1、中小終端銷售人員工作技能模型八：解密正在失傳的武功“零售店拜訪八步驟”的真相中小終端推銷這門武功看起來平淡，其實機關重重！到目前為止，我們學習了中小終端推銷“以正合”各種常規終端推銷模型和終端推銷組合拳。又學習了“以奇勝”提出“不要一次挫折就失敗”的觀點，學習24個終端鋪貨加速杠桿。至此，中小終端推銷工具的學習已經告一段落。本篇開始，我們學習中小終端拜訪的規范和標準：“中小終端拜訪標準八步驟”。將前面學習的工具整合運用。中小終端拜訪標準八步驟（上）一、拜訪出門前的準備中小終端業代按照固定的線路手冊進行終端拜訪，每天出門前要對今天的拜訪工作進行反思和準備。1、首先準備今天要去哪里：說明：本書最后

2、的章節“中小終端銷售團隊管理核心工具”會講述如何管理中小終端業代。其中第一個管理邏輯就是“員工工作要固定”業代每天的工作量、工作軌跡、工作目標必須固定下來，詳情后述，此處先簡述要義。業代行蹤要固定：如果該企業是按照周期性固定終端拜訪線路的模式，那就很清晰，業代只需要拿今天的線路手冊按照今天的固定線路進行拜訪就好。跑超市的業代線路不固定怎么辦（他們計劃拜訪好又多，但是大潤發的經理電話召見，或者有其他店有突發事件，一般不可能不去）那就讓超市賣場業代每周填寫拜訪計劃，當日行程有變更就當日報備。總之，一定要把員工每天的工作行蹤固定下來。為什么道理很簡單，把員工昨天的行為、軌跡、工作內容記錄下來，然后這

3、個業代昨天的工作就有跡可循，主管第二天才可以循跡檢核。業代的脫崗、蹺班、截留促銷、假報表、跑大店不跑小店等等違紀行為才能及時糾正。工作量要固定：經常看到有些管理粗放的企業，給一個業代分配一個小片區或者幾百個終端客戶，告訴他們出去跑終端，賣貨拿提成，具體每天跑哪里由業代自己安排。這種做法效率最低首先業代每天的拜訪線路是自己安排的，行蹤不透明不固定，主管第二天沒辦法循跡檢核。其二業代每天基本工作量跑多少家也不固定，可能此人今天狀態好就多跑幾家，狀態不好或者想偷懶就少跑幾家，每天干多少工作就成了“良心活”。我們都知道，純粹靠員工自覺性干活，結果根本不可控。所以每天員工跑多少家也必須固定下來。拜訪目標

4、固定：純粹考核中小終端業代員工銷量提成，業代就一定會跑大店不跑小店，跑熟悉的店不跑陌生店。終端實際掌控數（指有貨家數）和鋪貨率結構改善也無從談起。必須給中小終端業代固定拜訪目標，今天他跑哪條街道，跑多少家，要求每家店必須挨門拜訪，不允許出現跳訪。而且考核中小終端業代一定不僅僅是銷量，他們的考核一定要包含終端結構的變化：比如新品鋪貨多少家、模范店做多少個、把多少個單品店提升成多品店、多少個空白店變成有貨店等等。小結：中小終端業代每天出門前要確定他的拜訪線路：首先每天跑多少家要固定員工才有工作量的壓力。拜訪目標和終端通路結構改善的目標要固定避免他們跳訪，要求他們必須挨家拜訪，真正改善終端結構。員工

5、行蹤必須透明主管第二天才能循跡檢核，然后才會有檢核、獎罰、排名等等一系列的管理動作。2、準備好今天帶什么東西：帶什么物料：把線路手冊上次的拜訪步驟翻看一遍，可能有些客戶上次拜訪的時候要求即期品調貨、有的客戶需要發放陳列獎勵或發放返利、有的客戶要換破損等等。出門前看一看，把該帶的物料帶上。帶什么貨：如果這個業代今天是開車帶貨拜訪，那么去不同的街道不同線路要帶的貨物也不一樣，比如：賣日化的去工廠區物流園，車上就要多帶小袋洗衣粉和200ml小瓶以及8毫升袋裝洗發水。去市區就要多帶大包裝產品1L沐浴露、400ml洗發水等。帶什么工具：今天要簽訂陳列協議那就要把空白陳列協議帶上；今天要做生動化模范店今天

6、就要帶上美工刀/膠帶/KT板等生動化工具；今天要推新產品那就要帶上樣品、新產品專用海報等等；今天沒什么特殊工作正常拜訪那就把抹布、線路手冊、海報等正常拜訪工具帶上。3、準備好今天說什么：今天鋪新品那就提前把新品的產品介紹、政策介紹、利潤故事、效應等話術準備好。今天出去鋪貨買一箱飲料送一個杯子，可能有的店主會說“你們那個贈品杯子不值錢”，那么你怎么回答店主這個問題提前把話術準備好。4、準備今天干什么（今天的目標店）：快速消費品行業中小終端業代一天要拜訪30-50家店。在這些店平均分配拜訪時間顯然不聰明。比如：業代今天的工作目標是鋪新品和簽訂陳列協議。出門前把客戶檔案卡一張一張翻一遍。尋找目標店，

7、想想哪些店是今天的拜訪重點。案例業代出門前把客戶卡翻看一遍，嘴里念叨：“嗯！這個店主要是賣低價產品、新品價格高沒戲；這個店太小，也沒戲；這個店行！這個店檔次比較高，而且這個店上周我給他換了一箱破損，老板高興得不得了，他欠我人情，估計他能進貨然后這個店就是今天的目標店，立刻把這個店的客戶銷售記錄卡折角做個標記。最后業代今天要跑30家店，線路手冊里有30張客戶卡。其中十二張客戶卡折角。就意味著今天出去在這十二家店要多呆些時間，這十二家店是新品銷售的目標店！鏈接小技巧：哪些店是新品鋪貨可能成功的目標店客情好，我給他解決過客訴，欠我人情的店。我們公司簽過陳列獎勵、排他性獎勵協議的協議店。相對規模大能吃

8、貨的店。同一價格檔次的老產品（或者競品）賣的好的店。店主意識比較好，愿意推新品抓利潤的店。該店商圈檔次適合消費這個產品的店（比如工廠區外來打工人口多適合賣低價產品、礦區商業區高檔居民區附近適合賣高檔次產品）。特別提示：不要預設銷售立場，要勇于嘗試。出門前尋找目標店，是為了讓業代每天帶著目標出門，拜訪客戶更有針對性。第一輪目標店鋪完之后，你要在剩下的客戶中再刪選第二輪目標店。不要自己主觀上輕易下結論哪個店不會進新品，放棄這個客戶，甚至連嘗試推銷都不做，那就把自己困住了。目標店要一輪一輪的設定，最終適合這個產品分銷的終端都要嘗試推銷，在概率中謀求新品銷售的成功數量；小結：出門前準備充分，業務員今天

