的經營目標和發展階段、XX港的薪酬競爭力要求、XX港的薪酬結構、XX港的內部部門設置和

17、薪酬差異以及其它需要進行比對的信息。顧問方會根據收集的信息和資料，對公司薪酬戰略、公司薪酬給付理念、公司薪酬整體水平、公司薪酬結構、公司中各個崗位的薪酬水平進行分析。第一階段結束后，太和將進行職位匹配和評估工作。顧問會與客戶進行面談或電話會議，進行崗位對位的工作。職位匹配主要的目的在于保證客戶的數據能夠和市場中相對應的崗位進行對比。職位匹配一般包含兩部分工作：職位內容匹配和職位水平匹配。對于內容匹配，太和顧問將與客戶一起按照標準崗位列表和崗位職責描述進行相應的確定；對于水平匹配，太和顧問將利用自己獨立開發的評估工具對市場數據進行統一評級。接著，顧問方需要完成數據收集和審核的工作。數據收集主要由

18、XX港在顧問的指導下進行，進行數據收集的顧問會向客戶解釋項目的定義以及填寫方法保證客戶填寫的方便。數據審核的主要目的在于確保客戶填寫數據的準確性和有效性，包括薪酬項目審核，主要對客戶提交的數據所包括的項目進行審核；薪酬水平審核，主要對客戶提交數據的水平進行審核。收集完企業內部的數據后，顧問方需要結合企業的內部數據與外部目標對照組薪酬數據進行分析。包括市場薪酬整體水平、市場薪酬結構、市場中崗位薪酬水平。在完成所有的準備工作之后，太和顧問將開始撰寫薪酬審計報告。報告中的詳細內容包括：公司行業特點及發展階段分析和相應的薪酬戰略建議；市場整體薪酬水平和公司體系審計及分析；公司薪酬結構審計及分析；崗位薪

19、酬水平審計及分析；相關的調整建議。報告完成后，太和顧問將向XX港提交報告草案并和進行溝通，根據客戶的特殊情況修訂報告，最終提交正式報告。之后會負責解答客戶疑問，提供上門的講解和介紹，與XX港相關人員進行進一步溝通，確保方案能最終幫助客戶解決薪酬管理中的實際問題。本次薪酬審計項目工作流程工作流程表階段時間工作內容第一階段6月14日至21日太和提供員工調查問卷和資料清單XX港下發員工調查問卷，收集資料XX港回收員工調查問卷，發送給太和太和統計分析員工調查問卷，確定訪談時間太和提交職位描述模板，XX港確認太和研讀XX港相關資料第二階段6月22日至26日項目啟動雙方確定基準職位并開始訪談太和提交補充資

20、料清單XX港提供補充資料工作分析培訓下發職位說明書模板及填寫說明第三階段6月27日至7月5日太和整理訪談記錄XX港回收職位說明書并發送太和審核基準職位說明書并發送XX港確認基準職位說明書審核結果XX港確認職位評估方案第四階段7月6日至12日職位評估問題溝通太和提交市場薪酬報告職位評估培訓基準職位評估基準職位評估數據處理基準職位評估結果溝通、匯報第五階段7月13日至25日確定審計報告框架完成薪酬審計報告并發送溝通報告有關內容第六階段7月26日至29日溝通報告有關內容根據反饋修改報告職位評估詳細工作流程2005年6月23日，太和顧問對航空港選取的30個基準職位的人員及直接上級進行了工作分析培訓，并

21、下發了職位說明書模板及填寫的參考資料。6月27日，30個基準職位的職位說明書陸續反饋到人力資源部，人力資源部在進行了初步修改后發送至太和顧問，太和顧問于6月28日至6月30日對30個職位的職位說明書進行了審核，并提出了修改意見。6月30日至7月6日，太和顧問同航空港人力資源部相關人員就職位評估的方案進行了充分的溝通和交流。7月7日，在太和顧問的組織下，航空港職位評估委員會的13名成員對30個基準職位進行了評估，在評估之前，太和顧問對參評人員進行了職位評估的培訓。當天下午，太和顧問的三位人員也對這30個基準職位進行了評估。7月7日晚，太和顧問分別對航空港評估委員會的評估結果和太和顧問的評估結果進

