1、第一講 生產(chǎn)打算的制訂與實施（上）從20世紀初“物流”概念產(chǎn)生至今，物流及其治理活動經(jīng)歷了各種各樣的變化和進展，時至今日，已成為企業(yè)打造自身核心競爭力的重要手段。關于生產(chǎn)型企業(yè)而言，物流活動是生產(chǎn)過程中的支援和保障性活動，它決定生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的效率。生產(chǎn)制造型企業(yè)的治理者，經(jīng)常會面臨如此的問題：企業(yè)的生產(chǎn)究竟是為了什么？這取決于企業(yè)的宗旨。關于企業(yè)而言，存在的全然目的確實是要賺取利潤、謀求更大進展。而利潤又來源于顧客。因此講，企業(yè)生產(chǎn)的目的確實是為了滿足顧客的需要，滿足顧客對企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和交貨時刻的需要。這就需要企業(yè)采取有效的治理措施來提高對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管控。PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫戴明

2、環(huán)，是美國質(zhì)量治理專家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量治理（TQM）所應遵循的科學程序，目的是為了提高產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率。全面質(zhì)量治理活動，是質(zhì)量打算的制定和組織實現(xiàn)的過程。那個過程是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復始地運轉(zhuǎn)的。1.PDCA的定義及其內(nèi)容PDCA是由英語單詞Plan(打算)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(處理)的第一個字母所組成，PDCA循環(huán)是質(zhì)量治理的不斷循環(huán)。全面質(zhì)量治理活動的運轉(zhuǎn)，離不開治理循環(huán)的轉(zhuǎn)動。也確實是講，要做好改進與解決質(zhì)量問題、趕超先進水平的各項工作，都要運用PDCA循環(huán)的科學程序。不管是提高產(chǎn)品質(zhì)量，依舊減少不合格品，都要先提出目標，即質(zhì)

3、量提高到什么程度，不合格品率降低多少，都要有個打算。那個打算不僅包括目標，而且包括實現(xiàn)那個目標需要采取的措施。打算制定之后，就要按照打算進行檢查，看是否達到了預期效果，有沒有達到預期的目標，通過檢查找出問題和緣故；最后進行處理，將經(jīng)驗和教訓制定成標準、形成制度。2.PDCA循環(huán)的差不多方法PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量治理體系運轉(zhuǎn)的差不多方法，事實上施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運用各種治理技術(shù)和方法。如圖1-1和圖1-2所示，一個PDCA循環(huán)一般都要經(jīng)歷以下4個時期和8個步驟：圖1-1PDCA循環(huán)的四個時期圖1-2PDCA循環(huán)的八個步驟生產(chǎn)打算從PDCA的循環(huán)理論能夠看出，解決一個企業(yè)生產(chǎn)治理方面

4、的切入點必須從生產(chǎn)打算開始。然而在專門多企業(yè)中，每當談及生產(chǎn)打算的時候，經(jīng)營治理者雖也明白這專門重要，然而卻不明白如何做好打算，如何提高打算的執(zhí)行力，如何最大限度地實現(xiàn)打算。1.企業(yè)生產(chǎn)打算的重要性圖1-32004年中國工業(yè)企業(yè)價格漲幅差異【圖解】該圖提供的數(shù)據(jù)講明了我國工業(yè)企業(yè)價格的漲幅差異，從圖中能夠看出，在整個工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品的價格漲幅當中，原材料價格漲幅最高，而直接面對消費者的零售價漲幅是最低的，出廠價的漲幅正好介于二者之間。之因此會出現(xiàn)如此的局面，要緊是由于不管是原材料價格上漲依舊勞動力成本上升，這些因素帶來的成本上升，都必須由企業(yè)內(nèi)部消化。這是由于市場的承受能力是有限的，消費者是不情愿

5、去承擔這部分成本的，假如產(chǎn)品的價格因為成本壓力而上升太快，關于企業(yè)而言，就會失去專門多的市場。企業(yè)要想解決上述問題，就應當從企業(yè)內(nèi)部消化由外部市場環(huán)境變化帶來的上升成本，其中一個最要緊的環(huán)節(jié)確實是生產(chǎn)過程，在該環(huán)節(jié)企業(yè)能夠通過制定完善的生產(chǎn)打算來最大限度地節(jié)約成本支出。【案例】在中國加入WTO后，中國經(jīng)濟已日益融入到世界經(jīng)濟體系中，關于中國企業(yè)而言，面臨一個專門嚴峻的挑戰(zhàn)，那確實是勞動力的資源和成本的問題。中國產(chǎn)品現(xiàn)在出口到歐美地區(qū)的越來越多，而按照國際慣例，這些從事出口的生產(chǎn)企業(yè)，必須要進行SA8000的強制性認證，那個認證的一個全然宗旨確實是企業(yè)要完全符合當?shù)貏趧臃ㄒ?guī)的要求。而在我國的制造

6、業(yè)中，像在廣東、浙江等地，企業(yè)的成本之因此低，一個特不重要的緣故是勞動力的成本低。然而在WTO的大伙兒庭中，企業(yè)在生產(chǎn)和自身的進展過程中，必須要遵循國際慣例，如此的話，中國企業(yè)的勞動力成本必定會大幅度上升。現(xiàn)在，中國的生產(chǎn)加工企業(yè)應當如何自處呢？那個地點有如此一組數(shù)據(jù)：依照2005年10月的統(tǒng)計，日本的豐田汽車公司，作為全球的第二大汽車公司，全年實現(xiàn)的凈利潤總額為104億美元。而全球第一大汽車公司，美國通用汽車公司和第三大汽車公司美國福特汽車公司以及第四大汽車公司美國克萊斯勒汽車公司，三家汽車公司到2005年10月份的全年凈利潤總和為90億美元。也確實是講，三家公司凈利潤加起來，還要比豐田公司

7、的凈利潤少14億美元。是什么緣故導致了如此一個戲劇性的結(jié)果呢？那個地點先不談豐田如何治理企業(yè)，美國的三大汽車巨頭如何樣治理企業(yè)，人們看到的是，造成這種結(jié)果的最直接緣故是一種生產(chǎn)治理及組織方式的不同。每一個企業(yè)的著重點是不同的，豐田公司在生產(chǎn)組織過程中，將所有只增加成本不增加價值的生產(chǎn)活動，盡可能地去掉。確實是使企業(yè)的白費為零。從中能夠看出，企業(yè)要在激烈的市場競爭中求得生存就要盡量壓縮成本。關于生產(chǎn)企業(yè)而言，確實是要先做好生產(chǎn)打算。2.定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度 企業(yè)生產(chǎn)過程中面臨的問題既然生產(chǎn)打算如此重要，什么緣故企業(yè)不能在生產(chǎn)的開始就制定完美的打算并貫徹執(zhí)行呢？事實上，在企業(yè)的治理實踐中，經(jīng)常面臨

8、的兩個問題是： 企業(yè)都有生產(chǎn)打算，然而打算趕不上變化，企業(yè)不能準確預測訂單數(shù)量，因此不能準確制定生產(chǎn)打算。 打算的執(zhí)行力專門低，打算治理部門的人員承擔的是“救火隊員”和“吵架專員”的職責，整天忙于和各個部門溝通協(xié)調(diào)，然而打算仍然沒有方法專門好實施，辛辛苦苦制定出來的打算常常付諸東流。 解決方案那么究竟有沒有好的方法來杜絕這一現(xiàn)象呢？在制造業(yè)企業(yè)里，作為生產(chǎn)性物流管控的起點，要從生產(chǎn)打算開始。要做好生產(chǎn)打算，一個全然的前提是要加強銷售和生產(chǎn)兩部門之間的溝通和協(xié)調(diào)。然而，在實際的運作中仍然存在問題，銷售和生產(chǎn)之間常常脫節(jié)，生產(chǎn)部門不明白市場的需求狀況如何，而銷售部門也不管你生產(chǎn)的負荷和打算完成情況

