1、哈佛商學多媒體網絡課程哈佛管理導師 MBA/EMBA學員，企業管理人員必修課，是迅速掌握商務技能及商務語言的有力工具，有效幫助您迅速有效地提升管理能力；該課程由哈佛商學院的資深教授和管理領域公認的專家結合自己多年的教學和實踐經驗指導設計而成的。哈佛管理導師 涵括20多個主題，與經理人每天的管理挑戰和日常職責密切相關，哈佛管理導師已經成為經理人必不可少的學習資源！ 哈佛管理導師Harvard ManageMentor PLUS成為管理者 整個主題 HYPERLINK javascript:void(0) HYPERLINK javascript:void(0) 主題摘要本主題將幫助您：學習如何從

2、普通員工轉變為新的管理者了解作為普通員工與領導一個團隊或部門之間的重要差異應對由于職權和影響力變化所帶來的新挑戰學習如何調整您的管理風格以適應團隊或部門的績效需要建立富有成效、運轉良好的團隊妥善處理成為管理者時的壓力和情緒主題列表主題概述 如果是您，您會怎么做？主題列表主題摘要導師簡介主題使用說明核心概念 對管理者的理解誤區角色與期望設定日程與構建網絡著眼于大局管理團隊管理個人概念匯總推進多元化和了解群體文化培養自我認知情商的力量 處理新情緒獲得回報常見問題步驟 構建和培養人際網絡的步驟提高情商的步驟技巧 評估工作進度的技巧影響他人的技巧推出新政策和新規范的技巧在第一年利用資源的技巧練習 說明

3、工具 最佳管理者/最差管理者工作表新管理者檢查表情商的自我評估新管理者聯系表轉變管理風格工作表自測 說明學習更多內容 在線文章文章著作網上課程導師簡介琳達希爾 (Linda A. Hill)憑借 20 多年豐富的實際工作經驗，琳達希爾教授一直在幫助管理者在當今更加扁平化和日益多元化的組織中創造有效的管理環境。她是 Harvard Business School 的教授，是 Leadership Initiative（領導力計劃）的主講教授。她還是暢銷書 Becoming a Manager(Harvard Business School Press) 的作者，以及 Harvard Busine

4、ss School Publishing 獲獎互動項目 Coaching for Results和 Managing Direct Reports的內容專家。如果是您，您會怎么做？西莉亞最近被提升為產品開發團隊的經理。最初她負責的項目之一是為新產品概念開發原型并進行測試。過去，產品開發團隊一直利用焦點團隊對新產品概念進行測試。但是這次，西莉亞想換一種方法，她希望在較長的快速原型開發期間讓一些現有客戶參與到其中。她知道要想直接與客戶取得聯系，必須首先通過銷售總監馬可這一關，可是跟馬可談這件事并不容易。他不愿透露其銷售代表所掌握的客戶關系，這是眾人皆知的。西莉亞如何才能說服馬可幫助她呢？如果是您，

5、您會怎么做？這時您會怎么做？作為新上任的管理者，西莉亞需要對馬可施加影響。她需要說明自己可以為其提供有價值的資源和服務，作為他對此項目提供幫助的回報。例如，西莉亞可以告訴馬可，如果他能夠提供公司客戶的聯系方式，她將讓銷售團隊在產品開發周期的初期就參與產品的開發，這樣銷售人員就能夠為產品的設計提出建議。通過一系列的利益交換，西莉亞將與馬克和他的團隊建立其相互信任與合作的關系。在本主題中，您將學習如何從一名普通職員成功地轉變為一名管理者，以及如何應對由于職權和影響力變化所帶來的新挑戰。此外，您還將學習如何才能組建一支高效的團隊。了解了本主題中闡述的各種觀點后，請點擊“練習”，參與互動場景練習、做出

6、決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋。主題使用說明主題架構“成為管理者”主題分成下列幾個部分。屏幕頂部顯示了進入各部分的鏈接。 主題概述 點擊“主題概述”可查看對這一主題的介紹。首先瀏覽“如果是您，您會怎么做？”中的虛擬場景，然后查看“這時您會怎么做？”中的回答。“主題列表”提供了“站點地圖”，其中包含指向本主題中所有要素的鏈接。 核心概念 點擊“核心概念”，詳細了解這一主題的主要思想。您會找到下列信息：對管理的常見理解誤區，從普通員工到管理者轉變過程的特點，提高自我認識的方法，如何建立高效團隊，以及應對管理角色必然面對的壓力與情緒。步驟 點擊“步驟”，了解培養您的影響關系網絡（即與您的上司、同

7、級同事、下屬和公司以外的關鍵人物之間的互利關系網絡）的途徑；提高另一個重要的管理能力情商。技巧 點擊“技巧”，獲得一些快速可行的建議，包括如何影響他人，使其支持您的議程，把握發展機會，在新任管理崗位關鍵的第一年充分利用可用資源，以及在團隊中適當地引入新的政策和程序，提高您的成功機會。練習 點擊“練習”，可參與互動場景練習，在其中扮演管理者的角色、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋。工具 點擊“工具”，查看并打印一些工作表，幫助您界定新的管理者角色、評估個人情商、思考要成為哪種類型的管理者、確定有用的聯系人以及考慮如何根據下屬需求調整個人的管理風格。自測 點擊“自測”，評估您對從普通員工到領

8、導者的轉變相關知識的學習情況。您將會獲得針對您所做選擇的即時反饋。摘要頁面列出了參考資料的鏈接。學習更多內容 點擊“學習更多內容”，可閱讀兩篇與本主題相關的文章。同時，您將看到其他文章和資料的列表，并附有簡要的介紹。主題導航點擊屏幕頂部和左側的鏈接，可瀏覽本主題中的內容。點擊屏幕頂部的鏈接，您將看到屏幕左側的鏈接有相應變化。按以下步驟，可循序漸進瀏覽本主題的全部內容：從左到右點擊頂部的鏈接，訪問本主題的各個部分。 從上到下點擊左側的鏈接，查看各部分中的內容。 在“練習”部分中，點擊“下一頁”可繼續場景練習。在需要選擇答案時，請選擇一個選項，并閱讀相應反饋。然后再嘗試其他選項，以了解更多信息。再

