1、有目標就會贏幾年前，我完成了自傳 的寫作，那是一次有味卻困難的經歷，是利用工作的間隙完成的。那以后，我曾宣誓，再也不寫書了。但我猜，自己可能還會寫。假如需要為本書找什么借口的話，那確實是創作的方法不是從我自己的腦海里冒出來的。而是不人給予我的。能夠講，這是一份退休禮物。離開 GE （通用電氣）以來，我遇到了成千上萬了不起的人他們是有抱負的男士 和 女士，充滿活力、富有好奇心、不知滿足、熱愛商業生活。是他們給了我這份禮物向我提出了許多千奇百怪的問題。為了給他們中意的答復，我必須把自己所明白的梳理清晰，撰寫出來，編輯成冊，把故事講給他們聽本書確實是如此付梓，呈現在您面前的。人們第一次向我提出那樣的

2、問題是在 20012002 年，當時我正為自傳的發行在世界各地做巡回宣傳。看到專門多人與 GE 有著深厚感情，我感慨萬分。不管是在美國，依舊在其他國家，人們告訴我許許多多關于他們在這家公司工作的故事，以及他們的姐妹、阿姨、父親甚至祖父在這家公司做過的情況。在這些故事之外，我還特不吃驚地看到，人們是多么迫切地希望了解，如何才能把生意做好。在電話討論會中，有人要求我介紹一下 GE 的業績鑒不體系，想明白我們如何把職員的工作劃分為三種業績類型，并給予相應的獎懲。而那些參加簽名售書儀式的人則希望明白，我曾講過任何公司的人力資源負責人都應該至少與首席財務官同樣重要，我是否在夸大其詞（事實上沒有，我是真心

3、實意的）。在訪問芝加哥大學商學院的時候，一位來自印度的 MBA 學員請我完整地解釋，一個真正出色的業績考評結果應該是什么樣的。巡回宣傳之后，提問的狂潮并未消退。不管是在機場、餐廳，依舊在電梯間里，各種問題接著向我涌來。有一天，我正在邁阿密的海灘上小憩，誰知有一個小伙子從水里游過來，講起他有個搞特許經營的機會，問我有什么看法。只是，大部分問題依舊在我過去三年時刻里所參加的大約 150 場討論會中提出來的。從紐約到上海，從米蘭到墨西哥城，這些會議的聽眾人數從 30 到 5 000 人不等。通常，我會和主持人往往是某位財經記者一起坐在臺上，回答聽眾們從四面八方拋來的問題。這些提問可謂五花八門，包括如

4、何應對來自中國的競爭，如何治理那些才華出眾但愛惹苦惱的人物，如何查找適合自己的工作，如何開展六西格瑪品質改進打算，如何組建優秀的工作團隊，如何在復雜的商業環境中擔當領導職責，如何應付兼并收購，以及如何設計“殺手戰略”。還有人問，假如我的工作業績卓著，老總卻總是熟視無睹，我該如何辦？假如整個公司只有我一個人認為有改革的必要，假如我發覺自己公司的預算程序漏洞百出，假如我希望推動一種偉大的新產品的開發，但總部卻不情愿提供足夠的權力和資源支持我又該如何辦？有的問題是，假如我發覺公司的經理們講話并不實事求是，假如我喜愛某位職員，但他的業績卻始終不盡如人意，使得我必須解雇他，假如我需要領導自己的組織從持續

5、一年多的危機狀態中走出來，我能夠做些什么？另外，還有關于滿足不同的小孩們相互矛盾的要求的問題，有關于職業生涯規劃的問題，以及其他一切可能的問題，例如打高爾夫球的問題、裝修房屋的問題、通過步行馬拉松來募捐的問題。又有如何才能實現自己的夢想，又不至于讓不人產生敵意的問題；關于宏觀經濟走勢、新興產業和匯率波動的問題等等。具體的問題成千上萬，只是絕大多數能夠歸結為如下一句話：如何樣才能贏？這正是本書要談的主題贏。或許沒有其他話題能讓我有興趣再寫一本書了！因為我認為贏是偉大的，不僅僅是“好”，而是真正“偉大的”。在商業生活中，取得贏的結果是偉大的，因為當公司盈利的時候，人也得到了健壯成長。對成功企業的每

6、個職員來講，他們在市場上有了更多的工作機會和創業機會，他們對以后更加充滿自信，有鈔票送自己的小孩上大學，能得到更好的醫療服務，買得起度假不墅，退休生活也有了更好的保障。企業的盈利還讓他們有機會回報社會，除了納稅之外，還有許多其他的方法因為他們能夠把更多的時刻和資金奉獻給慈善機構，比如到社區學校去當輔導員等。贏的結果能夠惠及周圍所有的人讓世界變得更美好。相反，當企業虧損和失敗的時候，每個人都會遭受打擊。人們變得憂心忡忡，私人的財務狀況更加脆弱，能幫不人做情況的時刻和資金也更為有限。他們做的情況讓家人感到擔心和難過。還有，一旦失業，他們也專門難再給國家繳納更多的稅款。那個地點簡單地談談稅收，或者更

7、普遍地講，有關政府的作用問題。顯然，政府是社會的重要組成部分。首要的一點是，政府要愛護我們所有的人，因為不管是現在依舊可預見的今后，那些對我們國家安全的惡意突擊有可能還會不斷出現。政府要做的還遠遠不止這點，它需要提供司法體系、教育、治安、消防、公路、港口、福利和醫院等，不一而足。而在念及政府的好處的同時，我們卻不能不記得，政府的一切服務都要有某種形式的稅收作為支撐。政府本身并不賺鈔票，它為經濟增長的發動機提供關心，但自己并不充當發動機。事實上，盈利的企業及其職員才是健康的國民經濟的發動機。他們為政府制造了稅收，從而構筑了自由和民主的社會的基石。因此我講，贏是偉大的。自然，不消講企業爭取贏的手段

8、必須是光明正大的應該專門潔凈、遵守規則，這是先決條件。那些用不公平的手段去競爭的公司和個人沒有資格談贏。同時，感謝不斷完善的公司內部治理程序和政府的監管機構，那些壞家伙通常都會被找出來，掃地出門。只是呢，關于那些老實的公司和生意人來講（他們是商業界的主流），還必須找到如何樣去贏的途徑。本書確實是他們的指南。順便講一下，那個指南并不是為企業的高層經理、 CEO 們服務的。因此，假如他們也認為這本書有所關心，那我自然喜出望外。本書要緊是為身處業務第一線的人們創作的，他們是小業主、中層經理、車間主任、技術工人、正在找尋自己第一份工作的大學畢業生、考慮新職業生涯的 MBA 學員以及新公司的創立者。我為

