1、Page PAGE 78 of NUMPAGES 78MBC7000策略管理：福特2000策略前言福特公司擁有近百年的歷史，其發展過程經歷了多少個波折和轉變，本身就是美國經濟發展的寫照，更是現代企業管理發展的典范。福特創造了多少個世界“奇跡”，然而他并沒有成為歷史，而是達到了另一個發展的顛峰，并于1999年被財富雜志評為世界汽車行業最具競爭力的公司。福特2000的策略是1993年，福特的執行總裁AlexTrotman以全球單一市場為定位而進行全球競爭的策略。核心全球單一市場、全球競爭、開發全球車、客戶為核心手段進行組織重整遠景-要成為整個汽車及其相關服務等領域全面領先的公司福特汽車公司全球營運

2、迄今已有百年歷史，全球員工約三十五萬人，分司遍布北美、拉丁美洲、歐洲、南非及亞太地區。每年在世界各地組裝及銷售車輛超過六百萬輛。福特公司在其整個發展進程中堅守他們福特特有的信念及價值，創造了福特的輝煌，在二十世紀，也為全世界人民的生活帶來重大影響。第一章：福特公司價值觀與目標目標在汽車丶汽車相關產品及服務領域，較新的航空，通迅，財務服務等領域，福特公司成為一個世界性的領導者。我們的任務是不斷提升我們的產品和服務去滿足客戶的需求，使汽車工業繁榮發展，并為股東帶來滿意的回報。價值觀我們如何達成任務和任務本身一樣重要，公司成功的基礎是三條基本的價值觀.員工:我們的員工是我們力量的原泉，他們為公司貢獻

3、他們的智慧，為公司 帶來活力，他們的表現決定公司的聲譽。參與和團隊合作是我們核心的價值產品：我們的產品是我們所有努力的結果，它們應當能為世界范圍的客戶提供最好的服務。利潤 ：利潤最終衡量我們如何有效地為客戶提供了他們需要的最好產品。質量至上為了達到客戶滿意，我們的產品和服務必須爭取達到最好。客戶至上我們必須在我們所作的每一件事上追求卓越，在我們的產品上，在安全性和價值上，在我們的服務上，我們的人際關系上，我們的竟爭力及我們的盈利能力。員工參與是企業的生存之道我們是一個團隊，我們必須相尊重，真誠待人.銷售商和供應商是我們的合伴公司必須和銷售商，供應商和其他的商業伙伴保持互惠的相互依存關系。正如福

4、特總裁在公司99年的年度報告里所表述，福特人對他們在二十世紀為人類作出的貢獻深感驕傲，但他們不愿只是作為光榮歷史的看管者，他們希望在二十一世紀對全人類的生活產生更為深遠的影響，同時為股東創造更多的價值。為了達成目標，福特公司在99年就快速的展開了行動。在世球市場啟動一系列創新產品，加強現有全球性品牌的實力，同時尋找有價值的品牌加入。快速地打入新的有成長潛能的市場。客戶滿意至上，福特在近100年前創立至今從未改變，只是隨著時代變遷，福特人的努力，及他們帶給客戶的工具，技術在 廣度和深度上有變化。積極推廣網絡的利用承擔更多的社會責任。福特人認為客戶會和真正關心他們和社會公眾的人做生意。最好的公司不

5、僅要在經濟上成功，同時也要在社會角色上取得同樣的成就不僅公司作為一個整體發揮巨大的經濟及社會作用，同時這種領導者的風彩也將通過員工的卓越表現得以展現。如福特工人在土耳其毀滅性的地震后，幫助災民重建家園，為中國洪水災難中受災的人提供幫助等。 第二章：福特汽車公司過去的經驗第一節：福特公司大事件1863年 福特汽車公司創始人亨利福特(HenryFord)生于美國迪爾伯恩市 (Dearborn)附近的一個農場。1896年亨利福特在底特律(Detroit)家中的棚屋內完成了他的第一部汽車4輪 車，并于深夜試車成功。 1903年 福特汽車公司賣出第一部汽車A型車。 1908年 福特推出T型車。 1913

6、年 世界第一條汽車裝配流水線在福特汽車工廠投入運行。 1914年宣布8小時日工資為5美元（取代了9小時2.34美元的工資標準），吸引了數萬名求職者。1915年 第1百萬輛福特汽車下線。 1917年 福特推出了第一部TT型卡車。 1919年 艾德塞爾福特(EdselFord)接替亨利福特任公司總裁。 1922年 收購林肯(Lincoln)汽車公司。 1927年 亨利和艾德塞爾福特親自將第1,500萬輛T型車開下裝配線，正式結束了T型車的生產。T型車全球總產量為 15,458,781輛。 1935年 創建水星(Mercury)品牌。 1939年 林肯大陸(Lincoln Continent)問世。

7、 1941年 福特汽車公司為美國軍方生產出第一部多用途汽車（GP車，即吉普車) 1943年 艾德塞爾福特去世，年僅49歲。亨利福特重新擔任公司總裁。 1945年 生產了最后一部B24解放者轟炸機，（福特生產了8,600架轟炸機， 278,000輛吉普車和57,000部航空發動機）。 1945年 亨利福特二世任公司總裁。 1947年 亨利福特在迪爾伯恩美景街宅中去世，享年83歲。 1953年 艾森豪威爾總統通過閉路電視由白宮主持了福特迪爾伯恩研究與工程中心 的落成典禮。1954年 推出福特雷鳥（Thunderbird)。 1956年 福特世界總部落成。 1964年 福特野馬問世。 1966年 投