9、次點擊“下一頁”繼續。 在“工具”部分中，點擊圖標可打開相應工具。您可以將工具打印出來以便脫機使用。或者，您也可以在線填寫工具，并將其保存到您的硬盤。 最后，參加“自測”中的測驗，并閱讀“學習更多內容”中的“在線文章”，至此完成整個主題的學習。 對管理者的理解誤區祝賀您將成為一名管理者！您一直很努力，現在要準備晉級到一個全新的角色了。您可能從以下各個途徑進入管理領域：作為普通員工，您已取得了不凡的成績，例如，您是公司頂尖的銷售人員。您的上級將您提升到了團隊的領導崗位，比如您所在地區的銷售經理。您自己的個人業務做得非常成功。為了繼續保持成功，您現在第一次需要招聘和管理員工了，如行政助理、記賬員或

10、銷售人員等。無論您的背景如何，只要了解管理者真正應該做什么，就可以提高在新崗位中持續成功的機會。首先，我們來分析有關管理的一些最常見誤解，并給出相應的實際情況。理解誤區 1：新管理者和普通員工需要相同的技能很多新管理者認為他們可以使用作為普通員工時使用的技能，只要將這些技能應用于更富挑戰性的項目即可。實際情況：使普通員工獲得成功的技能與管理者所需的技能完全不同。例如，假設您將從銷售人員晉升到區域銷售經理。作為一名銷售人員，您可能具備很多必要的專業技能，包括：了解所銷售產品的功能和優點知道如何判斷客戶的需求，及如何利用公司所提供的產品滿足客戶需求獨立進行銷售拜訪作為區域銷售經理，您仍然需要使用作

11、為單個銷售人員時磨練的技能，但現在您還需要通過他人完成工作，才能達到自己的目標。相比以前，新的管理技能更加面向人，例如：與銷售人員一起出差，觀察他們的銷售風格指導新招聘的銷售團隊成員評估每位銷售人員的績效激勵他們完成公司的區域銷售目標您帶到新崗位的技能在您的整個職業生涯中仍然具有價值。但是，作為管理者，您的成功還取決于其他一些技能，特別是人際交往能力。理解誤區 2：管理者唯一需要的是權力您是否認為成為管理者將比普通員工擁有更大的權力？人們往往會得出這樣的結論。畢竟，很多管理者：擁有更多正式的權力，表現為對預算、人員分配及團隊其他方面的控制權在組織內擁有更高的地位 有更多機會獲得重要的組織資源，

12、如上司的建議和支持、高層管理者的關注以及培訓和職業發展機會，等等實際情況：管理者確實 更有權力，但是權力 并不能保證管理者有影響力。作為管理者，您必須利用權力工具（包括權威、地位和接觸各種資源的機會）來影響他人。那么，權力和影響力到底有什么差異呢？下列定義有助于明確兩者的差異：權力：個人或團隊影響他人或其他團隊的潛力。影響力： 運用權力來改變他人或團隊的行為、態度和價值觀。作為管理者，您的權力和影響力來源于兩個方面：您在組織中的位置。您在組織層級結構中所處的位置會影響您影響他人的能力。例如，在組織中處于中心位置或眾人矚目的位置就比處于邊緣位置擁有更多的權力。一位負責監督公司拳頭產品營銷計劃的市

13、場部經理，可能比該領域的銷售人員擁有更大的職務權力。 您的個性。您的權力來自您的專業知識、理解力、努力、可靠性和領袖魅力。如果人們認為您知識淵博、工作勤奮，并且值得信任，那么他們更有可能服從您的領導或受到您的影響。例如，如果團隊成員知道您在跟蹤某個項目的進展情況，且您獲得了他們工作所需的幫助和資源，那么他們就可能努力追求最佳的結果。 在培養職務權力的過程中，切記管理者互惠規則：要影響他人，讓他們幫助您完成工作，您要為他們提供有價值的資源和服務，才能獲得您需要的資源和服務。可提供的有價值的資源和服務有很多種：例如，共享知識和信息，提供援助或建議以及了解和承認他人的貢獻。盡管很多管理權力可能源于您

14、的日常活動和您在組織中的位置，但您的個人特質是決定您是否充分利用職位的最重要因素。如何利用自己的個人特質呢？為取得成功，您應與合作伙伴建立互惠關系網。為了建立這樣的關系網，您需要謹記一個基本的人性法則：種瓜得瓜，種豆得豆。另請參見影響他人的技巧。理解誤區 3：管理者有很大的自由度很多新管理者認為，他們將比作為普通員工時擁有更多決策和行動的自由。有些人也可能設想自己將擁有更多的自由時間，因為他們將讓下屬處理大部分工作。實際情況：管理者單獨行動的自由空間（和自由時間！）比他們所預期的要少得多。這是因為：管理者需要其他人的合作來完成工作。其中包括：組織內部的同級同事、上級和下屬等組織外部的客戶、供應

15、商和競爭對手等因此，管理者需倚賴人際關系網來實現自己的目標，他們必須花時間來建立和維系這個關系網。管理者身系一套全新的責任、義務和關系。例如，如果您是客戶服務部的新任經理，您就必須確保團隊的工作與組織整體的營銷和戰略計劃保持一致。如果客戶服務是頭等大事，那么您的管理角色將成為公司成敗的關鍵。理解誤區 4：管理者總感覺自己很聰明，認為一切盡在掌握之中，并且對自己的工作很滿意很多管理者看似已經勝任了自己的角色，表面上他們令下屬或同級同事很信服，甚至是害怕。實際情況：所有管理者都是常人。即使是最自信的管理者也會有困擾和猶疑的時候。作為新管理者，您應該認識到，出現困擾是正常的。您當然也會有下面這些感覺