9、本書設計的要緊目標是關心那些胸懷大志、熱血沸騰的人們，不管他們在為何種性質的組織服務。你會在書中看到專門多人的故事，有的能讓你看到自己的影子，有的可能讓你感受似曾相識。有位 CEO ，他為公司制定了一系列崇高的價值觀高品質、客戶服務、尊重個人等卻從來不曾解釋過實踐它們有什么現實意義。有如此一位中層經理，他在與本公司其他部門進行會議的時候大發雷霆，因為他發覺，只要他的同事們少白費點嘻嘻哈哈的時刻，就能多完成專門多工作。有的職員多年以來一直業績低下，他待人專門好，只只是有些愚笨而已，而你卻不能下決心讓他走人。有的同事讓你無法直面他，因為他仿佛是“活死人”一般，動作遲緩，做他的治理者真是讓人痛苦。還

10、有，那些每天都聚攏在“幻滅團隊”餐桌上吃午飯的職員，他們對公司和上級充滿敵意。有位工程師，她在 15 年的職業生涯中兢兢業業，卻突然有一天認識到自己的生活和工作差不多上在自欺欺人，她讓所有的人中意，只有自己除外，因此她決心全都推倒重來。因此，你還會遇到另外的許多人，他們是創新、睿智和堅忍的典范。比如百勝餐飲集團（ Yum! Brands ）的年輕 CEO 戴維諾瓦克（ David Novak ），他把百勝公司超過 33 000 家的連鎖餐廳變成了新的經營思想的實驗室，讓整個組織變成了學習機器。又如完美的革新者丹尼斯內登（ Denis Nayden ），他從來不明白滿足，總是充滿了燃燒的激情。吉

11、米鄧恩（ Jimmy Dunne ），他用友愛、希望和對任何情況都不放棄希望的態度，在世界貿易中心的廢墟上把自己的公司重建起來。蘇姍皮特斯（ Susan Peters ），一位上班族母親、 GE 的第二號人力資源高層經理，有關她在工作與生活之間查找平衡的傳奇故事，完全能夠寫成一本書。克里斯內夫塔（ Chris Navetta ），美國鋼鐵 Kosice 公司的 CEO ，他關心斯洛伐克一個沒落的都市成功實現轉型，把破敗的國有鋼鐵廠變成了蒸蒸日上的盈利企業。肯尼斯尤（ Kenneth Yu ）， 3M 公司中國業務的負責人，他拋棄了傳統的形式主義預算治理程序，代之以扁平式的關注進展機遇的直接對話

12、，給公司業務帶來了高速增長。馬克利特爾（ Mark Little ），他在 GE 受到降級的打擊，卻通過自己的勇氣、堅持和突出業績重新獲得了晉升。談到贏的時候，人是決定一切的因素。因此本書要談到許多關于人的故事，談到他們犯過的錯誤，而更多的則是成功。然而，本書最要緊的內容依舊關于人的思想和把它們付諸實踐的力量。看到那個地點，可能有些讀者會表示懷疑。他們在想，如何去贏的話題可能太微妙、太復雜了，短短 20 個章節能講清晰嗎？我才不在乎這本書里談到了多少人和思想呢。是的，如何去贏是微妙的、復雜的，不用講更是極其困難的。然而，它是能夠實現的。你能夠贏。只是要想實現它，你首先應該明白贏需要哪些條件。本

13、書并沒有提供什么魔法，事實上也沒有如此的魔法。然而，通過本書的各個章節，我將給讀者們介紹一些需要遵守的原則、值得參考的規律、能夠采納的假設以及應該幸免的失誤。關于“戰略”的章節推舉了一個三步走的程序，關于“如何找到合適的工作”的章節介紹了好工作的信號和壞工作的警告。還有一些主題，你會在書中反復看到：由最好的選手組成的隊伍能贏，因此你要發覺和留住最好的選手；不要思慮過頭，以致延誤行動；不管你處在什么業務部門，都要不斷與不人分享自己的學習經驗；保持積極向上的態度，并要感染他人；永久不要把自己當做受害者；還有，天啊保持歡樂。是的，保持歡樂。做生意只是是游戲而已，而贏得游戲確實是最歡樂的事！預備工作在

14、正文之前，先談談本書的內容結構。全書包括五個部分。第一部分，名為“有關的基礎”，要緊是概念性的內容。其中所包容的經營哲學，因此要比絕大多數生意人在一天里能夠消化的內容多，也顯然不是我在自己的工作崗位上一朝一夕就能總結出來的。然而我發覺自己做生意的方式有一套最差不多的原則，因此把它們放到了全書的第一部分中。簡單地講，這四條原則分不是：認識到強烈的使命感和切實的價值觀的重要性；在經營治理的任何環節都絕對需要保持坦誠的態度；發揮業績甄不的力量，建立精英化的組織；讓每個個人都得到發言權和尊嚴。下一個部分是“你的公司如何才能贏”，內容涵蓋組織的內部結構、機制包括人、辦事程序和企業文化。其中的章節涉及領導

15、力、招聘、人事治理、解聘、變革治理、危機治理等。在“你的公司如何才能贏”之后是“你要如何贏得競爭”，涉及你組織之外的世界。那個地點將討論你如何制造戰略優勢、設計有實際意義的預算程序，如何實現有機成長，如何通過兼并收購去擴張，我還試圖闡明一個長期以來困擾人們的問題六西格瑪品質改善打算。接下來的部分是“你的事業如何才能贏”，涉及你職業生涯的藝術和質量。首先是關于如何查找合適的工作，這不僅是指找第一份工作，而是在你職業生涯中的任何時刻所需要的合適的工作。后面的內容則是，如何能夠得到晉升，如何應付困難的環境，例如每個人都可能經歷過的，如何在一個糟糕的老總手下工作。最后一章將探討人類的奢望，那確實是一切

