1、高級人力資源管理師各模塊知識點匯總第四篇績效管理一、在績效管理的具體實踐中，應采用較為寬泛的績效概念，即包括行為和結果兩個方面， 所以，績效是指企業內員工個體或群體能力在一定環境中表現出來的程度和效果，以及個體 或群體在實現預定目標的過程中所采取的行為及其做出的成就和貢獻.具體說來，績效包括 兩方面的含義：一方面是指員工的工作結果；另一方面，是指影響員工工作結果的行為表現、 工作過程以及員工素質。簡單地說，績效就是工作結果和工作過程的統一體。1、績效考評，是指對員工擔任職務職責的履行程度以及擔任更高一級職務的潛力，進行有 組織的并且是盡可能客觀的評估和評價的過程.2、績效管理，是依據員工和他們

2、的直接主管之間達成的協議來實施一個雙向式互動的溝通 過程。該協議對員工的工作職責、工作績效如何衡量，員工和主管之間應如何共同努力地維 持、完善和提高員工的工作績效，員工的工作對公司目標實現的影響，找出影響績效的障礙 并排除等問題做出了明確的要求和規定，3、績效考評是時候評估工作的結果，而績效管理則是事前計劃、事中管理、時候評估.實際 上，績效管理就是指針對企業績效采用一系列科學有效的措施進行管理以提高績效。績效管 理就是通過持續動態的溝通來真正提高績效、實現企業目標、促進員工發展的管理過程。二、績效管理的內容1、從戰略層面上看，績效管理的內容包括績效計劃、績效溝通、收集數據并分析問題、績效 考

3、評、薪酬管理、人事決策與調整等2、從工作績效層面上看，績效管理的內容包括績效計劃、動態、持續地績效溝通，績效考評 和績效反饋.三、績效管理是人力資源管理的核心，它將企業發展戰略目標分解到各個業務單元、各個員 工，并達成協議以確保目標的實現，從而通過個人績效的提高來達到企業整體績效的提高, 最終形成企業自身的核心競爭力。四、人力資源管理中的績效管理人力資源管理主要包括人力資源規劃、工作分析、員工招聘和選拔、薪酬管理、員工的培訓 和開發、績效管理以及員工職業生涯規劃等。如果從戰略角度看，績效管理實際上已經將其 所有囊括進來，它涉及人力資源管理的各個環節；如果僅從績效管理這個層面上看，它與人 力資源

4、管理的其他方面又有著密切的聯系.1、績效管理與人力資源規劃2、績效管理與工作分析3、績效管理與員工招聘和選拔4、績效管理與薪酬管理5、績效管理與員工的培訓和開發6、績效管理與員工職業生涯規劃五、績效管理系統的主要目的1、定義和溝通對員工的期望2、提供給員工有關其績效的反饋3、改進員工的績效4、將組織的目標與個人的目標聯系起來5、提供對好的績效表現的認可準則6、指導解決績效問題7、使員工現有的工作能力得到提高8、使員工在未來的職位上得到發展9、提供與薪酬決策有關的信息10、識別培訓的需求11、將員工個人職業生涯發展規劃與組織整體的人才梯隊計劃聯系起來六、績效管理系統的內容1、績效計劃2、績效實施

5、與管理3、績效考評4、績效反饋，包括兩個內容和兩個層面從內容上看，績效反饋包括對績效考評結果的分析和對績效考評結果的應用，及獎勵績效 從層面上看,績效反饋又分組織和個人兩個層面站在組織發展的角度，績效反饋包括員工績效改進和職位績效計劃的改進站在個人發展的角度看，當員工及時了解績效考評結果后，有的放矢地制定個人發展計 劃，改進績效，增強了員工的自主性和積極性，實現個人發展與組織發展的“雙贏”。績效考評結果的主要用途薪酬的調整與分配員工的培訓與開發員工職位的變動為其他過程提供反饋信息，這些過程包括人力資源規劃、工作分析、薪酬管理 等績效管理的成敗，很關鍵一點在于績效考評結果如何應用七、績效管理系統

6、的環境因素績效管理系統作為一個系統，它并不是一個封閉的系統，而是一個動態的、開放的系 統。它有著自己特定的環境，這些環境因素包括：企業的企業文化企業文化在兩方面對績效管理產生重要意義：一方面，企業文化為績效管理提供一種道德約束和行為準則；另一方面，績效管理本身也是企業文化的一部分，也會對企業文化產生很大的影響，可 以產生維持和修訂現有組織文化的效果；企業的戰略和經營計劃企業的戰略和經營計劃是通過績效計劃同績效管理聯系起來的。績效計劃首先分析企 業的戰略和經營計劃，然后把計劃分解成各個小目標落實到各部門，再落實到每名員工 身上。反過來，從績效管理中得到的信息也影響著戰略和經營計劃的制定。企業全面