22、行了統計，并形成了兩個職位評估矩陣。7月8日上午，太和顧問同王倜儻董事長和人力資源部相關人員就職位評估的結果進行了溝通，下午，同職位評估委員會的13名成員分別就30個基準職位在評估中可能產生理解和認識歧義的評估因素進行了溝通。7月9日，太和顧問根據7月8日的溝通情況，重新對30個基準職位進行了評估，并形成了最終的職位評估矩陣。7月11日，太和顧問就最終的職位評估矩陣同王倜儻董事長、人力資源部熊登舉經理、連巍科長進行了溝通，并確認了職位評估矩陣。第三章薪酬問題診斷第一節 薪酬問題澄清一、公司薪酬體系簡述集團本部及航空主業公司于2003年對薪酬制度進行了改革。新的薪酬制度在原來強調員工工資與企業效

23、益掛鉤的基礎上，淡化了員工學歷、職稱、工齡等因素，將工資待遇與職位責任、風險、技術含量、工作量四個因素直接掛鉤，充分體現責、權、利相統一。目前集團本部及航空主業公司的工資結構主要是基本工資+浮動工資+年終獎金。基本工資由基本生活保障費、學歷工資、工齡工資組成，浮動工資由崗位工資和績效工資組成，年終獎金為公司完成當年計劃后發放的年終獎勵。二、問題關注點在進行薪酬審計的過程中，太和顧問始終關注著以下問題：關注點1：公司是否具有明確的薪酬戰略？公司的薪酬戰略是否明確，現行的薪酬體系、結構和水平是否支持薪酬戰略，公司的薪酬戰略是否對企業戰略起到支撐作用。關注點2：內部是否具有公平性？公司現行的薪酬體系

24、是根據職位責任、風險、技術含量、工作量等因素來決定不同職位的薪酬水平，這種方式的科學性如何，是否能體現出不同職位之間的相對價值，現行薪酬體系中不同職位的相對位置是否合適，它們之間的差距是偏大、偏小還是基本合適。關注點3：是否具備市場競爭性？公司現行的薪酬體系、結構和水平是否能夠吸引、激勵和保留企業所需要的人才，是否出現因薪酬問題而造成的人才流失現象，不同層級、不同職位在市場上的薪酬位置如何，是否同市場上薪酬曲線相吻合。關注點4：能否對員工產生激勵作用？公司現行的薪酬體系能否促使員工多干工作，干好工作，能否促使員工努力提高自己的工作能力，是否讓員工對自己在企業中的未來充滿希望，員工是否認識到企業

25、的效益以及個人的努力程度同自己收入之間的關系，公司對激勵什么樣的人是否有明確的認識和標準，能否科學的、合理的評價員工的工作情況并將其同員工的個人利益結合起來。除了工資、獎金等物質手段外，企業是否形成了更加完整的多元化激勵體系。關注點5：公司是否實行了人工成本動態管理？公司是否引入人工成本動態管理的概念，是否建立了完整的人工成本核算體系，是否將人工成本同企業的經營狀況、企業的資產等形成有機的動態平衡。關注點6：員工的滿意度和歸屬感如何？員工是否滿意自己的薪酬，員工的公平感如何，員工是否對企業有較強的歸屬感，公司在滿意度-流動率矩陣中處于什么樣的位置，員工的不滿意點的產生原因是什么，是員工的自身的

26、問題還是企業的問題，企業應該如何應對這些問題。三、XX港薪酬審計的主要論點根據對上述六個關注點深入地研究與分析，太和顧問認為，XX港通過2003年的薪酬改革，已經形成了較為合理、科學的薪酬體系，基本體現了不同職位對企業的相對價值，但在薪酬戰略、薪酬體系、薪酬結構、薪酬水平、員工滿意度等五個方面存在著一些問題，主要論點如下：1薪酬戰略中的付薪理念清晰，與其相關的配套措施尚待完善，薪酬戰略中的競爭理念上不明確。2薪酬體系總體合理，現有職位在公司中的排序基本體現了各職位的相對價值，今后應通過職位分序列管理逐步建立差異化的薪酬結構、績效管理體系、激勵方式，集團本部及主業公司之間應保持統一的薪酬體系，體

27、系中諸如中長期工和短期工不同酬的問題，在短期內具有不可克服性，但今后必須逐步解決。4薪酬結構合理，但全面薪酬的理念尚未形成，對員工的激勵手段不豐富，高層管理人員的激勵措施缺乏針對性，績效工資在一定程度上固定化。5現有薪酬水平曲線過于平緩，不同層級之間的差距過小，處于低位的員工薪酬水平高于市場水平，越是處于高位的員工其薪酬水平同市場相比差距越大，沒有充分體現職位價值差別。6企業的投入同員工的滿意度不匹配，應引入員工觀念管理的概念，強化對員工觀念的管理管理和引導。上述問題，將在接下來的五個小節中分別就薪酬戰略、薪酬體系、薪酬結構、薪酬水平和員工滿意度等五個部分進行充分的論述。第二節薪酬戰略審計一、