9、去哪里拜訪哪些客戶準備好了。根據上次的拜訪記錄，今天要帶什么促銷品，欠客戶的返利、欠客戶的破損退換品也準備好了。今天要做的工作我要帶什么工具準備好了。今天出去客戶可能問什么問題我怎么回答具體話術準備好了。最重要的是今天出去我要鋪新品，哪些店是我要力爭必須鋪貨進去的目標店我也準備好了。萬事俱備，目標清晰，心中有數，出發！二、中小終端拜訪標準八步驟第一步，店外準備：整理服裝、看客戶卡、熟悉老板姓名，反思店內工作績效目標；解讀：“整理服裝”不用多說，你的形象能被客戶接受，客戶才能接受你的產品；“看客戶卡、熟悉老板姓名”也很簡單，進門能叫出“張健老板”，和進門叫“嗨”，效果不一樣；“反思店內工作績效目

10、標”這一步就復雜了，籠統地講就是進門前你要思考，這個店里我要做什么，思考針對這個店的店內工作目標。1.進店前看客戶檔案卡，思考這個店內銷售狀況是否異常：如果你發現品項A前面四次拜訪登記的庫存都是5箱，這意味著什么這意味著A滯銷，四個禮拜都沒賣，那你就要思考：進店以后要重點關注A的生產日期調換不良日期產品把A擺在貨架前面優先銷售問問老板為什么A賣不動是不是競品搞促銷頂住了A的銷量等等。2.進店前看客戶登記卡上的品項記錄（備注：終端業代每次拜訪終端，要對店內本公司重點產品統計庫存，或者有貨品項打鉤登記），思考此店的品項結構改善目標：什么叫做品項結構改善終端品相結構分以下類型，每一種類型都有針對的改

11、善工作清單：1)目標店：假如你翻開這個店的客戶卡，發現客戶卡折角，說明什么對了，這就是你早上出門前制定的目標店，目標店要怎么辦不用說了，“目標店”的改善目標是“達成”。2)丟失店：上上次拜訪店內有六個品種，上一次店內有五個品種。這是什么意思上次拜訪發現店里面刪減了我們一個品種。這種“丟失店”怎么辦首先反思店內刪減的品種是否不適合這個店銷售，如果適銷，那這個丟品項的店這次怎么辦肯定要詢問對方刪減品項的原因，解決問題，進行推銷，爭取把這個品項補回來。所以，“丟品項店”的改善目標是“補回”。3)空白店：店內沒有一個我們的品種，這是個空白店，這個店要怎么辦，讓他進貨不對！空白店沒有你的任何產品，和你的

12、客情肯定不好。而每一個終端都有自己的固定送貨客戶，不會輕易從陌生人手里接貨。怎么辦空白店先要變成“客情店”，怎么變成客情店呢比如問問他有沒有什么客訴需要處理、比如送他兩個小禮品、比如幫他換包破損、比如提醒他店內有些產品日期不行了要放到前面趕快賣掉、比如提醒他有個產品終端價格太低了可能你們標錯了、比如先跟他簽個空箱陳列獎勵然后親手把獎品發放給他等等。辦了這些好事，你才有客情，有了客情，對方才可能進貨。所以，空白店的改善目標是，先變成“客情店”再變成“有貨店”。4)單品店：店內只有我一個品種。這叫做單品店，這種店最要不得，店里有我們的產品就說明我們有機會。但是店里只有一個品項，結果是銷量小、配送成

13、本高、終端店主也不重視非常容易被“清理”出來，必須增加品項。“單品店”的目標是變成“多品店”嗎不是，首先要反思有沒有突出優勢單品，統一方便面的優勢口味是老壇酸菜，懂行的業務進店首先要把老壇酸菜口味鋪進去。這個單品是當家花旦，他進店產生的銷量一個頂十個。反過來單品店只有一個品種同時還不是我的優勢產品，那完蛋了，只有一個產品還是個不起量的產品，很容易被店主清理出來。所以“單品店”的目標是首先“反思優勢產品有沒有進去”，在此基礎上再反思能不能增加品種。5)多品店：店內有我們好幾個品種恭喜！這個店我們做的不錯！怎么辦首先還是反思“優勢單品有沒有進來”如果店內有十幾個品種，但是最好賣的產品沒有進來，那就

14、鬧了笑話了，趕緊調整。然后反思這個店我們需要補什么品種大多數消費品公司都有幾十個甚至幾百個單品，中小終端沒那么大地方，不可能讓你全系列進店銷售。那么你怎么判斷這個多品店還需要進一步增加哪些品種。對應競品：成熟競爭的行業各個廠家的產品之間都有“對標”競爭關系：比如低價袋面康師傅公司是福滿多、統一食品是好勁道、華龍公司是小康一百；中價袋面康師傅是超級福滿多、統一是超級好勁道、華龍是小康130；高檔袋面康師傅是珍品袋面、統一是統一一百、華龍是今麥郎袋面。同一個終端店消費群固定、來客數固定、該店某一類產品的總體銷量也是相對穩定的，各廠家產品之間的競爭是此消彼長競品多賣100箱，你就會少賣100箱！多品

15、店首先要看競品的產品，如果某個品項競品有，而且賣得還不算差，但是你沒有對應品項進店，這意味著你在某一價位、某一包裝、某一口味的區格市場上主動退出競爭，放棄抵抗。讓競品泔暢淋漓的“獨自跳舞”，自己白白損失這一塊銷量。“對應競品”的意思，凡是競爭對手進店而且能動銷的品項，我們必須頂上！補缺：補缺有兩層意思，其一價格帶補缺。比如這個酒店我的啤酒有零售3元錢的、零售5元錢的，零售10元錢的三個品種。缺什么當是是缺少零售8元的產品。還有一層意思我們前面講過“機會產品成系列”，店內動銷好的單品，要盡可能多口味多包裝多規格系列產品銷售。升級：店內產品對應競品沒有發現漏洞，補缺也沒有發現漏洞，接下來怎么辦要思

