1、有效的測量：企業文化診斷與評估的工具和基礎什么叫企業文化？企業文化與企業治理效率與產出效率有什么關系？如何建設企業文化？如何創新與變革現有的企業文化？以上所有這些問題是我國正是處于轉型期的我國企業所要回答和解決的問題，也是許多治理學者與企業文化專家致力于回答和解決的問題，更是治理咨詢領域的熱門話題。 然而，關于文化的各種定義大約有四百中之多，至于企業文化的定義，目前也有數百種之多，而且隨著新的研究者的加入，那個數目還在增多。第二個問題，企業文化對企業經營業績的貢獻是實業界和理論界都認可的，1992年，美國哈佛大學商學院的約翰 ? 科特教授與詹姆斯 ? 核斯克特教授合著的企業文化與經營業績一書的

2、研究成果表明，企業文化對企業長期經營業績有著重要的阻礙。瑞士洛桑國際治理學院（IMD）對企業國際競爭力的研究顯示，公司文化與企業治理競爭力的相關系數最高，為0.946。 （其它幾個方面與企業治理競爭力的相關系數分不是，生產效率：0.742；勞動力成本：-0.55；公司業績：0.892；治理效率：0.898。） 企業文化的建設、創新與變革是我國企業目前所迫切需要的。二十一世紀的企業也在向著文化治理時期邁進，企業對人員的關注超過了以往的任何時期，人作為社會經濟進展中的重要資源站在了企業舞臺的最前沿。如何引進、培養、穩定和激勵人員是企業面臨的最重要的問題之一，對這一問題的解決方法是強勢、合理的企業文

3、化。 我國企業文化建設的實踐當中，往往是比較重視CI建設，對企業理念缺乏專門好的闡釋，沒有從一個系統的、深層次的角度來認識企業文化和價值觀建設。在改變組織文化和個人行為方式上缺乏系統的策略和方法。 在惠特曼領導的德國Bay公司總部流傳著如此一種講法：凡是變動的東西都需要測量。企業文化不是一個靜止的概念，在進行企業文化建設時，我們首先要對現有的企業文化進行診斷、評價和測量，使之量化，從而確定現有企業文化的特征，比較現實與期望的差異，比較本企業與全行業的差異，衡量企業文化變革進展的方向與企業長期進展戰略的適應性。測量、評價以及再測量、再評價，關于制定企業文化建設的戰略與策略起著重要的作用。 依照測

4、量學家史蒂芬（Stevens）的解釋，測量是“依照規則給予事物特征特定數字的程序”。企業文化的測量是強企業文化的特征加以“量化”的過程，是企業文化的量化研究不可缺少的程序，也是企業文化診斷和評估的工具和基礎。 國內一直缺乏對企業價值觀的實證研究，2001年，仁達方略治理咨詢有限公司依照霍夫斯塔德的企業文化分析方法和維度劃分，開發出了“企業文化診斷評估系統”（CMAS），其核心也是通過維度和要素的劃分，使用調查數據和綜合考量技術（如swot分析），準確查找企業價值觀的核心層面。 通過大量的企業文化咨詢實踐表明仁達方略所開發的這套企業文化測量問卷具有專門好的信度（reliability）和效度(v

5、alidity)。與此同時，仁達方略具有國內外一流水平的抽樣理論基礎、嫻熟的調查實務，以及強大的統計分析基礎和工具，從而為對問卷數據的深入分析，有效的診斷和評價企業文化，制定企業文化建設的戰略和策略，實現價值觀的起飛與落地打下深厚的基礎。 企業文化的測量、診斷與評價是不斷豐富和進展的，仁達方略在國內僅僅是首先邁出了一小步，隨著中國企業的不斷進展，隨著世界經濟一體化的趨勢，企業組織在不斷的變革與進展，有關企業治理和企業文化的理論也在不斷的進展，企業文化的測量工具與評價手段也需要不斷的適應這種進展。仁達方略的咨詢師與研究人員正在不斷的探究研究，以期為我國企業文化的建設、創新與變革提供最佳的解決方案

6、。如何樣建設你的企業文化楊序國 深圳君合智聯治理咨詢公司高級咨詢師企業文化被定義為在組織的各個層次得到體現和傳播，并被傳遞至下一代職員的組織運作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價值觀和行為方式等。 作為新型人力資源經理人員，你的工作講明書上“工作職責”部份增加了“企業文化建設”之類的字樣，“下屬”一欄也有了“企業文化主管”或“企業文化專員”。在老總的信任中你開始了公司的“企業文化建設“之旅。但也許關于到底如何來建設企業文化，你可能感受無從下手，因此你對企業文化的建設就變成了單純的“文體化”與甚至是“口號化”。 我們先來回答表1所提供的幾個問題也許有助于你對企業文化建設的認識：表1，

7、公司文化現狀與文化建設現狀診斷工具 好了，本文為你提供一套操作簡單的企業文化建設的實施方案，你所要做的確實是： STEP1，你首先成立一個公司企業文化研究會之類的運營團隊，組織你的團隊開始調查分析現有文化狀況，了解企業的文化歷史和環境條件，以一定的標準（見表1）來診斷公司現實的文化與文化建設現狀。 STEP2，分析公司的行業特征、使命、遠景與戰略，通過對“企業文化七要素”的界定，對你的文化進行再定位(Position again)。如圖1。 STEP3，在你成功地定位你的文化之后你就能夠提煉你科學、簡煉、準確的核心價值觀了，這確實是企業文化的精神層面。 STEP4，以核心價值觀為中心，在宣傳與

8、貫徹中形成相應的典型案例，同時構造一種能復制與放大你的核心價值觀的機制與策略，這確實是運用人力資源治理的具體策略（任用、培訓、績效與激勵、溝通等），將你的核心價值觀灌輸到職員的頭腦中、體現在職員的行動上，并結合公司戰略與目標，形成公司的治理制度體系。這確實是公司文化的行為和制度層面。 因此你最后你會著手解決公司文化的器物層面的建設問題。在文章的最后，你會看到一組知名公司的核心價值觀。（一）對你的公司文化進行再定位 優秀企業文化產生的共同的價值觀、認同感，加強了職員間、部門間的溝通與協調，打破它們之間的障礙，對以整個企業為載體的核心能力的營造無疑十分關鍵。但由于企業文化中的價值觀、信念等因素一旦

