1、案例一：TCL手機事業部高層集體跳槽到長虹，其前任總裁萬明堅也如大家預料的一樣，加盟了長虹旗下的國虹通訊。集體跳槽已經成為企業管理最致命的傷害，不僅嚴重打擊了公1司的生產經營和日常管理，更嚴重地破壞了公司的形象和商譽，造成的損害短時間很難彌補。TCL通訊2004年在中國市場以TCL品牌僅售出了670萬部手機，全年虧損高達22.24億元，僅第四季度就巨虧3.784億港元，而在2003年第四季度，TCL通訊的凈利潤為2.323億港元。案例二：在北京現代城和中國第一商城的銷售精英爭奪戰3中，中國第一商城把現代城的六個高級銷售經理，連經理帶副總裁一夜之間都以高薪挖走了。而第二天早晨，正是現代城的SOH

2、O商住樓開盤的日子，但是六個經理一夜之間全跑光4了。這時怎么辦呢？公司有可能正常運作，也有可能完全在一夜之間就垮掉。后來，SOHO的旺銷場面證明了他們的人才儲備工作是正確而有效的。這取決于什么呢？取決于跑掉的5這些經理后面已有備份，而這個備份就叫做人才儲備。不論是禍起蕭墻而導致的分崩離析，還是外部利誘而造成的集體大轉移，上述案例中的兩個企業都遭受了中堅力量集體流失的嚴6峻考驗，TCL為此付出了慘重的代價，而北京現代城卻由于實施了良好的人才儲備計劃而有備無患，處驚不亂。缺乏儲備人才，重要崗位后繼無人，崗位空缺后無馬上可用的超級替7補，無異是一件令企業大傷腦筋、頭痛不已的事情，是臨渴掘井，等到關鍵

3、崗位人員離職后再急急地招聘人員來應對，還是未雨綢繆，在日常管理中將人才儲備工作做好，一旦有變，8應付自如呢？其實企業構建人才儲備機制，不僅是為了預防員工的頻繁跳槽，為關鍵崗位預備替補隊員，更重要的是要滿足企業快速發展對人才的迫切需求，搭建一支人才結構合理、9穩定，能夠與企業風雨與共，適應未來發展要求的精英團隊，以組織的力量來打造企業的長青基業。那么，企業應如何做好人才儲備工作呢？什么是人才儲備？“總裁退休后，我們就10雇用一個新辦事員。”為什么不直接雇用一名新總裁呢？因為較之于內部晉升，空降職業經理人有更大的難度，同時也意味著企業要承擔更大的風險。而對于企業來說，最理想的狀況11是：其內部的人

4、力資源供給能夠滿足所有未來變化、發展對人員的需求，包括總裁退休。當總裁退休后，就立即從現有的三個或五個副總裁里選拔一位，擔任總裁之職；然后再從下一12級中選拔一位擔任空缺的副總裁一職依此類推，最后是辦事員頂替了升上去的辦公室主任，那么企業需要外聘人員補充的崗位，就是普通的辦事員了。如圖所示，任何一個企業，13其員工都是由不同職務層次的人員構成的，整個人員結構猶如一個金字塔，層次越高，人員越少。每一層次都有一部分優秀的人員，他們不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當向14上一層次補充人才的作用。這些“可以取代上一級工作的人員”，就是企業的儲備人才。要保證企業人力資源供給與需求達到平衡，就要遵循金

5、字塔定理：公司里各職務層次中的儲備15人員數應不少于其以上各層的員工人數總和。 如層級B中儲備員工數量，應不少于層級A中的員工總數，一旦層級A出現空缺，則可從層級B中的儲備人員選派替補。這是縱向的、16梯隊式的人才儲備機制。企業人員異動不僅僅是縱向的，也經常是橫向的，如營銷序列的區域經理，如果他具備一定的管理能力和潛質，也可以發展到行政序列擔任公司副總；生產序17列的主管，也可以轉到技術序列從事研發、設計等工作。企業在制作人才諸備計劃時，也要考慮到選擇橫向相關部門的人員作為儲備人員。儲備總裁還是辦事員？那么企業是不是除了18辦事員之外，其余所有的崗位都需要配備足夠的儲備人員，使企業能隨時應對各

6、種意外情況呢？很顯然，這樣做必然會使機構臃腫，人工成本上升，很快就會把企業拖垮。實際上，人19才儲備工作要做到未雨綢繆，只需對關鍵崗位進行必要的人員儲備就可以了。這樣既可以有效控制人工成本，也可以做到有備無患。究竟什么崗位才算是“關鍵崗位”呢？到底是該為20總裁儲備候選人，還是培養辦事員作為辦公室主任的替補？首先人才梯隊計劃要與企業的人力資源規劃相銜接，也就是說，要依據企業的發展戰略來制定人才梯隊建設計劃。企業三年21以后，要發展到什么規模，會產生哪些新的部門和職位，新增的職位要求任職者具備什么技能？也就是要清楚企業將需要什么樣的人員才能滿足企業發展的需求，而這些人員有哪些可22以外聘，哪些必