16、考升級。能不能推銷更高一個價位的產品，經銷商、廠家、終端店都能獲得更好利潤。協議：如果店內我們“對應競品”“補缺”“升級”都沒有發現漏洞，太好了，這個店我們品項結構非常好，我們占了優勢。接下來就要把優勢放大化，給競爭對手設立壁壘，簽訂各種銷售協議：比如陳列協議進一步放大銷量；獨家陳列協議規定最好的位置只陳列我們的產品我們給予獎勵；獨家促銷協議規定只準我們上促銷或者上導購員；保量協議規定店主在時間段內完成任務量給予獎勵；排他協議規定店內不銷售指定競品我們給予獎勵；后面幾種方法不但放大我們的銷量還壓制競品的銷量。在酒水日化行業廣為應用。等到我們把競品排擠的在店內銷售份額越來越小我們占了絕對優勢的時

17、候，我們甚至可以跟店內談，這個品類你能不能專銷我們的產品，協議的終極類型就是專賣！混場店：如果這個店內我們有很多品項、競品也有很多品項。說明什么，說明這個店生意很好。而且我們沒有占絕對優勢，競品表現也不錯！這種店怎么辦爭取庫存優勢！混場店，大家品項數旗鼓相當，這個時候誰能讓店主大量屯貨增加庫存優勢，你的店內陳列和店主的主推意愿就會加強。更有可能把競爭對手排擠出去。所以混場店要加大促銷的進貨坎級，“把終端店肚子搞大。”3.進店前思考陳列機會工作目標：還沒進店呢，在店門口能琢磨什么陳列機會陳列政策下單：首先看看這個店是不是陳列獎勵的目標店，如果是，就思考此店可以利用公司的陳列政策下訂單。比如公司規

18、定門口陳列20箱一個月月底獎勵一箱，進門后就可以要求店主“我們公司打算給你搞一個陳列獎勵，陳列20箱送一箱，你店里只有16箱庫存，這次最好再進貨10箱然后，才能達到20箱以上陳列庫存、還多6箱可以賣”戶外陳列機會：比如這個店有個大櫥窗正對著馬路，那你就要思考：我能不能進門后爭取店老板在櫥窗窗臺上幫我們做陳列，從外面一眼就能看見，效果非常好等等4.進店前思考異常價格管理工作目標：如果上次拜訪發現這個店把我零售指導價4元的產品賣3元，這次就提醒自己進門看看標價對不對，不對的話趕緊要跟老板交涉。5.進店前思考促銷落地工作目標：公司的終端促銷活動，業代在終端肯定有落地動作。進門前想一想這個店促銷方面我

19、要做什么工作。最近在召集訂貨會那么我進店后就要發邀請函。最近在搞捆贈那么我進店就要把贈品擺出來，促銷海報貼出來。最近在搞再來一瓶消費者中獎那我進門就要兌換老板手里的瓶蓋，還還要把再來一瓶活動告知海報貼出來。6.進店前思考服務工作目標：看看客戶檔案卡、上次終端有沒有提什么客訴比如要求調換日期陳舊殘品、要求對付返利、投訴隔壁店砸價。反思我本次拜訪對這些客訴怎么解決怎么交代。進門主動給店主匯報，比讓店主問你，然后手忙腳亂的推托效果好得多。品項、陳列、價格、促銷、服務。這是終端工作的動銷五要素。中小終端業代在進門之前要從這五個模型反思進店后的工作目標和增量機會本篇回顧與下篇預告：“中小終端拜訪標準八步

20、驟”這個武功在江湖上流傳久遠。最初發端于可口可樂、康師傅這樣的“名門正派”。后來很多民營企業拿去改成“零售店拜訪十步驟甚至n步驟”內容都是大同小異。但是今天去看各企業的終端業代，他們大多數對這個武功很不屑公司培訓過，業代甚至也能熟練背誦“八步驟內容”，但是真的按照這一套做的人非常少。為什么，他們都覺得這個八步驟是“花拳繡腿”，“老子不按照八步驟來，貨照樣賣”。實際上拜訪八步驟這套業務模型是很實用的，每一步都暗藏“殺機”直接促進銷量：就以本小節學的內容為例：終端業代出門前準備工作：去哪里、說什么、帶什么、干什么（尋找目標店），大家思一下，尤其是“尋找目標店”這一步，讓業代出門前把今天最有可能成交

21、得店找出來、客戶卡折角標記、帶著目標出門，有沒有直接針對銷量八步驟第一步，在門口做準備“整理服裝”“看客戶卡熟悉老板姓名”你也許認為是花拳繡腿，但是“店內工作模型反思”這一步通過觀察客戶卡上的品項記錄，思考明確店內終端品項結構的改善機會和工作目標。有沒有直接針對銷量“零店拜訪八步驟”：絕不是什么花拳繡腿，只是這套武功的精髓在代代傳承中逐漸流失，大多數人學到的只是皮毛，反過來認為這套武功沒用。正解零店拜訪八步驟，大家會明白看似平平淡淡的招式下面隱含的殺機。下篇內容將繼續學習中小終端拜訪規范化中小終端拜訪天龍八步。中小終端拜訪標準八步驟（中）第二步，戶外工作：檢查戶外廣告；優售優陳解讀：“優陳優售

22、”什么意思海報廣宣品不但要有數量，還要花心思提升質量。店內主推什么產品和活動，店外的海報廣宣品必須和店內主題保持一致。否則店內推的是新產品A，店外張貼的卻是老產品B的海報，形不成合力，不能推動銷售。“檢查戶外廣告”什么意思用書面語言表達就是“在店外進行本品的廣宣品布置”直白一點講就是“撕掉別人的海報，貼自己的海報”。案例我給食品、日化、家電、建材、醫藥各個行業企業培訓，每個企業都覺得他們自己的行業競爭是最激烈的。我個人對行業競爭是否足夠激烈有三條判斷標準：其一：行業有沒有形成雙寡占行業老大老二們加起來有沒有占行業30%以上市場份額。大家上網去查一下，在中國寶潔和聯合利華兩家加起來占了中國日化行

23、業多少份額兩樂加上康師傅、統一四家企業占了中國飲料多少份額康師傅、統一、華龍、白象四家企業占了中國方便面多少份額青島啤酒、燕京啤酒、雪花啤酒加起來占了中國啤酒多少份額完全競爭的行業必然形成寡占，小國寡民的企業會被洗牌灰飛煙滅或者蝸居一隅。你所在的行業競爭激烈出現行業寡占了嗎其二：這個行業經銷商的利潤有沒有低于5%去看看方便面，經銷商38元錢進一箱康師傅，元錢或者39元錢批發出去，賺不到3%的微利，還要送貨上門。競爭激烈的行業必然進入微利時代。你所在的行業是否達到這個微利水平其三：這個行業有沒有因為做業務出現惡性刑事案件我不想聳人聽聞。但是大家去問問方便面、飲料、啤酒行業做業務的朋友，兩個競爭企