16、都能為自己所擁有而且是同時擁有但你也明白，那實際上并不現實。盡管如此，你能夠明白自己的老總是如何考慮那個問題的，而且也應該明白那正是該章內容的一部分。本書的最后一個部分名為“有關贏的其他問題”，我在那個地點將解答一些與前面的內容有所區不的問題，包括如何應對“中國威脅”、多樣化經營、薩班斯 - 奧克斯利法案（ Sarbanes-Oxley Act ）等新的監管措施所帶來的阻礙、企業如何應對艾滋病這類社會危機等。還有關于我的繼任者杰夫伊梅爾特（ Jeff Immelt ）的表現的問題（簡單地講，確實是“棒極了”），有關我還打不打高爾夫球的問題，我覺得自己能否上天堂的問題。那但是個曾把我噎得夠戧的問

17、題！然而與本書中所解答的其他問題一樣，這些問題也沒有真正難倒我，它們只是向我發出了挑戰，促使我深思，自己信仰什么，什么緣故。本書提供了許多答案，但并非全部的答案因為商業生活總是在變化，世界也是如此。就像一位荷蘭企業家在 2004 年對我講的那樣，“生活中的每一天都會有新的問題，那正是激勵我們前進的動力”。新問題出現了也就出現了新的答案。實際上，與自己在 GE 工作的歲月相比，在離開 GE 以后，我所學到的東西同樣專門多。從人們提出的每個問題中，我都學到了新的東西。反過來，我也希望自己的回答能關心讀者去學習。第一部分 有關的基礎第 1 章 使命感和價值觀：常被談及卻專門現實的話題我又要談論使命感

18、和價值觀了，讀者們，就寬恕我吧。之因此如此講，是因為這兩個詞差不多被用濫了，成了商業生活中最抽象、用得最多，也最容易被誤解的詞匯。和聽眾交談的時候，常有人問我有關使命感和價值觀的問題。問話中常帶有某種程度的恐慌，從而掩蓋了提問者的真實意圖和中肯態度。（例如在紐約的時候，就曾有人問我，“你能夠解釋使命感和價值觀之間有什么不同含義嗎？還有，這種不同又能造成哪些差不呢？”）商學院也是制造混亂的根源之一，它們經常讓自己的學生們寫文章，闡述使命感的含義，然后對價值觀進行討論。這事實上是一種極其無用的訓練方法，毫無針對性。許多公司也如此來培訓他們的高層治理人員，通常是杜撰一條聽起來專門崇高的標語，并懸掛在

19、公司大廳。如此做的結果往往是老生常談，只會讓職員感到無所適從，或者憤世嫉俗。他們實在搞不明白，使命感為何那么地偉大。大伙兒都見過如此的口號：“XYZ公司高度重視產品質量和售后服務”，或者，“SS公司以消費者至上”。那么請告訴我，又有哪家公司不重視質量和服務，或者不以顧客為焦點呢！還有，誰都明白有許多公司把許多的時刻花在動情的討論上，只是為了總結出一套所謂的價值觀。盡管專門多人用意良好，但最后得出的結論卻大概差不多上從那些放之四海而皆準的大道理上抽取的講辭，例如“老實、質量、卓越、服務以及尊重”等。歇歇吧大凡正派的公司都無一例外地贊成這些品質！坦率地講，所謂老實是參與商業游戲的差不多要求，假如你

20、連這一點都做不到，可能早就被封殺出局了。相比之下，良好的使命感和價值觀能夠讓你切身感受到它的實實在在。使命感將指引你往何處前進，而價值觀所描述的則是引領你到達目的地的行動。在那個地點，我甚至寧愿放棄價值觀一詞，而使用“行動”來代表它。然而，由于傳統的緣故，依舊讓我們堅持一致的術語吧。首先，關于使命感依照我的經驗，關于使命感的描述要緊應該回答如下一個問題：我們打算如何樣去贏得自己的業務？你需要回答的并不是：在過去的輝煌歲月中，我們有哪些優勢？也不是：我們該如何樣描述自己的業務，以免招致某個單位、事業部或者高層治理人士的惱怒？相反，“我們打算如何樣去贏得自己的業務”那個問題有明確的定義，它要求公司

21、在人員、資金和其他資源等方面做出取舍、選擇，幸免自己陷入常見的盲目出擊的陷阱中。那個問題能促使企業搞清晰自己的優勢和劣勢，明白自己能夠在哪種競爭場合中贏得游戲。是的，贏這才是關鍵。即使是本捷利（BenJerry誷）公司，這家位于佛蒙特州、以嬉皮士文化著稱的冰激凌公司，也把“盈利增長”和“提高股東價值”作為公司的三大使命之一。因為公司治理層都明白，假如在經濟效益上不能取得成功，那么其他任何社會目標都將是奢談。但這并不是講，人們的使命感就不能帶有冒險或者理想的色彩。例如，在本捷利公司的使命中，還包括出售“純天然的冰激凌和令人欣喜的食品”，進而“提高本地區、全國和全世界人民的生活質量”。這類語言是極

22、其崇高的，它們能夠讓職員們興奮起來，產生催人上進的力量。總之，有效的使命感需要在可能的目標與不可能的目標之間尋求一種平衡。它既要給大伙兒一個清晰的方向感，以贏得商業利益為導向，也要充滿壯志雄心，讓人們感受到自己是偉大事業中的一部分。再以GE的使命感為例。從1981年到1995年，我們提出，自己的目標是成為“世界上最有競爭力的企業”，讓公司的每個業務領域都能在市場上占據第一名或第二名的位置，任何不能達到該要求的業務都必須整改、出售或關閉。毫無疑問，如此的使命感具有特不清晰的含義，特不具體，表述準確，沒有任何抽象的東西在其中。同時，那個使命又是壯志凌云的，它表明了GE制服全球市場的雄心。如此的使命

23、感以一連串不同的方式進入了我們的生活。首先，在當時的環境下，人們還適應于把公司的商業戰略封存在總部的信封中，而關于它的任何信息都來自于公司上下的流言。但我們卻決定，要公開討論哪些業務差不多進入市場頭一二名的位置，哪些業務必須迅速補救，甚至放棄。如此坦誠的態度使整個公司大為震驚，然而，把公司的使命真實地呈現給全體職員卻帶來了良好的效應。在某些產業被出售的時候，盡管許多人可能并不喜愛，但他們至少明白了其中的道理。此外，在公司大大小小的會議上，我們持續不斷地重申有關企業使命的問題。每個決策或項目都要同使命感掛鉤。我們公開地獎賞那些表現出使命感的人，請走那些由于各種緣故不能認同企業使命的人（通常，不認