8、產后不到兩年，便生產出第1百萬輛野馬汽車。 1972年 宣布在底特律沿河地區實施一項大規模的辦公樓與旅館開發項目，這個項 目后來命名為文藝復興中心。 1981年 福特汽車公司與馬自達汽車公司組建Autorama合資分銷中心，成為福特產 品在日本的分銷渠道。 1987年 亨利福特二世去世，享年70歲。 1987年 福特汽車公司用13億美元收購Hertz公司。1987年 收購阿斯頓馬丁(AstonMartin)汽車公司75的股份。 1990年 福特用25億美元收購美洲豹汽車公司。 1992年 福特獲馬自達汽車公司34的股權。 1993年 福特在芝加哥組裝廠開始生產靈活燃料汽車（FFV）特使（Tau

9、rus)。 1994年收購阿斯頓馬丁汽車公司另外25的股份，使之成為100全資子公司。 1997年 福特出售第一部天然氣出租汽車。 1999年 比爾福特(BillFord)擔任公司主席職位，杰克納賽爾(JacNasser)任總裁兼首席執行官。 1999年 福特汽車公司出資64.5億美元收購沃爾沃全球轎車業務部門。 1999年 推出新型福特雷鳥(Thunderbird)概念車。 1999年 福特汽車建立了首席汽車總部，由阿斯頓馬丁、美洲豹、林肯和沃爾沃 轎車組成。 回顧成長的歷史，我們看到，經過九十多年的發展，福特公司已成為世界上最大的汽車公司之一(1997年收入1536億美元，利潤69億美元，

10、透過她的歷史，福特利用自已的創新才能，設計出許多世界最受歡的，最好銷的汽車。美國三家最主要的汽車公司福特，通用，克萊斯勒在二次世界大戰后的二十年間成長的非常迅速，美國的汽車工業不僅在美國速擴張，而且向全世界滲透。福特和通用花大力氣投入歐洲市場的運作，因為這個市場二戰后經濟出現迅速復蘇，成熟的客戶，同時也存在這樣的局面，即法國，德國，利大意等歐洲國家擁有很強的技術實力，并且以此技術能力為基礎行成很多有竟爭實力的對手如BMW，戴姆斯勒.克萊斯勒，飛亞特公司等。在60年代和70年代，福特和通用在歐洲建立產品發展中心和工廠，并結合當地的技術優勢和專家專長，為不同歐洲國家汽車市場，設計和開發汽車。福特公

11、司投入大量的財力，建成一個大型的歐洲運作部門，它可以設計和開發新的汽車技術和產品，來滿足歐洲不同國家的客戶對品味，偏好，氣候條件，駕駛習慣等方面不同的需求。因為比起美國的道路來講，歐洲的道路更為狹窄，并且從一個地區到另一個地區，道路狀況有很大的變化。銷往歐洲的汽車比在美國市場銷售的汽車，客戶要求不同的設計，工藝，特別是在汽車發動機，動裝系統，懸掛裝置，安全性能方面。另外，為歐洲客戶設計的汽車特別要求低耗油，因為歐洲汽油價格比美國高出許多。由于道路及多變的氣候條件，歐洲司機可能會面對更多危險的情況，所以歐洲車的制動及懸掛系統比美國車更“緊”，可以使司機駕車時有一種貼近地面的安全感。第二節：福特策

12、略的衍變一、福特早期策略： 由美國車及歐洲車在設計，開發，生產方面有很大的不同，為了便于管理，福特在過去幾十年里形成一個以地區為中心的組織結構。在歐洲汽車市場所有汽車開發，生產和銷售部門都 由福特歐洲公司負責，福特北美總部負責美國和其它市場 的汽車開發，生產和銷售。歐洲福特和北美福特是完全分開運作的，好象歐洲福特和北美福特沒有任何關系，根據分別的市場需求，兩個公司都設立了自已的產品發展中心，設計中心，工廠和采購部門。在美國國內，福特利用一個產品部門來管理負責兩個分開的區隔市場的部門，即福特和林肯。每個部門分別為不同的區隔市場提供系列車 (福特小型和中型車；林肯大型豪華車)。福特在二戰后對亞太地

13、區的銷售相當小，所以這個地區的事務由北美總部的一個小型的跨國部門負責。隨著時間的推移，歐洲福特長期從北美福特總部分離，導致這兩個部門的行為和努力被重復。在許多案例中，同一型福特車在美國設計，在歐洲又重復一次工作，這樣就消耗了大量設計時間和努力，甚至美國生產的汽車部件，由于歐洲福特分開的設計及生產規格，與歐洲福特不相兼容。歐洲福特和美國福特的分開運作意味著，一個部門的革新不能快速地轉換到另一部門。如歐洲福特革新和發展的節能發動機在七十年代不能迅速地被美國福特利用，而美國福特改良的裝配線不能被歐洲福特廠很好地利用。在過去的二十年內，福特在兩個部門的分開運作導致福特作為一個整體，不能很好地回應高質量

14、，低成本的日本車在兩個市場的沖擊。這種兩個地區重復的設計，開發和生產活動延伸到福特產品的整個環節。此外，歐洲福特的完全獨立的汽車設計和發展中心導致福特的全面成本結構彭脹，給整個公司的財務狀況帶來負擔。重復的活動在80年代變得更為嚴重。產品中有82個不同型號，兩個部門甚至一個相同大小的散熱器的蓋子都不能共享。這種分開的運作越來越表明，在汽車工業越來越全球化的情況下，公司再也無法負擔得起。二、創建一個全球化的組織 1994年4月，福特總裁提出“福特2000”的策略規化，整合福特的全球組織的架構和運作來增強自身實力。福特共分5個產品發展部門，其中4個在美國，1個在歐洲。每個發展部門負責一種車型(小型