9、。如此一來，生產(chǎn)和銷售部門之間的矛盾就成為生產(chǎn)打算制定的關鍵性障礙，因此，企業(yè)的生產(chǎn)打算要想順利制定和實施，首先要注重生產(chǎn)與銷售部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，了解彼此的狀況，盡量做到產(chǎn)能的協(xié)調(diào)和利潤最大化。使兩個部門能夠?qū)ｉT好協(xié)調(diào)的一個專門好的方式是應當重視產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度的作用，一個好的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度應當包含如下兩方面內(nèi)容： 資料預備時期，要緊參與部門包括銷售部門、生產(chǎn)治理部門以及其他相關部門。各自的職責分不是：銷售部門要緊負責銷售及業(yè)務狀況、出貨狀況及客戶要求的資料預備；生產(chǎn)治理部門要緊負責生產(chǎn)打算及生產(chǎn)異動狀況、產(chǎn)能負荷狀況和物料需求及進料狀況等資料的預備，其他部門要緊負責相關人員、設備、材料

10、等產(chǎn)銷事項的預備。 會議檢討內(nèi)容，要緊包括：上一周產(chǎn)量報告；產(chǎn)量差異緣故及分析；下一周生產(chǎn)預定活動狀況及協(xié)調(diào)事項，業(yè)務動態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜。3.生產(chǎn)打算的制定及其內(nèi)涵 生產(chǎn)打算面臨的窘境在企業(yè)生產(chǎn)打算治理的過程中，生產(chǎn)打算總是不能夠?qū)ｉT完善地執(zhí)行，這其中也有兩個問題值得考慮： 打算的執(zhí)行單位具體的生產(chǎn)部門本身的問題。 打算本身的問題，制定打算的部門若只考慮打算的完美性，就會使得打算的可執(zhí)行性降低，越完美的打算越不可能實現(xiàn)。事實上，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，直接對產(chǎn)品進行加工的時刻往往是專門少的，例如：一個零部件，在沖床上的作業(yè)往往不超過一秒，然而當產(chǎn)品完成沖床的加工工序后，在物料箱中放置等待下一流程的

11、時刻是占用加工時刻的要緊緣故。 制定生產(chǎn)打算的過程任何企業(yè)做生產(chǎn)打算都有一個最簡單的過程。具體如下圖所示：圖1-4生產(chǎn)打算制定流程圖【圖解】那個最簡單的過程包括企業(yè)接到訂單以后，由訂單生成主生產(chǎn)打算；再由主生產(chǎn)打算派生出物料的需求打算，來保證整個生產(chǎn)的物料需求，使物料供應不至于中斷；再由主生產(chǎn)打算、物料需求打算直接生成相關的日程打算，確實是每天企業(yè)生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少；最后將打算下放到各制造車間，形成車間的具體生產(chǎn)任務。一般而言，企業(yè)的生產(chǎn)打算制定都要通過這么一個類似的過程。 生產(chǎn)打算制定的原則制定生產(chǎn)打算應當遵循的差不多原則有兩條： 綜合平衡原則，確實是打算必須要考慮和平衡各方面的條件和能力。

12、 留有余地原則，確實是講在打算的制定過程中要有一定的寬裕率，因為打算的執(zhí)行過程是一個今后的狀態(tài)，專門多突發(fā)情況是無法提早預知的。在做生產(chǎn)打算的時候，關于生產(chǎn)作業(yè)中機械設備和人員配置等一些固有變量是容易掌握的，然而關于一些異常變量卻專門難掌握，因此需要在制定生產(chǎn)打算的時候留有余地。【自檢1-1】不定項選擇在生產(chǎn)打算的制定流程中，白費加工時刻的過程占要緊部分的是（ ）A.車床加工零件的時刻。B.各工序間的等待時刻。C.機器故障時刻。D.工人的操作生疏導致的時刻白費。_4.生產(chǎn)過程的物料供應問題在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，除了銷售、產(chǎn)品研發(fā)、設計、生產(chǎn)工藝等方面的問題外，另一個突出的問題是物料供應，這要緊表

13、現(xiàn)在： 物料供應不準時； 質(zhì)量不合格，難以供應生產(chǎn)線； 呆料、滯料問題難以解決。生產(chǎn)組織和物料供應問題是企業(yè)生產(chǎn)打算制定過程中面臨的最重要的問題。生產(chǎn)過程問題的分析1.問題的提出在企業(yè)的生產(chǎn)實踐中，要做好生產(chǎn)治理工作，就離不開生產(chǎn)組織和物料管控這兩個方面。2.問題分析要做好生產(chǎn)組織和物料管控這兩方面的工作，就需要制定詳盡的生產(chǎn)打算，其要解決的全然問題是： 滿足客戶要求，體現(xiàn)在滿足客戶對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、成本和交貨期的要求方面； 企業(yè)生產(chǎn)的最終目的是要賺取利潤，因此，打算的制定應當體現(xiàn)企業(yè)實現(xiàn)利潤的方法。解決生產(chǎn)治理的方法眾講紛紜，最簡單的方法是應當時刻明確生產(chǎn)的目的是什么。例如：庫存問題一直是困擾

14、企業(yè)生產(chǎn)的難題之一，某些人認為庫存是萬惡之源，真是如此嗎？在豐田汽車公司，為了解決庫存問題提出了零庫存的理念，那個理念提出的目的就在于操縱庫存，使庫存變得能夠操縱。人們常講，庫存問題要緊是由于庫存失控引起的。那么企業(yè)需要庫存的目的是什么呢？零庫存不等于沒有庫存，而是講庫存要可控，假如企業(yè)擁有的庫存符合企業(yè)的生產(chǎn)實際和需求確實是合理的；假如庫存是沒有必要的，不符合生產(chǎn)的目的確實是不合理的，應當適時調(diào)控。也確實是講，通過檢查任何一項作業(yè)目的的合理性，就能夠推斷生產(chǎn)的合理性，從而加以改善和解決。這是優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)打算的有效方法。第二講生產(chǎn)打算的制訂與實施（下）生產(chǎn)打算的制定標準1.生產(chǎn)打算的內(nèi)容生產(chǎn)打

15、算是企業(yè)達到生產(chǎn)目的的有效手段，它要緊包含六個方面的內(nèi)容，確實是人們常講的5W1H： 生產(chǎn)什么東西，指產(chǎn)品或零件的名稱； 生產(chǎn)多少，指數(shù)量或重量等； 在哪里生產(chǎn)，指生產(chǎn)的部門或單位； 由誰生產(chǎn)，指具體的生產(chǎn)線； 生產(chǎn)開始時刻，什么時候交貨； 如何樣組織生產(chǎn)。2.生產(chǎn)打算制定的標準就像現(xiàn)在企業(yè)強調(diào)人性化治理必須要建立一套規(guī)范化治理的流程和標準一樣，任何企業(yè)要想做好生產(chǎn)打算治理，首先都必須建立一套完善的生產(chǎn)打算標準，這套標準的制定是解決企業(yè)生產(chǎn)治理的全然點。這些標準要緊包括五個方面，具體內(nèi)容如下： 作業(yè)打算的標準 作業(yè)及加工的場所； 作業(yè)及加工的種類、順序； 標準工時等。 制程打算、余力打算的標準

