1、可編輯績效管理需要溝通才能進行量化績效管理需要溝通才能進行量化 引導語：如何與客戶溝通，如何與同事溝通，如何與上司溝通，如何與下屬溝通，這些溝通環節有時準備了某項工作甚至是整個企業的成敗。下面是yjbys我為你帶來的績效管理需要溝通才能進行量化，希望對你有所關懷。 溝通對于績效管理也一樣重要。績效管理中的溝通是為了有效地傳遞績效管理者與執行者雙方的想法，績效管理者通過啟發式地溝通關懷執行者自我驅動提高工作效率，從而為企業制造價值促成企業運營目標得到實現。 部分企業在績效管理過程中過分留意績效量化，忽視了溝通所能帶來的影響。績效量化是反映員工工作結果做出具體化、數量化評估的重要依據，做績效管理就

2、是做績效量化，這是部分企業過分看中量化后所產生的誤會。 任何量化的指標最終都是由執行者來執行，有效地溝通必不行少，任何不做溝通就進行量化的績效管理都是鋪張時間的形式主義。 那么 如何做好績效管理的溝通?績效方案制定階段的溝通 制定績效目標與方案是績效管理的第一個環節。該環節的溝通重點在于績效管理者通過啟發性的引導關懷績效執行者有效地分解目標制定執行方案，不要過多鋪張時間在對目標指標的討價還價上。 在績效方案階段，績效管理者所扮演的角色是績效教練，即管理者必需通過有效的溝通，與下屬員工在績效目標上達成全都，而不是簡潔地分派任務、下達命令。請記住，目標是為了關懷員工自我提高為企業制造更多的價值，而

3、非為了克扣工資的目的特地設一些高不行攀的指標。 績效執行過程階段的溝通 在績效執行階段，績效管理者可通過以下方式隨時留意執行者的執行狀況： 1)要求執行者定期發送工作報告與進度，準時針對問題進行溝通;2)要求執行者每完成一個方案分階段目標時準時跟進并進行總結溝通。 在該階段的溝通過程中，除非遇到事關成敗必需排版的重大事項，其余時間，績效管理者應當以合的身份為員工供應執行建議，并非直接代勞進行命令;要啟發式地調動員工的資深潛力，激發其主觀能動性，鼓舞員工大膽嘗試。 績效管理者所要做就是觀看和記錄員工的.績效表現，形成員工工作軌跡檔案。通常這是一項被管理者所忽視的工作。這項工作不僅是為了下一階段績

4、效考核的結果更加客觀公正具有勸告力，也是在為了下一階段所要進行的追溯分析問題溝通進行預備。 績效考核評價階段的溝通 該績效管理階段的溝通要建立在充分客觀依據的基礎上，這也是為何在考核階段時績效管理者要持續跟蹤執行進展的緣由。 對于考核評價，員工通常會略微有抵觸心理，所以管理者要通過交談先讓員工接受本次對話的進行;其后，績效管理者要把本次評估的結果向員工說明，同時把為何得出評估結果的可信依據向員工呈現，讓員工感到本次評估是客觀公正的。 績效管理者也不能一味的向執行者單方面照本宣讀結果，也要不時的啟發誘導員工參與溝通爭辯，和員工一起分析執行過程中所遇到的各類問題。 對于員工創新的想法與方法，也要在

5、溝通之余準時記錄，以供公司內部進行共享，進而關懷整個企業團隊的共同進步。 本績效階段的另一個主要目的就是準時修正對現有目標進行修正并制定下一個階段的績效方案。績效管理是一個PDCA循環鏈，一個績效考核周期結束的同時意味著下一個績效考核周期的開頭。對將來目標方案的確定也就成了本次溝通的另一個主要目的。 績效反饋改進階段的溝通 績效反饋改進溝通是關懷員工自我驅動提升自己的有效方式。針對績效執行者在上一階段績效管理過程中所需改善的問題，績效管理者要在改進過程中充當教練員的角色進行適時督導，準時對問題進行啟發式地提示，促發員工自我驅動進行自我提高。 通過圍繞績效管理PDCA4個環節的持續溝通，績效管理者有