15、車，中型車，豪華車，運動型車，商用車)它們在總公司的領導下，針對整個世界單一市場開發和銷售本部門負責的車型。例如，歐洲部門負責設計小型，前輪驅動，低油耗的汽車，并在需要產品的世界市場銷售。組織結構重組的目的，是為了使公司集中力量圍繞一個車型設計一系列汽車銷售到整個世界市場，并且只需根據不同的市場情況作盡量小的調整。福特的工程技術人員一方面需要在特定領有自已的專長，如發動機，懸掛裝置，冷卻系統等，另一方面，他們屬于不同的設計部門，對相關技術負責。以前，福特金牛(中型車)有兩條分開的生產線分別為歐洲和美國兩個市場生產汽車。現在已被負責中型車的部門整合為一，然后根據產品的最終市場作適當的調整。同樣歐

16、洲福特集中開發所有福特小型車，然后根據各個市場的客戶需求及道路狀況對產品進行小的調整。 福特的總裁希望歐洲福特能利用相同的基本汽車模板為整個世界市場提供小型車。為了實現“福特2000”的夢想，公司大力投資于一種新的生產線，它可以生產不同型號的汽車的更多的部件。同時公司也大力投資于一種電腦輔助設計和生產系統，在汽車真正投入工廠生產之前，它能測試汽車設計模型的越野性，安全性及操作性能。一旦某個生產基本車型的生產平臺，遇到公司嚴格的質量，安全，操作要求，工廠的工程師可以直接從開發中心下載設計數據和其它所需信息。因此可以節省大量時間和工程師的勞動。更多地使用通用生產平臺及電腦輔助系統形成強有力的組合，

17、以幫助福特達成她的目標，即將基本車型設計從24個減到16個，將生產線提高50%的效率。同一基本的生產線生產盡量多的不同型號的汽車，可以為公司節約大量的分別建造生產線的費用。福特希望公司的設計，工程，生產部門更緊密地聯系在一起，以更好地應付客戶不斷變化的需求，以及全球市場上新的市場區隔帶來的風險。另外福特通過更多地使用可以通用的部件生產汽車，提高購買的規模效應，及同供應商的談判力，為公司節約10億多美元的開支。在二十一世紀，福特積極尋求全球業務的成長。在全球汽車工業的合并浪潮中，福特采取一系列行動，便她在歐洲和亞洲的實力得以強固。1999年1月福特花64.5億美元收購瑞典的富豪汽車公司(不包含卡

18、車部門)，使福特中型車產品線向上延伸，現在富豪開發的有關安全技術，符合生態學的設計工藝，制造工藝等方面的革新，由于收購已被福特所有。使 福特在歐洲與類似奔馳，法國雷諾和日本尼桑組成的聯盟的竟爭中取得優勢。在亞洲，90年代后期，收購日本馬自達公司33%的股權，因為與馬自達結盟使福特在遠東市場上更具竟爭力。第三章：福特2000面向二十一世紀的策略規化第一節：福特2000的 背景一九九五年之前，福特汽車在全球各地營運一向側重於區域式經營，即以各洲為區域營運主軸。區域經營劃分為，北美洲(包括加拿大及墨西哥)、歐洲、亞太地區(包括澳洲及紐西蘭)、拉丁美洲。各地區設立區域總部，統轄區域內營銷、制造、財務、

19、產品開發、采購、人事管理。各區域總部再分別向福特全球總部負責。此一劃分區域經營模式，在過去三十年為福特汽車在全球各地締造汽車王國美譽，也樹立福特汽車在全世界的領先地位。最近十年，更是全球汽車業獲利能力之翹楚。由于資訊科技快速發展，全球各地時間距離縮短，各區域市場的疆界也逐漸瓦解，全球正逐漸融合為一個單一市場。同時，自九十年代初期開始，全球陷入另一波經濟衰退，迄今仍未完全復蘇，汽車工業更是首當其沖，全球汽車業者均面臨產能過剩，新產品開發成本不斷提高，銷售競爭也日趨激烈。如何充份掌握各地資源，并加以有效整合，即為世界各主要跨國企業最重要課題。福特汽車更是在一九九三年間，即洞燭機先，進行全球逐步整合

20、，并以全球單一市場為產品開發及銷售目標，以確立福特汽車在邁向二十一世紀時，仍將繼續成為最具競爭力的汽車產業第二節：福特2000的精神福特汽車公司自一九九三年起即開始著手全球資源整合工作福特2000。期望在各階段整合工作完成後，能夠達成下列目標：各地區市場能夠共同使用全球產品開發資源，節省開發成本，縮短新產品上市時間，提高全球顧客滿意度。各生產基地得以更緊密的與全球制程系統結合，并且共同使用各地區零件供應資源，節省制造成本，達到更高生產效率及制造品質。全球各地組織納入矩陣式管理，以期透過縱向的功能性運作及橫向的部門間協調，創造更高的組織效率。全球集中式的矩陣組織，使決策過程順利貫徹。強調組織中放

21、權授能(Empowerment)的重要，使各階層員工增加本身工作的創造性，并發揮全球福特體系的工作多樣化。藉著更多的福特員工跨國服務的機會，使得在全球單一市場的目標下，各地市場差異性得以充份融入。各區域市場中，原本針對本身市場特性而運作的良好模式，仍將保留。尤其不能忽略小型市場不同於一般大型市場的某些特殊屬性。為了能夠完全發揮上述功能，福特2000發展出七項策略，導引全球福特汽車在下一世紀來臨時，成為世界領先的汽車公司。七項策略包括：對員工放權授能以發揮所長。全世界各地員工即代表福特汽車公司，每一位被放權授能的員工皆使公司的力量倍增。經由最佳的工作流程創造最高效率。在此一科技與知識急遽轉變的時