9、形成，往往在一定時期內保持穩定，而企業戰略、核心能力由于持續的學習、創新以及外部條件的變化，處于一種動態進展的狀態中，因此伴隨著上一個時期企業戰略、核心能力的企業文化對下一時期企業戰略、核心能力的營造會有專門大的阻礙，在多數情況下往往是不利的阻礙。企業文化的規則限定了的工作能力和企業有效運作，這要求企業內要有一支勇于變革的領導團隊，能夠不斷更新和改變企業文化（即企業文化的再定位），塑造尊重人才的高素養職業經理人，為人才制造良好的工作環境，使企業文化在企業戰略執行、核心能力營造中始終發揮積極的作用。 一番現狀分析與與診斷下來，相信你對公司現實的文化與文化建設現狀有了一個客觀的認識，做完這一步并不

10、難，難的是公司的核心價值觀應該是什么模樣，如何提出你的核心價值觀？核心價值觀實質上是公司所重視的一系列關鍵特征，如下表2。因此我們通過對表中的七個特征（文化定位的七大要素）的界定，而你就能夠提煉出你的核心價值觀了。職員對以上七個要素的認知就構成你的公司文化。 你的公司的使命、遠景、戰略等等決定了你會作出何種選擇。 （二），提煉出公司的核心價值觀 你因此明白，任何組織想接著生存和獲得成功，首先一定要有健全的核心價值觀（Worth a view in core），作為所有政策和行動的前提。而且企業成功最重要的唯一因素是忠實地遵循這些核心價值觀，假如違反這些核心理念，就必須加以改變。 在進行文化定位

11、時，關鍵步驟是把握自己真正相信的東西，而不是抓住其他公司定為價值觀的東西，也不是外在世界認為應該是理念的東西。 有了對公司文化要素的界定你就能夠輕松擬定你的核心價值觀草案了，對核心價值觀的陳述能夠用不同的方法，但應該簡單、清晰、純真、直接而有力。通過自上而下和自下而上反復溝通，最后確定36條（不要超過6條，否則你可能會抓不住真正的核心價值觀）。因此公司的核心價值觀就擺在了你的案頭。（三）將你的企業文化建設策略化、制度化 關于海爾集團被業界稱為“海爾三步曲”的企業文化建設的流程你確信不陌生，其第一步是提出理念與價值觀，進而推出典型人物與事件（the model personalities and

12、 affairs），第三步是在核心價值觀的指導下建立保證人物與事件不斷涌現的制度與機制（System and mechanism）。舉個例子，海爾提出“人人是人才”、“賽馬不相馬”的理念，繼而推出“部長競聘上崗”、“農民合同工當上車間主任”等案例，最后構造“人才自薦與儲備系統”、“三工并存、動態轉換”、“末位淘汰制”等治理機制。 你確信明白，企業文化的形成在專門大程度上要與企業的人力資源治理相結合，才能將抽象的核心價值觀通過具體的治理行為相結合，真正專門到職員的認同，并由職員的行為傳達到外界，形成在企業內、外部獲得廣泛認同的企業文化，真正樹立公司外部形象。 具體的人力資源治理策略要緊有以下幾個

13、方面： 1，將你的核心價值觀與公司的用人標準結合起來作為人力資源經理人員的你會設計你的招聘政策，你要通過有目的公關活動和廣告宣傳，讓你的贊頌在職員了解企業文化，特不是公司的核心價值觀，接下來你要開發合適的測評工具，同時對招聘主管人員與用人部門經理進行嚴格的技能培訓，你只會錄用與本公司文化契合程度較高的人員。在制定職位“入職要求”時會請企業文化主管人員的參與。同樣，你也會相應制定職員的職員進展政策，你會明確地告訴職員，公司只培養與進展那些與本公司文化契合程度較高的職員。如圖2。 2，將你的核心價值觀的要求貫徹于企業培訓之中在公司各類培訓活動中，你會采納一些比較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體

14、、治理游戲、治理競賽、“師傅帶徒弟”等方式將公司核心價值觀在這些活動中不經意傳達給職員，你會營造一種強大的文化氛圍，潛移默化地阻礙與改變職員的行為。例如聯想的“入模子”。3，將企業文化的要求融入職員的績效與激勵之中在公司的績效與激勵治理體系內要將公司的價值觀的內容作為考評與激勵內容的一部份，其具體做法是將公司核心價值觀用各種職業化行為標準來具體描述，通過鼓舞或反對某種行為，達到詮釋公司核心價值觀的目的?；蛘卟杉{通用電氣公司的做法，如圖2。Welch指出如何對待“？”職員是你公司文化建設能否成功的關鍵。關于“？”職員能夠區不不同時期以及該職員在公司的職位高低、阻礙力大小而區不對待，但傾向于將其清

15、理出局。特不是那些職位較高、阻礙力較大的職員，他們的職位越高、阻礙力越大對公司文化的破壞作用就越大、越惡劣。4，企業文化的形成要與溝通機制相結合， 接下來你應做的確實是通過各種靈活務實的溝通機制，以致于你的核心價值觀達到上下理解一致，從而在職員心目中真正形成認同感。你的公司能夠開展象征性的企業歡慶儀式、禮儀、紀念活動，也能夠通過樹立本公司典型的英雄人物、傳奇人物，通過“樹立典型”的方法，明確她告訴職員公同地提倡什么、鼓舞什么，公司職員也就明白自己該如何做。因此這也要求所有的治理人員參與其中，并成為忠實實踐公司核心價值觀的表率。機制打造的同時你會著手修訂公司制度上與企業文化建設不相符合的部份，用

