1、 華為另類接班人模式任正非與柳傳志今年都是59歲，他們一手創立的企業華為和聯想的歲數也差的不多。3年前，時年56歲的柳傳志把聯想一分為二，讓30多歲的楊元慶和郭為各自“領銜主演”，自己則隱身于幕后。3年后，聯想在坎坷之中基本上完成了“交接班”的過程。而同樣在中國信息產業中一言九鼎的華為，其接班人問題卻像這個對外界而言一直處于神秘狀態的公司一樣，依舊是“霧里看花”。李一男、鄭寶用、孫亞芳在外界及內部人關于“任正非心目中的接班人什么樣”、“后任正非時代的華為戰略如何”的揣度中，這幾個華為曾經及現在的中堅人物都曾被列為任正非的接班人人選。人們希望看到華為這個堪與國外對手抗衡的本土公司能夠后繼有人，持

2、續健康發展，而不會在第二代時產生嚴重的問題。但多年來，人們在華為的高層人士中選來選去，始終難以形成一個比較統一的猜測，任正非的接班人成了一個真正的“懸念”。與中國大多數企業一樣，企業發展中的很多問題，答案只存在于老板自己的大腦之中。如果潛心研究任正非所遵循的商業哲學，再仔細追尋華為十多年發展的路徑軌跡，就會發現，其實華為接班人選擇的方向已大致確定，只是具體人選還沒有浮出水面。任正非所選擇的，將是一條出人意料但又充滿了必然性的道路。從“內部群體接班”開始1995年是華為成立后的第八個年頭，也是華為發展史上具有重要意義的轉折時期。這一年，華為的年度銷售額達到了創記錄的15億元；這一年，華為于199

3、3年自主研制成功的數字程控交換機設備，終于確定了在中國廣大農村通信市場的主導地位。lOcalHoST這標志著，華為已經結束了以代理銷售為主要贏利模式的初創階段，進入高速發展時期。當時，中國通信設備市場正是200多家規模不一、水平參差不齊的交換機廠商“軍閥混戰”的時期。華為強大的市場能力，即華為高層引以為豪的“地毯式轟炸”的市場戰略，是這一時期華為核心能力的主要標志。但被人稱作“具有*家眼光”的任正非認識到：華為真正的競爭對手，并不是同一時期發展起來的眾多國內廠商，而是國際一流的通信設備廠商。正如任正非在1995年所說：“華為因為無知，才走上通信產業。當初只知道市場大，不知市場如此規范，競爭對手

4、如此強大”任正非的眼光是有穿透力的。上個世紀80年代，全球交換機廠商從34家減少到17家，90年代以來，北電、nec等著名廠商也步履艱難。“競爭還在加劇，未來3年將是中國通信廠商最黑暗的歷史時期。”任正非1995年說的這番話，后來已得到充分的證實。基于這種危機意識，任正非判斷，要想在殘酷競爭中脫穎而出，規模與市場份額的快速擴張固然重要，但遠遠不夠。企業強大與國家強盛的道理一樣，還是要依靠企業內在的基本力量，即高質量的產品與優良的服務。而支撐產品與服務不斷提升的，就是優秀的人才和良好的企業運行機制。因此，制度建設和人的問題，就成了公司領導開始考慮的兩個核心問題。“華為初期的發展，是靠企業家行為，

5、抓住機會，奮力牽引。而進入發展階段，就必須靠規范的管理和懂得管理的人才。”在任正非的這種思想指導下，華為聘請中國人民大學的教授起草了華為基本法，希望將企業成功的基本原則和要素系統化、規范化、制度化，將企業家的智慧升華凝結為企業的智慧資產，從而不斷傳承發展下去。在人的問題上，接班人問題也在不知不覺間提到了議事日程上。值得注意的是，華為接班人問題的提出，是以增強企業競爭力為目的的“制度建設副產品”的形式出現的。那時候任正非剛過50歲，他當時考慮的也許并不是自己的接班人，而是如何建立一個讓能力、價值觀可以完整復制，以及人力資本不斷增值的覆蓋整個人力資源體系的接班人制度。這就是所謂“群體接班”思想的建