16、 作業(yè)及加工制程不的能力基準； 作業(yè)及加工制程不的負荷基準。 材料、零件打算的標準 零件構(gòu)成表及零件表； 安排分區(qū)、供給分區(qū)； 批量大小、產(chǎn)出率。 日程打算的標準 基準日程表； 加工及裝配批量。 擬訂庫存打算的標準 庫存治理分區(qū)； 訂購周期； 訂購點、訂購量； 安全庫存、最高庫存、最低庫存。企業(yè)只有制定了這些標準才能建立完善的打算治理體系。上述打算標準，每逢變化時，應及時修正并予以維持。在企業(yè)的生產(chǎn)打算治理體系中，至少應當包含三大打算，分不是途程打算、負荷打算和日程打算。具體內(nèi)容如下：途程打算1.定義及目的 途程打算是決定產(chǎn)品加工所需的加工順序、加工方法及條件，是打算標準的中心項目，也稱為工藝

17、標準打算。 途程打算的目的有二： 既要考慮加工使用的材料、機械、工具等作業(yè)條件，又要找出最適合、最經(jīng)濟的作業(yè)方法； 把作業(yè)方法標準化，將作業(yè)方法、作業(yè)條件以及作業(yè)動作等具體內(nèi)容明確加以規(guī)范，讓任何人看了都明白。2.途程打算的內(nèi)容途程打算是依照產(chǎn)品的設計圖紙和資料，對各個項目進行分不設定的。這包含三方面的差不多內(nèi)容： 標準途程（SOP），是依照工藝要求設定的標準工序流程。要緊包括： 加工作業(yè)的順序及內(nèi)容； 裝配作業(yè)的順序及零配件構(gòu)成； 加工作業(yè)所需的人員及技能； 加工作業(yè)所需的機器設備（工具、模具）及其能力。 標準工時（ST），是指將具體的加工作業(yè)時刻和預備作業(yè)時刻累加的工時，包含換模時刻。在生

18、產(chǎn)過程中，標準工時是生產(chǎn)績效評判的差不多標準，勞動定額確實是由標準工時來確認的。因此，在制定生產(chǎn)打算之前應當確定每個作業(yè)的標準工時，以此作為生產(chǎn)打算治理的基礎。 標準材料表（BOM），要緊是指使用的材料、材質(zhì)、尺寸、規(guī)格、型號等。為了滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需求，必須制定合理的物料需求打算，標準材料表是制定物料需求打算的基礎。要緊包括兩種形式： 概要型的標準材料表，也確實是常講的套料單，即反映生產(chǎn)一件產(chǎn)品所需原材料的清單。如表2-1所示：表2-1概要型零件表日期：第頁產(chǎn)品名稱填表者審核者項目件號零件名稱規(guī)格尺寸材質(zhì)單價數(shù)量經(jīng)濟產(chǎn)量自制/外購備注概要型的標準材料表要緊優(yōu)點是能清晰體現(xiàn)在既定生產(chǎn)打算下需

19、要多少原材料和零配件；缺點是不能專門好地反映生產(chǎn)的工序，沒有標示出哪些原材料先到，而哪些應當后到，如此不利于原材料的組織和倉儲。 結(jié)構(gòu)型的標準材料表，也叫層次性零件表。如表2-2所示：表2-2層次性零件表日期：第頁組件名稱：組件編號:零件編號零件名稱規(guī)格單價標準用量供應商備注123456789審核： 填表:結(jié)構(gòu)型的標準材料表能專門好地反映產(chǎn)品的生產(chǎn)工序過程，不同的工序需要哪些零配件都能夠有層次地清晰地反映出來。如此利于物料供應部門的采購和供應，能夠隨時了解原材料的需求量和需求時刻。不僅保證滿足生產(chǎn)的物料需求，還能夠降低物料的庫存成本。除以上三方面差不多內(nèi)容外，途程打算還應包括加工批量、生產(chǎn)場所

20、、制程分類、日程的有限順序等內(nèi)容。3.途程打算表 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，通過層次性零件表能夠反映出產(chǎn)品的差不多結(jié)構(gòu)層次，如下圖所示：圖2-1產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹【圖解】那個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹清晰地反映了產(chǎn)品的整個物料需求層次，哪些是自制件，哪些是外購件，在每一層次都有清晰的反映，如此才能夠把握住物料需求的進度。不同產(chǎn)品層數(shù)可能會不同，然而所需反映的內(nèi)容差不多一致。 途程打算表是途程打算的全然反映，是對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的進一步細化。如下表所示：表2-3途程打算表簡圖工號產(chǎn)品區(qū)分CP16外蓋圖號名稱人數(shù)機FA1882人序號工序作業(yè)內(nèi)容機械、工具預備主體作業(yè)人員01畫線石筆、直尺10分1分02切斷切斷機10分1分03切角將角切下（4

21、5度發(fā)角機靠模10分5分04彎曲曲率R8游標尺、彎曲機5分4分05折彎預備折彎游標尺、折彎機10分6分0607批量材質(zhì)原料尺寸需用量工程分類工事分類最大最小1815角鋼L33.52機械專用【表析】上表是專門多企業(yè)通用的途程打算表。然而，表中一個最大的缺陷確實是缺少作業(yè)時刻項，在表中，關于輔助作業(yè)時刻和預備作業(yè)時刻等都沒有反映，這會造成打算治理的重大隱患。企業(yè)要想把生產(chǎn)打算落到實處，首先就應當從途程打算入手，再去制定隨后的負荷打算。負荷打算在做好途程打算的基礎上，企業(yè)才能夠切實考慮所需的負荷打算。1.定義及目的 負荷打算又稱為工時打算（以工時作為負荷與能力的測定基準），在生產(chǎn)打算里是最差不多的機

22、能。此打算為追求工作量（負荷）與能力（人、機）的平衡而擬訂。關于企業(yè)而言，為使生產(chǎn)打算尤其是日程打算切實可行，有一可靠的負荷打算是必不可少的。 負荷打算所做的全然性的工作是衡量產(chǎn)能和所需完成訂單是否匹配，要緊目的有： 負荷、能力的實態(tài)把握； 確保生產(chǎn)量與交期的對策與警報； 維持生產(chǎn)的適當作業(yè)率。2.負荷打算標準要制定企業(yè)的負荷打算，就需要有一個標準，這要緊包含兩個方面： 基準負荷，確實是每個產(chǎn)品不、工序不的平均工時（基準負荷工時）。 基準能力，確實是對人員與機械所具有的生產(chǎn)能力基準值的設定及測定。3.負荷打算邏輯流程企業(yè)之因此要明確負荷打算，全然的緣故是要盡可能多地完成訂單，這首先需要明確自身

23、的產(chǎn)能，在此基礎上盡可能提高產(chǎn)能。關于企業(yè)而言，最原始的提高產(chǎn)能的方法確實是加班，或者進行設備更新、擴建廠房。除此以外，企業(yè)能夠采取的第三種方法確實是進行業(yè)務外包，也確實是外協(xié)，這是企業(yè)外延式擴大生產(chǎn)能力的一個專門好方式，然而外協(xié)的困難在于治理難度大，在工期、質(zhì)量等方面難以直接操縱。企業(yè)要進展，要賺取利潤，離不開客戶的訂單。要想更好地完成訂單，就要制定一套完善的負荷打算，具體制定邏輯流程如下圖所示：圖2-2負荷打算邏輯流程圖【圖解】上圖中，關于負荷打算的制定必須要明確和解決四個問題：即多少負荷？所需能力？現(xiàn)有可用能力？如何平衡負荷和能力？對企業(yè)而言，生產(chǎn)中的問題可能多少都會發(fā)覺一些，然而對這些