16、：拘束對自己處理工作的能力產生懷疑對領導別人感到緊張因為下屬不服從領導或不聽從指揮而感到沮喪因為要樹立影響力和完成工作而需要做一些“政治活動”，對此感到苦惱和氣餒請記住：即使在困難時期，管理者在工作中即使不能始終保持也要常常保持興奮、游刃有余并且有成就感。理解誤區 5：您主要是通過培訓來學習如何成為優秀的管理者為了增加在新管理角色中取得成功的機會，您可以抓住所有可行的管理培訓機會來做準備。與經驗豐富的管理者交流，并從切實可行的期望著手，就可以使培訓成為有價值的工具。實際情況：通過培訓能學到的東西非常有限。您最好的老師是您在新角色中積累的實際工作經驗。通過新的職場經歷，從中加以學習，您就能以自己

17、的見解來提高績效水平，并建立自信心。要從實際工作中學習，您需要三個工具：一個用于反思您的實際工作經驗的結構性方法：分析哪些做法是正確的，哪些做法是錯誤的以及下次碰到同樣問題可以采取哪些不同的方法。 一套收集績效反饋的系統。通過收集同級同事、上司、下屬等其他人對您處理各種問題的方法的反饋意見，您可以更清楚地看到您的行動和結果之間的聯系，從而磨練自己的行為舉止，獲得更多期望的結果。 一種發現關鍵問題的方法，幫助您確定作為管理者在各種情境下將面對的關鍵問題。通過確定關鍵問題，您將了解新的職場經歷要借鑒哪些經驗教訓。例如，假設您意識到團隊必須更換客戶數據庫系統，以幫助企業保持競爭力。此類變革計劃可能引

18、發的主要問題是克服員工抵制學習新系統的阻力。如果您提前預見到了這個問題，那么在開始實施變革時，就可以尋找機會來解決員工抵制學習的問題。 向管理角色轉變需要準備、需要耐心，還需要洞察力，但請記住：它可能是一次激動人心的旅程。另請參見在線文章“Accelerating the New Managers Start: Debriefing with Linda A. Hill”和“Taking Charge Fast”。角色與期望在您成為一名管理者的時候，您是帶著對新工作的期望進入角色的。通常，這些期望與您工作的實際要求并不相同。此外，將與您一起工作的每個人（包括下屬、上級和同級同事）對您的角色都有

19、各自的期望，而他們的某些期望可能與您的期望沖突。通過明確各自的期望，您可以努力采用更現實的期望，協調相互沖突的期望。新管理者的期望初任領導往往容易關注管理的權力和特權，而不是管理的責任。他們以為要像過去那樣繼續管理任務，而不必管理員工，只是比作為普通員工時擁有了更大的權力、控制力和責任。他們認為自己主要的責任是：制定有關任務或運營的決策招聘和解聘下屬提供機會和創意規劃新管理者常常誤解的是，要完成這些目標，他們現在要倚靠他人。建立人際關系網絡和處理“人員問題”（包括解決沖突和政治活動），實際上將成為他們工作的主要部分。由于很多新管理者過于關注任務，而不是協調團隊的工作表現，所以他們往往停留在作為

20、普通員工時已經做得很好的“實干者”的角色上。下屬的期望下屬從完全不同的角度看待管理者角色。在他們看來，管理者的工作是：組織和管理團隊的戰略目標為下屬的工作提供支持，包括提供指導和資源，并做一位具有同情心的聽眾創造條件幫助下屬取得成功，包括提供指導、維持工作順暢、預見業務環境的長期變化以及建立建設性的人際關系網絡果斷地解決問題和回答問題在組織內外代表團隊總之，下屬對管理者的目的有一個相對明確的看法：即管理者要通過他人來實現目標。同時，他們各自的利益往往對他們的觀點有很大影響：他們希望管理者最先為自己排憂解難。上級的期望很多上級認為管理者的責任首先是：承擔部門的最終責任推動下屬支持公司目標權衡得失

21、和管理風險制定和執行考慮成熟的計劃平衡團隊和其他團隊的利益維護上級和公司的名譽總之，上級對于管理者真正要承擔的責任往往持有最全面、最準確的看法。他們強調管理責任超越管理權力和特權，強調人員管理超越任務管理。同級同事的期望其他職能領域的管理者希望新管理者：代表他/她的團隊或部門跨團隊共享所需的信息和資源設定日程與構建網絡將同事視為合作伙伴做對公司最有益的事通常由于新職責的壓力，很多新管理者很少關注同級同事的需求和期望。不過，他們很快就會了解到，同事們希望他們不僅與下屬和上級建立關系，還要和同級同事建立關系。協調相互沖突的期望了解所有這些相互沖突的期望是一回事，但是該如何協調這些沖突呢？寶貴的經驗

22、將助您一臂之力。一段時間之后，在遇到以下情況時，您將可能采用更為切實可行的期望：遇到對您的權力和控制的實際限制處理不可避免的沖突和困境與上級、下屬和同級同事之間交往，包括接收所有來自這三個群體的請求、抱怨和反饋通過與相關人員的溝通來消除誤解由于管理者與下屬的交往最為密切，因此他們往往首先會針對下屬期望進行調整。其次，由于權力關系，新管理者通常會化解與上級觀點的沖突。新管理者最后才會關注同級同事。然而，所有這三個群體都很重要，都需要新管理者投入精力，以著手建立建設性的關系。另請參見在第一年利用資源的技巧、最佳管理者/最差管理者工作表，以及新管理者檢查表。設定日程與構建網絡很多下屬、上級和同級同事

23、都一致認為設定日程和構建網絡是管理者的主要責任。要鞏固您作為管理者的新身份，所要做的一部分工作是將這些期望融入您的思考和行為方式中。成為日程設定者意味著什么為團隊設定日程，包括闡述有助于支持公司目標的團隊戰略，并確保這些戰略得以實施。要形成日程設定者的思維方式，您需要：將自己看作是在經營自己企業的企業家，因此必須留意可能成就或破壞企業的各種因素。拓寬視野，不僅看到自己的團隊，還要看到較團隊更大的組織，以及公司所屬的行業和業務環境。制定和維護相應的預算。面向長遠；考慮未來可能的種種情況，并決定如何回應。平衡團隊或部門與組織中其他團隊的緊張關系，包括明確優先級和做出雙方可接受的折衷。要認識到，除非