24、同的情況都表現為對老業務模式的懷念）。回過頭來看，在1981年時，為了給GE確立與以往完全不同的奮斗使命，我們曾進行了充分的預備，比方講，事前進行了大量的討論，對技術優勢、競爭對手以及消費者做了深入分析。在此基礎上，我們決定，自己應該成為世界上最具創新能力的電氣產品設計商。或者講，我們最能賺鈔票的方法，確實是把自己的各項業務盡可能快速和完全地實現全球化，不管它們的市場在什么國度。這些使命是革命性的，它們都能夠把GE推送到與過去完全不同的進展道路上。它們要求我們通過收購和出售來改造產業結構、招聘和解雇不同的人員，等等。表面上，把這些要求稱為“使命”或許有些牽強，因為它們都過于具體和明確了。然而毫

25、無疑問，把電氣產品設計列入公司的使命會使大多數GE職員感到安慰，符合他們長期以來的信念。而全球化的使命或許會及時喚醒一些人，迅疾的變革往往都能產生類似的效應。最后一個相關的問題與使命的創建有關。你應該如何樣確定自己的使命？對我而言，這并不需要太費腦筋。你能夠從任何地點得到有關的信息，你能夠傾聽各方精明人士的意見，然而，確立使命始終是企業高層治理人員的職責。除了最終需要對此負責的人外，企業使命的確立既不可能、也不應該授權給其他任何人。實際上，確立企業使命是考驗公司領導能力的關鍵時刻。這是真正的挑戰。現在來談談價值觀如我先前所講，價值觀乃是人們的行動，是具體的、本質的、能夠明確描述的，它不能留給大

26、伙兒太多的想像空間。大伙兒必須像執行行軍命令那樣運用它們，只因它們是實現使命的方法、爭取最終的盈利目標的手段。與企業使命的制訂相比，在價值觀的問題上，公司里的每一個成員都應當有機會發表自己的看法。是的，這將是一項棘手的任務。在一些小公司里，大伙兒能夠通過各種會議對價值觀進行討論。但在規模較大的公司里，聽取多方意見就要困難得多。只是，你依舊能夠利用全公司大會、培訓課程和其他類似的手段，盡可能多地讓人們表達自己的見解，也能夠利用公司內部網征求更廣泛的意見。讓職員們真正深入地參與進來將產生迥然不同的效果，它能夠提高你的洞察力，使你更有方法。而且到頭來，最為重要的一點是，那個過程本身就能讓價值觀獲得更

27、大的認同。補充一句，價值觀的形成應該是個反復實踐的過程。公司的領導層能夠就那個問題草擬出第一種版本，但那只只是是最初的版本。草案出來后，你需要把相關的文件分發給全公司的人，讓大伙兒公開討論、共同切磋，同時反復多次。同時，企業治理層需要打破陳規，他們必須制造出一種氛圍，讓職員們體會到，在探討企業價值觀的話題上，貢獻自己的才華是每個人的責任。假如你現在所處的公司沒有這種氛圍，在那兒仗義執言往往會受到打擊，那么以上介紹的推進價值觀形成的方法就行不通了。我也明白存在這種情況，要想在那些公司接著待下去，你就不得不遵照公司大廳里懸掛的標語所規定的那樣做事。然而，假如你所在的那家公司歡迎職員們參與有關價值觀

28、的辯論（專門多公司差不多上如此），而你卻不情愿加入到那個互動的過程中，那你是應該感到慚愧的。假如你希望奉行一套自己能真正理解和同意的價值觀和行動綱領，那你就必須親自參與到全公司的討論之中。本質而具體的規定在最初成為CEO的時候，我關于自己所公布的那些模糊不清、意思隱晦的價值觀感到相當內疚。例如，1981年，我在年度報告中寫道，GE的領導們應該“面對現實”、“實踐卓越”、“建立主人翁意識”。這些陳詞濫調聽上去是不錯的，然而卻難以對行動綱領提供具體的描述。到1991年時，我們差不多取得了專門大的進步。在此前的三年多時刻里，有5 000多名職員花費時刻參與了對公司價值觀的討論。我們取得的成果是相當具

29、體、實在的。后來，我們把這些考慮印制在薄薄的鈔票夾卡片上，發給全體職員。上面的內容包括許多義務性的語言，例如“不拘一格的行動風格不斷尋求和推行最佳實踐經驗，不管它們來自何處”，“抵制官僚主義作風”以及“關注變革帶來的進展機遇”等。因此，某些行動綱領還需要做進一步的解釋和闡述。而我們也一直在為此努力，不論是在會議室、考評現場依舊飲水機旁邊。離開GE之后，我才認識到，有關推進企業價值觀和行動綱領的討論還有可能走多遠。2004年，波士頓第一銀行和摩根大通銀行合并組建了一家新公司，我注意到杰米戴蒙和比爾哈里森聯手出擊，為企業創建了新的價值觀和行動綱領。為了推動對話的展開，他們從第一銀行借鑒了一套基礎文

30、案。那上面所列舉的各種價值觀念及其相應的行動綱領，其內容之詳細、明確，是我往常從未見過的。例如其中的一條“將心比心，竭誠為顧客服務”，就顯得特不生動。然而第一銀行并不滿足于此，他們明確制訂了大約1012種行動綱領，使以上的觀念進一步具體化，使之變得栩栩如生。在此摘錄如下： 絕不能讓利潤中心產生的沖突阻礙對顧客的優質服務。 對待顧客要友善、公平。建立偉大的客戶關系需要時刻。不要以破壞同客戶的持久關系為代價去追求短期利益的最大化。 不斷尋求各種方法，讓顧客感受到與我們之間的交易簡單易行。 每天都要同顧客進行交流。讓顧客們一旦同我們建立了聯系，就不需要再去查找我們的競爭對手了。 不要不記得講“感謝你