6、立基礎。在任正非“群體接班”的思想體系中，華為基本法是一個核心文本。華為基本法從1995年開始起草，其間數易其稿，到1998年定稿。其中除了對企業文化與經營理念的基本闡述之外，許多內容都包含了任正非對人力資源的強烈關注，如“我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標”、“認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富”等。后來還特別增補了第六章，專門用來闡述對各級干部接班人的要求和接班人的產生方式。任正非在1998年3月發表的文章由必然王國到自由王國中，對接班人提出了兩項基本要求：“一個企業能長治久安的關鍵，是它的核心價值觀被接班人確認，接班人又具有自我批判的能力。華為基本法已經闡明了我

7、們的核心價值觀，我們的數千員工現已認同它，并努力實踐它，在實踐中把自己造就成各級干部的接班人。”顯然，華為最高領導的接班人問題，在當時并不是非常迫切。任正非提出“群體接班”的思想，是希望通過內部競爭與優化，創造一個人才不斷脫穎而出的機制，培養出華為的優秀管理團隊，為將來高層人才的選拔打下良好的后備基礎。1997年底，任正非說：“希望華為能夠出現100個鄭寶用，100個李一男。”其背后的含義，也許是希望華為通過群體成長的方式，擺脫對人才的依賴。更準確一點說，是通過良好的人才吸引與培養機制，擺脫對某些個人的依賴，這其中當然包括他本人。職業化是一個拐點1995年末酥摹笆諧考宕侵啊筆錄旱蹦昴甑祝?99

8、5年底開始，到1996年2月完成），所有辦事處主任、市場部的正職向公司集體請辭，接受公司的再挑選。這些干部無一例外要提交一份述職報告和一份辭職報告，然后采取竟聘方式進行考核答辯，公司根據其表現、發展潛力和公司發展需要，批準其中的一份報告。任正非這么做的本意，是要在核心業務層尋求更高水平的新鮮血液，去除原有的“土味兒”。而“集體辭職”這種看似激烈的方式，也確實開了“干部能上能下，工資能升能降”的頭，為華為有效實施“職位的動態分配”制度打下基礎。但是，重新提拔任命的干部，雖然管理水平有所提1234下一頁 高，卻仍然擺脫不了“游擊隊”作風，長期形成的“埋地雷、端炮樓”的工作模式積習難改。任正非也逐漸

9、意識到，中國不規范的市場環境，根本不具備大批職業管理者自發生成的必要條件。要形成高素質人才不斷脫穎而出的機制，首先必須推行職業化管理。 作為一家國內一流的企業，華為的管理變革之路，只能借鑒國際企業成功的管理經驗。從1997年開始，華為開始與國際著名管理顧問公司合作，改革人力資源管理，準備用幾年的時間建立起以職位體系為基礎，以績效體系與薪酬體系為核心的現代人力資源管理制度。最有特色的當屬職位體系中任職資格制度的建立。在任職資格制度中，被華為人簡稱為“五級雙通道”的職業發展模型，使得華為人不僅可以通過管理職位的晉升獲得職業的不斷發展，也可以選擇與自己業務相關的專業通道發展。這樣可避免所有員工爭先恐

10、后涌向“仕途”，同時也使各級領導者的任職資格與資歷等非能力因素脫鉤，努力讓其走上一條職業化的道路。然而，有了職業化的制度，并不代表就有了職業化的人。1997年末，任正非去美國出了一趟“差”，其間訪問了ibm、休斯、貝爾實驗室和惠普等世界頂級企業。美國人在技術上的創新精神和創新機制，給任正非留下了非常深刻的印象。但他感觸最深的，還是美國企業優良的管理。回國后，任正非又撰寫了一篇文章我們向美國人民學習什么：“美國與華為差不多規模的公司，產值都在50億到60億美元以上，是華為的3到5倍。華為發展不快，有內部原因，也有外部原因。內部原因是不會管理，而外部原因是社會上難以招到既有良好素質，又有國際大型高