16、公司的核心價值觀來指導公司各項治理制度的修訂與完善。另外也要求你按照公司的核心價值觀的要求，花時刻來培訓你的治理人員，從而在治理方式上作出相應改進。通過機制與制度建設以及治理改進，新的價值觀的群體意識逐步形成。企業文化建設的目標得以實現。因此在最關鍵的步驟完成之后你開始將你的核心價值觀擴展到物質與形象層面。好了，最后我們來看一組知名公司的核心價值觀（表4），也許對你有所借鑒。 表3，知名公司的核心價值觀資料來源：詹姆斯 C柯林斯、杰里 I波特勒合著，真如譯基業長青，中信出版社，2002年。企業文化的“認知五層次”企業文化目前成為大伙兒談論的熱點，可謂“仁者見仁、智者見智”。對企業文化的認知水平

17、，是建立優秀文化的第一步。對企業文化的認知不是一蹴而就的，需要通過一個循序漸進的過程，在我們通過大量的理論和實踐研究后，認為關于企業文化的認知分為五個時期，可參看下面的“企業文化認知金字塔”圖。從那個圖我們能夠看出，對企業文化的認識水平差不多上是逐級遞減的，達到“實踐和省悟”時期的企業和個人專門少，大部分企業和個人關于企業文化的認識，依舊處于“認知金字塔”的底層，也確實是“片面和混亂”的時期。下面我們看一下各個時期有什么樣的特征。一、 混亂時期。處于那個時期的企業，高層治理者可能從來沒有同意過企業文化的理論，或者只是初淺的通過報紙、雜志或者培訓對企業文化有了一些差不多認識，但確實是不明白自己該

18、如何做。如何體現“以人為本”，如何體現“創新”？諸如此類的問題會深深的困擾著企業的高層治理者們，有些企業投入了一定的時刻和精力，但沒有起到預想的效果，就把企業文化打入“冷宮”，依舊按照原來的理念和方式進行治理。另外，許多企業歪曲了企業文化建設的精髓，沒有在價值觀提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企業文化建設當作一種競爭策略來做，希望進行文化建設后，企業的治理水平和凝聚力立即就能發生質的提高，經營業績也隨之變好，因此導入CI，大搞文娛活動，開展培訓和研討，但這些差不多上企業文化的表象，而不是精髓，力量沒有用到刀刃上，因此企業文化建設往往是“雷聲大、雨點小”，長此以往，企業文化往往成為“形式主義

19、、虛而不實”的代名詞。二、 片面時期。也有許多企業能夠擺脫認知的“混亂”，對企業文化有了相對比較正確的認識，對企業文化建設比較重視，開始著手提煉和塑造自己的企業文化，然而往往會比較的片面。具體表現在：1 文化沒有個性國內企業在進行文化塑造時，總有“以人為本、團結、拼搏、創新”如此的企業理念。沒有兩片完全一樣的樹葉，也不存在兩家文化完全一樣的企業。企業文化受專門多因素阻礙，包括創業者個性、行業特點、企業歷史、愿景目標、進展戰略等，企業文化是企業對自身成功經驗和思想的總結和提升，因此，應該具有專門強的獨特性?！八髂岬南闰尵瘛?，諾基亞“科技以人為本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力

20、與魔力文化”，這些卓越的公司都從自己企業的角度提煉和宣揚自己的文化，特不富有個性。2 缺乏核心理念：也有些公司在提煉公司理念時，從愿景、使命、價值觀、哲學、精神，一直到人才理念、營銷理念、研發理念、競爭理念等，但往往讓職員一頭霧水，不明白究竟企業文化的核心是什么。我們認為，企業文化必須明確企業的核心理念，包括企業使命和核心價值觀，是企業經營進展的源動力和最高準則。使命是企業進展的責任感、追求與理想，是一種崇高的精神境地。比如索尼公司在自己剛創業，全然沒有什么知名度時，就立志改變日本產品在世界上的“劣質低價”的形象；強生在1886年創立之初，就以“減輕病痛”為理想，到1908年，那個目標逐漸成為

21、一種企業的哲學，并把顧客服務和關懷職員放在股東酬勞之前。核心價值觀是組織長生不衰的全然信條，即公司深信不疑、篤定遵守的最高指導原則。核心價值觀區不于一般價值觀，通常只有3到6條。小羅伯特.約翰遜寫下強生的信念時并不是基于一種信念和利潤的理論，而是因為他內心深深擁護、希望保存如此的價值觀“顧客第一”。3 企業文化不一致那個時期的企業，企業文化往往給人比較散的感受，也確實是講可能理念與制度、行為、物質四個層面并不統一，理念倡導的是創新，可公司實際上可能比較的保守，不同意失敗。安穩公司2000年年報上所陳述的公司價值觀是溝通、尊重、誠信、卓越，但安穩公司的所作作為顯然嚴峻違反了誠信的原則，它一直強調

22、收益增長和個人主動性，加之缺乏通常的公司制衡機制，使企業文化從推崇進攻性戰略轉變為日益依靠不道德的投機取巧。安穩雇傭了一批律師和會計師，使安穩成為違背法規而不被抓住的行家。這種建立在不良企業文化基礎之上的公司，轟然倒塌是必定的。三、 系統時期。假如對企業文化能夠正確認識并進行系統建設，那能夠講差不多上確實是比較優秀的企業文化了，至少在表面上看是如此的。系統建設的意思確實是從企業文化的四個層次進行全面塑造，同時具有統一性。這四個層次是：理念、制度、行為和物質。我們往常為一家空港地面服務公司做過企業文化建設，這家公司是首都機場與新加坡璋宜國際機場合資成立的，總經理由中方和新方每2年輪流擔任一次，要