24、業業務員之間打架，乃至打群架、打傷人、甚至失手打死人打成植物人這種事情還算新鮮嗎。具體案例在這里我們就不講了，大家用“啤酒”、“打死”、“暴力”、“方便面”、“飲料”、“斗毆”、“打傷”等等類似的關鍵詞自由組合，在網上搜一下，就知道我所言不虛。知道他們打來打去為什么呢為了利益為了競爭這些都是虛詞，能見度不到三米。我告訴你，啤酒飲料方便面的業務人員打架，十次打架有十二次（還有兩次在醞釀）是因為互相貼海報撕海報、互相搶奪店頭陳列位置促銷位置。我以前在康師傅做企劃部產品經理的時候，看這些事情自己都覺得的不忍。那時候一個業務員一天工資才20元錢，一張全背膠防曬海報采購價格要一塊多將近兩塊錢！一個業務員

25、一天只賺20塊錢薪水，但是海報“糟蹋”200元錢他一天要跑50家店，每一個店面至少張貼兩張海報，50個店100張海報就是200元錢啊！為什么說是“糟蹋呢”，一張兩塊錢的海報貼在店門口不到五分鐘刺啦，被另一個廠家的人撕掉了，他要在這個位置貼他的海報，結果呢你撕我的海報我覆蓋你的海報，就打起來了。年輕人沖動，弄不好一失手就成惡性事件了。當年可口可樂和健力寶的業務員因為貼海報的事情經常發生沖突，發生過一個真實的段子，現在想想都覺得好笑：甲和乙本來都是可口可樂業務員，兩人還一起喝過幾回酒，后來甲跳槽去了健力寶做業務，在店頭和乙狹路相逢，于是“拔拳相向皆因各為其主，鼻血橫流方顯英雄本色”。痛定思痛之后兩

26、人立下君子之約，從此以后咱們文明做業務，說好了不打架，咱們拼實力，什么叫做拼實力呢，兩個人下次在終端狹路相逢，各自把包里的海報拿出來數一數，甲有150張海報，乙方有120張海報。拿打火機來！咱們各自燒掉120張，甲多三十張海報，所以甲今天可以再貼三十張。否則我貼一百張你給我覆蓋了，你貼一百張我給你覆蓋了，有什么意思，拼實力！我比你多三十張，讓我貼三十張嗎！兜了這么大一個圈子講案例不僅僅是為了讓大家輕松一下。大家想一想康師傅、可口可樂、統一公司這些企業高管的智商低嗎這些人不可能全是腦膜炎吧！我想提醒大家的是你們問問自己，如果店頭陳列店頭廣宣品海報對銷售沒有直接刺激提升作用，這些國際企業犯得上花這

27、么多錢去玩這個命嗎一瓶飲料一瓶啤酒一包方便面才幾元錢，在生動化上面就能有如此投入，！對化妝品、醫藥、農藥、建材等等行業有沒有啟發呢第三步：進店：打招呼，自我介紹，運用“破冰模型”，贏得溝通機會各位同學“打招呼，自我介紹，運用破冰模型，贏得溝通機會”這句話看著眼熟嗎前面學習過沒有對了，我們在本文連載的正文第一篇“我不是來賣貨的、我是來服務的”，以及正文連載第五篇“又笨，又有效的推銷方法”里面就詳細講過如何破冰的細節內容，此處僅作要點回顧。破冰模型主題思想：不要一進門就賣貨，先用服務破冰，才有溝通機會，進而建立信任，建立客情，銷售自然水到渠成。1.用態度“破冰”：自報家門，我是來拜訪，不是來賣貨，

28、見機行事，如果老板在忙就先別打擾招人嫌，要么幫老板干點活（比如老板在搬貨您就幫忙搬搬貨），要么說：您先忙，我看看我的產品，不打擾您。2.用產品“破冰”：店主聽到他店里的幾種產品都是你公司的，關系會拉近很多。3.用熟人關系“破冰”：終端老板一聽您和送貨經銷商很熟，馬上就能換個態度。4.用廣宣品“破冰”：今天我來給您送一些宣傳品。5.用詢問客訴和回訪服務質量“破冰”：店主聽到有人上門來處理遺留問題，肯定當您是朋友，不是推銷員。6.用處理客訴/警示不良品（幫他調換,或者擺在前面先賣）和異常價格（你店里有兩個五聯包價格比周圍幾個店價低了，可適當調高多賺點）“破冰”。7.用服務流程“破冰”：強調我們是來

29、服務的：你要不要貨無所謂，我們不是單純賣貨的，從今天開始我們廠家對終端客戶進行規律定期拜訪，以后大約一周左右回來一次。您有任何服務上的問題可以隨時投訴，我們立刻解決。我們來主要是干以下幾個工作。8.面對拒絕的“釘子戶”老板：堅決不要急于銷售，給雙方找個臺階下，“您剛開始不要貨很正常,我多來幾次咱們互相信任了您再要貨也可以”。9.面對不進貨的釘子戶怎么破冰又笨又有效的破冰方法：o心中有數：店方也許對新品沒興趣，但他絕不會對賺錢沒興趣！越是陌生客戶，他們的拒絕肯定越是假象。多去幾次，找到對方態度強硬背后的原因，問題也就迎刃而解。o主動出擊：不要相信客戶的推脫和謊言：什么“沒錢”“沒地方”“老板不在

30、”、淡季賣不動等等都是借口，永遠不要相信客戶會主動找你！一定要主動出擊。o設定拜訪目標，邁小步，不停步：每次拜訪設定一個小小的推進目標，完成這個目標就是勝利，自己不亂陣腳，客戶也不會覺得太“壓迫”。o面對“老板不在”：首先對這種大店不要怯場、可以“要老板電話”、“書面溝通”、“多次拜訪”“找內線幫你通消息”“通過熟人介紹”“讓這個老板幫你介紹新老板、把客戶做成員工”o多次拜訪，軟繩子勒硬石頭：不讓我賣貨我遞個名片咱們認識一下總行吧我送你兩個小禮物放下東西我就走行吧我給你貼個海報行吧我幫你處理客訴行吧我幫你擦貨架行吧碰上下雨我幫你把貨搬回店里行吧實在再不行我中午吃飯時到你店里吃飯、我在你店里買包