24、問題往往束手無策，不知從哪里入手加以解決。這就要求企業(yè)要有一套完善的途程打算和負荷打算，假如是產(chǎn)能提高的不理想就要從提高生產(chǎn)能力的角度解決問題，除了上述的一些常見方法外，一個被眾多企業(yè)忽視的方法是壓縮預備作業(yè)時刻，因為關于機器設備而言，效率的提高是有限的，然而假如通過優(yōu)化作業(yè)流程，減少生產(chǎn)總的停滯時刻，那么對提高產(chǎn)能也是大有裨益的。總之，這確實是解決企業(yè)生產(chǎn)治理問題的一種思維，首先明確目的，再找準切入點，然后進行改善。【自檢2-1】請您結(jié)合自身實踐及企業(yè)的生產(chǎn)治理現(xiàn)狀，講明負荷打算制定的過程和內(nèi)容。_日程打算1.案例在中國的生產(chǎn)企業(yè)中，打算治理部門往往只做大日程打算，或者中日程打算，即月度打算

25、，或者周打算，而日生產(chǎn)打算，往往是由生產(chǎn)車間去做。他們把制定好的周打算，直接交給車間去做日程安排打算。這就會帶來一個問題，由于車間的治理權(quán)限是有限的，往往會導致不同車間的生產(chǎn)打算相互沖突。【案例】有一家生產(chǎn)五金產(chǎn)品的民營企業(yè)生意特不行，不愁訂單不足，令他們頭疼的是老是不能按時完成客戶的訂單。企業(yè)老總覺得生產(chǎn)打算制定的沒有問題，也進行了產(chǎn)能分析，覺得負荷打算制定的也合理，應該能完成訂單，然而每次依舊無法按時交貨。因此他們請一位生產(chǎn)治理專家來查找緣故，這位專家隨機抽取了一張正在加工的訂單進行檢查，結(jié)果發(fā)覺了如此的問題：該企業(yè)生產(chǎn)打算部門做好了打算，上午10點到12點，組裝A產(chǎn)品，從下午1點到5點，

26、組裝B產(chǎn)品。A產(chǎn)品和B產(chǎn)品各需要一個零配件，分不是X和Y配件，由五金車間來加工。五金加工車間主任是如此認為的：我不管裝配車間上午裝配A依舊B，這和我無關，我所接到的加工訂單是加工X和Y。為了節(jié)約成本，車間一次性把X的模具上線。把料從倉庫領出來后，先將所有的原材料全部沖壓成X，下午再換模具生產(chǎn)Y。上午盡管保證了組裝A產(chǎn)品，但下午B產(chǎn)品的組裝就沒有方法進行了。如此一來，整個企業(yè)的生產(chǎn)打算就被打亂了，這時只有再去調(diào)整打算抓緊裝配C和D，然而，卻發(fā)覺存在同樣的問題。這位五金車間的主任是和老總一塊打天下的元老，分廠的廠長都要讓他三分，沒有方法進行治理。企業(yè)的月打算和周打算盡管都沒有問題，然而在具體的日打

27、算落實上卻出了問題，從而嚴峻地阻礙了企業(yè)生產(chǎn)的正常組織和治理。2.日程打算的架構(gòu)和體系日程打算是生產(chǎn)治理工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，如何對打算指導下的生產(chǎn)進行預先設定時刻和順序，并做好不同產(chǎn)品和批量的銜接等，差不多上日程打算要明確的事項或中心內(nèi)容。日程打算的架構(gòu)如下圖所示：圖3-1日程打算架構(gòu)圖企業(yè)的生產(chǎn)活動是一個涉及面廣而復雜的體系，要使那個體系能順暢運作，就得有系統(tǒng)的生產(chǎn)日程打算和安排，以為各部門生產(chǎn)提供依據(jù)，各部門乃至全面運作才可能有序、高效。日程打算的體系如下圖所示：圖3-2日程打算體系圖【圖解】從上圖中能夠看出，日程打算的整個體系要緊由四部分組成，分不是生產(chǎn)打算、生產(chǎn)日程、制造日程和操作

28、日程。3.基準日程的確定基準日程是制定日程打算的基礎，其確定過程如下圖所示：圖3-3基準日程確定示意圖【圖解】上圖是豐田公司確定生產(chǎn)發(fā)動機基準日程的一個實例，圖中每一個部件的生產(chǎn)都有一個差不多的工序，每個加工工序過程差不多上由具體的時刻來界定的。在制定日程打算時，依照客戶的要求，確定最終的交貨期限，這就要先檢查各工序所需的最少時刻之和，然后確定最早開始和結(jié)束時刻，如此就確定了生產(chǎn)發(fā)動機的基準日程。4.日程打算追求的目標日程打算追求的最終目標是： 縮短生產(chǎn)周期； 減少在制品； 作業(yè)的穩(wěn)定及效率的提升； 對最終產(chǎn)品組合裝配的同步化。一個生產(chǎn)打算表示例下表表述了一個涵蓋生產(chǎn)各部門的合同評審表，通過該

29、表能夠協(xié)調(diào)各部門通力合作，共同完成生產(chǎn)打算，如下表所示：表3-1生產(chǎn)打算合同評審表致評審合同相關部門：按：市場部提供的生產(chǎn)情報如下表，請各相關部門依照自己部門的狀況進行評審，并將結(jié)果記錄在本表相應欄中，務必在3月21日前將本表返回生產(chǎn)打算室。產(chǎn)品系列6月7月8月A系列10100120899000B系列500070008000C系列160051600013000制定人： 審核人： 日期：致生產(chǎn)部：關于上述6、7、8月的生產(chǎn)量，是否能完成。能完成附加條件能完成絕對不能完成若選、時，請簡述緣故及附加的條件等。制定人: 審核人:日期:致采購部：關于上述6、7、8月的生產(chǎn)量，是否能完成。能完成附加條件能

30、完成絕對不能完成若選、時，請簡述緣故及附加的條件等。制定人：審核人：日期：致部：關于上述6、7、8月的生產(chǎn)量，是否能完成。能完成附加條件能完成絕對不能完成若選、時，請簡述緣故及附加的條件等。制定人:審核人:日期:當有選擇附加條件完成(或絕對不能完成)時，由生產(chǎn)打算部門牽頭，召集相關部門及需要配合部門討論，討論紀要如下:參加部門及人員:會議結(jié)論:附加條件能夠完成決定事項及推進日程表:決定事項負責人配合部門完成日備注A車間招人張先生(人事)A車間提供要求下月(6月)14日【表析】該評審表要緊是對企業(yè)產(chǎn)能的評審，發(fā)覺企業(yè)生產(chǎn)能力中的問題，從而提供更好的解決方案。生產(chǎn)打算的實施綜上所述，一個生產(chǎn)打算的

31、實施流程如下圖所示：圖3-4生產(chǎn)打算實施流程圖【圖解】在上圖中首先由生產(chǎn)打算部門確定大日程打算，然后分不確定途程打算和審核負荷打算，最后再確定日程打算，只有通過這一邏輯過程，生產(chǎn)打算的實施才能獲得最大限度的成功。【自檢3-1】假如您是一家企業(yè)生產(chǎn)部門的負責人，應當如何去保證生產(chǎn)打算的實施？_第三講企業(yè)物流籌劃（上）在企業(yè)的生產(chǎn)治理過程中，要解決生產(chǎn)供需問題，并不在于直接的產(chǎn)品加工時刻，而在于產(chǎn)品在整個生產(chǎn)流程中的停頓時刻有多長。物流治理確實是要把這些產(chǎn)品的停頓時刻盡量縮短，以縮短生產(chǎn)的預備時刻。企業(yè)物流（上）1.企業(yè)物流的定義對一個企業(yè)來講，企業(yè)的物流究竟包括哪些方面？什么才是一個真正的企業(yè)物