22、代，領先的關鍵就是要快速前進，走在時代尖端。創造全球最優越的產品.達到領先的基礎在於制造顧客樂於購買及使用的優越產品。成為低成本的制造廠。成本是獲利的根源，而獲利能力則是幫助公司制造優越產品、業務成長以及面對經濟挑戰的根本。成為領先全球的優秀企業公民.除了積極在產品本身的優越性，福特汽車也要不斷在環保、社區事務、教育及藝文上努力，增進其在全體消費大眾心目中的全方位企業形象。達到獨步全球的顧客滿意度.顧客的購買忠誠度及相互推薦介紹是衡量銷售及服務品質的最佳標準，唯有透過不斷領先的顧客滿意指標，才能確保福特汽車在業界的最佳競爭力。促進福特整體成長.未來成長將是屬於能夠同時把握成熟及新興市場的企業，

23、福特汽車勢必要不斷積極追求全球策略。一方面在既有市場占有領導地位，同時也要在各新興市場取得先機。第 三 節 策略管理各造內部利益相關者各造特點/功能/職責/特性對企業的影響(1一般,2很大,3非常大)企業主持人:杰克.納賽爾遠見卓識，擅長戰略3策略性事業單位:豪華汽車集團3 VISTEON AUTOMOTIVE SYSTEMS3 FORD CREDIT2 HERTZ 2外部利益相關者股東和投資者1金融信貸機構1政府政策制定者:白宮-現任總統2證券交易委員會2環境保護部門2交通安全部門1其他相關部門1零部件和原材料供應商3汽車交易商3客戶3競爭者3其他相關產業2工會 UAW(美國汽車工人聯合會)

24、3消費人協會2環保團體1其它壓力集團1第四章：大環境，大趨勢分析第一節：大環境分析一、地理：美洲：有利：城市面積大，是個高度城市化的工業化國家，交通基礎設施先進，公路高度發達，居住區遠市中心，地勢平坦， 速度快，遠距離行駛方便。不利因素：市區車輛多，交通擁擠，停車位少。歐洲：有利： 道路條件較雜，高度城市化的國家，交通基礎設施先進，公路高度發達。不利：城市車輛多，道路擁擠，停車位少。亞太地區有利：城市面積范圍正逐步擴大，居住遠離市中心，交通基礎設施有大的改進，公路條件趨好。不利：基礎設施相對落后，公路不發達，質量較差，不利遠距駕駛。政治：美洲：有利：國內政局穩定，法制健全，國內有保護汽車行業的

25、立法，北美自由貿易區的建立。不利：對安全技術要求的提高，對環境保護要求的提高，對節省能源要求的提高，對工人利益保護的加強。歐洲：有利：政局穩定，法制健全，政府保護國內汽車行業，對日本的配額限制，共體同一貨幣化，便于貿易的發展。不利：政府保護國內工業，對投資和進口的限制，對安全技術，環境保護要求的，節省能源要求的提高。亞太：有利：政治改革和民主化的提高和改進，法律制度的健全，國際關系的改善不利：政局仍受許多不穩定因素的干擾，印尼等地區種族宗教沖突，亞洲金融危機的影響，政府對汽車工業的保護，對進口的限制性規定。經濟美洲：有利：持續十年的經濟的強勁增長，貨幣匯率保持相對穩定，失業率達到很低水平，通貨

26、膨脹率很低，消費持續增長，財政收支平衡。不利：貿易赤字加大，儲畜水平為負數(過于超前的消費所致)，有經濟過熱的而人才不足的現象。歐洲：有利：穩定的經濟復蘇和增長，歐洲同一貨幣的實現有利于幣值的穩定，通貨膨脹率適中，較為成熟的經濟體。不利：面對美國提高利率而不得不提高利率，但又擔心響經濟復蘇，過高失業率產生壓力，同一貨幣的實施效果還有待考驗。亞太：有利：迅速從金融危機中復蘇，GDP出現正的增長，人民生活水平提高，儲蓄水平高，貿易赤字由負為正，可支配收入提高。不利：貨幣匯率相對不夠穩定，銀行等金融機構的管理及運作水平較低，失業率較高，相對于發達國家整體經濟水平較弱。二、社會文化上：美洲：有利：宗教

27、自由，種族多元化，思想自由開放，消費意識超前，女性社會地位較高，可自由支配收入較高，人口呈老化趨勢，人口出生率呈負增長，教育水平較高。不利：仍有種族歧視和沖突，單親家庭增多，貧富差距增大。歐洲：有利：教育水平高生格調高，講究時尚和潮流，思想相對保守(有利于延長金產品壽命)不利：多民族國家，生活習慣多元化亞太有利：思想更活躍及開放，家庭趨于小型化，收入增加，婦女地位提高，雙收入家增多，購買力增強，教育水平提高。不利：宗教種族沖突引發社會不安定，影響經濟健康發展，社會富裕的程度相對較低，過于重視儲蓄。貧富懸殊大。 三、科技美洲，歐洲有利：生產技術成熟，質量水平的大提高，降低生產成本；新科技，管理方

28、面豐富的經驗，有利于新產品的開發，縮短產品開發周期；資訊網絡技術在全球的領先地位，更有利于生產商，銷售商，供應商之間信息的交流，縮短這些環節的時間，提高效率，降低成本，增加客戶的附加價值 。能源利用技術，再生資源技術，環保技術領先，有利開發一些符合新時代需求的新 概念車，開拓新市場。不利：汽車開發資金需求更為大，利用高科技開發新車的風險很大，如果失敗，后果較為嚴重。縮短成熟產品的生命期，少批量生產而降低規模生產的經濟效應。亞太：有利：生產技術及管理水平逐步提高，質量正在改善，產品生命周期較長。不利：技術落后，無法與歐美汽車形成有利的竟爭局面，無法充分滿足客戶需求，無法擴大市場份額 。第二節：大