31、煙買條抹布搭搭話行吧有理不打笑臉客，我做服務總沒有錯吧！總有一天你能給我個笑臉給我個座位跟我討論一下進貨問題，只要你肯談我就有辦法，你有什么顧慮我給你解決唄、少進一點試一下嗄。第四步：店內檢查，確定店內工作目標和增量機會：現在我們進了店，跟老板打了招呼、運用破冰模型贏得了溝通機會，接下來要開始賣貨了嗎要做店內陳列了嗎不對，謀定而后動，先在店內認真檢查一遍看看能做什么，然后再動手。在上一篇學習拜訪八步驟的第一步，已經告訴業代在進門之前要從“品項、陳列、價格、促銷、服務”終端工作動銷五要素反思進店后的工作目標和增量機會。那是在店外反思，還沒進店。現在進了店，站在貨架前面，看著店內的產品，再來反思工

32、作目標和增量機會，二者會有什么不同1.品項錯漏打：店外看不到產品陳列、店內可以看到所以進店后的工作目標反思首先要看“品項錯漏打”，看看上次在客戶卡上登記的“店內有貨品項要打勾”有沒有錯誤。2.運用品項分析模型：店外看不到競品的品項和陳列、店內可以看到，那么我們在店內就可以使用前面學過的品項分析模型“不是我要把貨賣給你，而是您店里缺這個產品”。要點回顧如下：從您店里的產品功能和周圍消費群需求上分析，您店里缺我這個產品。您店里缺少這個價格帶的產品，缺少這個高/低形象價格的產品。您店里的產品在某品類/某價格帶的品種不足，消費者可選性不夠，需要補充。參照系分析：我拿我們公司最暢銷的品種給您試一下；你店

33、里的暢銷品銷售機會要最大化就要成系列，所以您需要進暢銷品的關聯品種（比如男士sod密賣的不錯，就可以考慮再增加男士護手霜）和暢銷品同品種的新規格（不同包裝形式和容量）。康師傅在您店里占得比例太大，對您不利，您進我們統一公司的貨就可以平衡供應商結構。3.店內陳列機會：進店前我們在店外反思的是“店外陳列機會”，進店后看著店里的貨架和環境可以反思“店內陳列機會”4.利潤對比：店外看不到競品價格，也沒有和老板交談了解競品的進貨價格和促銷信息。進店后就可以觀察競品價格了解競品的終端鋪貨價格和政策，對比看看本品在“終端利潤空間”上有沒有輸給競品，需不要需要價格調整和促銷回擊來提升銷量。5.庫存管理：進店前

34、看不到本品和競品實際庫存，進店后就可以實地觀測本品競品的庫存，發現本品斷貨斷品項低于安全庫存要思考訂單機會、發現店內庫存方法的問題（比如防潮、堆高、冰柜清潔等）要思考改善方案、發現不良品要立刻動手先進先出調換新貨予以處理、發現這個店是混場店但是本品不占庫存優勢就要想辦法“把終端肚子搞大”。第一步和第四步這兩步容易混淆，在這用表格作對比，大家自己體會。專題鏈接：生動化是為了好賣而不是為了好看。第四步中有一個重點環節的內容。如何在店內做好陳列如何通過陳列動銷增量這個話題老掉牙了，讓人想起華豐三鮮伊面和射雕主題曲。業內圍繞此話題的早已文字車載斗量，各大國際企業也有自己圖文并茂的生動化寶典手冊。業務人

35、員接受生動化的培訓，也明白生動化陳列很重要，也背誦了什么“包裝水平、品牌垂直、集中陳列、上小下大、中文商標朝外”等等生動化的口決。但是他們為什么就是不肯把生動化真正落實到位呢其一當然是因為公司沒有就此專項考核和檢核。其二，更重要的是業務人員沒有從促進銷量的角度去理解生動化工作，沒有嘗到甜頭。換句話說，他們空背一肚子生動化口決，但是不會“更聰明”的做陳列工作，感覺不到陳列工作立竿見影的提升銷量，所以生動化工作在業務人員眼中，慢慢就會變成可有可無的花拳繡腳，動力自然就衰減了！怎樣的陳列工作才更“聰明”，能“立竿見影”銷量最大化呢舉個例子，賣啤酒在酒店餐飲渠道可以做的生動化項目有“門貼”、“POP”

36、、“吧臺陳列”、“大廳堆箱”、“酒水柜貨架陳列”。“包間內POP”、“展示柜陳列”“燈籠”、“桌貼”、“廚窗陳列”、“擺桌陳列”（指在餐廳桌子上預先擺上幾瓶啤酒，消費者一坐下來就能看到，有可能順手就消費）。請問如果你一個賣啤酒的業務員在夏季在酒店要先抓什么陳列項目當然要抓對銷量影響最直接的工作！店里什么陳列能直接影響銷量當然不是POP，不是門貼，不是燈籠，不是吧臺，是擺桌陳列和夏天的冰凍展示柜陳列！會做生動化的業務就會從“銷量最大化”的思路出發，先把對銷量影響最大的陳列項做好，菜鳥們才會不分主次只知道“失魂落魄”的貼門貼、貼POP。生動化口決是死的，人必須是活的，店內生動化要以銷量為導向做生動

37、化不是為了更標準，不是為了更好看，而是為了更好賣！這才是生動化的武功的精髓。篇幅所限，本篇在此僅提出觀點，在此理念指導之下，開技散葉會有系列的細節動作，我們下文專題解讀！專題鏈接：做生動化不是為了更標準，不是為了更好看，而是為了更好賣！一、國際企業的標準生動化教材外資企業非常注重對員工的生動化技能培訓，每家快速消費品知名企業都有自己的生動化手冊。示例如下：可口可樂公司生動化教材節選：1.生動化的作用消費者的沖動型消費：90的沖動購買興趣10秒后減退，消費者一般停留在貨架前不超過2分鐘。產品生動化陳列可以刺激沖動性消費，增加銷量；在公眾面前保持自己的商標形象，起到廣告作用；讓人感受到產品品質和品

38、牌形象；2.生動化的意義你能把競品擠出貨架、就能把競品擠出市場；在自選式購物場所，銷量和排面成正比；沒有看到的產品消費者就不會選你，不擺上貨架的產品賣不出去。消費者會轉而去別的終端購買或者購買別的產品，結果公司和店主都失去利潤和銷量，失去的銷售機會永遠不會再來；生動化是業務人員天職，是最后的也是最重要的提升銷量和樹立品牌形象的手段；生動化和鋪貨都做的好說明業務人員已經盡責，銷量小不是他們的錯。反之，銷量再大，生動化和鋪貨作的不好也說明沒有盡挖市場潛力；3.生動化法則貨架陳列；集中擺放，爭取縱向陳列、區域化陳列；優陳優售，占有最大貨架陳列空間；包裝水平（同一層貨架放置同樣規格大小的產品）品牌垂直