24、您將想法告訴下屬，否則他們可能不知道您確定的優先事項。注意：新管理者發現自己必須要以新的方式應對財務資源和限制。另請參見 Harvard ManageMentor 主題財務精要和預算編制。這些主題從多個角度揭示了日程設定是一個復雜的思考和做出決策的過程，要考慮團隊以外的很多因素。此外，為了成功實施您的日程，您需要利用廣泛的關系網，并不斷建立和培植這個關系網。成為人際網絡構建者意味著什么構建人際網絡，包括強化和維系與您接觸的所有人的互惠關系，包括上級、同級同事和下屬，還包括客戶、供應商以及合作公司的人員。要形成人際網絡構建者的思維，您需要：將自己視為“員工發展者”，而不是“任務執行者”。認識組織

25、政治在共享和構建聯盟方面的價值。清楚您在組織中的位置，知道如何利用您的職位和個人素質來實現目標和獲得所需資源，并幫助他人做到這一點。掌握與團隊內外部人員發展關系的重要性。樂于創造機會與上司和同級同事相處，如閑談、共進午餐、會談和社會交往等。積極參與組織和社區活動，樹立團隊和公司的聲譽。構建人際網絡（也就是與他人建立聯系）的難易程度因人而異。但是請記住，通過實踐您會逐漸熟悉這個過程，實踐也是高效處理商業領域政治現實的唯一途徑。另請參見構建和培養人際網絡的步驟和新管理者聯系表。著眼于大局在從普通員工向管理者轉變的時候，您不僅要修正您的期望，用新的眼光看待自己，而且要開始以全新的方式看待和處理問題，

26、衡量成敗得失。從組織的角度來設想問題您作為普通員工時碰到的問題可能直接與您的具體工作相關。而您作為管理者（包括成為下屬和同級同事的榜樣）時，需要從組織整體目標的角度來看問題，并要對自己的決策負責。例如，如果您的工作是為制造廠的生產采購配件，您知道配件的供應受到卡車司機可能罷工的嚴重影響，您的應對措施可以是短期囤積配件來保證連續生產所需的配件供應。您已碰到過這種問題，并提出了可行的解決方案。然而，作為工廠管理者，您認為貯存配件可能不是一個好的解決方案，因為這樣會產生額外費用。您的任務是從大局著眼。是否有辦法進行協商并補充另一個貨源呢？您的研發團隊能否尋找到內部生產配件的方法？作為管理者，您要總攬

27、全局，判斷哪些措施對公司的短期目標和長期目標最有益。作為管理者：請注意：您即將面對的大多數問題都不止一個解決方案。所以要努力思考或發掘盡可能多的解決方案。以更寬泛、更全面的方式確定問題。就是說，將這些問題視為與團隊和組織整體相關，而不僅僅與您自己的工作相關。考慮您決策的效率和效力之比。另請參見 Harvard ManageMentor 主題解決業務問題中的“界定問題”。以團隊的成功來衡量您的成功作為普通員工，您可能會以個人績效來定義自己的成敗，如：您贏得了多少新客戶，您設計的新產品工作狀況如何等等。然而，作為管理者，其首要職責是通過他人完成工作，此時您需要以不同的方式來衡量您的成敗。例如，作為

28、團隊的計算機技術支持，您可能認為安裝一個好用的新 IT 系統就意味著成功地完成了任務。但是，如果您是管理者，只有在整個團隊都掌握了這個新系統并且績效大幅提高之后，才能宣告成功。具體來說，您的成敗將由以下因素決定：團隊完成目標的情況您幫助下屬提高技能的情況和管理任務的有效性團隊成績對于公司目標和戰略的支持程度換句話說，只有團隊取得成功，您才能成功。以新的方式獲得工作滿足感管理者的成敗需以新的方式來衡量，同樣，他們的工作滿足感也可能表現為不同的形式。過去，您可能對自己的個人成績非常滿意，但是，現在您需要從其他方面獲得工作滿足感。首先，您可能與決策和行動的結果相距甚遠。因此，您與結果的關系可能是遙遠

29、、模糊甚至是不為大家所認識的。您將難以像過去那樣從顯然只能歸功于您的成功中即刻獲得快感。在這些變化的情況下，如何重拾滿足感呢？很多管理者開始學會：見證和幫助他人獲得成功發現自己能有效地指導員工，激發他們的最大效能認識到自己逐漸適應新身份，勝任自己的工作，因而獲得更多期望的結果除此之外，您還可從其他方面獲得滿足感。適應新的管理身份，包括信念、態度甚至是價值觀發生的深刻變化。很多新管理者驚喜地發現：自己正在親自完成曾經擔心或害怕的工作內容。另請參見推出新政策和新規范的技巧。管理團隊并非所有的群體或部門都能稱為團隊。也并非任何企業都需要團隊精神，如投資公司中的經紀人，雖然他們各自獨立行事，但或許只有

30、這樣才能最大限度地滿足公司的整體需求。然而，對于很多業務工作或項目，一個凝聚力強的職能團隊的效力是任何個人都難以企及的。如果您認為團隊合作將使自己的業務受益，那么趕緊創建一支有效的團隊吧。什么是團隊？團隊指的不只是共同工作的一群人，而是指一些具備互補技能的人，他們致力于：共同的目的共同的績效目標共同的完成使命的方式為什么要創建團隊？組織出于不同的目的創建不同的團隊。例如，作為管理者，您可以組織：任務組，來實施解決問題或利用機會的計劃自我指導團隊，每天聚在一起共同執行特定的工作流程當業務組或部門的工作處于以下情境時，團隊尤其重要：需要凝聚個人無法兼具的眾家學識、專長和觀點要求業務組成員之間緊密地