23、緊從事首都機場的客運、貨運、特服、飛機維護等服務。BGS引進新加坡地服公司的先進治理方法，又有新加坡方面的人員出任高層治理，因此企業治理特不規范，人員素養也比較高，在同行中專門有競爭力。該公司的2000年對整個企業文化進行了重新的整合和塑造，首先通過診斷和研討，公司決定塑造以“精品服務”為核心的企業文化體系，同時采納揚棄的方法，重新提煉了公司的理念體系，包括價值觀、經營理念、企業精神等；其次，鑒于公司在激勵等方面的薄弱，設計了相應的激勵、溝通制度；第三，規范了從高層、中層、基層和一般職員的行為，高層需要定期自我檢查、召開跨越溝通會議、定期走訪等；最后是設計了相應了VI、海報等表層的文化。整個企

24、業文化建設從導入到實施持續了一年時刻，為企業的經營進展提高了巨大的指導作用。四、 實踐時期。一般企業的文化建設假如能進入系統時期，就應該能夠體現企業文化的威力，企業的治理水平差不多大大提高，然而系統建設的企業文化還只是停留在文化的表層，尤其關于那些利潤豐厚，職員福利待遇專門高的企業。這些企業的老總會比較在意兩件情況：一、如何提高公司的核心競爭力，使公司能夠保持現在的競爭優勢，面對日益激烈的市場競爭；二、如何塑造優秀的企業文化，使企業能夠基業常青，永葆青春。我們曾經接觸的一家電力建設的企業確實是如此，總經理本人對企業文化專門有見地，也特不的重視文化建設，他們公司的企業文化差不多比較系統，宗旨是“

25、締造精品，以義求利”，核心價值觀是“人才為根，誠信為本，客戶為尊，拚搏為魂”，另外企業理念里還有企業遠景、目標、質量方針等。這位總經理對企業文化專門有理解，希望能夠更上一層樓，在大量實踐和成功經驗的基礎上，提出許多專門有見地的企業哲學思想，包括“過程比結果更重要”、“義大于利、義利結合”等。企業為了制造學習與創新的文化，在公司內部設立“項目治理學院”，專門用于企業人才的選拔與培養，尤其加強企業文化的灌輸與執行，使企業文化建設落到實處。企業文化的那個時期我們稱之為“實踐時期”，用哲學的話講確實是“實踐是檢驗真理的唯一標準”，不管企業文化的理念有多好聽，多深奧，假如轉化不成職員的行為，都會成為一種

26、形式。因此，企業文化建設的關鍵在于實踐，也確實是把理念轉化為企業的制度、流程、策略等各項行為上。構建企業的理念體系并不是難事，困難的是如何把如此的思想融入企業的日常治理和職員的日常行為，假如能夠解決那個問題，企業文化建設就處于更優秀的“實踐時期”。五、 省悟時期。企業文化的最高境地是“形神合一”，企業的“形”包括一切外在的東西，包括企業制度、流程、策略、組織結構、責權體系、領導風格、產品等，而“神”則是指愿景、價值觀、使命、精神、經營理念等這些指導企業進展的思想?！靶紊癫缓稀钡钠髽I文化會得“精神分裂癥”，因為職員不明白究竟應該遵循什么。企業文化的最高時期，是“省悟”的時期，那個時期，企業需要追

27、求“天人合一”思想，企業要考慮如何順應天道，包括經濟規律、倫理道德、人文觀念等，要把人的需求與企業進展和社會進步有機結合起來，增強企業的使命感與責任感?；萜罩?、索尼的先驅精神、波音的“永為先驅”確實是明證。企業文化的最高時期對企業家提出了更高的要求，需要企業家具有禪者的智慧和修養，“無為而無不為”，“悟道而修身”，用獨特的智慧透過紛雜的事物表象，抓住事物的本質和區不。孟子講：“人性猶如水性”，作為企業家或者高層治理者在進行文化塑造時，更需要從人性的角度去“布道”，對待人性要象對水性那樣，要因勢利導，而非“圍追堵截”，從滿足人的需求角度來建設企業文化，真正體現“以人為本”。我們都明白大禹治水的

28、故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，結果堤壩越修越高，可洪水一來，就形同虛設了，而大禹采取的是“疏導”的方式，順應水的本性，而不是強迫改變他，如此就達到了“治水”的目的。從禪學的角度看待世界，萬事萬物都存在著緊密的聯系，筆者曾經拿“饅頭”來做比喻，通過饅頭中水與面的關系來解釋企業中文化與制度、無形與有形、硬性與軟性的關系，事實上確實是一種“悟道”。文化治理是一門藝術，需要治理者從哲學的角度，回答企業文化是什么、什么緣故要建設企業文化、如何建設企業文化這些差不多問題，假如能參透這些問題，那一定能夠進入“省悟”的時期。企業文化測評的幾個差不多概念為了對企業文化實施有效的診斷與評估，為了測量現

29、有企業文化的特征、優勢與劣勢以及實現企業文化的創新、重構與變革，我們首先需要了解企業文化測評涉及到的差不多概念測量尺度(scale)、信度(reliability)、效度(validity)以及常模(norm)。下面分不講述這四個差不多概念。1.測量尺度任何測量必須有測量的準則和依據，例如測量桌子的長度時，或者用掌距來量、或用臺尺來量、或用米尺來量，總要有個依據才行。那個作為測量的準則或依據，也確實是測量的尺度。在測量時采納不同的尺度，對事物或變量特征的描述和講明將提供不同的信息。以上述測量桌子的長度為例，采納不同尺度測量的結果，可能是五個掌距，也可能是三尺三寸、或一百公分。盡管桌子的長度不變

30、，但因測量尺度不同，故對桌子長度的講明也不一樣。尺度的種類大致有四種：一是名義尺度(nominal scale)、二是順序尺度(ordinal scale)、三是等距尺度(interval scale)、四是比例尺度(ratio scale)。?這四種尺度具有不同的特征，也有不同的作用。在進行企業文化測量時必須了解這四種尺度的性質，才能選擇適當的尺度，用來編制測量工具。以下分不敘述四種尺度的性質：（1）名義尺度(nominal scale)名義尺度是按照事物的特征或屬性的不同，給予不同名稱，作為一種標記，進而能夠將特征或屬性相同的事物歸為類不，因此也稱為”類不尺度”(categorical s