39、（同一品牌爭取縱向集中陳列）。上輕下重（上層貨架放置規格體積較小的產品，下層產品規格變大，增加貨架穩固性。比如第一層貨架放置355毫升易拉罐飲料，第二層貨架放置500毫升中塑瓶飲料、依次類推）前小后大（地堆前排放置規格體積小的產品，越往后產品規格變大），明碼標價；統一的包裝順序（比如貨架陳列從左到右的陳列順序：可口可樂、雪碧、芬達、醒目、天與地）、統一的主題宣傳和主推品項；所有排面突出中文商標；擺在暢銷品旁邊、借暢銷品的消費群和消費頻率；超市用冰柜展示柜陳列時，展示柜門上要有文字提示“歡迎拿取”；4.生動化法則落地陳列一個落地陳列以同一包裝同一品項為佳，突出單品陳列推薦效果；島型落地陳列建議高

40、度米、梯形落地陳列建議高度米，過低不能引起消費者注意，過高則影響賣場整體陳列風格可能被制止，同時也不安全；依據超市動線，落地陳列位置擺在競品之前；所有陳列須有明碼標價相關廣告品；必須有明顯的價格標示，并取下幾罐以示該產品正在售賣中。每一包產品均須正面朝前；不要讓店方不易補貨，不要和異類放在一起（比如食品不要和日化產品靠近），注意關聯陳列（如咸菜落地陳列可以靠近蔬菜區、糧油區陳列）。5.生動化法則陳列位置選擇小店要爭取正對門，從窗口或店外就可以看到的位置；緊挨第一品牌陳列；人流方向之前、動線交叉點、人流必經之地，如：出口、入口、收銀臺。超市內部扶梯右手側、貨架動線的右手側（右手定律：人們大多會往

41、右邊看）、超市促銷專區、或者在其他商品的促銷區開設本品第二陳列區。餐飲和小店選擇陳列位置：不要讓店主和營業員覺得不易拿取，最佳陳列位置是離店老板和營業員最近的地方。方便客戶自己拿獲的地方：與消費者視線平齊、收銀臺、同品類貨架的中間位置；消費者打開冰柜，目光會集中在冰柜把手附近兩層，那里是最佳陳列位置；6.生動化法則陳列維護每次拜訪堅持作批號檢查，先進先出，先冷先售。清潔，避免不良儲存方式，移走不良品，警示即期品（專區存放）；保持前線（貨架）充足、增加排面，后線（倉庫）空倉、促進終端訂貨；豐滿周轉倉（超市貨架的頂層位置、儲存整箱貨物、準備給貨架上貨）、關注中轉倉品項和庫存；每次拜訪時須清理陳列區

42、域、挪走消費者隨意地丟棄的產品；補充產品由后而前，由上而下；價格標簽一一對應；二、以銷量為導向的生動化教材看看上面的教材，怎么樣太復雜了這才只是冰山一角截取其中一小段而已，國際企業的全套標準生動化教材都是厚厚的一本，圖文并茂。非常詳細！我自己作為曾經的當事人，對這些復雜規則的感覺就是“很好”、“很酷”、“太麻煩了，記不住”。生動化的本質“不是為了好看，而是為了好賣”。我們把生動化法則簡化一下，怎樣做生動化才能“好賣”。1.突出主次提升銷量：1)用銷量最大化的思路做陳列：優先陳列重點品種、重點店、重點項目。重點品種：生動化為的是好賣，我們要以“銷量最大化”的思路看待生動化工作，首先要突出陳列“優

43、勢產品”（因為同樣的陳列位置，放置優勢產品會產生更大銷量）。比如：統一方便面的優勢口味是“老壇酸菜”，那么統一公司的業務人員應該在店內優先陳列這個產品，把這個產品放在最好的位置。反之，如果在超市內統一公司的貨架和堆頭上最好的位置陳列的是“西紅柿打鹵面”，“翡翠鮮蝦面”等品種，而當家花旦“老壇酸菜面”卻靜靜藏在貨架上不起眼的位置，那就杯具了！業務員外行，陳列資源浪費。（推新品情況除外）。重點店：一個快速消費品的終端業務員每天拜訪終端30-50家零售店，每天把自己的工作時間平均在這些店內那就蠢了！出門前看看今天的目標店（詳見中小終端拜訪八步驟上篇：拜訪前準備相關內容），在能“出量”的目標店里面花更

44、多時間內！再比如：現在大超市費用很高，廠家也樂于往里面砸錢。但是對100-300平方的中小超市大多數廠家沒有費用預算，實際上，這種店你能給它投入200元/月陳列費，店主就能感動的“內牛滿面”然后你在他店里想怎么陳列都好商量。核算一下，這些店的費用投入產出更劃算。這些店也許就是我們陳列的重點店！重點項目：比如你的產品在做買贈，那么進店后最重要的陳列項目是什么肯定是贈品的展示、贈品捆綁、贈品促銷海報懸掛。再比如上節提過賣啤酒的業務員夏季在酒店要先抓什么陳列項目當然不是POP，不是門貼，不是掛燈籠，不是吧臺陳列，是擺桌陳列（指在餐廳桌子上預先擺上幾瓶啤酒，消費者一坐下來就能看到，有可能順手就消費）和

45、夏天的冰凍展示柜陳列！會做生動化的業務就會從“銷量最大化”的思路出發，先把對銷量影響最大的陳列項做好。2)突出賣點提升銷量美的豆漿機打廣告“無網！干豆！不銹鋼！”這是美的針對九陽豆漿機打出來的賣點。于是他的導購員在賣場里面編段子“罵”九陽豆漿機：“升級了，換代了，有網的，淘汰了！要買就買一步到位的，千萬不能買半途而廢的！”九陽的人呢，也很聰明，在九陽專柜門口擺放一個堆頭，做一檔特價，懸掛一個促銷海報“無網豆漿機，基本型！特價199元”。這是什么意思對了，你們美的不是標榜“無網”嗎我們不是沒有，我們認為這種機子都是低檔貨，是基本型，100多塊錢！大家看看，這兩個企業在打什么戰爭！賣點戰！這才是高