29、趨勢一、汽車行業發展的社會趨勢汽車制造商承擔更多保護生態環境的責任，以開發和使用“綠色” 環保車為重要使命。以節省能源，利用替代能源的新產品概念車的開發為汽車制造商的另一社會責任。以安全、舒適和網絡通訊便利為汽車行業的新趨勢。企業將承擔更多的社會責任，不僅為客戶創造更多的附加價值，也為員工，為社區，為社會，為 其它國家或地區受災難的人提供更多的幫助。承擔教育，對社會發展有貢獻的研究等經濟支持的作用。福特僅98年向全球許多盈非利組織捐款5500萬美元。二、汽車行業發展的消費趨勢汽車越來越成為時尚商品，如時裝一樣，不斷翻新，同時對安全和舒適的要求不斷提高。汽車越來越追求個性化，按照每個人的不同的需

30、求，習慣，偏好量身定做汽車更注重環境，使用清潔能源。價格越來越便宜。可以通過汽車上網。客戶越來越注重汽車的娛樂性。更注重節省能源的汽車，利用替代能源的概念。三、汽車行業發展的經營趨勢通過并購和策略聯盟以克服貿易障礙，以進入新市場，進行全球化的經營和競爭。汽車行業將更趨于強強聯合，使合作者的優勢結合在一起發揮更大的規模效益和綜合效應，其結果是汽車商規模越來越大，數量減少為五六家在全球范圍內競爭。汽車巨人與網絡巨人聯合經營，利用網絡資源為汽車設計，生產，采購，銷售，服務，信貸，通路服務。由于網絡的利用組織更精簡。汽車新產品的開發速度加快，汽車款式增加，以大量定制的經營方式滿足各消費者需求。以下為汽

31、車行業策略聯盟和并購的概況：通用汽車公司：-擁有100%的紳寶AB汽車股份( Saab Automobiles AB)-擁有20%的飛雅特股份 (Fiat Auto SpA) ；-擁有20%的富士重工股份( Fuji Heavy Industries Ltd. (Subaru)-擁有 49%的Isuzu Motors Co. 股份；-擁有9.9%的Suzuki Motors Co. 股份。福特汽車公司：-擁有100%的Volvo, Jaguar, Aston Martin, Land Rover股份-擁有33.4%的 Mazda股份。戴姆勒.克萊斯勒：-擁有34%的三菱汽車公司股份。雷諾公司(

32、RENAULT SA) ： -擁有36.8%日產汽車公司股份( Nissan Motor Co.) 。大眾集團(VOLKSWAGEN AG) ：-擁有100%的 Lamborghini, Bugatti股份-擁有99%的奧迪股份( Audi) ；-擁有100%的 Rolls-Royce/Bentley的股份( loses Rolls name in 2003) 。飛雅特集團(FIAT SpA) -擁有100%的 Maserati and Ferrari股份；-擁有80%的 Fiat Auto, Alfa Romeo and Lancia股份；-擁有5%的通用汽車公司股份。寶馬集團(BMW AG

33、) ：-賣出100%的Rover and Land Rover-于2003年將從Volkswagen 取得Rolls-Royce的品牌。現代汽車公司(HYUNDAI MOTORS) ：-擁有51% Kia Motor Co. 的股份；三菱汽車公司(MITSUBISHI MOTOR CO.) ：-擁有13%的現代汽車公司股份。豐田汽車公司(TOYOTA MOTOR CO.) ：-擁有51%的Daihatsu Motor Co. 股份。第五章汽車產業結構分析分析模式現有競爭者的威脅現有競爭者的威脅供應商的談判力新競爭者的威脅客戶的談判力替代的威脅一、潛在進入者威脅力：1、汽車產業產業發展階段：汽車

34、行業是一個非常成熟的產業，自1890年以來，已有一百多年的歷史，而福特汽車公司更是該行業的鼻祖之一。然而汽車行業本身的不斷演化、改進和創新，使該行業并未因為歷史的悠久而走向衰退，而是于1999年達到了又一個創銷售記錄的高峰，全球銷售汽車數量近六千萬輛。經驗曲線：汽車產業有較高的技術含量，其經驗曲線較平坦，需要很長的學習時間。產業壁壘大：汽車行業是一個投資規模巨大，進入和退出成本及障礙都很高的行業；另外汽車產業一般都是一個國家的重點支柱產業，國家或者地方政府都會扶持民族或地方產業而限制其它進入者。產業吸引力一般：由于進入、退出成本和障礙都很高，因此現有競爭者的報復和競爭都很強烈；汽車產業是一個受

35、經濟周期波動特別嚴重的產業，經濟衰退時，可能引起整個行業的虧損；汽車行業的平均利潤率一般在5%以下，較其它資訊科技行業低。2、汽車市場對汽車行業的主要市場如：北美、歐洲市場，日本汽車商是豪華和大型車的潛在進入者，韓國的汽車商是低價車、大型車、豪華車的潛在進入者；對于亞太等新興的市場而言，福特公司本身是一個潛在的進入者，對其它廠商產生威脅。潛在進入者威脅力評估問卷：評分1產業需要很大的經濟規模4.52產品的差異或品牌的忠誠度很高2.83進入需要的資本很高4.54規模以外的成本因素很重要35銷售通道很難打入3.56顧客改變供應商轉換成本很高1.57現有的競爭者報復強烈58政府法規嚴重阻礙新公司的成

36、立3Total27.8Average:3.48二、現有競爭者的威脅1、主要的汽車制造商對于整個汽車行業，福特汽車公司面臨著來自日本、歐洲、美國還有韓國等第三世界國家的許多汽車公司的激烈競爭，主要的競爭者：美國：通用汽車(GM)、戴姆勒-克萊斯勒(DaimlerChrysler )；歐洲：寶馬汽車(BMW)、飛亞特(Fiat)、大眾(Volkswagen)，雷諾(Renault)；日本：本田(Honda)、日產(Nissan)、豐田(Toyota)、三菱(Mishubishi)；韓國：現代汽車、大宇；其他發展中國家的汽車商：Proton；1999年十大汽車公司排名及市場占有率單位：Million