31、cale)。換句話講，名義尺度的要緊作用是在區分類不，給每一個類不適當的名稱，借以辨識。比如：人的性不可區分為男性與女性；婚姻狀況可區分為已婚與未婚；差不多上應用名義尺度來分類。因此，應用名義尺度測量或描述事物的特征時，就要設法將該事物按照其特征加以分類，并標示類不的名稱，然后給它一個代碼(code)。（2）順序尺度(ordinal scale)順序尺度是將事物按照其特征或屬性的大小、或多少的程度，排成順序或等級。比如，將是將十家啤酒公司的產量按高低自1排至10，這確實是順序尺度的應用。換個方式來看，假如以順序尺度來測量班上50名同學的成績，請問小明的成績如何？答案可能是“小明是第五名”，而不

32、是“小明的成績是80分”。順序尺度的要緊功用是排列等級，比較順序。在等級或順序的排列中，能夠比較個體之間的地位，可講明“大于”或“小于”的關系和差異，但個體之間的差異并無相同的單位。故全班第一名的成績與第二名成績的差異，未必等于第二名成績與第三名成績的差異。那個特征要特不留意。（3）等距尺度(interval scale)等距尺度是一組具有連續性、單位又相等的數值。假如應用等距尺度來測量變項，乃是依其特征或屬性之不同給予不同的數值。使這些數值不僅顯示大小的順序，而且數值之間具有相等的距離。例如，以等距尺度測量職員的數學考試成績，乃在0分至100分的范圍內，依職員的答題表現給予一定分數。從職員的

33、分數既可看出職員成績高低的順序，也能夠了解職員之間成績的差距。由上述的講明可知，等距尺度的要緊特征在于：(1)分數、(2)連續性、與(3)等距；而其要緊功用則在于采納連續且等距的分數講明變量特征或屬性的差異情形。（4）比例尺度(ratio scale)比例尺度具有等距尺度的全部特征，而且有”真正零點”。因此比例尺度的數值之間有相等的比例(ratio)，不僅能夠加減，也能夠作乘除的運算。例如。人的身高，能夠采納比例尺度來測量，以0代表沒有高度，0以上的不同數值代表實際高度，而身高200公分即為身高100公分的兩倍。體重的測量也是如此。又如年齡也能夠采納比例尺度測量，因為零歲是真正的零點。據此可知

34、，比例尺度所提供的信息最多，作用最大，但在實際測量的應用上卻不多見。一般講來，物理特征的測量（如重量，長度等）比較可能采納比例尺度，但心理特征的測量大體以等距尺度為主，因為人類的心理特質專門難找到真正零點。2.效度效度是指依照測量結果推論變量特征的適合性(appropriateness)。確實是測評的有用程度，考察我們所測的結果是不是我們想要測得的東西。比如，我們想了解職員的工作動機，因此采納一個工作動機量表加以測量，每一個職員都得到一個“分數”，我們要依照那個分數來推論職員的工作動機。在此種情況下，我們要先確定，依據那個分數來推論職員的工作動機是否適切？是否有意義？是否有用？換言之，那個測量

35、所得的分數能否真正解釋工作動機？假如答案是確信的，那么依據那個測量結果所作的推論就有效；假如答案是否定的，那么推論就無效。只是，效度并非“全有”或“全無”的概念，而是程度高低之分。由此可知，效度是測量的必要條件，缺乏效度則推論與解釋都不適切，那個測量就沒有意義，也沒有用處，因為它不能解釋真正想解釋的特征或屬性。一個未曾提示或講明效度的測量工具，難以確定其測量結果的適合性，因此不能冒然使用。 3.信度按照通俗的講法，信度是指測評結果的可靠性。假如照美國教育與心理測驗標準之定義，信度指的是測驗分數未受測量誤差(errors of measurement)阻礙的程度。這兩種解釋并不沖突，蓋測量誤差愈

36、小，測量結果越可靠。換言之，假如測量的結果能反應受試者真實的特征，而不因其它因素（如測驗情境、受試者心理情緒狀態、測驗題目的性質等）而阻礙其測驗分數，那么那個測驗所測量的結果是可靠的。信度也是測量的差不多要素之一，缺乏信度的測量就不具意義，也不能使用。因此，在使用測量工具時，一定要明白測量的信度。然而如何估量測量的可靠程度呢？信度指標：系數。通常采納斯坦福大學(Stanford University)柯隆巴克(Lee JCronbach)教授所進展的系數，依一定公式估量測驗的內部一致性，作為信度的指針。其公式如下：K：測驗題數Sx：測驗分數的標準差Si：第I個題目分數的標準差一般而言，一個測量

37、工具的信度至少應在0.70以上，才稱得上可靠。信度是效度的必要條件，信度太低的測量工具，就不可能具有適當的效度。4.常模企業文化的測量，一方面是要探尋本企業現有企業文化的特征，另一方面要將本企業的企業文化特征與行業平均水平進行比較，已發覺自己的企業文化的優勢與劣勢。測量的結果必須提示一個講明群體內差異情形的分數架構，作為解釋個不分數的標準與依據。那個群體的分數架構確實是俗稱的常模 (norm)。在企業文化的測量中，常用的常模有行業常模。如以電力行業企業文化的總體特征作為電力企業文化的常模。我們在全部電力企業中抽取具有代表性的一部分企業（按照現代抽樣調查理論），測評這些企業的企業文化，得到整個電

38、力行業企業文化的特征（通過定性與定量數據展示）。通過那個總體特征就能夠建立起電力行業企業文化常模。通過那個常模我們就能夠在測評某家電力企業的企業文化時，比較該電力企業的企業文化與整個電力行業企業文化的差異，找出該企業的優勢與劣勢，作為制定企業文化建設戰略的依據。以上分不講明了尺度、效度、信度、與常模四個概念及其相關的方法與程序。這四個概念都直接關聯到測量工具的編制與使用。尺度是編制測量題目的依據，效度與信度是保證測量結果之可靠性與適合性的指標，而常模則解釋測量結果的架構。一個有效的企業文化研究模型企業文化概念的提出和研究緣自20世紀七八十年代日本企業的崛起，以及日本經濟實力的強大對美國乃至西歐