32、流呢？在整個生產(chǎn)治理的過程中，生產(chǎn)和企業(yè)資本的流淌，是始終相關、相輔相成的。在企業(yè)生產(chǎn)的起始點，先要把鈔票拿出來購買廠房、設備、原材料和勞動力，那個過程實際上是企業(yè)資本流出的過程。當企業(yè)把采購回來的所有生產(chǎn)資料和勞動力納入生產(chǎn)過程的時候，確實是要正式組織生產(chǎn)的過程；而正式組織生產(chǎn)的過程，就構(gòu)成了產(chǎn)品的生產(chǎn)制造成本的過程，企業(yè)能否賺鈔票，能賺多少鈔票，在企業(yè)的資本運作里面，確實是企業(yè)財務成本的操縱過程，這是所有生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)過程最長，最難處理的時期。當原材料加工成成品，走向銷售過程的時候，確實是企業(yè)把原先的資本流出轉(zhuǎn)化為資本流入的過程。企業(yè)期待的是，資本的流入一定要大于資本的流出，如此才有利潤。

33、那個利潤操縱的關鍵點在哪里呢？就在整個生產(chǎn)的組織和治理過程中。因此，簡單地講，企業(yè)物流確實是要操縱生產(chǎn)過程當中的一個成本過程。而企業(yè)物流完整的定義是為迎合顧客需求而對原材料、半成品、制成品及相關信息和服務從產(chǎn)地到消費地的高效率、低成本流淌和儲存而進行的規(guī)劃、實施與操縱過程。2.企業(yè)物流的構(gòu)成從企業(yè)的角度去看物流活動，其要緊構(gòu)成如下圖所示：圖4-1企業(yè)物流構(gòu)成圖【圖解】從企業(yè)的角度來看，任何一個企業(yè)的物流不外乎四種：采購物流，要緊指的是資本的流出過程；生產(chǎn)運營物流，要緊指的是財務成本的操縱過程；銷售物流，要緊指的是資本流入過程；回收物流，要緊指的是企業(yè)的服務過程。3.企業(yè)的物流治理關于治理的理解

34、，仁者見仁，智者見智，但治理的目的是要績效。要想治理有績效，就要在治理的過程中注重操縱，沒有過程的操縱就不可能有好的結(jié)果。能夠講治理確實是過程和目的的完美協(xié)調(diào)和結(jié)合。物流治理簡單地講，確實是在企業(yè)內(nèi)部對生產(chǎn)過程中停頓時刻的操縱。要想更好地理解企業(yè)存在的物流治理活動，解決企業(yè)生產(chǎn)治理，特不是成本操縱的問題，是不可能和物流分開的。能夠講，企業(yè)的物流治理和企業(yè)的生產(chǎn)、營銷是緊密相連的。如下圖所示：圖4-2企業(yè)中的物流治理圖【圖解】從上圖能夠看出，物流和企業(yè)的整個生產(chǎn)過程相關，例如在生產(chǎn)運作治理中：第一，質(zhì)量操縱。采購回來的物料，假如不能符合加工的需要，質(zhì)量不合格，就會對生產(chǎn)造成阻礙。第二，詳細的生產(chǎn)

35、調(diào)度操縱，生產(chǎn)中該到的物料沒有到，生產(chǎn)就會中斷。第三，設備維護，設備維護和物流有專門大的關系。我們明白，產(chǎn)品的質(zhì)量在專門大程度上是依靠于生產(chǎn)設備。生產(chǎn)打算制定完后，就要看設備能否保證正常運轉(zhuǎn)，假如設備不能保證正常運轉(zhuǎn)，比方講某一個生產(chǎn)打算要求因設備故障的停機時刻絕對不能超過兩個小時。假如超過兩個小時，該生產(chǎn)打算就不能完成。那個時候，要想真正完成生產(chǎn)打算，就必須要求企業(yè)的設備治理部門保證公司所有設備的故障時刻不得超過兩小時，如此才能夠保證生產(chǎn)打算的實施。另外還包括了生產(chǎn)能力的規(guī)劃，相關的作業(yè)過程，都必須要和產(chǎn)品的流淌相關。在企業(yè)的物流活動過程中，更需要重點解決的問題是物流的成本問題，確實是如何樣

36、用最低的成本來最大化地滿足顧客的需求。4.企業(yè)物流治理的目標從以上分析能夠看出，物流活動實際上是企業(yè)改造生產(chǎn)過程的關鍵點。因此，企業(yè)物流的關鍵點在于通過進展物流活動組合，能夠使企業(yè)在長期內(nèi)得到盡可能高的投資回報。這一目標包括以下兩個方面： 物流系統(tǒng)設計對收入的阻礙，是要明確企業(yè)物流系統(tǒng)的設計對企業(yè)成本和企業(yè)利潤的阻礙點，從而采取措施，達到利潤最大化； 設計成本（運營成本和資本成本）最低。5.企業(yè)物流戰(zhàn)略和規(guī)劃 企業(yè)物流戰(zhàn)略物流治理的目標確實是要使得成本最低，利潤最大。這就要求企業(yè)進行合理的物流戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)的戰(zhàn)略方向，以實現(xiàn)其財務、進展、市場份額及其他方面的目標。這是治理者應考慮的首要問題

37、。隨后，企業(yè)打算被分解成不同職能部門的子打算。在這些子打算中，更需要做出許多具體的決策。在物流方面，更需要做出的決策包括：倉庫選址、確定庫存政策、設計訂單錄入系統(tǒng)以及選擇運輸方式。其中專門多取決于不同物流理念和物流治理人員能運用的決策手段。以倉庫選址為例，要求治理者要明確是選擇內(nèi)部庫存依舊外部租倉，需要多大的倉儲能力，采取何種庫存治理方式，這些都需要針對具體企業(yè)的具體問題和治理者的具體才能而定。【案例】關于過程工業(yè)而言，例如石油化工行業(yè)、精細化工行業(yè)、制藥行業(yè)、紡織印染行業(yè)，整個生產(chǎn)作業(yè)流程是一次性完成的。而另一類稱為流程工業(yè)，例如機械加工工業(yè)，整個生產(chǎn)過程是由一個個和流程相關的設備運轉(zhuǎn)構(gòu)成，

38、然后再進行加工裝配組合成產(chǎn)品。不同的工業(yè)和產(chǎn)品特點，就會有不同的流程特點，過程工業(yè)有過程工業(yè)的特點，流程工業(yè)有流程工業(yè)的特點，不同的工業(yè)特征就決定了不同的庫存政策。例如，在飲料企業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)，就不能等待訂單來了后再組織生產(chǎn)，因為市場的需求是隨機的同時專門難量化的，如此就必須要進行先期生產(chǎn)，這是以庫存為基礎來生產(chǎn)的，因此這類企業(yè)一般會保持一個較高的庫存水平。而關于與電腦有關的產(chǎn)品或行業(yè)，因為需求變化快，因此就要求企業(yè)反應靈敏，差不多上消除庫存，只生產(chǎn)市場需求的產(chǎn)品，同時要盡可能生產(chǎn)得早，如此才能賺取最多的利潤。因此，不同的企業(yè)特點，就決定了不同的庫存決策和相關的運輸策略。運輸策略的制定過程，一般