37、排名公司產量(M)美國歐洲日本亞太銷量%銷量%銷量%銷量%1通用公司(紳寶)8.684.90291.859.702福特公司(富豪)7.224.06242.1811.43戴姆勒.克萊斯勒(三菱)5.912.71161.035.404大眾公司4.920.372.23.5718.85豐田公司4.691.258.00.532.603.06標致.雪鐵龍2.101.9212.07本田集團2.900.985.80.311.801.6220.202.58飛雅特2.901.809.509法國雷諾2.852.1011.210南韓現代起亞集團2.00202、現有競爭者的競爭方式和狀況整個汽車市場的競爭是現代商業市場

38、中競爭最為激烈的市場之一，也是最典型的、最具代表性的競爭市場。主要趨勢：產品開發、全球化、水平整合為策略方向：各大汽車廠商都在競相開發新型、新款式、新技術的汽車以爭奪新的市場，滲透現有市場，并且都以速度、低成本、高附加值為基礎。以速度和低成本競爭基礎：各廠商都因為固定成本高，要通過提高市場占有率，擴大產量和規模來降低成本，以提高競爭力，使汽車市場出現嚴重的供大于求的現象。以轎車市場來說，全球年產量近7000萬量，而銷售量不到6000萬輛。以合并與聯盟為最重要的方式：各大廠商為追求規模經濟，擴大市場的占有率，共享資源以取得競爭優勢，競相尋求合并與聯盟，如：戴姆勒克萊斯勒、通用與豐田、福特收購沃沃

39、(Volvo)、福特與馬自達等。日本的競爭優勢：在美國和歐洲市場，由于日本車的低價、節省能源等優勢，市場占有率正在逐年上升，而通用、福特、戴姆勒克萊斯勒的市場占有率卻在逐年下降。現有競爭者競爭激烈程度問卷1競爭者很多且規模與競爭力約略相等42產業成長緩慢且部分競爭者企圖擴大53產品差異很小或購買者的轉換成本很低44固定成本很高4.55產量若要增加須一次增加許多56退出障礙很高57競爭這的策略，來歷與個性大不相同3Total30.5Average4.36三、替代品的威脅汽車的主要替代品有：摩托車、自行車、火車、地鐵、飛機、輪船、汽艇等。不可完全替代性：以上交通、運輸工具雖有一定的替代效果，但是各

40、有自己的特殊用途和功能以滿足特定的客戶需求，因此并不具有完全替代的效果，汽車被替代的威脅比較小。替代品威脅力問卷1替代品不斷改進并可能淘汰此產業產品12替代品乃賺取高利潤之產業所提供23替代品提供較高利益或價值1.54購買替代品所需的轉換成本很低2.5Total7Average1.75四、供應商的談判力1、對汽車制造商主要的有利因素：汽車生產商的數量較汽車零部件生產商的數量少的多；汽車制造商的規模較汽車零部件生產商的規模大的多；汽車制造商有很強的向后整合能力；汽車制造商有更強的品牌效應；汽車制造商的采購數量的非常大，往往是供應商的主要客戶。2、不利因素：新產品的開發需要供給商給予配合；零部件的

41、品質決定了汽車的品質；部分核心零部件是決定了的性能與檔次。供應商談判力問卷評分1少數供應商主宰市場且數目比此產業少1.52供應商產品獨特或行業轉換成本高23供應商的品牌知名度很高2.54供應商不必與別的產業爭賣產品給貴產業35供應商很容易向前整合進入此產業1.56此產業不是供應商的重要顧客1.5Total12Average2.0五、購買者的談判力主要相關因素：供求情況：汽車市場供嚴重大于求；以轎車市場為例：全球年產量為6000萬輛，而銷量只有4000萬輛；競爭方式和程度：各大廠商為追求規模經濟，提高市場的占有率，降低成本是基礎策略，降價競爭程度非常激烈；消費價值的大小：汽車消費價值很高，時間很

42、長，消費者購買時務必“貨比三家”；轉換成本：可供選擇的汽車品牌、類型很多，而且轉換成本較低。交易方式：汽車的買賣一般以特許經營的方式通過交易商來賣車，而一個交易商往往是很多廠商的特許交易商，這樣消費者的選擇很大程度會受到交易商的影響。購買者談判力問卷評分1購買者數目較此產業少或采購量很大12所采購產品的差異很少或規格差不多4.53所購產品占購買者成本的比例相當可觀54購買者所賺的利潤很低4.55所采購產品的品質并不重要1.56所采購產品的替代來源很容易找到57購買者向別人買，所需轉換成本很低4.58購買者很容易向后整合進入此產業1Total27Average3.375六、產業分析總結五力強弱狀

43、況：潛力在競爭者威脅適中偏強，供應商的談判力較弱，購買者的談判力較強，替代的威脅力很弱，現有競爭者的競爭激烈程度很激烈。五種談判力強度相對分數力量類別12345678Average1。潛在進入者威脅33.51.5533.482。供應商談判力1.522.53。購買者談判力14.554.51.554.513.384。替代品威脅力55。現有競爭者競爭激烈程度4544.55534.36五種談判力相對強度圖12123453.484.362.03.38潛在進入者威脅力偏偏 強現有競爭者競爭激烈程度現有競爭者競爭激烈程度很很 強供應商談判力供應商談判力偏弱偏弱1.751.75購買者談判力(購買者談判力(偏強