28、XX港沒有明確的薪酬市場競爭理念在成為第一家由當地進行商業化經營，完全自負盈虧的航空港后，XX港開始建立和完善自身的管理制度。2002年的時候，基本上完成了第一次拓展戰略，公司的實力得到了根本性的加強，公司的運營架構基本形成。在此基礎上2002年開始進行二次拓展戰略，主要以收購機場為主，2003年收購福州機場。雖然經營業務有很大的特殊性，但XX港依然在商業化運作的道路上繼續摸索。從每年的客運和貨運量來看，XX港已經成為國內第四大國際空港。根據公司未來的發展戰略和目標，XX港需要制定相應的人力資源發展戰略來支持整個集團的發展。其中，薪酬戰略是人力資源戰略的核心部分。對于企業來說，薪酬在支付給員工

29、作為努力工作的報酬時，不僅是企業運營的成本，更是企業用于激勵員工的重要手段。企業需要根據自身所處的行業和發展階段決定采取什么樣的薪酬戰略，來更好的激勵員工，增強企業的凝聚力，提高員工的積極性。作為一家相對成熟的企業，XX港卻并沒有明確采取何種薪酬戰略，是薪酬領先還是薪酬跟隨。從市場的角度來看，一個企業選擇工資水平可以采用領先、滯后、跟隨及混合的方法，這要根據企業的發展戰略及薪酬觀念來決定。大體上有四種薪酬政策可供選擇：領先政策一個企業比其他同行業競爭者支付更高的工資水平。高工資能從外部勞動力市場吸引到更多優秀人才，從人力資本的角度來看，高工資不一定是高成本，因為優秀員工的市場效率更高。從經濟投

30、入產出比來看，高工資不一定降低了企業的利潤，人才不能簡單地作為人工成本。領先政策有利于增強員工的公平感。滯后政策一個企業比其他同行業競爭者支付較低的工資。這樣一來，員工很容易感到不公平，從而對企業的運作造成影響。跟隨政策支付同行業競爭者相當的工資水平。許多企業都采用工資跟隨政策，這在維持員工公平感，減少員工不滿意程度和員工離職方面會有一定作用。但由于與競爭對手相比沒有優勢，因此在實際過程中還是會遇到一些困難的。混合政策現實情況下，企業可能會采取混合政策就是以各類崗位的社會平均工資為基礎，對供過求的人員相應降低工資水平；而對社會緊缺人才采取高于社會平均工資水平的政策。在制定薪酬戰略的時候，有五個

31、方面的問題需要考慮，即薪酬戰略的五個影響因素：企業的發展戰略、經營目標、競爭對手的薪酬戰略、企業近期及短期計劃內的整體效益和企業人力資本投資回報率。企業的發展目標決定了企業需要什么樣的人才為自己服務，必須要有相關的薪酬戰略來支持企業的發展戰略。從這點上看，企業的發展戰略和經營目標對薪酬戰略的制定起著決定性的作用。企業在獲取人才時，不可避免要與同行業的對手展開競爭。因此，在制定薪酬戰略的時候也需要了解競爭對手的薪酬戰略，制定有針對性的政策。企業的發展需要員工的付出，只有把企業的利益與員工的個人發展結合起來，才能最大程度上調動員工的積極性。企業近期及短期計劃內的整體效益決定了企業有多大的支付能力，

32、進而決定了薪酬的整體水平。在企業付出成本的時候，自然會關注在人力資本上的投資回報率。企業不能希望通過最小的投資獲得最大的回報，這是很難達到了。只要能夠在同行業之內獲得比較高的投資回報率，就能說明企業的薪酬戰略是合理而有效的。二、XX港有明確的企業付薪理念，但是相應的配套措施并不完備XX港通過薪酬改革，明確了以崗位價值為核心的付薪理念，強調崗位的責任、技術、風險和工作量。以崗位價值為核心體現了XX港對企業內部公平性的重視，體現了公司的付薪理念。但是如果希望能進一步貫徹這個理念的話，就必須在以下兩個方面深化工作。第一是要確定公司內部的關鍵崗位，明確對企業發展貢獻最大的那一部分工作內容；第二就是要識