31、相互依存面臨如何扭轉盈利下降局面等重大挑戰時，業務組克服挑戰的能力將取決于能否成功地營造一個共同的績效道德規范團隊有哪些好處？團隊的團結協作將有效提高生產率。可以體現在：集團隊所有成員之力，共同關注問題或任務，提升團隊的績效和創造力有效利用授權，靈活分配任務改善溝通增進交叉培訓和交叉發展當團隊中的所有成員共同承擔責任和義務時，能夠提高實施的效力這其中很多都源自團隊成員的技能和經驗的協同增效作用。此外，團隊往往可建立新的溝通流程，鼓勵持續解決問題。最后，很多人喜歡團隊合作，并被團隊精神所激勵。因而，他們在團隊背景下能發揮出自己的最佳績效水平。如何管理團隊改變您的管理風格來適應團隊的情境，并不是一

32、定要“添加”一種全新的令人感到不自然、虛偽或不真實的方法。相反，它更像對現有行為進行微調，并形成一些新的行為，幫助您更好地領導團隊。請考慮四項“團隊領導力要素”，管理者可根據自己的需要加以改進：包容個體差異強調團隊身份認同和目標培養團隊成員之間的友愛互助培養團隊成員之間的相互對抗關注團隊當前績效關注團隊學習和發展強調您的管理權威強調團隊成員的自決和自主以上每個要素都包含一對處于團隊生活核心的相互沖突的力量或張力。對于每個要素，有時需要偏重某一方面，而有時則應該不偏不倚。這完全取決于團隊的需要。如果您花太多時間顧及領導力要素的兩個方面，團隊的績效將會受到影響。下表列示了一些團隊績效可能受影響的例

33、子，并指出您可以采取哪些措施來預防。失衡結果您的挑戰您過分強調團隊中個體的差異。團隊成員可能過于爭強好勝，容易陷入破壞性的沖突，并形成“非贏即輸”的心理。允許個體差異和自由，但是要明確所有團隊成員共同遵循的總括目標和日程。您過分強調團隊內部的友愛互助。團隊成員避免健康的、富于建設性的對抗，為了保持和諧而壓抑自己的想法和感覺。設法鼓勵團隊成員表達不同的思想和看法，但不要讓這種分歧變得針對個人或具有破壞性。您過分強調團隊的當前績效。團隊關注短期結果，而不注意開發他們的學習能力，而這種學習能力是團隊將來應對新的挑戰和革新所必需的。將失誤看作是一種學習，而不是作為懲罰的理由。鼓勵冒險。您過分強調自己的

34、管理權威。團隊成員沒有機會發展自己做出決策和應對危機的能力。您要判斷何時：個人獨斷 與其他團隊成員共同決策 征求多數人的意見 下放決策權。 平衡這四項團隊領導力要素是一門微妙的藝術，但是，如果能建立一個有效、靈活和富于創意的團隊，一個能夠適應變革和挑戰的團隊，就值得付出努力去掌握這門藝術。另請參見 Harvard ManageMentor 主題領導團隊。管理個人管理風格您需要針對團隊中不同的個人來調整領導方式，這就同調整團隊管理風格一樣重要。就是說，您需要根據他/她的職業發展或對工作的忠誠度等因素，為不同的個人提供不同的指導。下表提供了一些示例。發展水平/投入程度示例恰當的管理風格初學者該團隊

35、成員在職業上剛剛起步，或剛剛接受一個新職位或新任務。指示：密切監督員工，提供更明確的指示和要求。失望該團隊成員對團隊中的問題感到憤懣或不滿。輔導：確定此人關注的問題，并與他/她共同克服它們。勉強該團隊成員由于缺乏自信而無法完全投入當前的工作。支持：鼓勵員工發掘自身長處，以此為基礎逐步承擔更多風險。績效頂峰該團隊成員已經達到自己的績效頂峰。授權：賦予員工較大的自由度，將重要工作責任和決策權委托給員工。例如，如果您是一位區域銷售經理，管理一個銷售團隊，您需要確定每個團隊成員對您的需求，而這些需求差別會非常大！新員工需要您花更多的時間，需要您細心地指導和引導。在他們學習新技能時，您需要經常關注，并提

36、出建議、反饋和指導。然而，如果您讓新員工自己獨立行事，他們可能會犯很多錯誤，感覺被拋棄并且灰心喪氣。另一方面，那些工作超過十五年的頂級銷售人員就很少需要指導了。您只需為其提供施展的空間，讓其發揮最大的能量。您甚至可以請他們做新員工的導師。如果您誤解了他們的需要，對其像新員工那樣過分管理，那么他們會感到困惑，甚至會因為您的不信任而感到憤怒。每個人的職業發展和對工作的忠誠度都各不相同。因此，您應當相應地給予不同程度的指示、輔導、支持和授權。如果您能夠根據不同的環境和個人需求來調整自己的管理風格，員工就會信任您并接受您多變的管理風格。另請參見轉變管理風格工作表。輔導作為管理者，您要給下屬提供輔導和反

37、饋。有時，您也要為上級和同級同事做同樣的事情。因此，您的角色是多層面的指導者。輔導是兩個人（通常是管理者和下屬）之間的一種合作，雙方共享知識和經驗，最大限度地發掘下屬的潛力并幫助其達到預定目標。受輔導者積極主動地參與就是一種共享行動。下表從正反兩方面對輔導做了更詳細的解釋。輔導是輔導不是學習和發展的一種手段責難對方的大好時機指導員工達到其目標的方法一種靠指揮別人行動來實現自己目標的手段共享經驗和看法以達成議定的結果充當“萬事通”專家或上級的機會鼓勵和支持他人的手段處理個人問題的方法（改編自 Interaction Associates） 為什么要輔導？如果您和下屬都認為輔導會有助于改善績效，雙

38、方就可以同意形成某種輔導關系。通過輔導，您可以幫助下屬：最大限度地發揮他們的優勢（如提升分析能力）克服個人障礙（如減少在公共場合演講的畏懼心理）獲得新技能和能力以提高生產效率（例如，培養更高級的溝通技能）為新的職責做好準備（如獲得領導技能）自我管理（例如，設法提高時間的使用效率）明確績效目標并為此而努力（如學習設定更為切實可行的目標）輔導的其他好處包括：提升工作滿意度，激勵被輔導者改善您和下屬的工作關系提高團隊成員效率有效利用組織資源增長見識，因為您在輔導的時候也同樣獲得知識和經驗另請參見 Harvard ManageMentor 主題輔導。進行輔導還是提供反饋？由于輔導以彼此同意為基礎，因此