11、科技企業管理經驗的空降部隊。即使能招到，一人、兩人也不行，我們需要一個群體。”顯然，任正非這個時候已經感覺到，華為要進一步發展成為真正的世界級企業，需要的不僅僅是思想和價值觀統一的“方陣”，而是一大批職業化的、擁有國際管理經驗和水平的人才。但是，這一大批人才從內部產生需要相當長的時間，而且有的關鍵人才根本不可能從內部出現。華為幾年來的企業運作實踐表明，完全依靠內部培養方式，無法獲得企業國際化進程中必須配備的所有關鍵性人才。例如，華為進一步發展所需要的熟悉國際資本運作方面的高級人才，目前國內就無法獲得。另外，中國目前也無法培養出具有國際市場運作經驗的高端人才。我們的市場營銷專家，基本上屬于“內戰

12、內行，外戰外行”的“大內高手”，到了國際上與真正的“武林英雄”過招，才發現水平相去甚遠。任正非通過統一價值觀、進行職業化來完成的“內部群體接班”思想，在進入職業化階段之后似乎撞到了墻壁。一種新的接班模式需要被認真考慮了。選擇從內部轉向外部 經歷了上個世紀末的互聯網浪潮，華為的規模擴張加速度達到了最高值。到2001年，華為的營業收入達到162億元，居國內通信設備商之首，國外巨頭企業已視華為為強勁對手。華為從1996年開始進入國際市場，1999年到2002年海外市場年銷售額的復合增長率達到了133%。2003年年初，思科以知識產權侵權的名義起訴華為，盡管這起訴訟最近中止并有望達成和解，但仍然說明華

13、為已經足以令其國際對手緊張。華為似乎已經站在了邁向“世界級企業”的最后幾節臺階上。“成為世界級企業”被寫入華為公司基本法第一章第一條，是華為的目標和理想，也是任正非多年來從未有任何變化的口號。任正非是一個敢于自我否定并把自我否定作為一種領導者關鍵氣質的人。他很清楚，“成為世界級企業”這個目標不可能靠他一個人完成，甚至不可能在他擔任華為總裁、完全控制華為的時候完成，因為企業家自身也有不可跨越的局限性。華為下一代的領導人，必然要擔當起朝這個目標努力的歷史使命。因此，任正非對于接班人問題的考慮，其實遠不僅僅是選擇一個接班人的問題。他希望，一個新的領導者能為華為帶來一種跨越性的改變，這種改變應該來自于

14、接班人所具備的而任正非自己所沒有的東西。隨著時間的推移與公司的規模化發展，華為接班人問題愈加迫切。2000年前后，華為領導層接班人的選擇方向終于開始發生重大變化。從華為逐步發展的職業化進程來看，事實已經證明，華為的確可以培養出一大批優于國內一般企業的準職業經理人以及少量的準領導人才，但似乎沒有發現可以成為統軍之帥的合格人選?可以帶領華為成就其世界級企業夢想的高素質的領軍人物并沒有出現。2000年，曾經被外界列為華為接班人主要人選之一的原華為常務副總裁李一男離職創業，似乎也從側面說明了這個問題。因此，2000年之后，華為對高層人才最主要的職位要求轉變為“正確做事的能力”，即在華為規范化的管理平臺

15、上，按照規則去執行的能力，從而基本放棄了內部產生領軍人物的人才培養模式，而將最高層選擇的方向指向了公司外部。2000年，任正非在與某國際管理顧問公司的談話中提到：“過兩三年后，公司管理規范了，我們要引入一批胸懷大志的人進入公司，來激活沉淀層。”這句值得被仔細思考的話，實際上表明了任正非引進外部高管來推動華為的下一個飛躍的決心。而這種由內而外的轉變，我們還可以從華為近幾年的若干動作中看出更為明顯的端倪：2002年初，華為對所有總監級以上的高層進行了為期幾天的封閉式培訓，授課老師是從北大哲學系和中國社會科學院聘請的8位國內知名的專家教授。他們的授課內容既包括傳統的東方文化與哲學思想，如“周易與思維