33、別公司中的核心員工，采取有效措施保留這些員工。這兩項工作完成后，明確了公司在付薪理念上的傾向性，對關鍵崗位與核心員工必須給與足夠的重視，目前這方面的配套制度和措施并不完備。薪酬策略對企業來講，其發揮效力的基本前提是：必須對建立企業價值和組織觀念提供強有力的支持，與企業經營戰略相輔相成、相得益彰。對企業員工來講，其發揮效力的基本前提是：在外部具有競爭性，在內部具有價值分配公平性和價值獲得對等性。基于企業和員工兩方面的考慮，薪酬戰略的目標應是在相關約束條件下達到企業吸引人才、使其持續服務和激勵其產生佳績。從薪酬策略進行思考，薪酬是企業對人力資源的投資行為，改變了過去那種僅僅將薪酬看作成本的思維方式

34、，更多的是考慮如何有效利用這種投資，即對企業有限的資源進行有效的利用，使其投放在最有效的領域，發揮最有效的作用。三、薪酬戰略建議明確薪酬戰略中的競爭理念，完善與付薪理念相關的配套措施。XX港應選擇混合政策作為薪酬戰略中的競爭理念，對高層級人員采取領先政策，對低層級人員采取跟隨政策，這樣，既有利于吸引、激勵和保留企業所需人才，又有利于控制企業的人力成本。人員的層級根據職位評估的結果確定。XX港完善與付薪理念相配套的措施的關鍵是進行關鍵崗位和核心員工的識別工作，關鍵崗位，是指為企業創造主要績效的關鍵崗位，一般來說，關鍵崗位上的人數不超過企業總人數的20-30%，但是卻集中了企業80-90%的技術和

35、管理，或創造了企業80%以上的財富和利潤。核心員工，是指那些擁有專門技術、掌握核心業務、控制關鍵資源、對企業經營產生深遠影響的員工，數量少，基本不可替代。識別關鍵崗位的基本步驟是：描述企業價值鏈，明晰企業價值創造過程。分析企業價值創造點，在企業的主價值鏈上選取關鍵崗位。分析對企業價值創造點的控制與支持環節，在企業的支持性價值鏈上選取關鍵崗位。識別核心員工的基本步驟是：制定核心員工識別指標，核心員工的識別指標往往體現出很強的企業特質，一般來說，核心員工的標準體現在四個方面：績效。員工的工作產出。能力。員工的職業能力和職業潛能。資源。員工所掌握的專門技術、核心業務、關鍵資源。影響。員工的工作本身，

36、員工本人，員工離職對企業產生的影響。其他。企業中的特別關注的其他因素。確定各項指標的權重。確定核心員工選拔程序，選取核心員工。第三節薪酬體系審計一、薪酬定位與職位評估作為對薪酬戰略提供支撐的薪酬體系，主要解決的是企業薪酬戰略確定后薪酬定位的問題。根據企業的發展階段，確定薪酬策略后，就需要根據企業的具體情況來決定薪酬定位的關鍵因素，外部競爭性和內部公平性的問題了。外部競爭性和內部公平性是衡量薪酬體系是否科學合理的兩個重要緯度。強調外部競爭性能夠保證企業獲得和保留優秀人才；而強調內部公平性則能根據企業的實際情況合理的分配企業的資源，提高員工對薪酬的滿意度。本次職位評估對于航空港有如下意義：（1）衡

37、量職位間的相對價值。職位評估作為確定薪資結構的一個有效的支持性工具，可以清楚地衡量職位間的相對價值。職位評估是在工作分析的基礎上，按照一定的客觀衡量標準，對職位的職責、能力要求、職位性質與工作環境等方面進行系統的、定量的評價。（2）奠定職位工資制的基礎。航空港無論是采取何種薪資結構，都必定要包含職位工資。職位工資形成了工資結構的基礎。通過職位工資的確定，來衡量職位對公司的相對貢獻。而要建立科學合理的職位工資體系，必須對各個職位進行評價，獲得各職位之間的排序和量化差異。本次職位評估就承擔了這一任務。（3）用來檢驗現有薪資體系的合理性。在完成職位評估后，即可得到各職位的分值，則可以用目前每個職位的

38、工資與職位得分進行對比和回歸分析，用以檢驗目前現有薪資體系的合理性，為薪資體系的改進提供依據。這次職位評估我們注意掌握以下幾條原則（1）對崗不對人。職位評估針對的是工作崗位，而不是目前在這個職位上工作的人，拋開現任職者的個人因素。（2）評價因素保持一致性。所有職位通過同一套評價因素進行評價，從而使所有職位的得分有了對比的基礎。本次選取的評價因素較全面地涵蓋了反映所有職位價值的全部關鍵因素。（3）評價因素的完備性。職位評估因素定義與分級表上的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊且基本完備的。（4）專家獨立評判。要求參加職位評估的專家小組成員獨立地對