39、僅適用于某些情況。在以下情況下，您可能需要利用更多的直接干預來維護您的權威：下屬明顯違反了公司政策或組織價值觀新員工或沒有經驗的員工在執行任務時更多的是需要指示輔導不能帶來績效改進給予和接收反饋在企業中，反饋就是共享對工作績效或與工作相關的行為的看法，以興利除弊。盡管與輔導在某些方面類似，但是反饋是更直接的干預形式，不論接收者是否同意都會發生。反饋是有益和建設性的，不是挑剔和評判。它提供有關改進的意見，而不是列舉對方的錯誤。根據您的需求，您可以根據個人短期目標或長期目標給予反饋。您也可以提供不同方向的反饋：向上反饋給上司向下反饋給下屬橫向反饋給同級同事為什么反饋？通過為他人提供有效的反饋，您：

40、糾正對方的行為或指出一個更富建設性的行動方向強化或鼓勵工作的有效方式輔導對方，使其獲得更好的績效作為新管理者，對于反饋您可能有好幾個目的。您可能希望：提供反饋，幫助下屬、上司或同級同事達到自己的目標接收下屬、上司或同級同事的反饋，改進您自己的績效不管接收者是誰，有效的反饋可在以下方面對接收者的工作有所幫助：關系：與其他人交往的情況 流程：個人完成工作的方式 結果：完成可衡量的實際工作的情況 有技巧地給予和接收反饋，可增強您與團隊、上司和同級同事之間的工作關系。另請參見 Harvard ManageMentor 主題給予和接收反饋。概念匯總“關系三角”一種思考是否需要調整團隊管理和個人管理風格的

41、方法是：想像一個由三對關系構成的三角形：您與團隊整體的關系您與團隊每一位個體成員的關系個體成員與團隊整體的關系下圖描述了這些關系。改編自：L. Hirschhorn, Managing in the New Team Environment: Skills, Tools, and Methods(Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1991) pp. 14-16。 三角形一邊的關系影響其他兩邊的關系。如果您強調一對關系，而犧牲其他兩對關系，那么團隊的績效就可能受到影響。例如：如果您過分關注您作為整個團隊管理者的角色，那么有些團隊成員可

42、能會抱怨您未注意他們的個人貢獻。于是，他們開始吝于從團隊的角度來考慮問題，因為他們感覺到自己的貢獻沒有受到關注。隨著時間的流逝，團隊作為一個整體就會變得消極和冷漠。您會以為團隊“忘恩負義”，于是不再提供支持。團隊氣氛逐漸緊張，團隊整體績效下降。保持適度似乎經常是成功的關鍵。您越是能夠平衡三對關系，團隊就越有可能變得健康、快樂和富有成效。推進多元化和了解群體文化對很多人來說，多元化這個詞主要是指公司內部的種族差異和性別差異。無疑這些差異能夠影響人們彼此的看法以及一起工作的方式。但多元化可能遠不限于種族和性別。您的上級、同級同事和下屬可能在很多方面有差異：其他形式的多元化工齡。有些人可能剛剛跨出大

43、學校門，第一次進入職場，而另外一些人可能很有經驗。文化背景。他們可能來自不同的地區甚至不同的國家。操作能力。有些人可能利用各種輔助技術（如聲控軟件）來工作。工作或學習方式。有些人擅長以邏輯、系統的方法解決問題，其他人則更加擅長直覺和創意。所有這些差異都可能極大地影響他們的需求、溝通和交往的方式以及他們對工作優先級的安排。多元化更加抽象的方面人們在一些更為抽象（但非常個人化）的層面上存在差異。這些差異會導致與下屬構建關系變得尤其困難。例如，您的下屬可能在以下各方面存在顯著差異：職業動力。一些人的目標可能是向管理層發展，另一些人可能希望繼續做普通員工。有些員工可能或多或少比他人更有動力發揮出自己的

44、最好水平。對管理風格的偏好。一些人可能比另外一些人更需要您的指示。有些人可能希望（以定期會議或電子郵件交流的方式）與您保持或多或少的聯系。職場經驗。下屬在執行自己的工作任務時，會有不同程度的職場經驗。這些職場經驗源自他們的工作經歷、所接受的培訓和教育等。個人風格。每位下屬都有自己的人際交往、工作和處理沖突的方式。遺憾的是，有些下屬的問題可能更多一些，例如缺乏工作動力、專橫跋扈、惹是生非等等，使其他團隊成員與他們疏遠或產生隔閡。總體而言，所有這些差異會給新管理者帶來挑戰和多元化問題。人與人之間的深層差異可能導致誤解或其他難題，但是它們也可能成為每個人給團隊的一份特別的貢獻。實際上，您的團隊越是多

45、元化，團隊的思想、觀點、解決方案、技能和個人能力就越具有多樣性。了解團隊文化當您進入現有團隊的管理者角色時，您可能發現一些令您驚訝的事情：您所領導的團隊有自己的文化，就是說，團隊在以下方面具有自己的特點：解決問題和應對挑戰完成工作溝通學習解決沖突與其他團隊交往慶祝成功和對待失敗團隊文化在某種程度上源于團隊成員各自不同的特點，如上所述。團隊文化也可能由前任領導的個人風格和期望形成。在與新下屬構建有效的關系時，一個關鍵的步驟是：不要試圖改進太快。首先，花時間了解您所繼承的團隊文化。只有了解團隊文化，您才能確定在幫助團隊成員朝戰略目標前進的過程中同時取得個人和團隊成功的最佳方法。避免對新團隊的主觀臆