31、”。另一條價值觀顯得有些含混，第一銀行寫道：“通過有效與卓越的運營，成為低成本的供應商。”接下來也做了專門多具體闡述，舉例如下： 虛心學習為上。 消除官僚作風。 無情地消滅白費現象。 運營應當快速簡潔。 珍惜彼此的時刻。 對基礎設施大力投資。 我們應當對自己的業務了如指掌。不需要顧問來告訴我們該如何做。假如這種細致入微的描述讓你感到震動，甚至覺得有些教條主義，我是能夠理解的。當我第一次見到杰米提交的密密麻麻、長達5頁的關于價值觀和行動綱領的基礎文件時，差點暈倒。但是在認真閱讀以后，我看到了其中蓄積的能量。在過去5年里，我從世界各地公司的職員那兒聽到了這方面的各種故事。這使我深信，在確立企業的價

32、值觀及其相關的行動綱領的時候，多一分具體和細致是永久不為過的。實踐中的貫徹價值觀與行動綱領的清晰表述是重要的，但假如不能在實踐中得到堅決貫徹，那也沒多大用處。要想讓價值觀確實被大伙兒所重視，公司應該獎賞那些品行突出、實踐了價值觀的職員，而“處罰”那些與之相悖的人。請相信我，這有助于企業的成功。之因此如此講，是因為我們曾多次要求那些業績輝煌、但不遵守企業價值觀念的經理人離開公司，而且我們會對這種情況盡量做出公開解釋。每次發生類似的情況，對全公司都會帶來意外的良好阻礙。在過去十多年的歷次年度調查中，職員都反映講，我們的公司正在日復一日實踐自己所奉行的價值觀。這種大環境也會使得每個人都更加忠實于企業

33、的理念。隨著職員中意度的提高，我們的財務業績也同樣穩步增長。最后，使命感和價值觀之間的聯系為企業制訂確實的使命是專門重要的，具體描述了行動綱領的價值觀也同樣如此。除此以外，公司的使命感與價值觀必須融為一體、共同發揮作用，才能奠定成功之本。這二者應該是相互促進的。這是顯而易見的，難道不是嗎？公司的價值觀理應支持它的使命。但令人吃驚的是，使命與價值觀的沖突在現實中屢見不鮮，并不是什么特例。公司各組成部分之間出現相互不配合的現象，可能更多的是由于疏忽所造成的，而不是有意而為之，然而出現的頻率并不低。最普遍的情形是，公司的使命與價值觀之間出現偏離，是因為商業生活中出現的各種小危機。比如，競爭對手進入我

34、們所在的都市，并降低了產品售價，導致你不得不跟著降價，從而削弱了你原定的通過優質的客戶服務實現競爭力的使命。或者由于宏觀經濟低迷的沖擊，你削減了廣告預算，而不記得了自己當初制訂的提高和傳播品牌知名度的使命。使命和價值觀相背離的這些情況聽起來也許是不要緊的、臨時性的，但假如撒手不管，它們會真正損害公司的利益。事實上，在最糟的情況下，這種背離完全能夠毀滅我們的事業。在我看來，聞名的安達信會計師事務所與安穩公司所發生的一切，就屬于這類危機。安達信事務所是在差不多一個世紀往常成立的，它把成為世界上最受尊重和最可信賴的審計公司作為自己的使命。這是一家以有勇氣講“不”為傲的公司，即使那樣意味著要失去客戶也

35、在所不惜。它成功地聘用了許多最能干、最正直的注冊會計師為自己工作，給他們豐厚的回報，也從中獵取了世界各地的企業與監管機構的信任。接下來，20世紀80年代的繁榮時期到來了。而安達信也決定進軍咨詢產業，這項事業讓專門多人感到新奇、興奮，不必講也將給公司帶來巨大的利益。他們開始聘用更多的MBA畢業生來工作，并不斷地給這些人增加薪水，因為那是咨詢業的規律。1989年，公司實際上分成了兩個部分，一個是傳統的審計事務所，名為安達信會計師事務所，另一個則是安達信咨詢事務所。二者都在同一個公司品牌下運轉安達信全球事業。與會計師行業崇尚的正直老實不同，咨詢公司更鼓舞創新，大力獎賞積極進取的推銷員精神，它的顧客類

36、型也因為項目的不同而變化。尤其是到了90年代，咨詢部門的牛仔精神越來越旺盛，與此同時，安達信的審計部門也感受到了來自另一方的沖擊。一些會計師顯然是被新的商業機會沖昏了頭腦，他們開始放松了長期以來一直堅持的審計業務正直老實的使命對自己的嚴格要求。在貫穿90年代的絕大部分時刻里，安達信只是是一家自己同自己較勁的公司。咨詢部門一直在補貼審計部門，他們并不樂意如此做。同樣，你能夠確信審計部門這邊關于咨詢部門那種虛張聲勢的作風也不感冒。面對如此矛盾的狀況，大伙兒該如何回答企業的全然問題呢：“我們的使命究竟是什么？”“什么樣的價值觀才是最要緊的？”“我們應當采取什么樣的行動綱領？”依照職員們職位的不同，他

37、們的答案也南轅北轍。因此，安達信才會發生合伙人之間為了公司的利潤分配而鬧上法庭的情況。終于到了2002年，事務所倒閉了。在那個過程中，公司使命和價值觀之間存在的沖突扮演了十分重要的角色。在許多方面，安穩公司的覆滅具有同樣的特點。在早期的時候，安穩是一家專門單純的、從事不起眼的管道和能源業務的公司。公司職員都把焦點集中在具體事務上，研究如何樣又快又廉價地把天然氣從一個地點輸送到另一個地點。他們的使命完成得特不出色，在能源采掘與輸送領域占據了權威的位置。后來的情況與安達信一樣，安穩公司改變了自己原來的使命。有人提出，安穩應該向著貿易公司的方向進展。同樣，其目標是為了實現更快的增長。在安達信，那些戴

38、著綠色遮光眼罩、辛苦核對報表的審計師們突然發覺，自己要與一幫身著筆挺的阿瑪尼名牌套裝的MBA們分享公司的辦公室。在安穩公司也是一樣的情形，打個比方來講，那些身穿連褲工作服的小伙子們也突然發覺自己要跟穿著背帶褲的MBA們乘坐同一部電梯。安穩公司的新目標意味著，它首先會把精力集中在能源貿易方面，然后就會拓展到其他任何商品的貿易中。在當時，這種改變的出現可能是相當振奮人心的，然而除此以外，顯然沒有人停下來好好想一想，為了支撐如此偉大的新目標，公司應該樹立和傳播什么樣的新的價值觀以及行動綱領。因此，貿易談判桌成了公司一切業務的核心，而管道、能源生產業務則被擠到了次要的位置上。不幸的是，關于眾多從事原來