39、各個職位進行評價，禁止專家小組的成員之間互相商討或協商打分，避免有權威的專家對其他專家進行傾向性引導，確保職位評估工作的客觀公正。（5）結果相對保密。職位評估的因素職位評估的直接目的是評估出相關職位的等級，他的主要作用是為了體現企業內不同職位的相對價值并為進行市場薪酬對比提供依據。因此職位評估因素應具有以下特征：（1）通用性。盡管本次薪酬審計的重點并不是同市場的比對，但是市場的因素也是不能忽視的，為航空港選擇的體系是針對制造業和具有制造業特質的服務業的評估體系。（2）關鍵性。職位評估的因素是體現職位價值的關鍵因素而不是全部因素，如果面面俱到，反倒不能突出重點，難以準確地評估出職位價值。（3）實

40、踐性。一個評估體系的科學性，是需要在若干次的實踐中進行檢驗的，任何一個評估體系的前幾次使用通常都是伴隨著調整的過程，這次為航空港選擇的是已經經過上千家企業使用過的、成熟的評估工具。職位評估的因素及其權重見下表： 知識水平要求： 本因素衡量該崗位至少需具備的理論性或專門性知識。此知識可由教育、專業培訓，或自修而得；并須考慮其對公司內部一個或數個部門所需要的工作程序、業務流程與專業知識的了解程度。了解基本的方法和簡單的工作程序有限地了解某業務職能理論和專業知識比較了解某業務職能的專業知識及工作程序深入了解某領域專業知識并能熟練應用，能及時跟蹤該領域的最新研究成果透徹了解某領域專業知識并能熟練應用，

41、對業務理論發展趨勢和前沿知識有所認識深入了解多個領域專業知識且運用靈活，能夠對某領域的理論體系或流程、工具進行開發創新690決策責任： 本因素衡量通常情況下該崗位所做決策的重要性與影響程度。基本沒有決策責任基本沒有決策責任，但可提出建議或方案在職權范圍和專業領域內偶爾進行決策在職權范圍內對本部門事務進行決策在職權范圍內對跨部門業務領域進行決策對公司經營發展做重大決策6170工作失誤的影響： 工作失誤的影響是衡量該崗位在做決定、問題研究判斷或提建議時可能犯的過失，以及這些過失對公司內部流程、業績等方面的影響程度。注意: 評估此因素時須考慮主管正式授權的程度，該崗位就其被授權的范圍內負責其決策過失

42、。 需考慮：1) 所從事活動的多樣性及復雜性；2) 該崗位對部門內部運作的影響程度；3) 本部門受此崗位影響的大小、性質以及該影響的深度。 工作失誤會產生輕微損失工作失誤對本部門或某一項目影響較強工作失誤對多個部門的近期目標實現會產生較強影響工作失誤對公司的近期目標實現產生較強影響工作失誤有可能對企業的長遠發展產生影響工作，或有可能造成重大財產損失、人員傷亡等情況出現工作失誤有可能直接導致企業倒閉、重大人員傷亡等情況出現6150內部溝通的復雜度： 本因素衡量該崗位與公司內部各部門協調開展工作的過程中，所必須進行的溝通難度。包括溝通層級、方式、頻率、信息的取得與提供等方面。簡單、單向的信息傳遞通

43、常較為簡單的信息交換需要一定的信息加工需要十分有技巧的協調、談判運用高超技巧進行關系重大的協調、談判530外部溝通的復雜度： 本因素衡量該崗位與外界溝通的層級、方式、信息取得與提供的難易程度。簡單、單向的信息傳遞通常較為簡單的信息交換需要一定的信息加工需要十分有技巧的協調、談判運用高超技巧進行關系重大的協調、談判540獲得聯系的難度： 本因素衡量該崗位與外界溝通的頻率以及溝通范圍。基本不需要與外界發生直接聯系一般只需保持少量的、固定的外部關系需保持大量復雜的、固定的外部關系需要在保持原有的外部聯系的同時建立一些新的聯系需要不斷建立、開拓新的外部聯系540管理對象性質： 本因素衡量該崗位直接管理