46、斷新管理者在面對繼承的團隊時，往往會做下面的假設：所有下屬在工作方式、個人風格、文化背景等方面都類似。所有團隊成員都與管理者一樣，有著相同的動機、目標和價值觀。領導為了體現公平，就必須同等地對待所有員工。甚至當團隊中的個體差異非常明顯時，有些管理者還認為他們可以按照自己的形象塑造員工，即改變員工，讓他們像管理者本人。但是，這樣的努力往往會帶來員工的抵制和抱怨。制定現實可行的戰略，將一個預成型的團隊塑造成一個新的團隊首先，承認團隊中的每一位成員都是擁有自己的個性、技能和態度的獨特的人。然后，采取下列步驟。真正了解您的下屬。可以通過交談、詢問和留心下列問題的答案來了解您的下屬：團隊成員希望接受怎樣

47、的管理？什么能激勵他們（邏輯、情感訴求，還是激動人心的創新思想）？誰需要嚴格管理？誰需要多表揚？他們如何應對沖突？利用所獲得的信息，決定該如何公平地對待每一位成員，幫助其獲得成功。某些管理者認為，公平對待就是同等對待。公平實際上是尋找最佳的方法幫助每一位下屬獲得成功。而且這些方法是根據您的下屬的不同情況因人而異的。因此，在您區別對待員工時，您是在給他們一個平等的機會來做好工作。例如：假設您即將成為一個產品開發團隊的經理。您將通過哪些方式來公平地有一個人對于贊揚報之以更大的熱情、投入和創意。對于他最近所獲得的某項成功，您至少應該每周親自表示一次感謝。另一位團隊成員的動力則是使團隊開發的產品能夠改

48、善客戶的生活。在討論新產品的思想理念時，您應該花時間同她討論新產品在哪些其他特定、重要的方面可以使人們生活得更健康、更愉快、更方便或更好。在電腦上工作時間過長會引發重復性動作損傷，如腕管綜合癥。您研究和投資開發了一個聲控軟件產品，可讓員工既干好工作又不會受到損傷。注意：您可以繼承原來的團隊，但一段時間后，您要開始招聘和塑造自己的團隊。另請參見 Harvard ManageMentor 主題招聘。培養自我認知很多新領導意識到，他們需要掌握新的管理技能和能力，才能在新的角色中取得成功。然而，他們可能沒有意識到，管理角色將改變他們整個人。在您開始投入到新的工作中時，您將經歷以下三個方面的改變：管理者

49、的動力對自己工作能力的評價職業身份動機：“我為什么想成為一名管理者？”很多即將成為管理者的人看好自己的新角色，因為他們認為自己將：承擔更多的權力和責任賺取更多的錢“做上司”，即行使更大權力和施加更大影響改進無效的做法，指出正確的做法獲得新的威望和地位他們為組織的成功做出的貢獻能獲得認可利用管理角色作為跳板，在公司中獲得更高的職位這些目標中的某些或全部對一些管理者來說可能有意義、非常重要而且可以達到。但是，上任后不久，新管理者就會驚訝地發現：他們的工作與自己個人、自己的權力和成功并沒有那么大的關系，而是與團隊和團隊的效力和成功密切相關。的確，新管理者往往會沮喪地發現：他們沒有所預期的那樣大的權力

50、和威望衡量績效的標準也不如作為普通員工時清楚從付出努力到看到結果的時間可能非常長另一方面，成為有效的管理者可讓您：幫助團隊成員創造佳績，實現他們自己的夢想看到員工獲得新技能和自信為團隊成員創造加薪和事業發展的機會認識到您對組織的影響范圍和程度可以比作為普通員工時要大得多不論您成為管理者的初始動機是什么，請誠實地對待自己，迎接這種變革！能力：“我是否具備成功的能力？”作為步入管理角色的新領導，他們的問題往往由“我會喜歡做管理者嗎？”變為一個更容易讓人焦慮的問題：“我是否能做好管理者？”為了回答第二個問題，新管理者需要評價自己個人對組織的影響力，意識到：過去，他們的績效通常以主觀標準（如激勵他人的

51、能力），而不是客觀的、容易衡量的標準（每季度的銷售總額）來衡量。然而，隨著公司要求采用更為客觀的評價尺度（甚至對管理者也是這樣），情況會發生變化。因此，管理評價尺度既包括主觀尺度，又包括客觀尺度。對于管理者面對的這個問題，沒有完美的解決方案。相反，領導者必須找到最可行的解決方案，同時在各種相互競爭的利益中做出多種權衡取舍。管理者往往不能同時取悅共事或交往的所有人。總會有人不滿意或不高興，總會有事情沒有做。管理者往往很長一段時間都看不到努力的結果。管理者通過他人完成工作，而不是通過他們自己的直接行動來完成。考慮到自我評估的種種問題，成為管理者之后，您將如何衡量您對所在組織的影響？首先是評估您對具

52、體個人（尤其是下屬）的影響。例如，銷售經理指導銷售代表如何達成交易，接著觀察該銷售代表的季度成交量是否提高。 然后，注意您可能對公司文化有何影響。例如，一位天生就知道用幽默來激勵他人的管理者，開始注意到下屬彼此 就您對組織的影響征詢他人看法。盡可能從下屬、同級同事、上級和客戶等不同方面收集各種關于您的風格、工作或影響力的不同看法。例如，請求上級每季度為您做一次績效考核。 制定自己的客觀標準來評估您的績效。例如，跟蹤團隊內部的人員流動率、客戶投訴的數量和性質等等。 尋找您所收到的反饋的共同點或不同之處。例如，您可能發現下屬和上級認為您有些懦弱，而其他人則認為您太盛氣凌人。 注意自己的行為舉止，分

53、析您是如何處理不同情況的。例如，留心您在每個工作日一開始是如何與下屬打招呼的。您是和每位團隊成員都微笑著打招呼了，還是直奔辦公室，首先檢查電子郵件和電話信息？ 通過從不同來源收集不同類型的信息，您可以像拼圖一樣整合所收集的信息，從而獲得一個關于影響力的盡可能完整的印象。另請參見：評估工作進度的技巧。身份轉變：“我要成為什么樣的人？”隨著新管理者積累的經驗越來越多，他們發現了自己全新的方面。其中有一些發現可能是鼓舞人心的。例如，管理者會發現：他的很多同事和下屬都認為他比自己所認為的要更富同情心，更樂于助人。他蘊藏的巨大熱情和豐富的獨到見解出乎人們意料。他似乎特別擅長針對員工的優點和需要改進的地方