7、預算績效管理體系的執行可以有效地對預算進行監控，因為績效管理體系中目標值大部分 取自預算中的數字，由此可見績效管理體系與預算關系的密切程度。要做好績效管理， 企業必須有一套完善的預算系統.人力資源管理其他職能等。八、一個有效地績效管理診斷過程應該包括績效計劃診斷、績效管理診斷、績效考評診斷和 績效反饋四個環節。1、績效計劃的含義：是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程。通常績效 計劃包含兩層意思：一是強調計劃本身，即績效計劃是關于工作目標和標準的契約；而是強 調計劃的過程，即績效計劃是雙方/多方共同溝通，就員工工作目標和標準達成一致的契約 形成過程.2、在工作目標設計過程中，應注意

8、以下幾個方面個人目標與部門或團隊目標保持一致工作目標的設計師員工與部門主管共同的任務，員工應自主設計自己的目標并與 部門主管達成一致所確定的目標的表述應簡潔明了，符合“SMART”目標原則應確定主要目標,一般為5-7個目標，而且，每一個目標都應賦予權重，并按重要程 度進行排列，最重要的排在最前面每一個目標都應有可衡量的標準，所定標準應盡可能量化，可根據可量化的程度 選擇數量、質量、時間、成本等作為衡量指標3、確定勝任特征的要求的方式就是建立該崗位要求的勝任特征模型，具體包括：確定績效標準選擇效標樣本(3 )獲取與效標樣本有關的勝任特征的數據資料收集數據的主要方法有BEI行為時間訪談、專家小組、

9、360度測評法、問卷調查、勝任 特征模型數據庫專家系統和直接觀察,目前采用最多的方法是行為事件和訪談法分析數據資料并建立勝任特征模型驗證勝任特征模型4、績效計劃的程序準備必要的信息確定績效計劃溝通的方式進行績效溝通確認績效計劃5、績效反饋面談的目的對被考評者的表現達成雙方一致的看法使員工認識到自己的成就和優點指出員工有待改進的方面制定績效改進計劃協商下一個績效管理周期的目標和績效標準6、在進行績效計劃診斷時應注意的問題要求自我評估要求參與在績效計劃診斷中應該給予員工更多的溝通時間，上司講話的時間應該僅占3035%, 而余下的時間應該去傾聽員工對問題的回應該表行為而不是改變人注重解決問題建立目標

10、7、績效實施與管理中的誤區績效管理師一個系統，是一個整體過程，從制定績效計劃到績效實施與管理，再到績效考評, 最后到績效反饋，環環相扣。誤區組要有以下幾個：績效管理重要的是計劃和考評，中間的過程是員工自己工作的過程對員工績效的管理就是監督、檢查員工的工作，時刻關注員工的工作過程認為花費時間做記錄是一種浪費8、績效溝通的目的通過持續地溝通對績效計劃進行調整員工需要在執行績效計劃的過程中了解有關的信息，這些信息包括：關于如何解決工作中的困難的信息關于自己工作做得怎么樣的信息管理人員需要得知有關的信息9、績效溝通的內容工作進展情況員工和團隊是否在正確的達成績效目標的軌道上運行如何偏離方向，應該采取什

11、么樣的行動來扭轉哪些方面的工作進行得好哪些方面的工作遇到了困難或障礙面對目前的情況，要對工作目標和達成目標的行動作出哪些調整管理人員可以采取哪些行動來支持員工10、績效溝通的方式正式溝通方式：書面報告、會議、正式會談非正式溝通方式：采用非正式溝通方式更容易讓員工敞開心扉，可以更好地表達他們自己的想法，溝通 效果相對好一些。走動式管理、開放式辦公、工作間歇時的溝通、非正式的會議11、績效信息的收集收集績效信息的方法-一觀察法、工作記錄法、他人反饋法收集績效信息的內容：工作目標或任務完成情況的信息來自客戶的積極的和消極的反饋信息工作績效突出的行為表現績效有問題的行為表現在收集的信息中,有相當一部分

12、是屬于“關鍵事件”的信息.關鍵事件是員工的一些典型 行為，既有證明績效非常好的事件，也能證明績效存在問題的事件。收集信息過程中應注意的問題讓員工參與收集信息的過程要注意有目的地收集信息可以采用抽樣的方法收集信息要把事實與推測區分開來九、平衡計分卡1、美國哈佛商學院的教授羅伯特S 卡普蘭和復興全球戰略集團創始人兼總裁大衛P 諾 頓共同發明了 “平衡計分卡”.平衡計分卡將企業的戰略放在中心，并將其轉換為可被理解、 交流和行動的指標方案，與績效管理相結合.2、之所以叫“平衡計分卡”，主要是因為這種方法通過財務與非財務考評手段之間的相互補 充，不僅使績效考評的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略

13、的實施工具,同時也 是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主管評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、 組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的 績效管理與戰略實施過程。3、企業發展戰略實施的困難或阻止戰略有效實施的障礙戰略遠景布克執行目標和報酬與戰略沒有聯系資源分配與戰略沒有聯系反饋是戰術性的,而非戰略性的4、平衡計分卡-一戰略實施與績效管理的有機結合根據平很計分卡,制定績效計劃在執行平衡計分卡的過程中，進行動態、持續地績效溝通將戰略評價與績效考核相結合戰略反饋與學習和績效診斷對戰略進行修正，對績效進行再計劃5、平衡計分卡的主要內容財務方面公司財務性業