44、或間接管理人員的性質以及所管理的內容。評估此因素時應考慮： 1) 所管理對象的差異性；2) 所管理崗位的層級偶爾需要指導與本人從事相同工作的員工管理性質單一的專業員工管理多個性質相似的專業團隊，如：管理多個開發小組管理多個性質十分不同的專業團隊，如：同時管理工程技術人員、管理人員和操作工人460管理人數： 該崗位直接或間接督導的有效員工人數。01-3人4-9人10-25人26-50人50人以上660工作方法難易程度： 本因素衡量該崗位從事工作的過程中所需運用方法的復雜度或創造性。按照詳盡、明確既定的標準和方法進行工作有可遵循的大致工作標準和方法，但需要自己的經驗、靈活性沒有明確可遵循的工作標準

45、和方法。但在建立新方法過程中有以往經驗或上級指導可遵循需要完全對工作方法進行創新475相關經驗長短： 本因素衡量為勝任該崗位至少所應具備的工作經驗（實用性的知識、技能與技術,包括以往所有可以直接應用的相關工作經驗和在職實際工作期間所獲得的相關工作經驗）。進入公司后1年內即可累積到所需要的工作經驗需要本公司或其它同業企業相關崗位1至2年的工作經驗需要本公司或其它同業企業相關崗位3至5年的工作經驗需要本公司或其它同業企業相關崗位6至8年的工作經驗需要本公司或其它同業企業相關崗位9至11年的工作經驗需要本公司或其它同業企業相關崗位12年以上的工作經驗6130研究與分析水平： 本因素衡量該崗位在工作上

46、所需進行的查詢、解釋、調查、研究及分析的難易程度。該研究也許需要對于新科技、新產業或者金融、財務、經濟、社會的趨勢以及類似事物的影響進行分析。依據既定的程序或他人的指導記錄事實或數據調查及分析特定專業領域目前的信息資料以得出邏輯性的建議或結論分析復雜或時有變化的情況以提出有創意的見解與合理結論研究、分析和解釋復雜的情況，以開發新的處理方法對公司有長遠影響的創新、解釋及評估活動580勞動場地：該崗位在日常工作中所處的工作地點特征。一級:室內作業。室內作業時間占工作班時間50%以上或室內高處作業，離開地面2米，其作業時間占工作班時間50%以下的崗位二級:室內高處作業。離開地面2米，室內高處作業時間

47、占工作班時間50%以上的崗位三級:室外作業。室外作業時間占工作班時間50%以上或室外高處作業，離開地面2米，其作業時間占工作班時間50%以下的崗位四級:室外高處作業。離開地面2米，其作業時間占工作班時間50%以上以及專職從事下水道疏通檢修工作的崗位415噪音影響該崗位的日常工作環境中的噪音影響程度。一級:基本無噪音危害或噪音85分貝，或雖危害一般，噪音8590分貝，但作業時間占工作班時間50%以下的崗位二級:危害一般，噪音8590分貝，作業時間占工作班時間50%以上三級:危害嚴重，噪音90分貝，但作業時間占工作班時間50%以下的崗位四級:危害嚴重，噪音90分貝，作業時間占工作班時間50%以上的

48、崗位415高溫影響該崗位的日常工作環境中的溫度條件。一級:以常溫條件為主，基本不接觸高溫（環境溫度35，或接觸高溫的時間占工作班時間25%的崗位二級:影響一般（較長時間接觸高溫，環境溫度35，接觸時間占工作班時間25%50%）的崗位三級:影響嚴重（長時間接觸高溫，環境溫度35，作業時間占工作班時間50%）的崗位315塵毒影響該崗位的日常工作環境中的塵毒影響程度。一級:無塵毒危害，基本不接觸塵毒，或接觸時間占工作班時間25%以下的崗位二級:危害一般，短時間接觸塵毒，接觸時間占工作班時間25%50%的崗位215班制形式一級:正常班或偶然倒班、間歇性二班、間歇性三班，全年累計倒班時間4個月的崗位二級

49、:常年二班、全年倒二班時間4個月的崗位三級:常年三班、全年倒三班時間4個月的崗位3評估的結果及分析職位評估的結果見基準職位評估矩陣。從職位評估的矩陣同航空港現行的薪點相對比，可以得出如下結論（見下頁的太和職位評估等級與XX港現行薪點對比圖和后頁的職位評估結果同現行職位薪點排序對照表）：同現行的薪點序列總體一致。這也說明航空港現有薪點等級的合理性，在進行等級劃分的時候，總體上同本次職位評估的取向是一致的，現有的薪酬等級并沒有什么嚴重的問題。在30個基準職位中，排序上升較多的職位是：（1）航線部經理排序從第9位上升到第1位，上升較多的主要原因是該職位在知識水平要求、工作失誤影響、相關經驗長短、環境