54、給予建設性反饋。但是，其他的發現可能令人不安。例如，管理者會認識到：其他人認為他太盛氣凌人、過于苛刻、自私自利、獨斷專行、過于嚴厲、優柔寡斷或有其他一些不受歡迎的品質。他沒有自己想像得那樣自信，或他實際上害怕面對新工作中的某些方面。您的首要目標是明白，正是您 將導演自己的角色轉變。您需要調和意圖與實際影響之間的關系。您打算如何讓他人了解您的意圖？您的行為對他人的真實影響是什么？您的任務是承認觀點和現實存在沖突，采取措施解決沖突。情商的力量 了解自己和他人，有助于您經受和導演自己作為新管理者將要經歷的個人轉變。但是，您如何能夠真正深入地了解自己和他人的動機、優勢和弱點呢？一種方法是通過強化和利用

55、您的情商，這是自我管理技能和與他人協作能力的結合。情商的組成情商 (EI) 是由下表中的五個部分組成的：自我管理技能技能定義示例1. 自我認識了解并愿意談論自己的弱點您在時間緊的情況下工作狀態欠佳，因此，您要仔細規劃時間，并向同事解釋為什么您對自己的安排非常謹慎。2. 自我約束有能力控制自己的沖動，并正確加以引導團隊把一次重要的演示搞砸了。您不是拍桌子瞪眼，而是從容地審時度勢。您承認失敗，思考失敗的可能原因，然后召集團隊，說出您的感受，大家一起總結失敗教訓。3. 激勵驅動力來自內心對成功的渴望，而非外部的報酬您歡迎有創意的挑戰、熱愛學習、對于圓滿完成工作非常自豪。您也不斷在尋求新的、更好的工作

56、方法。與他人相處的能力技能定義示例4. 換位思考決策時考慮他人的感受如果將一個好項目分派給某個下屬，其他下屬就會感到失望。您要考慮到這種失望的感受，設法做到從長期來看對每一位員工都是公平的。5. 社交技能與他人建立融洽的關系，鼓勵他們合作，推動他們向您所期望的方向前進您相信公司的未來發展離不開互聯網。您于是找到具有同樣想法的人，利用您的社交技能，組建了一個由各級別、各職能領域、各部門構成的虛擬支持社區。您利用這個事實上的團隊創建了一個創新的企業網站模型，并從公司不同部門召集人員，代表公司參加一個重要的互聯網行業會議。提高您的情商情商是可以提高的。然而，專家反對利用傳統的管理培訓教程來提高情商，

57、而是建議以下做法：從您的同事那里征集反饋意見，以發現您的哪些情商技能最需要改進。盡可能多地實踐新的情商行為，例如，提醒自己用比過去更富建設性的方式表達憤怒或沮喪（比如快步走）。主動致力于提高情商。就像其他形式的職業發展一樣，提高情商需要努力、時間和耐心。然而，您的投資將得到大回報。一家全球食品和飲料公司親身體驗了這一點：那些致力于開發情商的管理者超額 20% 完成了他們的年盈余目標。顯然，強化情商可助您成為更有效的管理者，并直接影響公司的利潤。另請參見提高情商的步驟和情商的自我評估。處理新情緒您在預先想像或實際進入自己的管理角色時有何感受？很多新管理者對于角色變化都感覺興奮、自豪、焦慮甚至害怕

58、。一般來說，很多商務人士可能覺得不愿意承認或談論這些情感。畢竟，工作中應該是邏輯和理性至上，而不能受情感左右。但是，如果您知道自己的感覺是完全正常的，就不會大驚小怪了。您也可以準備更好地應對領導角色轉變帶來的情感問題和壓力。轉變角色時的緊張情緒在從普通員工向管理者角色轉變的過程中，您可能會體驗以下情感：沮喪，尤其是當您懷疑自己應對新要求的方案行不通時績效焦慮，或害怕失敗不知所措，在您與熟悉的身份、駕輕就熟的感覺以及作為普通員工時所有得意的事情揮手告別的時候謙卑，在您發現自己可能未像自己想像的那樣為新角色做好準備的時候邊緣感，身處兩種身份邊緣的感覺通常，新管理者最難以 容忍績效焦慮或害怕失敗的感

59、覺。為什么？很多管理者在作為普通員工時都一直保持著良好的績效歷史記錄。因此，他們感覺特別難以應對那種伴隨失敗而來的恥辱感和負罪感。此外，他們往往缺乏應對這些陌生情緒的經驗和技能。四種常見情感角色壓力。這種形式的壓力源自管理角色當中交織的超負荷、模糊不清和沖突。管理者發現：他們在時間和信息不充足、資源有限的情況有太多的 工作要做。他們肩負相互沖突的責任，例如，既要增加收入又要降低成本。他們要應付太多的人，包括上級、客戶、下屬和同級同事，所有這些人都讓管理者感到無所適從。大多數管理者要學會應對：快節奏和不斷被打擾，這是他們工作的性質決定的，應對的方法可以是尋找安靜的時刻，或在一天中安排一段時間無干

60、擾地做一些工作。不完美，他們不能完美地計劃和控制自己的所有工作時間，他們在決策時不得不在各利益方之間達成妥協。他們自己的知識匱乏，他們不可能在日常工作中的許多問題上都是專家。他們要學會倚靠專家的力量并相信自己的判斷。無休止地解決問題。這種壓力產生的原因是管理者沒有預料到必須不斷應對和解決各種困境。下屬總是將他們最棘手的問題和困難帶給管理者，希望他們能夠解決。新管理者可能對下屬層出不窮的問題和部門或團隊的缺點感到不知所措，由于這些問題都沒有簡單的解決方案，他們會變得灰心喪氣。此外，管理者可能發現他們的有些下屬可能不像他們自己作為普通員工時那樣有動力或勝任。實際上，處理“問題員工”可能是出現消極情