7、須要內部培養、預先儲備。一般來講，類于辦公室主任這樣的職位，由于其職位要求的素質能力具有普遍的共性，可以由外部招聘；而企業文化師、人力資源管理師這23樣的職位，要求深刻了解企業的發展歷程、企業文化、企業現狀及戰略規劃，因此應以內部儲備人才予以培養為主。其次要盤點在企業運營流程上，哪些崗位是不可或缺的、對整個流24程鏈起著至關重要的作用。如掌握大量客戶信息的銷售經理，對生產流程諳熟的生產調度，對企業財務狀況了如指掌的財務總監等。一言以蔽之，企業不能陷入“離了誰就不轉”的境25地，而應是缺了誰也能在最快的速度內依序填補，照常運營，包括總裁。如果企業感覺哪個職位非常之重要，一旦此人不在則影響重大，建

8、議立即為此職位儲備兩到三人，以做到有備26無患。第三，具備特殊技能、或需要較長的培養周期、替代性差的崗位，也是人才儲備的關鍵崗位。如壓力容器制造業的無損檢測質控負責人，要求必須持有國家鍋爐壓力容器無損檢27測相應檢測方法三級證書才能上崗，屬行業強制性規定。而大學里開設這種專業的很少，從事這種工作、具備熟練的操作技能并取得三級資質證書的人更是少之又少。這種崗位的人員28一旦離職，企業必然陷入困境：外聘難度很大，內部培養又需要很長的培養周期，而沒有了相應資質的無損檢測人員，嚴格來講，企業就缺失了制造產品的必要許可條件之一，只能停29產。當然企業不會因為一個人的離職而被迫停產，通常的辦法是“借”一個

9、人的資質來“應急”。類似的崗位如橋梁工程師、焊接工程師等。對于這一類型的崗位，企業一定要至少儲30備兩名人員暗中培養，才會臨危不亂。如何培養儲備人才？需進行人才儲備的關鍵崗位確定后，就要明確這些崗位的管理要求，其中主要是明確崗位所必須的關鍵勝任能力。一般在工31作規范中，會規定職位必備的任職資格和理想的任職資格。必備任職資格條件包括從事該項工作所至少要達到的教育水平、工作經歷、技術技能，這部分技能是具體可見的、易于衡量32的，可以通過后天的培養來提升；理想任職資格條件中的一些關鍵勝任能力因素，如認知能力、工作風格、人際交往能力、領悟能力、創新能力等，這部分技能不易評估和測量，也不33易通過后天

10、的培養和訓練來提升，但對能否勝任工作卻起著至關重要的作用。因此在選擇儲備人才時，除對候選人的必備任職資格進行盤點外，應重點分析他們的關鍵勝任能力，評估34儲備人員在這一方面的現有能力、未來發展潛力，并根據各人的特點確定每個人的職業發展路徑，以確定儲備人員可能適合的崗位及培養方向，為他們量身定做適合的培養計劃。建立35個人發展檔案。企業要為每個儲備人員建立詳細的個人發展檔案，以便清晰、直觀地掌握儲備人員情況，并隨時對儲備人員做出補充或調整。檔案內容除涵蓋性別、年齡、學歷等基本36要素外，還應包括本人性格特點、職業特長與不足，員工希望的發展方向、可能適合的崗位及為達到該崗位要求而需要的歷練時間等等

11、。一般情況下，員工要在本職工作崗位上任職兩37年以后，才能考慮晉升或調崗，因為過于頻繁地換崗，員工來不及積累實踐經驗，會由于基礎不扎實而難于勝任新的崗位。量身定做培訓計劃。企業可以根據儲備人員的素質能力特征38、績效差距、擬聘崗位特點將儲備人員進行分類，先制定出通用性、一般性的提升培訓計劃，如管理人員溝通能力、組織協調能力、執行能力的培訓；營銷人員銷售技巧、談判技巧的39培訓等。再根據儲備人員的具體情況量身定做針對性的提升培訓計劃，并指定專人進行有計劃的輔導。在條件許可的情況下，可以考慮輔以輪崗、掛副職、外送培訓、工作豐富化、工40作擴大化等方案，使儲備人員所需具備各項技能得以快速的提升。通過考核評估動態優化。在培養過程中企業要加強對儲備人員的考核評估，如儲備人員普遍提升效果不理想，則應及41時召集相關人員修改調整培訓方案；如個別人員提升效果不明顯，則應加強對個別人員的針對性培訓，對經過考核評估后發現確實因自身條件限制而不能有較大提高的，則應及時調整42出局，以優化儲備人員的整體素質。總之，企業要界定需要進行人才儲備的關鍵崗位，有目的、有計劃地建立起儲備人才庫，這批儲備人才就是公司的“種子資源”。他們不僅能夠保43證內部人才供給，同時也起到榜樣的模范作用和