50、條件等因素上最高或者并列最高，管理人數排在第二位（第一位有并列）。（2）航線維修員排序從第24位上升到第10位，上升較多的主要原因是該職位在相關經驗長短、環境條件等因素上最高，在知識水平要求、工作失誤影響等因素上較高。（3）平衡配載員排序從23位上升到第12位，上升較多的主要原因是該職位在知識水平要求、工作失誤影響等因素上較高。（4）值機員排序從第28位上升到第19位，上升較多的主要原因是在工作失誤影響、外部溝通的復雜度、獲得聯系的難度等因素上較高。（5）貨運員排序從第29位上升到第23位，上升較多的主要原因是在知識水平要求上最高，工作失誤影響上較高。在30個基準職位中，排序下降較多的是：（1

51、）股份公司物業部經理排序從第1位下降到第5位，下降的主要原因是除管理人員較多以外，在知識水平要求、工作失誤影響等諸多因素上都不是特別高。（2）人事專員（薪酬）排序從第13位下降到第19位，下降的主要原因是除內部溝通復雜程度以外，在其他因素上都不是很高。（4）急救中心主治醫師排序從第13位下降到第19位，下降的主要原因是除知識水平要求較高以外，在其他因素上都不是很高。（5）宣傳干事排序從第20位下降到第28位，下降較多主要原因是除知識水平要求和工作方法難易程度以外，在其他因素上都比較低。（6）運標部質量監督員排序從第20位下降到第28位，下降較多主要原因是除知識水平要求以外，在其他因素上都不高。

52、在上述變化中，可以看出，本次職位評估上升的職位可以說全部都是同飛機的“距離”比較近，并且有一定技術含量或者溝通難度的職位，他們的工作同安全、服務的關系非常緊密。一些職位排序的下降的原因是其行政級別較高，而行政級別本身并不是職位評估的要素。需要說明的是，航線維修員、平衡配載員等職位上升幅度較大的另一個原因是在進行職位描述和職位評估時這些職位被定義為“已經取得相關執照的人員”，現在在這些崗位上從事一些相關的輔助性的工作的人，并不包括在內。在7月8日XX港職位評估委員會對相關職位分組并就部門因素進行討論時，對基準職位分組分因素進行了評價，例如：將工程技術科科長、水電站站長、值機室主任、配載中心主任、

53、貨服部經理、航線部經理、物業部經理等七個職位分成一組進行評價，在知識水平要求因素上，大家認為航線部經理要求最高，其次是工程技術科科長，在決策責任上，航線部經理和平衡配載中心主任的責任最大，因為關系到飛機的安全，工程技術科科長、值機室主任和貨服部主任次之，在工作失誤后果上，航線部經理和平衡配載中心主任的責任最大，因為關系到飛機的安全，工程技術科科長、值機室主任和貨服部主任次之，在內部溝通上，物業部經理的復雜度最高，值機室主任和貨服部經理次之，外部溝通上，工程技術科科長、水電站站長、物業部經理的復雜度最高。這些評價體現了職位評估委員會成員對各職位的認識，這也是太和顧問在進行二次評估時的重要參考。建

54、議：XX港如果要進行新的職位評估，建議由集團高層領導為主，組成職位評估委員會，這樣有利于評委站在集團的角度去評價參評職位，減少或者避免職位評估過程中的本位主義。也可以采用兩次評估法，其基本步驟如下：1組成由公司高層為主的集團職位評估委員會。2選擇人力資源專家對評估委員會成員設定權重，設定過程采用德爾菲法。3選擇集團職位評估委員會直接評估的標桿職位，選取時要注意：（1）選取的職位數一般要能保證評估委員會成員能在兩天內評估完畢。（2）選取的職位要保證各子公司的各個層級都有一定代表性的職位被選中。4集團職位評估委員會對標桿職位進行評估。5集團本部及各主業子公司組成職位評估委員會，參照集團職位評估委員

55、會的評估結果進行非標桿崗位的職位評估。二、存在中長期工和短期工的同工不同酬問題通過太和顧問的職位評估體系，能比較客觀地反映各個職位對企業發展的貢獻和重要性。但是，在XX港內部，由于歷史的原因，一直存在在同一崗位，有長期工和短期工共同工作的情況。雖然集團已經開始對這一情況進行調整，盡量在同一崗位上都是同一種員工在工作，但在短期內，這種不合理的情況不能得到完全改善。這就造成了企業內部同工不同酬的問題。太和顧問認為，在現階段，此問題存在著不可克服性，不能片面的通過薪酬調整來解決，只能通過對人員和職位的逐步調整來解決。建議：除了現在正在進行的對中長期工和短期工逐步實行崗位分隔的措施以外，還應該逐步對一