44、替代品威脅力（偏弱第 六 章競爭優勢分析第一節汽車產業市場分析一、汽車市場的性質和規律汽車市場的性質：汽車銷售市場的傳統通道一般有兩種：一是特許經營；二是自行設立交易商。無論是特許經營，還是自行設立交易商直接面對的主要都是消費者。汽車市場運作規律：汽車市場的進入有很大的政府管制和關稅障礙。由于汽車工業是一個國家的重點工業，各國政府為了保護自己的民族汽車工業，考慮本國的就業問題，往往設置配額、許可證、關稅壁壘等障礙來限制進口。往往通過投資的方式以克服進入障礙。無論是美國、歐洲、亞太、南美、還是非洲的汽車市場，汽車商都是通過對當地投資設廠以進入市場。二、成敗的標準不同的公司有不同的策略目標和定位，

45、因此標準各有側重，主要的衡量標準有：市場占有率，成長率，利潤，利潤率等。三、市場需求和欲望不同層次消費者對汽車的需求各不相同，如：公司消費者的需求主要為商用車，他們注重的是汽車的運輸功能，汽車的質量和耐用性，而對于私人消費者，有的講究地位和身份的需求，有的注重實用，交通和運輸的需求，也有收藏的需求，還有賽車手要求的速度，質量的需求等。根據消費者的需求分類公司商業消費者個人消費者高級管理人員高檔轎車講究身份和地位者著名品牌豪華車中級管理人員中低檔轎車追求時尚者時尚車普通員工小/中/大型巴士比賽使用者賽車貨物運輸卡車收藏者古董車普通工薪消費者中低檔轎車交通運輸兩用者輕型卡車多功能車私人運輸使用者卡

46、車四、汽車市場發展概況在70年代以前，世界各地的汽車市場主要都是由當地的“汽車霸主”壟斷，競爭激烈程度較弱。美國市場主要由通用、福特、克萊斯勒所壟斷，日本市場由豐田、日產、本田所壟斷，德國的汽車市場主要由大眾、寶馬、奔馳所壟斷，法國的市場主要由雷諾、標志所壟斷，意大利市場則主要由飛亞特所壟斷，而英國市場主要由British Leyland所壟斷，這樣的格局主要有兩個原因：一是各國市場中沒有強勁的競爭對手；二是各國政府為保護自己的民族工業而限制他國汽車進入本國市場。在進入70年代后期以來，日本汽車以價低質優，較高的排放和環保標準而順勢打入美國市場，并競相在美國設立汽車生產廠，在歐洲市場亦是如此，

47、從此打破了由當地的“汽車霸主”壟斷當地市場的局面，逐步往國際化、全球化的運作和競爭發展。然而由于日本的強勁競爭，嚴重打擊了自1993到1999年，世界汽車銷量穩步上升，年均增長為5%，世界汽車產量達到六千多萬輛，并于1999年達到頂峰，且有持續強勁增長的趨勢。許多汽車廠商在1999年都創下歷史銷售記錄，如福特、戴姆勒克萊斯勒、豐田等。另外由于汽車市場規模非常大，不同的地區市場市場其規模和成長潛力各不相同，美國、歐洲、日本是世界上三個最大的汽車市場，但是其成長潛力則不如剛起步的東歐、亞太、南美、非洲市場。1999年主要汽車市場容量汽車擁有量年汽車銷售量成長率美國市場240m17m9%中、西歐25

48、0m17.2m-2.3%日本120m8.9m5.3%南美80m6.5m5%亞太85m7m6.8%美國近十年的強勁經濟增長，并于1999年GDP增長率達到5%的水平，較低的市場利率以及失業率達到歷史低點，使人民的消費信心強勁，促進了世界最大的汽車美國市場增長強勁，銷售數量由1992年的一千二百八十萬輛增長到1999年的一千七百萬輛，使1999年的增長率到達9%。自1993年1月歐盟正式成立以來，歐洲統一市場逐步形成，并正式于1999年1月啟用歐元。歐洲汽車市場也逐步增長，銷售量由1992年的一千二百九十萬輛增長到1999年的一千五百萬輛。日本自九十年代初泡沫經濟破滅以來，經濟萎靡不振，失業率逐步

49、上升，另外日元劇烈波動的加劇和東南亞的金融危機的深化，進一步打擊了日本消費者本已脆弱的信心，使日本汽車市場也難逃避惡運，從1996年到1998年連續三年汽車銷售數量下降，使得日本汽車只能在八百萬輛左右徘徊。然而隨著日本政府各種刺激經濟政策、措施的逐步實施，1999年以來經濟似乎逐步復蘇，汽車的銷售數量于1999年增長5.3%。亞太、東歐和南美市場由于都受到金融危機的影響，1997和1998年的汽車銷售數量都成下降趨勢，自1999年初以來，隨著從危機中逐步復蘇，汽車產量和銷售量穩步上漲。亞太市場于1999年生產和銷售數量分別達到七百萬輛和六百萬輛。第二節主要汽車市場分析一、美國市場分析1、市場規

50、模與成長：美國近十年經濟增長強勁，國內生產總值1999年增長為5，1998年增長率為4.3，97年為4.5%，市場利率較低以及失業率達到歷史低點，使人民的消費信心強勁，促進了世界最大的汽車市場增長強勁，銷售數量由1992年的一千二百八十萬輛增長到1999年的一千七百萬輛，增長率達到9%，且以2000年第一季度的銷售數據估計2000全年轎車和輕型卡車的銷售數量將達到17.9百萬輛。根據統計資料，2000年2月份的轎車和輕型卡車的銷售量較1999年同月增長了16.5%達150萬輛，其中78.8%產自美國，日本進口則占了10.2%，歐洲進口占7%，韓國進口占4%。具體如下表：2000年2月美國市場轎

51、車和輕型卡車的銷售情況U.S. CAR AND LIGHT-TRUCK SALES, FEBRUARYCarsTrucksTotalPertYear200019992000199920001999changeMade in North America6097995566526699475653191279746112197114.1% Made in Japan7875061740528224679513157210853521.2% Made in Europe550144175036092390586234414032.8% Made in Korea3023914553497128173