39、可分為企業(yè)自主運輸和承包給第三方物流供應商兩種形式。這差不多上由具體的企業(yè)特點決定的，是依照企業(yè)本身的物流戰(zhàn)略制定的，和企業(yè)戰(zhàn)略及其目標息息相關。第四講企業(yè)物流籌劃（下）企業(yè)物流（下） 企業(yè)戰(zhàn)略核心競爭力關于企業(yè)而言，制定企業(yè)戰(zhàn)略首先要對企業(yè)目標做清晰描述。不管企業(yè)目標是追求利潤、生存、社會效益、投資回報、市場份額或是企業(yè)進展，都應該對目標有專門好地理解。其次，在“前瞻”過程中，對特不規(guī)的、聞所未聞的、甚至是與直覺相左的戰(zhàn)略都應該有所考慮。這就需要討論良好戰(zhàn)略的四個組成部分：客戶、供應商、競爭對手和企業(yè)自身。首先，要估量各組成部分的需要、強項、弱項、進展方向和遠景。然后，在前瞻過程中要集思廣益

40、，提出各種可能契合企業(yè)需要的戰(zhàn)略。在那個過程中，注重構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力是至關重要的，核心競爭力能夠是企業(yè)文化、能夠是技術(shù)、也能夠是治理模式，然而一定要形成符合企業(yè)進展戰(zhàn)略和目標的核心競爭力。【案例】企業(yè)物流戰(zhàn)略的制定來源于企業(yè)的進展目標和既定戰(zhàn)略。在美國通用電氣公司，它的企業(yè)目標確實是要在所服務的每一個市場中名列前茅，否則就退出該市場；惠普公司的目標是為科學界提供服務；IBM的目標是不斷重塑自我以保持競爭力；施樂公司的目標是成為復印機服務業(yè)的第一；杜邦公司的目標是以高門檻杜絕后患。以杜邦公司為例，明確的企業(yè)目標成了其始終屹立于世界企業(yè)500強的一個重要法寶。在世界500強企業(yè)中，淘汰率相當高

41、，1975年的世界500強企業(yè)現(xiàn)在幸存下來的不到2/3。然而截至2005年，杜邦公司一直屹立于世界500強公司之林。它成功的最核心的基礎確實是低成本化的戰(zhàn)略，它所生產(chǎn)的產(chǎn)品都會通過公司經(jīng)濟委員會嚴格的經(jīng)濟性評審，審核通過才能投入生產(chǎn)，投產(chǎn)以后還要進行成本審核，檢查是否做到最低成本，如此才能有利于企業(yè)通過低價迅速占據(jù)市場。這種低的利潤空間，給想進入該行業(yè)的新企業(yè)形成了極高的門檻，由于利潤空間專門有限，因此專門多企業(yè)面臨和杜邦競爭時都會望而卻步。基于這種通過高的進入壁壘保持競爭力的進展戰(zhàn)略，杜邦公司就有了相應的與之相符合的企業(yè)物流戰(zhàn)略。第一，以降低成本為目標，也確實是所有的物流活動差不多上為了降低

42、成本而進行；第二，投入最小化；第三，服務最優(yōu)化。 物流戰(zhàn)略目標由于企業(yè)物流戰(zhàn)略是服務于企業(yè)目標和戰(zhàn)略的，而企業(yè)生存的最終目的確實是為了盈利和收益最大化，因此相應的企業(yè)物流戰(zhàn)略目標應當是：降低成本，以利潤最大化為首要目標。將與運輸和儲存相關的可變成本降到最低，而服務水平保持不變。 減少資本，目標是使物流系統(tǒng)的投資最小化。全然動身點是投資回報最大化。 改進服務，要使戰(zhàn)略有效果，應制定與競爭對手截然不同的服務戰(zhàn)略。企業(yè)物流籌劃1.企業(yè)物流籌劃的特征企業(yè)物流的籌劃具有以下特征： 對稱系統(tǒng)。不管何種生產(chǎn)企業(yè)，其物流系統(tǒng)的組成都包括進物資流和銷售物流。例如在快速食品行業(yè)，像康師傅、統(tǒng)一食品等，它們的進料系

43、統(tǒng)和銷售系統(tǒng)差不多上一樣的復雜，復雜的銷售市場和種類繁多的物料具有同等的重要性。 偏進貨型系統(tǒng)。這種系統(tǒng)是指進貨系統(tǒng)復雜而出貨系統(tǒng)相對簡單的企業(yè)的物流特征，例如美國的波音公司，生產(chǎn)一架飛機可能需要幾百萬個零件，這些零件往往需要成千上萬個企業(yè)協(xié)同生產(chǎn)，進貨系統(tǒng)自然相當復雜，然而交付給客戶的產(chǎn)品卻相對單一的多。另一個典型的偏進貨型系統(tǒng)的行業(yè)是汽車制造行業(yè)，生產(chǎn)一輛汽車所需要的零配件在一萬兩千到一萬三千個之間，因此汽車制造企業(yè)的進貨系統(tǒng)都十分龐雜，但相對而言，出貨系統(tǒng)就相對簡單的多，往往只需要將整車物流服務交付分布市場中的3s或4s店等營銷網(wǎng)絡解決即可。 偏出貨型系統(tǒng)。這種系統(tǒng)是指進貨系統(tǒng)相對簡單，

44、而出貨系統(tǒng)相對復雜的企業(yè)。比如化妝品等精細化工行業(yè)，其所需的原料往往不多，但面對的顧客群體卻極其廣泛。 逆向系統(tǒng)。這是指企業(yè)的回收物流系統(tǒng)，現(xiàn)在隨著社會和政府對環(huán)保的日益重視，相應環(huán)保法規(guī)的出臺，要求企業(yè)在生產(chǎn)和銷售的過程中都需要對有害的物品進行回收。如此，企業(yè)就必須建立整套的回收物流體系。不管針對那種特征的物流系統(tǒng)，籌劃的目標依舊在于達到成本最低化。企業(yè)包括在物流領域內(nèi)的治理活動，即運輸、倉儲、存貨、物料搬運和工業(yè)包裝等。這些活動是高度相關的，通過將這些活動作為成本中心來考察，就能夠分析在它們之間的效益悖反，這能帶來更低的總成本或更好的服務。2.節(jié)和鏈所有企業(yè)的物流系統(tǒng)差不多上由各種各樣的節(jié)

45、和鏈組成的，企業(yè)物流系統(tǒng)的復雜性通常直接與節(jié)和鏈之間的時刻和距離有關，直接與系統(tǒng)內(nèi)產(chǎn)品的進入、離開和運動的穩(wěn)定性、可預測性和數(shù)量有關。圖4-3企業(yè)物流的節(jié)和鏈【圖解】從企業(yè)物流網(wǎng)絡節(jié)和鏈的圖示能夠看出，整個物流網(wǎng)絡是由倉庫、工廠和市場三個節(jié)點組成的，三個節(jié)點之間存在進貨和出貨的關系，彼此形成鏈，這些節(jié)點和鏈共同組成企業(yè)的物流網(wǎng)絡。【自檢4-1】請您以節(jié)點的形式分不表示倉庫、工廠和市場，結(jié)合您的工作實踐，畫出節(jié)點之間的進貨和出貨關系。_第五講倉儲決策（上）倉儲問題能夠講是生產(chǎn)企業(yè)必須面臨的一個關鍵問題，倉儲治理水平的高低在專門大程度上決定了企業(yè)生產(chǎn)效率的高低，倉儲成本占企業(yè)物流成本的比重專門大。