39、經濟形成的威脅和挑戰。人們注意到日美企業治理模式以及文化的不同對企業治理和經營業績的阻礙，進而發覺了社會文化與組織治理融合的產物企業文化。 目前被廣泛認可的企業文化的概念，是指“在一定的社會經濟條件下，通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和(Schein,1984)，是一個企業或一個組織在自身進展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化治理模式”。企業文化是社會文化與組織治理實踐相融合的產物。企業文化是西方治理理論在經歷了“經濟人”、“社會人”、“自我實現人”與“復雜人”假設之后，對組織的治理理念、治理過程與組織長期業績的關系的又一次重新審視。 企

40、業文化傳遞的信息與組織進展戰略和經營治理理念密不可分，同時直接阻礙到企業當中人的行為?；诖?，了解你的企業的文化，以及文化如何阻礙你的企業的經營業績變得十分重要。 國外差不多有了一些相對成熟的關于企業文化的測量與定量分析研究，比較聞名的有美國密西根大學工商治理學院Daniel Denison的企業文化模型、Greet Hofstede的民族工作文化的四個特征，以及由此擴展的對組織文化的研究量表、Pierre DuBois & Associates的組織文化測量和優化量表。 筆者認為美國學者Daniel Denison的“Denison 企業文化模型”有其獨到之處。它是在對一千多家企業、四萬多名

41、職員長達15年研究的基礎上建立起來的。它用60個項目集中考察企業文化的四個維度：應變能力、愿景及目標、一致性、職員參與。 應變能力與愿景及目標兩個維度是組織關注外部的程度，反映了企業是否順應外部經濟、政治、社會環境的變化適時地做出相應的改變和調整。 一致性與職員參與兩個維度反映了組織關注內部的程度，它要求企業具備對內部系統、結構和流程進行動態的整合，以滿足組織目標的實現。 應變能力與職員參與兩個維度又反映了組織的靈活性，即以市場、客戶為導向的創新能力。 愿景及目標與一致性兩個維度要求組織具有相對的穩定性，使得企業有自己的進展方向和目標，同時強化職員對企業的忠誠和歸屬感。 應變能力、愿景及目標、

42、一致性、職員參與四個維度與企業經營業績緊密相關，包括利潤率、產品質量、銷售增長率、創新能力、職員中意度等。該模型對企業文化的四個維度又分不從三個方面進行測量。 維度一職員參與： 提升個人能力、增強認同感以及責任感 1授權個體有治理自己工作的權力、主動性以及相應的能力。授權是建立職員對企業的主人翁意識和責任感的基礎。 2團隊合作提倡合作以達成組織共同的目標，并使職員認同。 3個人能力的提升組織為提升職員個體能力進行長期的持續的投入，目的在于保持企業的競爭力以及滿足市場的需要。 維度二一致性： 對有生命力的企業文化的基礎 核心價值觀的認同 1核心價值觀組織成員對一組價值觀以及期望、目標的認同程度。

43、 2一致性在關鍵事件上組織成員能夠達成一致，這取決于組織成員深層價值觀的一致性，以及當不同意見發生時，妥協和取得一致意見的頻率。 3合作和配合不同職能部門能夠為了組織共同的目標專門好地合作，可不能由于部門之間的界限阻礙工作的完成。 維度三應變能力： 將組織外部環境的需求轉變為行動的能力 1創新組織能夠敏感地了解商業環境，快速地對變化做出反應，同時能夠預見以后的變化。 2關注客戶需求組織了解客戶的需要，做出相應的對策。關注客戶體現了組織行為以滿足客戶需要為導向的程度。 3學習的組織組織將從商業環境中得到的信息變為激勵創新、獲得新知識和進展新的競爭能力的機會。 維度四愿景及目標： 組織進展的長遠而

44、有意義的方向 1愿景組織有一個獲得專門高認同的以后組織的狀態，它涵蓋了核心價值觀，是企業進展的靈魂，并為企業進展指明了方向。 2戰略進展目標和方向組織在本行業確立什么樣的地位的進展目標。明確的戰略定位清晰地表明了組織的目標，同時使每個職員明了努力的方向。 3具體目標清晰、可操作的具體目標從組織愿景中進展而來，并指導職員的具體工作。 該模型不僅有其研究和學術價值，同時由于它從具體的商業運營環境中進展而來，直接與組織經營業績相聯系，易于應用，同時由于該模型差不多建立了500多家企業的常模，因此它有相對較好的可靠性。 企業文化與經營業績的關系無庸質疑。當代中國企業越來越認識到企業文化對企業經營業績的

45、重要性。海爾集團、聯想集團等聞名企業都投入專門大精力建設其獨特的企業文化。 但企業文化建設并不是簡單意味著組織一兩次文化活動、職業技能競賽，或者CIS策劃。企業文化包含的內容筆者認為在daniel Denison的“Denison 企業文化模型”中進行了綜合、全面的概括，為中國的企業文化研究者們提供了對中國當代企業文化進行實證研究的一個有效的有用的方法。 企業文化戰略規劃實施的七大差不多原則葉生陳育輝本文是經盛咨詢公司12月份立即由機械工業出版社出版的第三種治理模式中國企業文化戰略書中的部分內容連載之六，它是經盛治理咨詢文庫中企業文化實操系列的第二本。本書是國內外第一本論述企業文化戰略的專著，