14、績指標能綜合反映公司業績，可以直接體現股東的利益.因此，財務性業 績指標一直被廣泛地應用于對公司的業績進行控制和評價,并在平衡計分卡中予以保留。常 用的財務性業績指標主要包括凈資產收益率、總資產周轉率、資產負債率、營業收入增長率、 現金流量和經濟增加值等。客戶方面隨著買方市場的形成，以客戶滿意為中心已成為今天大多數企業最基本、最重要的經 營理念之一。平衡計分卡要求管理者們把自己為客戶服務的承諾轉化為具體的考評指標，這 些指標應能反映真正與客戶有關的各種因素.客戶方面的考評指標包括客戶獲取度、客戶滿 意度、客戶保持度、客戶忠誠度、客戶盈利能力以及市場份額等。內部業務流程方面公司財務業績的實現、客

15、戶各種需求的滿足以及股東價值的最求，都需要靠其內部良 好的經營來支撐。一般而言，企業的內部業務流程包括創新、經營和售后服務三個方面。 相應的指標(略)學習與成長方面企業員工的學習與成長可視為前三個方面的推進器及培育器.一般來說，企業的學習與 成長主要來自人員、信息系統和企業的程序三個方面的資源.相應的指標(略)6、平衡計分卡的優越性根據企業的戰略目標和競爭需要，平衡計分卡從四個角度選擇指標,具有系統性與 全面性，并把目標聚焦到戰略遠景上傳統的財務指標職能報告上一期的情況，不能告訴經理下一期怎么改進績效，而平 衡計分卡則可以充當公司當前及未來成功的基石與傳統的指標不同，平衡計分卡從四個角度得出的

16、信息可以使企業經營收入等外部 測評指標與新產品的開發等內部測評指標之間達到平衡平衡計分卡認識到智力資源等無形資產在企業發展中的推動作用，以前隱形的智 力資源越來越在平衡計分卡的標單中顯而易見正是由于平衡計分卡具有這些優點，因而它并不局限于一個戰術性的或者操作性的衡 量系統，所以，一些富有創新精神的公司將其作為一個戰略管理系統，以便立足于長遠利益來 管理自己的戰略.7、平衡計分卡的工作流程明確目標與戰略，設計初步的指標評價體系與企業相關各方進行溝通和聯系確定各項評價指標指標體系的實施與控制8、采用平衡計分卡應注意的問題建立平衡計分卡要了解其應用的必要條件建立的平衡計分卡體系要符合企業實際要理順平

17、衡計分卡指標體系之間的關系平衡計分卡的執行要與獎勵制度結合Hl不僅僅是T=15OP-Hl不僅僅是T=15OP-十、績效考評結果的應用1、績效考評結果的用途薪酬的分配和調整職位調整員工培訓與發展的績效改進計劃作為員工選拔和培訓的效標2、制定績效改進計劃績效改進的要點一-意愿、知識與技術、氣氛、獎勵績效改進計劃的內容有待發展的項目發展這些項目的原因目前的水平和期望達到的水平發展這些項目的方式設定達到目標的期限3、制定個人發展計劃的程序員工與主管人員進行績效考評溝通員工和主管人員共同就員工績效方面存在的差距分析原因，找出員工在工作能力、 方法或工作習慣方面有待改進的方面員工和主管人員根據未來的工作目

18、標的要求，選取員工目前存在的工作能力、方 法或工作習慣方面有待改進的地方種最為迫切需要改進的能力作為績效改進項目雙方共同制定改進這些工作能力、方法和習慣的具體行動方案，確定個人發展項目 的期望水平和目標實現期限以及改進的方式，必要時確定過程中的檢核計劃，以便分步驟地 實現目標列出改進個人績效所需的資源，并指出哪些資源需要主管人員提供幫助才可獲得4、處理績效問題的原則及時性原則管理人員要設法讓員工正確地認識自己存在的績效問題，并讓員工自己勇敢地承 擔起解決績效問題的責任管理人員要幫助員工認識到自己在績效方面存在的差距，確定分階段提高績效的方 法管理人員應該首選以幫助者的角色出現來幫助員工解決績效問題，應該盡量使用 教導、培訓等積極地方式解決績效問題，但是，如果這些方式不能有效解決問題，就應向員工指明如不能改進績效可能遭受的處罰，而且，經理人員要按照約定實施這些處罰措施要給員工施加盡可能小的壓力5、處理績效問題的步驟(1)溝通和識別問題(2)采取幫助措施采取處罰措施6、運用強化的方法改進績效要遵循的原則因人而異原則正強化原則循序漸進原則及時反饋原則主動性原則7、績效管理與薪酬管理目前許多企業都采用以3P模型-一職位價值決定薪酬、績效決定薪酬和