46、因此，企業(yè)應當對倉儲問題有一個清醒的認識。倉儲在物流系統(tǒng)中的作用倉儲在給企業(yè)帶來成本負擔的同時，也給企業(yè)帶來專門大的積極作用，從物流的角度動身，倉儲能夠在以下幾個方面給企業(yè)以支持。如表5-1所示：表5-1倉儲的作用增值作用作用領域結(jié)合運輸產(chǎn)品混合訂單履行服務交貨周期、缺貨意外事件防范缺貨平穩(wěn)運行生產(chǎn)通過該表能夠看出，倉儲給企業(yè)治理系統(tǒng)帶來的作用要緊有以下幾個方面： 結(jié)合。所謂結(jié)合，是指它具有綜合性的增值作用，能夠平衡采購和運輸領域，減少運輸和采購成本。 產(chǎn)品混合。由于市場的需求個性化程度越來越高，企業(yè)所面臨的市場特點是多品種、少批量和盡可能短的交貨期，企業(yè)首先要遇到的確實是多品種的問題，企業(yè)有

47、了倉儲，就能夠更理想地實現(xiàn)相關的產(chǎn)品組合，更順利地完成訂單。否則，企業(yè)要完全實現(xiàn)多品種，滿足市場需要，治理費用和治理成本將會大大上升。因此倉儲本身也能夠從更大的程度上降低企業(yè)的治理成本，完善訂單的履行。 相當強的服務增值功能。它能夠保證企業(yè)的交貨周期，預防缺貨成本。 防范意外事件。一定的倉儲能力能夠關心企業(yè)防范突發(fā)事件，例如在面臨緊急訂單時，一定的倉儲水平能夠保證企業(yè)順利完成訂單，留住客戶，獵取利潤。 關心企業(yè)平穩(wěn)運行。生產(chǎn)作業(yè)過程中，假如產(chǎn)品質(zhì)量不良，原材料有缺陷，就會造成原材料不足和缺貨，假如沒有一定的安全庫存，企業(yè)的平穩(wěn)生產(chǎn)運營就不能得到保障。因此，不能一概而論地去否定倉儲，倉儲也有它的

48、積極作用，它為企業(yè)的生存進展提供保障，是一個合理的存在，因此就有必要對它進行合理管控。倉庫差不多運營方式對倉儲的有效管控，首先應當從倉庫的差不多運營方式著手，圖5-1反映了倉儲的差不多作業(yè)流程。圖5-1倉儲的差不多運營方式【圖解】由上圖能夠看出，作為差不多的倉庫運營和生產(chǎn)的運營有相關的共同點，同樣是由輸入、輸出和中間的倉庫內(nèi)部的運作過程構(gòu)成。在那個地點，輸入確實是入庫，輸出確實是出庫，中間的運營過程確實是倉儲過程。倉儲過程關鍵有兩點：第一點是存儲位置的確定；第二點是物料的搬運過程，物料的搬運成本占據(jù)了倉儲成本的大部分，降低倉儲成本不僅僅是指減少庫存量，因為，一定的安全庫存是企業(yè)生產(chǎn)所必需的，更

49、重要的是要從搬運成本著手來降低倉儲成本。搬運成本的高低要緊由以下兩個方面決定：一個是搬運的距離，另一個是物料的重量。要想使搬運成本最低，必須使物料的重量、搬運方法、堆放方式達到最佳，同時要設計最短的搬運路線，如此才能降低搬運成本。因此，在倉儲的規(guī)劃設計中，應當以降低搬運成本為中心進行，這也是降低倉儲成本的核心。【自檢5-1】不定項選擇倉儲過程中關鍵要把握哪兩個方面？（ ）A.存儲位置的確定。B.同意物資的過程。C.物料的搬運過程。D.出貨的過程。_物料搬運的四個維度企業(yè)要降低搬運成本，首先要了解物料搬運的四個維度。如下表所示：表5-2物料搬運的四個維度運動維度物資進出倉庫以及在倉庫內(nèi)的高效移動

50、時刻維度與為生產(chǎn)或者履行客戶訂單的物品預備有關數(shù)量維度原材料和成品各自的使用率和交付率空間維度提高對倉庫容納能力的利用在這四個維度中，運動維度是指讓物資進出倉庫以及在倉庫內(nèi)部的高效移動，并使總的搬運成本最低；時刻維度與為生產(chǎn)或者履行客戶訂單的物品預備有關，是指要能夠從時刻上完全滿足生產(chǎn)打算的要求；數(shù)量維度是指在生產(chǎn)過程中降低成本的最好方法確實是做到生產(chǎn)線要多少就給多少，什么時候要就什么時候給；空間維度確實是要從提高倉庫容積率著手降低存儲成本。倉庫布局1.案例分析在第三講的開始談到了一個五金生產(chǎn)廠的生產(chǎn)打算中存在的問題，能夠看出問題出在生產(chǎn)車間的主任身上，然而在實際解決該問題的時候，也不可能直接

51、撤掉那個主任，因為這只是一個治理意識的問題，況且這位車間主任是跟隨廠長一起打拼的元老。從企業(yè)的治理機制看，這種問題也不是僅靠更換一位車間主任就能解決的，關于這種問題，豐田公司有一種較好的解決方式，豐田公司在職員治理上提出了追究問題責任人的治理方法，關于每一個人的工作崗位都有清晰地講明，假如出了問題，就趕忙查源頭，在誰那兒出了問題就追究誰，第一次先給口頭警告，然后再由治理人員會同出問題的職員共同分析緣故，找出解決該問題的方法，同時將這種方法標準化，以防止類似問題的再次發(fā)生。一旦再次發(fā)生該類問題，第二次確實是嚴厲的書面通知，那將意味著出問題的職員在三年之內(nèi)不可能再有升遷晉職的機會。因此每一位職員都

52、會完全按照打算部門制定的生產(chǎn)打算完成本職工作，如此既提高了生產(chǎn)效率，也幸免了無謂的時刻和資源白費。豐田公司的治理經(jīng)驗對該五金廠問題的解決有如下啟發(fā)：能夠不去撤換車間主任，考慮到該廠的實際情況，能夠通過給打算治理部門和企業(yè)的倉儲治理部門下達一道簡單的指令。該指令的內(nèi)容是以后凡下達生產(chǎn)打算的時候，往常由生產(chǎn)車間直接到倉庫領料的方式要杜絕，改為要按照生產(chǎn)打算部門所編制的生產(chǎn)打算下放到車間，再由車間編制出詳細的日程打算返回給打算治理部門，然后打算治理部門依照主生產(chǎn)打算和車間編制的日程打算通知倉庫，由倉庫按打算供應物料和模具。通過這種生產(chǎn)流程的改變來杜絕類似現(xiàn)象的發(fā)生，如此比撤換一位車間主任會更加有成效

53、，將從全然上解決該五金廠生產(chǎn)過程中的不同步和白費問題。2.倉儲布局在企業(yè)的生產(chǎn)中常會有如此的情形：在對人的問題無法操縱時，就應當從物料的角度去操縱。倉儲治理也正是其中的一個關鍵點，企業(yè)要想使生產(chǎn)成本最低，必須決定差不多的倉儲布局方式。如下圖所示：圖5-2倉儲布局示意圖【圖解】上圖給出的是倉庫布局中最差不多的分區(qū)及分類方法，企業(yè)要依照實際的生產(chǎn)布局特點，來決定各種不同倉庫的分布，要從區(qū)域位置和范圍的確定、搬運路線的設計等方面考慮倉庫的布局，以使搬運成本最低。在那個地點，搬運線路的設計應當遵循以下兩個差不多原則：第一，所有的搬運線路不能夠交叉，例如從接貨區(qū)把貨卸下來，運送到存放區(qū)，再從存放區(qū)運送到