39、業務的職員，公司并沒有采取任何措施來檢查和處理他們的問題。就在如此的背景中突然之間安穩倒閉了。跟安達信的結局一樣，公司使命感和價值觀的沖突最后讓成千上萬無辜的人丟掉了自己的工作。這是一出如何樣的悲劇！在本章開始的時候，我們觀看到，商業生活中的人們談論了太多關于使命感和價值觀的情況，但結果常常是講得喧鬧，卻沒有什么實際行動。沒有人希望得到如此的答案，然而，這兩個術語顯得既高深又模糊，導致那樣的結局仿佛也是自然而然的。但是，假如不能為企業確定正確的使命，不能樹立明確的價值觀，要付出的代價將極其巨大。我不是講你們的公司必定要像安達信或安穩那樣，頃刻之間就土崩瓦解它們是因為企業使命和價值觀的矛盾而完全

40、坍塌的極端例子。但我要講，假如你們的公司除了懸掛在大廳上的中看不中用的標語之外，并沒有真正指導自己前進的目標，那就永久不能充分發揮企業的潛力。誠然，我自己也明白，要明確一個好的企業使命，并建立支撐它的價值觀，離不開時刻和困難的努力。你會碰到漫長的、爭吵不休的會議，讓人真想趕忙起身回家。在你打算投入實際工作的時候，卻有人發郵件來同你討論。還有一些會令人痛苦的時候，有的職員你明明專門喜愛，但他們恰好沒能肩負公司的使命感，或者遵循既定的價值觀，因此不得不跟他們講再見。在那些生活里，你或許會希望自己企業的使命和價值觀干脆變得模糊不定、毫無特色好了。那可不行。請付出自己的時刻和精力吧。讓企業的使命和價值

41、觀變得真實起來。第 2 章 坦誠：缺乏坦誠是商業生活中最卑劣的秘密我一直差不多上“坦誠”二字強有力的擁護者。實際上，那個話題我給GE的聽眾們宣講了足足20多年。然而直到自己從GE退休以后，我才意識到自己低估了“坦誠精神”的罕見程度。事實上，我甚至想宣稱，缺乏坦誠是商業生活中最卑劣的秘密。這是多么嚴峻的一個問題。缺乏坦誠精神會從全然上扼殺敏銳創意、阻止快速行動、阻礙優秀的人們貢獻出自己的所有才華。它簡直是一個殺手。相反，假如你做到了坦誠盡管永久不可能做到絕對坦誠你就能發覺，一切都運轉得更快、更好。我在那個地點所講的“缺乏坦誠”，并不是指那種惡意的欺詐，而是指有太多的人、在太多的時候不能真誠地表達

42、自己的方法。他們不情愿直截了當地同你交流，或者無所顧忌地發表意見，以激起真正的爭論。他們不喜愛開誠布公。相反，他們把自己的意見或者評論保留起來，他們閉上嘴巴，讓不人感到更舒服，或者幸免發生沖突；他們甚至粉飾壞消息，以維護自己的風光。他們把情況放到自己的背后，隱瞞了真實的信息。所有這些差不多上缺乏坦誠的表現，其阻礙絕對是毀滅性的。然而，缺乏坦誠的行為卻滲透到了商業生活中的每一個領域。在前幾年的旅行中，我聽到了來自數百家不同公司的職員們講述的故事。他們描述講，自己日復一日地生活在缺乏坦誠的空氣中，尤其是在各種議題的會議上，從預算打算到產品審查，再到戰略規劃。大伙兒談到了官僚作風、階層制度、公司政治

43、和虛偽的禮數，所有這些差不多上缺乏誠意的產物。大伙兒都問，如何樣才能使自己的公司改變模樣，成為一個能夠把問題擺到桌面上的地點，一個能夠談論世界的真實情況，能夠從不同的角度來辨析各種觀點的地點？我最常聽到的情況是，業績考評的過程尤其缺乏坦誠。實際上，如此的提問出現得過于頻繁了，以至于我會經常在討論會上進行實地調查。我問聽眾們：“在過去一年里，有多少人同意過面對面的、老實坦白的業績反饋會談？這些會談的目的是讓你們弄清晰，自己還需要做哪些改進，自己處于公司的什么位置上？同意過的人請舉手。”運氣好的時候，將有20%的人舉手。而絕大多數時候，那個比例只接近10%。有味的是，當我再次反問聽眾，他們是否經常

44、與自己的手下進行這種坦誠、公正的業績討論？舉手的人并沒有增加多少。因此，請先不記得來自外界的競爭吧，因為你自己最大的敵人確實是企業內部人與人之間不良的交往方式。坦誠的作用讓我們來看看坦誠是如何樣引導企業走向成功的，要緊有三種途徑。 首要的一點是，坦誠將把更多的人吸引到對話中。假如你有更多的人參與對話，那么顯而易見，你能獲得的方法也將變得多姿多彩起來。我的意思是，假如保持著坦誠相待的空氣，那就會有更多的方法被大伙兒提交出來，并能夠加以討論、展開批判，進而得以改進。與人人都閉而不談的過去相反，大伙兒會敞快樂扉、互相學習。任何一個組織、單位或者團隊，假如能把更多的人和他們的頭腦吸引到對話當中，立即就

45、能獲得一種優勢。 其次，坦誠能夠推動速度的加快。大伙兒一旦把方法開誠布公地表達出來以后，就能夠迅速地展開爭論，進行補充和改進，然后予以落實。這一套快速落實的方法表述、討論、改進和決策并不只是一種優勢，而是在全球市場環境中生存下去的必要條件。要明白，在大街兩旁、在上海、在班加羅爾，所有那些三五個人新創辦的企業在采取行動時都比你的公司更加敏捷，要想跟上不人的步伐，坦誠是必需的方法。 最后，坦誠能夠節約成本，而且是節約許多成本。盡管講，你可能無法精確地算出最終的數字，但能夠想到的是，有了坦誠精神之后，我們能夠少開多少形式主義的會議，少費多少精力去完成大伙兒都差不多明白結果的報表。再想一想，有了如此的