46、它從理論和實踐各方面全方位對企業文化戰略的定義、流程、規范、實操做了介紹，書中配合經盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者理解和操作企業文化戰略。一個支點三條主線原則在經盛企業文化治理咨詢實施要點的一個支點三條干線中，企業哲學正是那個重中之重的支點，因為所有的文化實施均來源于那個核心思想，必須緊緊圍繞這一支點，深入理解、融會貫穿，才能撬起企業文化實施的三條干線（文化線、戰略線、HR線），才能不在形形色色的儀式活動中迷失。抓住企業哲學那個要害，要進行什么活動只是打哪張牌的問題了。理念是最重的權重，理念都搞不清晰，下面都沒法開展。三條主線中目前最為迫切需要解決的是文化與戰略的協同問題。依照戰略運行情況，人

47、力資源部應當捕捉時機，適時加大CC力度，進行精神激勵。同時要按照企業文化戰略規劃的時期性任務分配工作。前瞻性原則克服急功近利的企業文化建設思想，應充分認識企業文化的系統性、長期性、艱巨性，立足高遠，要站在以后看企業文化，而不能站在現在看企業文化。感性理性化原則企業文化建設是感性思維與理性思維相結合的過程，在發揮感性思維的同時，必須充分結合戰略與HR理性思維為主的特點，實現企業文化的理性制度治理，能形成切合實際的量化指標的，能形成切合實際的制度規范，必須進行制度化治理。行先于知原則切不能因為企業文化的較為上層的考慮而陷入追求理解的迷圈，必須使企業文化不斷動起來，必須在實踐中體現企業文化。層層分解

48、原則不論是可量化指標依舊難以量化的指標，都必須落實層層分解的原則；企業文化不是人力資源部一個部門的情況，而是上下一體的工作；必須加大中層治理干部層面的企業文化執行能力的培養、提升與考核。表格化原則企業文化運行過程中，必須盡量使用表格與圖形，強化理性思維模式。逐步在摸索適合某公司企業文化戰略實施方法的同時，建立一整套企業文化戰略的治理工具。敏銳性原則企業文化戰略實施需要實操者應當培養敏銳的視覺，要學會“以小見大”，細節中見深度的操作能力。如此的敏銳程度的培養，需要企業文化戰略實操者應當深刻理解某公司哲學的精髓，并不斷挖掘企業的生動案例。如何提升企業文化應立足事實上踐特點在以創新為特征的新經濟時代

49、，企業間的競爭將更加激烈。企業應如何樣塑造自己的企業文化以提升競爭力？這是一個不容回避的話題。而塑造和推進現代企業文化，筆者認為首先要注意把脈企業文化的實踐特點，這集中表現在三個方面：最新國內國際金融焦點和專家分析請查閱中國金融網行長經理內參第一，企業文化始終滲透于企業經營實踐的全過程。美國聞名學者約翰.科特曾經寫了一本在治理界特不有名的書叫做企業文化與經營業績，這一本書里面他講了一個特不有名的觀點：“每時每刻我們都在與企業文化打交道”，如此一個理念提醒我們，關于任何一個企業而言，不存在企業文化的有無問題。從來沒有搞過企業文化建設是不是意味著我們沒有文化？不能如此講，存在的是企業文化優劣高下問

50、題。是凡搞企業經營總要不同程度存在企業文化，只只是我們企業文化建立的目的是要把我們那樣一種非自覺的、和我們企業經營進展戰略不相協調的文化剔除掉，而代之于有利于企業經營業績增長的企業文化。質而言之，企業文化不存在有無問題，然而卻存在著一個優劣、高下的問題。這是第一個特點。查閱最全面的金融信息和最有價值的金融資源請登陸中國金融資源總庫第二，企業文化建設啟動比較慢，因此要循序漸進、不能操之過急。企業文化建設和企業規章制度的實施有著專門大的不同。在企業規章制度的推廣中，只要我們采取一些特不強制的措施和手段(如制定嚴格的賞罰措施)，那個制度推行是比較容易做到的，一般能收到立竿見影的效果。然而企業文化推廣

51、卻是一個特不困難的工作，在日常企業經營治理當中，企業家們感到最難的確實是企業文化的推廣，什么緣故難呢？講到底是因為企業文化所要達到的目標是要塑造人心、改變觀念，而不僅僅是要規范人的行為。企業文化和制度要求不一樣，企業制度是為了維護企業秩序，大伙兒在企業制度推廣當中只要企業秩序正常運轉，那個制度要求就達到了。但我們講企業文化是塑造人的工程，因此文化的建設所達到的目標和效果我們往往專門難在的企業表層感受的到。國際一個通行標準，企業文化從開始建設到最后走向成熟，那個周期是六到八年的時刻。常言道“十年樹木，百年樹人” ，對職員精神境地、思想觀念的塑造是一個特不難的過程。第三、企業文化關于企業的作用與阻

52、礙具有可持續性。也確實是講一種文化在一個企業一旦推廣傳播開來，在企業一旦發生作用，這種文化會在企業形成一種氛圍，在一個持續的時刻段內對那個企業產生阻礙。老百姓有一個形象的話講“人走茶涼”，借用這句話我們能夠反過來講：好的企業文化是“人走茶不涼”，比如原來的企業家調離了那個崗位，然而他所倡導的文化精神仍然留在那個企業，甚至于會連續專門長時刻。并不因為企業一把手的離去或企業家的更替而改變企業的文化。比如講，一個企業家帶領自己企業一旦形成了某種企業文化風格，特不當你在企業最輝煌時，你帶領的職員形成如此一種文化升值往往會得到企業特不廣泛，特不久遠的回憶，尤其是當那個企業在走下坡路的時候，人們會自覺不自

53、覺的反過來對當年的這種企業文化產生留戀?？傊瑑炐愕钠髽I文化一旦在企業形成和確立，就會對企業當下和以后的進展產生持續性阻礙。在當前的企業文化推進與深化中，企業家們應該注意企業文化的上述實踐特點，緊密聯系自己企業的進展實際，來展開企業文化的建設思路。那個地點筆者提出四個問題供大伙兒參考：第一個問題，在企業文化的推進中，一定要突出重點。現在企業家都看到企業文化建設關于提升企業治理層次的重要性，對企業文化的簡單化理解越來越少了，然而企業文化包羅萬象的理解需要注意。對企業文化的理解既不能包羅萬象也不能簡單化。比如有的企業原來大伙兒不重視企業文化，現在又突然感到企業文化無所不包、無所不在，仿佛企業治理每