16、方式”、“老莊的智慧”等，也包括如“新教倫理與資本主義精神”、“回到軸心時代”等西方哲學思想。任正非希望借此來開拓高層的視野，重塑其思維模式，為融合未來的國際化人才、融入全球化的經濟環境打下思想基礎。此前，華為從來沒有進行過這種中西融合的哲學思想的培訓。華為在2000年之前的管理改進思路，比較類似于張之洞“中學為體、西學為用”的模式，企業的核心價值體系保持中國傳統的文化思想，即任正非所講的“建立以國家文化為基礎的企業文化”。而在具體的管理方法上，如it技術的應用、業務流程優化與重整、科學規范的人力資源管理制度等，則借鑒為西方實踐所證明成功的管理技術。但真正實行起來，就會發現總會有一些“貌合神離

17、”的問題出現。這恐怕是中國企業發展到一定階段之后，在引入西方成熟的管理模式過程中普遍存在的管理困惑。華為幾年的探索表明：結合中國現實的文化環境固然重要，但要實現管理的國際接軌，必須解決所謂“道術合一”的問題，也就是必須同時考慮企業文化在一定程度上的轉變，以順應國際先進的商業文化理念。于是，淡化主體文化，強調將文化融入制度，成了華為近年來管理思想的一大變化。任正非顯然已經意識到，文化融合是引入外部人才的關鍵難題，這一點對引入國際化人才尤其明顯。因此，2000年之后，華為對企業特色鮮明的“傳統文化”的宣傳日漸淡化，華為文化中的核心部分，許多也已經被歸結為符合職業化需要的普遍性商業文化，如責任、敬業

18、、創新等。顯然，降低企業文化的個性，強調與國際主流商業文化接軌，會為未來的領導人可能進行的文化變革減少障礙。不過，其副作用似乎也非常明顯，最為明顯的表征就是“狼性”文化的逐漸泯滅。按照任正非對“狼性”的定義，狼具有三個特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。隨著規模的擴大和在國內市場主導地位的形成，華為的嗅覺似乎不如以前了，小靈通、cdma等一系列戰略決策的失準，說明華為對市場的感覺的確存在問題；不屈不撓、奮不顧身的進攻精神衰退，既是由于華為在傳統產品市場上“由攻轉守”的戰略轉變，也同時體現在華為在新產品市場領域的沖勁不足；所幸，華為群體奮斗的精神基本上得以保留。

19、總的來說，在這段文化切換的過程中，一段時間內“文化真空”帶來的代價確實不小。而任正非異常堅決、不惜代價地否定自己曾經非常強調的“華為文化”，充分說明了他對華為邁向更高臺階的決心。因為要成為“獅子”，就必須要忘掉“狼”的文化。這樣，未來的領袖才會是一只真正的“國際化獅子”。而在文化之外，任正非也開始采取實際行動。從2000年開始，華為已經少量引入了國際化人才，如原ibm亞太區的采購主管就被華為聘為采購總監，而財務部副總裁中，也引進了具有10年以上海外投資管理經驗的華裔人才。另一個值得注意的動作是，華為的私募與境外上市已經箭在弦上。有消息稱，華為正在進行引入戰略投資者的定向私募，并計劃3年內在境外

20、上市。“未來華為董事會的官方語言一定是英語。”任正非在內部多次說過這樣意味深長的話。這些顯然都是在為未來更核心層面的人才引進做預演和鋪墊。現在唯一的疑問是：這個未來的接班人來自何方？接班人來自ibm？ 華為要成為一家世界級企業，就必須首先成為一家國際化企業。因此，華為未來的接班人應該具備如下基本條件：首先，他必須具備國際大型企業的高層管理經驗，特別是具備國際化的運作經驗；其二，他應該是一名華裔人士，對中國的歷史、文化、社會環境等具有相當深入的理解和認識，可以與華為的管理團隊良好地磨合并共事；其三，他能夠基本適應華為的文化氛圍。綜合以上條件，華為未來的接班人將會在國際大型it企業的華裔高層管理者