46、精神，在探討公司戰略、新產品或者個人業績表現的話題時，我們就能夠少畫多少用心良苦的幻燈片，少做多少令人昏昏欲睡的演示，少開多少乏味的秘密會議，而用簡單真實的對話取而代之。把以上各種益處和效率結合起來，你將認識到，失去坦誠精神的代價是令人難以同意的。因此，什么緣故不坦誠一點呢？既然舉出了坦誠帶來的各種優勢，那么人們就不免感到不明白，在現實生活中，我們如此缺乏坦誠精神，那又是什么緣故呢？事實上，那個問題從人們專門小的時候開始就產生了。實際情況確實是如此。從兒童時代起，我們每個人就開始學得世故起來了，我們要明白如何掩飾不行的消息，在令人尷尬的場面面前裝得若無其事。不管是在哪種文化背景、哪一個國家或者

47、哪一個社會階層中間，那個道理差不多上相似的。不管你身處冰島依舊葡萄牙，情況都沒有什么不同，你不能嘲笑自己的媽媽做的飯菜不行，不能管最好的朋友叫胖子，也不能告訴自己的姑姑，你不喜愛她送的結婚禮物。你確實是不能如此做。最近，我們在一場鄉村雞尾酒會上就遇到了類似的情況。在白葡萄酒和壽司卷上過之后，有5個人開始圍在一起談天，其中一位女士講，當地的小學里有位音樂老師正承受著可怕的精神壓力。其他客人也隨之附和，大伙兒一致同意，給那幫淘氣的四年級小學生們教課，足以將人送進精神病院了。幸好，就在音樂老師將接著受到過分贊揚之前，另外一個客人加入了談話，她講，“你們這些人都瘋了嗎？那個老師1年里休假的時刻長達15

48、周啊！”接著，她指向一位站在人群里、一直唯唯諾諾的大夫講，“羅伯特，”她叫道，“你每天都要為病人的生老病死做出推斷，你應該可不能相信那個悲慘的故事，是吧？”她的話毀掉了這場優雅的談天。這位新客人把大伙兒驅散了，人們紛紛向著吧臺走去。坦誠會使人感到緊張。因此，這是一個相對來講比較輕松的例子。然而當你探究坦誠的含義時，你實際上是在設法了解人類的本質。數百年來，許多的心理學家和社會學家都在研究，什么緣故人們所講的與他們真正所指的存在區不；而哲學家考慮同樣的問題差不多有數千年的時刻了。我有一個專門好的朋友，南希鮑爾，她是塔夫茨大學（Tufts University）的一名哲學教授。當我向她請教關于坦誠

49、的話題時，她告訴我，對那個課題，大多數哲學家所得出的研究結論，與絕大多數一般人隨著自己年齡和經驗的增長而得到的認識，并沒有太多的不同。最終，你會認識到人們之因此不講出自己的方法，是因為這會給自己帶來更多的便利。假如實話實講，你專門容易制造混亂的局面人們會為真相感到憤慨、痛苦、糊涂、悲傷或憎恨。情況弄糟之后，你可能會不得不自己去平息這場混亂，而這但是件可怕、困難和費時費勁的情況。因此，人們會自覺或不自覺地為自己的缺乏坦誠查找理由，比如如此做能夠不使不人難過或痛苦，或者講一點沒有惡意的謊話是友善而得體的行為等。但實際上，南希講，古典哲學家伊曼紐爾康德早就曾雄辯地證明過，缺乏坦老實際上是一種自私的表

50、現，是為了讓你“自己的”生活更加輕松。南希告訴我，康德還有一種觀點。他講，人們往往容易掉入掩蓋敷衍的陷阱，也是因為大伙兒都缺乏遠見。專門多人擔心，假如把自己的真實方法或者不行的消息講出口，就要冒得罪不人的風險。但是，他們并沒有想到，缺乏坦誠事實上是最糟糕的得罪不人的做法。“康德認為，這是一個巨大的諷刺，”南希講，“他相信，假如為了拍不人的馬屁而不坦誠做人，那將毀滅彼此的誠信，而且也將由此把整個社會都腐蝕掉。”我告訴南希，那也會腐蝕公司的事業。從過去到現在實際上，在美國的商業界中，坦誠精神的重要性是個新事務。在20世紀80年代初往常，像GE如此的大公司并沒有在自己的經營中推崇坦誠精神，其他成千上

51、萬各種規模的企業也同樣如此。那些龐大的公司差不多上第二次世界大站后成長起來的軍事與工業的聯合體，它們差不多上沒有面臨世界性的競爭。還有，同一個行業內部的工業企業都特不類似，它們之間的關系更像有合作關系的寡頭，而不是彼此競爭。以鋼鐵產業為例。大約每過三年，幾家大公司的工會就會提出增加薪水和福利的要求。各大公司則會滿足那些要求，并把增加的成本轉嫁給汽車工業，而后者又把增加的成本再轉嫁到消費者頭上。這是一個不錯的游戲，直到日本人來敲門的時候。最初，日本人帶來的是一些質量一般、成本低廉的進口汽車，幾年之后，又變成了質量上乘、成本同樣低廉的汽車，同時許多差不多上在美國本土的工廠制造的。只是在日本企業的工

52、廠里，并沒有工會。在外來威脅蔓延開來之前，大多數美國公司依舊循規蹈矩，既沒有實事求是地討論問題，也未表現出與坦誠作風一致的快速反應。在這方面，它們大概沒有什么迫切的需要。因此，企業仍然被重疊的階層制度和舊式的行為規范所累，與絕大多數組織一樣，束縛在強迫式的禮儀和規范當中。專門少有人公開挑戰公司的經營戰略或價值觀，所有的決策差不多差不多上關起門來搞定的。等到進行業績評價的時候，公司里同樣表現出一種彬彬有禮的冷漠氣氛。業績突出的職員能得到表揚，但同時，由于公司的經濟實力十分雄厚，那些表現不佳的人也能夠安全地留用在各種部門中，直到退休。沒有了坦誠之后，人人都能夠保全面子，公司則笨拙地向前進展。這種現

53、狀被大伙兒同意了。辦公室的每一天都充滿了偽裝的舉止。相反，那些有主動性、進取精神、不知滿足的人卻會被貼上標簽，甚至有更糟糕的后果。你也許會預言，既然坦誠精神能夠給企業制造那么多的競爭優勢，隨著日本人帶來的競爭壓力，眾多公司必定會熱心接納它。然而，來自日本的競爭沒有產生如此的結果，國際市場上現有的幾個新興勢力，例如愛爾蘭、墨西哥、印度或者中國的競爭也都沒有導致變革的發生。相反，在全球化的壓力面前，大多數公司仍然依靠常規的手段來應付，例如大規模裁員、壓縮成本，在最好的情況下，會想方法促進創新。坦誠精神盡管差不多被有的企業注意到了，但仍然是個小角色。這是能夠做到的現在我要講一條真正的壞消息。那確實是