56、些通用性的、人員獲取難度較小的非關鍵崗位實行薪酬市場化的改革，不僅能降低企業的成本，也是解決同工不同酬問題的關鍵所在。建議的解決步驟如下：1通過關鍵崗位的識別過程，同時也就選擇出了對公司重要程度較低的崗位，并在此間依次選擇同企業安全、服務影響較小的崗位作為試點崗位。2對試點崗位的薪酬水平進行重新設計，可以高于短期工的薪酬水平，但是必須低于原有的薪酬水平。3部分崗位也可以通過凍結薪酬水平的做法，使其逐步接近日益上升的市場水平。4在實施的過程中，對部分崗位可以采取公布薪酬水平，同時進行競聘上崗的方式。5通過分批試點，分步實施，逐步使需要調整的崗位的薪酬水平基本同市場接軌。調整對企業來說，是什么艱難

57、的一步，但是，這一部又必須邁出，邁出的越早，問題也就解決得越早。三、主業公司的薪酬體系不統一XX港的主業公司中，機務公司、地勤公司、股份公司同集團本部采取的是同一套薪酬體系，而貨站公司采取的是不同的薪酬體系，雖然貨站公司在薪酬定位、薪酬調整等方面盡量同集團其他主業公司保持一致的水平，但畢竟增加了管理難度。建議： 將貨站公司的薪酬體系納入到集團統一的薪酬體系中。第四節 薪酬結構審計一、薪酬構成合理，同業績掛鉤部分尚存改進的空間薪酬構成項目以企業薪酬支付理念為指導，目前國際通行的三大付薪因素為“崗位、個人、業績”。“為崗位付薪”基于崗位在企業內部的相對價值，主要體現崗位的責任、風險和工作難易程度。

58、“為個人付薪”基于蘊含或依附在個體身上的一些特質，隨人員的不同而有所區別，一般通過企業工齡、技能水平、學歷、類似工作年限、資格證書等條件體現。“為業績付薪”基于個人業績、團體業績、企業整體業績表現，是對價值創造在薪酬回報上的承認和有機統一。為了貫徹“為崗位付薪、為個人付薪、為業績付薪”的薪酬支付理念，企業通常會在薪酬體系中設置相應的構成部分來實現，如崗位工資、年功工資、學歷工資、技能工資、浮動工資、年度效益獎金、總經理特別獎等。不同薪酬構成項目的激勵目標不同，企業以此向員工傳遞激勵導向信息。XX港目前的薪酬構成項目主要為基本工資和浮動工資，基本工資滿足員工基本生活保障，浮動工資與崗位薪點掛鉤，

59、體現崗位價值。1基礎工資XX港目前的基礎工資包括基本工資、工齡工資和學歷工資。在“為個人付薪”這一因素上有所體現，對學歷和工齡進行了相應的薪酬支付（額度不高，淡化了學歷、職稱和工齡工資的概念）。2浮動工資XX港的浮動工資由職位工資和績效工資組成，采用薪點制，根據企業的經營狀況，依據企業的各項經濟效益指標（資產總額增長率、凈資產總額增長率、營業收增長率、利潤總額增長率和社會貢獻總額增長率，權重分別為10%、30%、10%、30%和20%）調整薪點值，薪點值的調整引起的是XX港薪酬水平的整體變化。XX港現在正自下而上的在逐步實行績效考核，績效考核的結果決定員工的薪酬檔位的調整，實質上是對職位工資加

60、上績效工資的全部浮動工資產生影響。但是，這樣做對員工的激勵效果并不能體現，主要原因是：職位工資（或者XX港薪酬結構中的浮動工資）的調整體現的是對員工長期的、累積的激勵，具有較強剛性，一般是根據員工在較長時期內（出現需要下調的情況至少需要半年，出現需要上調的情況根據考核的結果從半年到三年不等）的累積績效情況進行的調整。而績效工資則更多地體現員工當期的工作情況，體現“賞不愈時，罰不遷列”的原則，強調及時獎懲。而根據績效考核的結果，通過檔位的變化來體現對員工的獎懲，由于職數的限制，造成檔位變化的員工的數量并不多，大部分員工都是不升不降，容易讓員工產生“升檔太困難，降檔不容易，不升不降無所謂”的態度，