46、手風范。九陽的賣點是什么呢“豆漿機的開創者和領導者”、“智能營養王”。那么九陽的所有專柜形象、堆頭形象、展示物上應該突出這個賣點。但是銷量重壓之下，可能就會有個別九陽的業務人員動作變形，他的堆頭專柜上傳遞的信息不是“豆漿機的開創者和領導者”“智能營養王”。而是到處掛著特價海報“原價799元，現價499元”，這就忘了本了！領導品牌跟別人拼價格，太笨！經常有學員問我“面對同質化的行業競爭，大家拼贈品、拼促銷力度、拼特價力度，怎么辦”。我的答案是第一拼執行力：看看誰家補貨及時、排面維護及時、促銷海報告知規范、導購員敬業專業、贈品供給和展示標準、價格維護標準。第二就是要跳出價格競爭的泥潭，凸顯自己與眾

47、不同的賣點。當你能與眾不同的時候，價格競爭就離你遠去了。比如：我給恒順香醋做培訓，得知他們正在搞170年廠慶，我嚇了一跳，170年！這才是“老陳醋”呢！大家想一想，170年老字號這個賣點，消費者會產生什么聯想好品質珍貴放心這個賣點真正落地凸顯傳播出去之后，恒順香醋會不會更具價值感能不能賣的比別的產品貴一點相反，如果你看到恒順香醋在終端的陳列上沒有凸顯這個賣點反而是在拼命搞特價，那就端著自家金飯碗要飯了。賣點這個東西，只要有所依據，生動訴求，單一描述，凸現出來，消費者接受了，就能幫你賣貨。格力空調天天喊“掌握核心科技、掌握核心科技、掌握核心科技、掌握核心科技”，他天天喊。說老實話，消費者大多數不

48、專業，沒有幾個鬼真的詳細了解格力掌握什么核心科技！但是賣點傳播成功了，大家就相信格力“掌握核心科技”，結果他賣的又貴又好！以銷量為導向做生動化，記住：突出重點產品、重點店、重點項目，還要突出賣點！3)明碼標價提升銷量：特別把“明碼標價”這一條提出來，是因為這一條往往被忽視。很多企業給員工進行生動化打分，打分標準里面就是沒有明碼標價這一條。很多業務人員做生動化也是重視大工程（陳列面、海報等），但是不重視小細節（價格標簽）。終端店私自抬價砸價異常價格、貨架上產品和價簽位置不能一一對應、新產品沒有價格標簽明碼標價。這些“細節”業務人員往往視而不見。實際上消費者對不了解價格的產品購買幾率要下降40%以

49、上，抬價砸價異常價格更會直接影響銷量。以銷量為導向做生動化，請關注明碼標價，此事事關銷量，并非細節。2.陳列外觀博眼球，刺激銷量提升。1)集中陳列吸引眼球：產品在超市貨架上東一陀、西一塊的陳列，難以形成陳列氣勢而“吸引眼球”。在店內要盡可能想辦法做到集中陳列。1)跳出貨架吸引眼球：一個超市那么多堆頭，你怎么讓自己的堆頭脫穎而出這件事企劃部的人一定要當大事來抓，超市里造價昂貴的異型堆是為了什么，還不是為了“博眼球”。其實跳出貨價也不一定要拿錢堆，給大家看幾個圖片，相信大家就明白什么叫做跳出貨價架吸引眼球。1)賣相好提高購買機會：清潔、不良品管理、先進先出、正面迎客。這幾個名詞都不用解釋，還是用圖

50、片體會一下吧。什么地方的產品容易出問題，堆頭下層補貨是從上層補貨，堆頭下層會被遺忘導致產品即期；貨架不容易拿取的最高層；銷售不好業務員拜訪不勤得店。在這些地方你會看到污損、磨毛、壓癟的的產品、看到不良生產日期、看到亂七八糟的陳列。消費者會買嗎道理大家都懂，但是多數人忽略了這一條對銷量的影響有多大！1.用陳列數量刺激銷量1)陳列數量越多越好：不用多數說，陳列數量越大，排面越大，銷售機會越大。2)前后線轉置：中小終端貨架叫做“前線”，老板凳子下面、門背后、床底下、樓梯拐角存放整箱貨物得地方叫做“后線”。“前線”當然要盡量多陳列。“后線”要空倉把“后線”的貨全部拆箱上架搬到“前線”去，一方面“前線”

51、排面大好處不言而喻，另一方面老板都是看“后線”庫存訂貨的，這次把他的后線搬空了，下一次，“哎呦！沒貨了，該進貨了”。3)打擊競品：一個終端能賣多少貨是有數的，本品和競品是此消彼長。所以讓競品少賣、我們就會多賣。把競品的排面縮小；把競品冰凍好的飲料拿出來，把競品貨架上的貨拔拉下來放進箱子里，再封上膠帶，放在樓梯拐角，上面再壓兩箱牛奶不行，牛奶很快就賣掉競品又會冒頭了。給競品上面壓兩箱鹽，它今年都出不來！這就是用生動化打擊競品。江湖險惡，超市里業務員互相使壞：偷競品價格簽、把競品的貨藏起來、把競品的方便面捏碎、給人家的紙包裝飲料上面扎針眼、偷競品的贈品、撕競品促銷告知海報。唉！這些行為是用的這個原

52、則。“我的貨擺的越多越好，競品越少越好”。簡單粗暴，行之有效！但這些江湖招術還是少用，往往你做初一我做十五，業務員打架多是這種事誘發！2.用陳列位置促進銷量：1)多點陳列，方便拿取:王老吉的多點陳列做得好，超市里到處都是他的小掛籃，隨時會被買走一瓶。這是多點陳列。與之類似還有一個原則就是“方便拿取”。比如：國外有一種金融產品，給你抵押貸款，把錢打到你的卡上，貨款人不用付利息的。如果你忍得住不花這個錢，銀行就不收利息。如果你花了，就按照花費金額交貸款利息。大家想想有多險惡。卡上沒錢也就算了，天天卡上存著一百萬元，隨時可以用，年底才找你按你花費本金結算利息，有幾個人能忍得住不花這個錢。這個金融產品