54、整理區(qū)，通過訂單整理區(qū)到分解區(qū)，再到發(fā)貨區(qū)，整個線路的設計絕不能夠有交叉。第二，設計形狀要成水滴狀，這種形狀是通過運籌優(yōu)選法等系統(tǒng)分析手段計算的結(jié)果，是達到總成本最低的一種搬運方法。因此企業(yè)在進行倉庫布局的時候，在搬運線路的設計上應當遵循這兩個原則，從而奠定倉儲成本最低的基礎。揀貨區(qū)的設計1.基于區(qū)域系統(tǒng)的揀貨區(qū)設計由于倉庫通常的貨流模式是：物資入庫時的單位大于出庫時的單位，因此，揀貨問題就成為倉庫布局的要緊決定因素。最簡單的揀貨區(qū)布局確實是利用現(xiàn)有的存儲區(qū)域區(qū)域系統(tǒng)，只是在必要時對堆碼高度、相關于出庫站臺的存貨位置、貨位的尺寸加以調(diào)節(jié)以提高效率。在企業(yè)的生產(chǎn)治理實踐中，一般差不多上依照生產(chǎn)打

55、算將所需要的原材料按照生產(chǎn)需求的順序、時刻、數(shù)量進行分類整理，然后再由車間到倉庫去領料。然而這種方式并不便于對生產(chǎn)過程的操縱，因此，一種新的倉儲治理方式確實是由生產(chǎn)打算部門通過倉儲部門對車間進行配料，因此揀貨就成為一個關鍵點。那么如何設計好倉庫的揀貨區(qū)，來提高效率和降低成本呢？第一種方式確實是基于區(qū)域系統(tǒng)的揀貨區(qū)設計，如下圖所示：圖5-3基于區(qū)域系統(tǒng)的揀貨區(qū)設計【圖解】這種方式是先決定一個半永久性的存儲區(qū)，所有物料進來后都放在那個區(qū)域，然后在半永久性的存儲區(qū)域里找出使用頻率高的物料，再設計揀貨線路，看是否符合上述搬運路線的兩條設計原則。這種方式的缺點是揀貨的距離相對較長。2.基于改良區(qū)域系統(tǒng)的

56、揀貨區(qū)設計改良的區(qū)域系統(tǒng)是依照存儲貨位在倉庫里的要緊功能來進行設置。設計中指定倉庫的某些區(qū)域系統(tǒng)為倉儲區(qū)，圍繞存貨的需要和充分利用倉容量來設計；指定另一些區(qū)域系統(tǒng)為揀貨區(qū)，圍繞揀貨需要和盡量減少訂單履行中的移動時刻來設計。存儲貨位用于半永久性物資的儲存。入庫揀貨區(qū)的存貨減少，就用存儲區(qū)的存貨來補足。揀貨貨位要比存儲貨位小。揀貨區(qū)堆碼的高度以人工方便可及的高度為限。將揀貨區(qū)與儲藏區(qū)域分開，可使工人履行訂單所需的行走時刻、服務時刻減少到最少。如下圖所示：圖5-4基于改良區(qū)域系統(tǒng)的揀貨區(qū)設計【圖解】如上圖所示，所謂的改良區(qū)域系統(tǒng)的揀貨區(qū)設計確實是將揀貨區(qū)貨位分為半永久性的存儲區(qū)域和活位兩種方式。例如

57、：關于通用性強的大宗物料能夠?qū)ｉT設置一塊半永久性的存儲區(qū)域，同時配置一個帶有活性移位的揀貨區(qū)，規(guī)定一定的數(shù)量界限，當物料不足時，就趕忙從存貨區(qū)調(diào)貨補充進來，也確實是從半永久性的存儲區(qū)域中調(diào)出一部分物料到揀貨區(qū)進行相關的揀貨操作。半永久性的存儲區(qū)域有專門的補貨功能，它首先滿足揀貨區(qū)所需的物料，直接從揀貨區(qū)揀貨就能夠節(jié)約更多的運輸成本。第六講倉儲決策（下）庫容選擇的財務分析不論企業(yè)庫容需求的季節(jié)性變化如何，都需要在租借、租賃和自有庫容三種方式中做選擇，這一選擇過程通常是以財務比較為基礎的，也確實是要做成本分析。由于這類決策跨越的時限專門長，因此，資金的時刻價值在選擇過程中具有舉足輕重的作用，通常應

58、當采納貨幣現(xiàn)值進行比較分析，具體公式如下：式中：NPV表示0期的凈現(xiàn)值；l表示0期的初始投資或現(xiàn)金支出；j表示從0到n期的規(guī)劃期；n表示規(guī)劃期末的時期；Cj表示j期兩個可選方案之間的現(xiàn)金流量（現(xiàn)金流出）差異；i表示折扣率或基礎利率，是該投資的預期年收益；Sn表示該資產(chǎn)在n期的現(xiàn)金收益或殘值。財務分析的具體工作應當交由企業(yè)的財務治理人員去做，通過資金凈現(xiàn)值的比較，來選擇合理的庫存方式，假如建自有倉庫的話就要考慮投資是否劃算。若NPV為正，則投資可行，而NPV為負，則投資不可行。換一種方法，能夠求NPV為0時的貼現(xiàn)率，被稱為內(nèi)含酬勞率（IRR），然后將投資的內(nèi)含酬勞率與基礎利率進行比較，若內(nèi)含酬勞

59、率大于基礎利率，則投資可行。倉庫結(jié)構(gòu)在進行了定量的財務分析后，假如企業(yè)要建立自有倉庫，就需要對自有倉庫的結(jié)構(gòu)進行設計，以盡可能降低總成本。倉庫的布局要緊包括兩個方面：1.頂棚高度頂棚高度取決于建筑成本、物料搬運成本和物資堆碼特性。頂棚高度的選擇實際上是建筑、設備成本與受產(chǎn)品特性、設備、法律法規(guī)阻礙的相關的搬運成本之間的悖反問題。有些物資專門牢固，那么能夠堆碼得專門高，而有些物料可能沒有方法堆碼，這時就需要通過設計貨架來解決。在實際的倉庫結(jié)構(gòu)中，頂棚的高度和建筑成本沒有特不嚴格的關系，頂棚高度絕對因素的關鍵點在于搬運成本和堆碼的限制，也和當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)的限制有關。2.長度和寬度倉庫的長度和寬度的

60、決定往往需要應用數(shù)學的方法去計算面積，然而在實際的倉庫建設中，更重要的還需要考慮到庫內(nèi)移動物料、搬運成本、倉庫的建筑成本等問題，同時還應當考慮企業(yè)倉庫的實際布局方法。在同等條件下，從理論計算的角度來講，正方形的利用面積最大。然而在實際的倉庫結(jié)構(gòu)中專門少能見到正方形的倉庫，要緊緣故是由其他的相關因素決定的。一個常見的倉庫長寬示意圖如下所示：圖6-1倉庫的長寬示意圖【圖解】如上圖所示，在企業(yè)的實際倉庫長寬設計中，往往取決于在庫內(nèi)移動產(chǎn)品的物料搬運成本和倉庫的建筑成本。 存貨布局1.存貨布局的作用當企業(yè)有了倉庫以后，真正決定物料搬運成本的關鍵因素是物料在倉庫中的差不多布局。存貨布局是指確定物資本身在