21、中產生。那么，這家國際大型it企業到底是誰？時針撥回到1997年。任正非從美國考察回國后，首先開始的是與國際著名管理顧問公司合作，在人力資源管理方面進行改革。他緊接著做的第二件事，就是醞釀業務流程的管理變革。1999年，華為與ibm簽了一個金額巨大的咨詢合同，在ibm的幫助下啟動了以ipd、isc為核心的業務流程變革。不少華為內部的人都說：“這一次，華為上上下下幾乎全體脫了一層皮。”4年后的今天，華為終于初步實現了管理體系的國際接軌，其中的艱辛可以想像。而這種艱辛，也最終把ibm變成了華為接班人的一個最有可能的來源。實際上，華為今天的核心業務流程，如ipd、isc等，都是由數十名ibm顧問常駐

22、華為，歷時4到5年才完成的。同時，華為正在進行的組織結構調整，也完全是在以上業務流程變革的基礎上進行的，甚至幫助華為建立最新管理制度的管理顧問公司，其中的幾家也曾是ibm管理變革的顧問公司。近幾年來，華為內部所謂的“ibm氛圍”越來越濃厚。從初期的“削華為的足，適ibm的履”，到后來公司大量直接使用由ibm發明的“專有名詞”如irb、ipmt、pdt等，許多人甚至忘記了它們的中文名稱。在績效管理方面，華為也改用了ibm的pbc模式。一切都表明，華為的生態環境似乎最適合引入來自ibm的高級管理人才。從另一方面看，華為同樣面臨ibm當年所面對的業務轉型。而華為最可能的轉型方向，就是由電信設備制造商

23、向電信整體解決方案提供商和服務提供商轉型，以充分發揮華為的整體優勢。這同樣可以借鑒ibm 1993年以來的寶貴知識和經驗。雖然ibm和華為在產品領域上有不小的差異，但it與電信的融合如今已是一種必然。作為一家具有92年歷史的偉大公司，ibm近10年來在郭士納領導下起死回生的傳奇經歷，在華為領導人心目中留下了深刻的印記。任正非在我們向美國人民學習什么一文中，就以大量篇幅論述了參觀ibm的體會：“我們對ibm這樣的大公司，管理制度的規范、靈活、響應速度不慢有了新的認識，對這樣一個龐然大物的有效管理有了了解，對我們的成長少走彎路，有了新的啟發。” 即使失敗也是成功？ 從任正非的“內部群體接班”到職業

24、化過程中對內部接班可能性的懷疑，再到其確定了國際化的發展方向，并且別無選擇地確定了接班人必然是一個“外來的國際化和尚”，這是一個由推理導出的結論，需要任正非的下一步棋來證實。華為選擇內部人為？接班人的可能性依然存在，但除非華為的國際化發展模式發生重大變化，從而產生過渡期的內部新領導人，否則接班人不會在內部產生。至少，目前無法看出誰正在這條路上鍛煉成長的跡象。如果華為真的考慮內部選拔，以任正非的深謀遠慮，他不會不提前幾年做好準備。從目前情況看，家族成員接替的可能性非常小，他們都不具備引領華為實現世界級企業目標的能力，但不排除可能做為董事會成員參與公司宏觀決策。目前外界還普遍猜測，任正非會繼續留任3年以上的時間。但實際上這種可能性也不大。任正非曾公開表示，他不會做一個上市公司的ceo。當然，華為也可以選擇3年甚至更長時間內不上市，但這對華為國際化進程有相當負面的影響。從理性的角度分析，偉大企業的生命一定會超越偉大的企業家的生命。做為中國改革開放后第一代企業家的代表人物，任正非最可貴的就在于他清楚地知道，最終引領華為走上國際級企業道路的，一定是職業化的管理與國際化的管理團隊。今天的華為正日益逼近這個歷史的分水嶺。這時候任正非所考慮的，并不是他在這個位置上還能干多久，而是華為如何一路走好，如何才能實現他畢生為之奮斗