53、在運用營銷原理“方便拿取”、“你離消費者越近，就離競爭越遠”。提高鋪貨率也是“方便拿取”、擺在貨架上黃金陳列位也是“方便拿取”、酒水行業餐飲擺臺陳列就是讓你“方便拿取”、自動售貨機的投放也是“方便拿取”。總之越是多點陳列越容易看到，越是方便拿取就越容易賣掉。2)店外可見：這一條一點不神秘，但是很容易被人忽視，有些終端有個大玻璃門玻璃櫥窗正對著馬路，這個位置一定要攻占，在他窗臺上陳列產品，在玻璃門后面陳列產品懸掛海報圍擋膜，越多越好，越壯觀越好，從店外看見，就好像一個廣告墻。刺激銷量！本篇回顧與下篇預告：本節學習了“以銷量導向做店內生動化陳列”的方法，給大家展示了國際企業的生動化教材，更強調了“

54、生動化不是為了好看，不是為了更標準，而是為了好賣”這個思想。怎樣才能以銷量為導向做生動化呢從“突出主次”，“陳列位置”，“陳列數量”，“陳列外觀”四個方面下手。首先突出主次，要突出最起量的重點產品，最起量的重點店，最影響銷量的重點項目。要突出賣點促進銷售跳出價格戰，要突出價格標簽促進購買。其二從陳列外觀上要盡可能集中陳列跳出貨架吸引眼球，要維護產品清潔度保持好賣相。其三從陳列數量上要前線（貨架堆頭）上貨越多越好，后線（庫房）盡量空倉，競品嘛，越少越好！其四陳列位置要多點陳列、方便拿取、店外可見、能直接促進銷量。生動化的法則和技巧可以很細致，很復雜。但是屏蔽細節，還原本質，從銷量導向來看生動化，

55、無非也就這幾句！還是簡單一點好，簡單才有執行力！本篇專題講解插了生動化的技能：下篇內容將繼續學習中小終端拜訪規范化中小終端拜訪天龍八步下，結束這個話題。中小終端拜訪標準八步驟（下）上一篇，我們學習了“以銷量為導向做生動化陳列”的方法，給大家展示了國際企業的生動化教材，強調了“生動化不是為了好看，不是為了更標準，而是為了好賣”的思想。具體方法要點如下：首先，突出主次，要突出最起量的重點產品、最起量的重點店、最影響銷量的重點項目，要突出賣點促進銷售跳出價格戰，要突出價格標簽促進購買。其二，從陳列外觀上要盡可能集中陳列跳出貨架吸引眼球，要維護產品清潔度保持好賣相。其三，從陳列數量上，要前線（貨架堆頭

56、）上貨越多越好，后線（庫房）盡量空倉，競品嘛，越少越好！其四，陳列位置要多點陳列、方便拿取、店外可見、能直接促進銷量。本篇將繼續學習中小終端拜訪規范化中小終端拜訪天龍八步的最后幾個步驟，結束這個話題。續：前四步第一步，店外準備：整理服裝、看客戶卡、熟悉老板姓名、反思店內工作績效目標。第二步，戶外工作：檢查戶外廣告，優售優陳。第三步，進店：打招呼，自我介紹，運用“破冰模型”，贏得溝通機會。第四步，檢查店內工作機會模型，此步驟和第一步店外反思該店工作機模型相呼應，讓業代從終端動銷五要素尋找增量點和工作內容。第五步：根據前幾步反思的店內店外工作機會，動手實施。案例有個地級市的經銷商跟我夸下海口：“魏

57、老師，這么小個地級市，我四十輛面車在跑終端！我的市場您放心肯定沒問題”。乖乖，一個人口剛過百萬的地級市有四十輛車在跑終端，做的夠細吧！可是上街一看，終端表現還是很差，鋪貨率還是低，還是有很多空白網點，還是有不少店投訴送貨不到位，還是有很多終端店有客訴。為什么呢菜鳥企業做終端，掛著“做終端的招牌”干著“唯銷量論”的買賣，老板/經理考核員工每天的賣貨量，員工拿的是銷量提成（經銷商做終端大抵如此）。結果呢“員工永遠做你考核的，絕不做你希望的！”你考核銷量，員工們就會去做銷量！他們只關心一件事怎么把貨變成錢，他們不會做終端！案例純銷量考核體制下的終端業代，他們會只跑大店不跑小店；只會去拜訪老客戶（老客

58、戶有客情，好說話，容易成交），不會拜訪新客戶（新客戶成交困難）；會克扣小店的促銷品給大客戶；車銷時（司機兼業務員帶車賣貨）司機會跑幾個大店完成銷量然后用公車接他老婆下班；終端打電話質問“怎么要一箱貨打幾次電話你都不來呢”業務員回答“多少箱一箱一箱你牛B啥呢，人家某某超市要五十箱我還沒送呢，你算老幾呀”；終端店要求業務員“我這里的陳列獎勵到期了，你們該給我兌現陳列獎品了”，業務員回答“你要貨不你要貨我就來，不要貨我不可能專門來給你送一趟”。唯銷量論作終端，業代會伺候少部分大客戶，得罪大部分小客戶。結果是什么請問一個市場大終端客戶多還是小終端客戶多當然是小終端多！于是，市場上競品多了朋友，我們多了

59、敵人。唯銷量論作終端，業代會伺候要貨的老客戶，不去開發新客戶。會賣起量的老產品，不賣新產品。結果是什么請問老客戶會不會關門、轉業、品項流失肯定會！老客戶老品項在流失，新客戶又沒有開發，青黃不接，終端的盤子（網點數、店內品項數、店內生動化表現）就會變小這是最要老板命的！做終端是不是為了提高銷量肯定是，但是記住終端不能“唯銷量論”以銷量為唯一指標簡單考核簡單管理。這就好像吃藥是為了健康，但健康不能只靠吃藥，還得吃飯、休息、鍛煉一樣道理。所謂做終端是要通過對每個終端的周期性重復拜訪，通過對每個終端的“品項、陳列、價格、促銷、服務”動銷五要素進行維護。改變終端的品項結構、陳列表現、價格秩序、促銷執行、

60、服務兌現。最終依次改變“空白店、目標店、丟失店、單品店、多品店、混場店”的終端表現（具體內容見本文連載第十一期零店拜訪八步驟（上），做大終端的“盤子”，產生更多實際銷量，這才是“可持續發展”的銷量。終端業代的責任也絕不僅僅是賣貨，只會騎自行車到終端店門口問“要貨不”這樣的業務員文盲也能干。終端業務不應該僅僅是個賣貨的！他們還要謀定后動，應用“店內店外工作內容反思模型”尋找店內店外工作機會。然后動手落實：有針對性的建立并完善客戶資料；進行店內補品項、推銷新品種、改善品項結構；以銷量為導向落實店內生動化；及時管理異常價格；展示贈品、張貼促銷海報、保證終端促銷執行；及時告知終端銷售政策、產品信息、利