54、坦誠精神盡管是取勝的關鍵因素，但要給任何一個組織灌輸這種精神，不管該組織的規模如何，差不多上一項困難而費時的工作。講困難，是因為你要同人類的本性做斗爭，同公司里根深蒂固的傳統戰斗；講費時，是因為需要年復一年地堅持下去。在GE，我們花費了將近10年的時刻才使得坦誠精神成為一件理所因此的情況。但即使在整整20年之后，這種精神也不能算得到了普及。但它照舊是能夠做到的。在推行的過程中沒有太多的科學規律可言。要普及坦誠精神，你就必須激勵它、表揚它、時刻談論它。你能夠把表現出坦誠精神的人塑造成大眾的英雄。最要緊的是，你自己還要活力四射、甚至夸張地把這種精神展現出來，證明給大伙兒看哪怕你并不是老總。設想你正

55、在參加一個會議，主題是關于某個老生產部門如何實現利潤增長。大伙兒都圍繞桌子坐著，有禮貌地逐次發言，他們講，要在那個專門的市場或者產業中取得勝利是多么困難。他們談論了嚴酷的競爭，列舉了同往常一樣的理由，講明自己什么緣故難以實現增長，什么緣故現有的業績在這種環境下差不多算特不不錯了。實際上，到會議結束時，他們差不多給自己貼上了“在這種情況下”取得“成功”的標簽。在你內內心，真想爆發一番，你對自己講，“情況又是如此。我明白，在這間房子里，鮑勃和瑪莉同我有類似的感受驕傲自滿的態度將毀滅我們的公司。”然而在表面上，你們三個人都在做敷衍了事的游戲。你們都點頭同意了會議的決定。現在再想像一個場景，你們擔負起

56、了坦誠的責任。你、鮑勃或者瑪莉會提出如此的問題：“難道在那個產業里面，就不存在某種我們未曾想到過的新產品或新服務的創意嗎？”“我們能夠通過并購來推動這項事業的進展嗎？”“那個業務占用了如此多的資源，我們什么緣故不干脆放棄它？”那會是多么不同的一個會議啊！它能帶來更多的樂趣，對每個人都更有好處。另一種情形是，有的業務正處于高速增長的態勢中，其負責團隊也表現出一種自鳴得意的滿足。在一些長期規劃會上，這種情況是常見的。經理們在炫耀高達兩位數的業務增長率比如，達到了15%他們放映出一張張幻燈片，講明自己的工作做得有多么好。公司的高層治理者坐在旁邊，點頭表示贊許。然而你深知，那個產業還有更加寬敞的進展機

57、會。另外，為了加大問題的難度，我們再假設，正在做業務介紹的人是你的同僚。還有，公司里有一個秘而不宣的傳統：你不要挑戰我的業務，我也可不能給你制造苦惱。老實講，我只明白有一個方法能帶你走出如此的困境，同時又能宏揚坦誠精神，那確實是用輕松的、沒有威脅的方式把建議提出來：“杰西，好樣的。多么了不起的一件情況。這是我們所有業務中做得最好的。那么什么緣故不投入更多的資源到里面去，爭取更好的業績呢？”“以你現在的出色團隊的實力，再收購10家企業應該是沒有問題的。你不想把業務推向全球市場嗎？”這些問題和其他類似的問題將發揮作用，它們將把會議從自我夸耀中挽救出來，變成實實在在的工作討論。真理和后果現在，你可能

58、在想，我可不能提出這些問題，我不想自己被看成一個性格古怪的人，我希望接著成為團體的一員。的確如此，在最開始的時候，開誠布公地直陳己見將被不人另眼相看。實際上，你所在的組織越有禮貌、越是官僚氣或者循規蹈矩，你的坦誠精神就越容易讓人感到可怕和不安，而且，那的確有可能毀掉你自己。那是一次冒險，只有你自己才能夠決定是否確實情愿那樣做。不必講，假如你處在企業高層領導的位置，那么在組織里開創坦誠作風的時候生活應該會好過一些。但假如不是如此，在公司里缺乏坦誠氣氛時也沒有必要責備你的老總或者CEO公開的自由對話在任何地點都能開始。我最早開始倡導坦誠相待的治理風格，是在自己負責Noryl 事業部的時候，那是公司

59、里最小、最年輕的部門，只有4名下屬。而它上面是完全沒有開放氣氛的龐大層級組織。我本人那時也特不年輕，沒有任何資歷。但由于我們部門的業務取得了飛躍式的進步，我得到了認可。盡管講我們希望做到坦誠，但當時的方法卻沒有如此明晰我們并不明白，所謂坦誠應該包括哪些內容。我們只是覺得，開誠布公地交談、辯論、討論，盡快地把需要做的情況落實，這應該是專門自然的。假如講我們有什么過人之處的話，那確實是瘋狂地制造競爭力。每當我得到晉升之后，在第一次開業務討論會時不管是做預算打算，依舊業績評估常常都感受專門尷尬，專門不愉快。絕大多數我所接管的新團隊對我的要求還不適應，他們沒有自由開放地探討一切問題的傳統。例如，我們曾

60、經對某個直接下屬進行業績考評，在大伙兒口頭交換意見時，我們都認為那個人的表現專門不理想。然而，書面上的評語卻把他變成了一個王子。當我對這種弄虛作假的風氣提出質疑的時候，同事們的解釋是，“是的，是的，但是我們究竟什么緣故非要把那樣的話寫下來呢？”我會給他們解釋什么緣故，那確實是要做到坦誠正直。如此到下一次討論會上，我們就會看到，坦誠精神產生了正面阻礙，塑造了一個更優秀的團隊。如此循環往復地堅持下去，就會有越來越多的人站過來，支持我對坦誠精神的理解。盡管如此，我依舊感受到自己的追求在公司里缺乏共鳴。從我加入GE的那一天，一直到被任命為CEO的時候，在整整20年的時刻里，我的老總們經常告誡我不要過分