54、個環節都有文化，這不能講不對，然而有一個重大問題在里面：你在企業經營治理當中，假如把所有環節都看成企業文化，那就等于都不是企業文化。什么差不多上等于什么都不是。企業文化要突出重點，即要側重從企業精神和企業價值觀層面、從職員行為規范方面做文章，因此企業文化要突出重點。第二個問題，在對企業文化作用的理解上，既不能否定也不能無限夸大。企業文化作用究竟有多大？這牽涉到在企業治理活動中對企業文化的準確定位問題。企業文化從全然上講來不能雪中送炭，然而它能夠錦上添花，我們不能希望企業文化來使一個企業起死回生。形象點講企業文化是一個“嫌貧愛富”的文化，良好的企業經濟效益是保證企業文化向前推進的前提條件。舉例講

55、假如我們以100作為企業效益的理想指標的話，一個企業經營效益60分是一個及格標準，企業60分以下不要奢談文化，而需要兢兢業業把企業效益搞上去，這時候假如談文化職員會特不反感，中國古代思想家管仲講一句話叫“倉廩實而知禮節”。同樣道理，當你自己感受到我的企業現在進入優異的、蒸蒸日上的運轉狀態，也不要輕易改變你的企業文化，因為你現在那個狀態確實是一個最好企業文化，那個時候假如改變文化會有巨大的文化風險。在60分到90分期間導入企業文化，這是企業文化建設最佳時期。在這期間這是企業文化大顯身手時期。企業經濟效益比較良好，但企業可能面臨一個企業的升級，面臨著企業二次創業，但的確我們發覺企業有好多不盡人意地

56、點，在這種情況下不失時機導入企業文化，就十分必要了?？傊?，一個企業的效益及格線，這是建立企業文化的起碼本鈔票。第三，要注重企業家在企業文化建設中的主導作用?，F在，在企業界流行一句話：“企業文化講到底是企業家的文化”，我感到在這句話里包含了兩重意義權利與責任。的確，企業家的個性風格對企業有著至關重要的阻礙，但正因為如此，企業家領受這種榮耀的同時，更多應考慮榮耀背后的責任。這句話實際上給予了企業家更多責任，你配不配在那個企業當中充當一種文化形象大使。因此我們講對外交往過程中，企業家是什么，企業家是你企業的第一張名片，當把你的名片遞出去的一剎那，你差不多開始在推銷你的企業。因此我們企業家更多要從責任

57、感角度認同如此一種理念，因此企業家要善于自我學習、自我超越，提升自己的文化治理素養。日本東芝公司的杰出治理者土光敏夫曾經講過：“今后的治理者他們將是提出希望的人而不是命令者。是給人以關心的人而不是統治者。是具有同情心的人而不是批判者?！蔽艺J為切實在企業塑造一種人文精神，才是企業成功的關鍵。假如我們的下屬職員不管企業進展的順境依舊逆境，都會和我們同心同德，同舟共濟，那才是成功的文化氛圍。隨著企業不斷的成長壯大，企業家自身也要獲得一個素養不斷提升的過程。第四、自覺創建學習型企業，增強企業競爭力。有人預言：21世紀最成功的企業將是學習型企業。在現代市場經濟環境下，企業在面對市場時所表現出來的適應能力

58、和創新能力，直接決定著企業的生存與進展。美國治理學者彼得.圣吉曾斷言：“以后企業爭勝的本鈔票是學習”，在現代市場經濟條件下，一個企業只有不斷地提升企業的內部素養、不斷地挑戰自我，這是企業獲得持續競爭力的關鍵。從企業文化建設的視角，我那個地點呼吁創建學習型企業關于增強企業競爭力的突出作用。學習型企業作為90年代以后興起的治理科學最新前沿，差不多受到眾多治理學家和企業治理者的矚目。 “學習型企業”強調團隊學習、終身學習和全過程學習。通過學習，知識沖破個體限制，迅速在組織間傳播，形成自我強化作用，提高整體的競爭力。理解它的關鍵，是要將企業視為一種生命體。在其中，大伙兒得以不斷突破自己的能力上限，制造

59、真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的考慮方式，全力實現共同的抱負。因此，學習關于企業講來，是一個持續的過程，是通過各種途徑和方式，不斷地獵取知識、在企業內部傳遞知識并制造出新知識，以增強組織自身能力，帶來行為或績效的改善的過程。通過學習與實踐，企業就能獲得持續進展的源頭活水，有利于培養企業恒久的競爭能力。情景考核企業文化與薪資體系的有效融合一年企業靠運氣，十年企業靠經營，百年企業靠文化。專門多企業著手企業文化建設，然而并沒有深入到職員的行動中，職員沒真正從內心深處去關懷企業的利益，文化虛浮在半空，變成“紙上”或“墻上”的文化。許多企業老總或主管忙啊忙，忙得不僅釣魚的時刻沒有，連吃魚的時刻都沒

60、了，因為魚刺太多！最新國內國際金融焦點和專家分析請查閱中國金融網行長經理內參 幾十年來根深蒂固的多勞多得的傳統考核激勵觀念已將企業治理導入了一個誤區。查閱最全面的金融信息和最有價值的金融資源請登陸中國金融資源總庫那個地點舉幾個企業中常見的例子：1 當廠區出現一堆垃圾，除直接責任職員和系列主管外，其他職員往往視而不見，即使不阻礙自己的工作，也專門少出現有人主動去督促責任人或直接動手清理，職員大概是企業的旁觀者；2當原材料、半成品或成品庫等出現非正常積壓，職員內心清晰，這不僅占用了大量的人力，物力，還有可能因占用資金導致企業經營出現被動。這時，最著急的常常只有老總和高層治理者。即使保管員主動提出，