52、521017370102.7% TOTAL7738026746957313496173211505151129201616.5% 2000年2月美國市場轎車和輕型卡車的銷售情況U.S. CAR AND LIGHT-TRUCK SALES, FEBRUARY 2、主要競爭者和市場份額主要競爭者：美國汽車市場上的主要競爭者有：通用(GM/Saab)、福特(Ford/Jaguar/Volvo)、戴姆勒.克萊斯勒(Chrysler/Mercedes)、豐田(Toyota/Lexus)、本田(Honda/Acura)、日產(Nissan/Infiniti)、大從 (VW/Audi/Rolls)和寶馬(B

53、MW/Land Rover)。主要競爭者市場比例：根據2000年二月份的統計資料計算，美國的轎車和輕型卡車市場份額，其中美國的三大汽車公司占了美國市場的71%，日本的三大汽車公司占了美國市場的18.3%，歐洲的大從和寶馬只占了3.4%；然而若只計算轎車的市場比例，美國三大汽車公司占了60.9%，日本的三大汽車公司占了22.9%，歐洲的汽車公司占了5.8%；若以產地來計算，日本廠商制造的轎車占了美國市場的28.1%。另外在過去10多年來，轎車讓出了很大的市場份額給輕型卡車，轎車占汽車市場的份額由八十年代末期的70%下降到現在的51%，于2000年2月美國市場的輕型卡車銷售量幾乎等于轎車銷售量。美

54、國的三大汽車公司中，除了通用公司的卡車銷售量占總銷售量的48%，低于一半外，福特汽車公司的卡車銷售量幾乎占總銷售量的60%，戴姆勒.克萊斯勒則幾乎達到68%。而日本公司則剛好相反，總體卡車銷售量占總銷售量的26.4%。而歐洲汽車公司的卡車銷售量則更少的可憐，總共不到4千輛。2000年2月美國市場轎車和輕型卡車的銷售情況U.S. CAR AND LIGHT-TRUCK SALES, FEBRUARYCarsTrucksTotalPert廠商/Year200019992000199920001999changeGM/Saab2435072085112245701784254680773869362

55、1.0% Ford/Jaguar /Volvo1460741340912074631931153535373272068.0% Chrysler/ Mercedes81417790451688061486622502232277079.9% Toyota/Lexus7730567100505534104112785810814118.2% Honda/Acura6575464437209721747386726819105.9% Nissan/ Infiniti33978320472582716007598054805424.5% VW/Audi/Rolls326142433227717832

56、8912451034.2% BMW/ Land Rover127151114633322212160471335820.1% Made by Japan* 2176111895821050738523532268427481717.4% TOTAL7738026746957313496173211505151129201616.5% 2000年2月美國市場轎車和輕型卡車的銷售情況U.S. CAR AND LIGHT-TRUCK SALES, FEBRUARY福特的主要區隔市場競爭對手北美洲南美歐洲日本亞太轎車小型車GM/DC/Toyota/Honda/Nissan/Hyundai/Daewoo

57、GM/DC/ToyotaHonda/NissanGM/DC/ToyotaHonda/NissanHyundai/Daewoo中型車GM/DC/Toyota/Honda/Nissan/VW/BMWGM/DC/Toyota/Honda/Nissan/GM/DC/Toyota/Honda/Nissan/BMW/Peugeot/Renault/VW大華型豪車GM/DC/Toyota/VW/BMW/GM/DC/Toyota/VW/BMW/GM/DC/Toyota/BMW/Peugeot/Renault/VWGM/DC/ToyotaVW/BMWGM/DC/ToyotaVW/BMW跑車GM/DC/Toyot

58、a/Honda/Nissan/VW/BMWGM/DC/Toyota/Honda/Nissan/ BMW/PeugeotRenault/VWGM/DC/ToyotaHonda/NissanVW/BMW卡車輕型PickupGM/DC/Toyota/Honda/NissanGM/DC/Toyota/Honda/NissanGM/DC/Toyota/Honda/Nissan/VW/Renault/PeugeotvanGM/DC/Toyota/Honda/NissanGM/DC/ToyotaHonda/NissanGM/DC/Toyota/Honda/Nissan/VW/Renault/PeugeotS

59、UVGM/DC/Toyota/Honda/NissanGM/DC/ToyotaHonda/NissanGM/DC/Toyota/Honda/Nissan/VW/Renault/Peugeot重型GM/DC/Toyota/Honda/NissanGM/DC/ToyotaHonda/NissanGM/DC/Toyota/Honda/Nissan3、美國市場的競爭趨勢美國市場的主要競爭趨勢：節能車和新能源車的新產品開發競爭高排放標準的環保車的新產品開發競爭高度安全車和E-CAR的新產品開發競爭為提高客戶服務和客戶滿意的前向整合的競爭在世界各國投資、聯盟的全球化、國際化的競爭以提供更完整的產品線的水平

60、整合競爭發展網絡市場、網絡通道、網絡服務的競爭美國市場的主要競爭基礎：利用規模經濟和新技術的低成本競爭提高品牌、質量、服務等的高附加價值競爭不斷推出新產品和大量客戶定制的速度競爭主要競爭方式：A. 新產品開發為方向：市場上每年推出的新車達幾十種B. 速度和高附加值為基礎：日本是產品開發速度最快的競爭廠商策略聯盟和合并、并購為主要方式：各大廠商通過策略聯盟開發新產品和建立新的通路。如：GM、FORD、DAILERCHRYSLER共同建立零部件網絡市場；各大廠商紛紛通過合并并夠的方式以拓展產品線、獲得新技術、開發新市場、降低成本，如：福特并購夠富豪的轎車事業，通用并購SAAB，克萊斯勒和戴姆勒的合