1、組織的成長與擴張企業成長與組織變革怎樣成為一個具有生命力的公司?公司之間壽命的巨大差距 原因？企業戰略和策略制定的“強勢邏輯” 組織與文化存在的“積極的惰性” 政策和活動過分地基于經濟學的觀點 利潤： 企業 氧氣：生命利潤：必需品但不是生命的最終目標企業管理者重要的是：激勵企業的生長與更新，而又不危及到所照料企業的生命。正確地理解不同形式企業的組織效率對公司戰略成功的影響有利于我們判斷未來組織變革的方向有效性：做正確的事高效性：正確地做事維持緩慢死亡昌盛加速死亡高效性有效性高低高低國有企業死亡的主要象限民營企業死亡的主要象限是正確地做事還是做正確的事？一般來講，隨著企業成長，企業的組織結構也需

2、要進行相應的變化和調整以適應戰略的變化。經營環境變化企業戰略變化 （1） 簡單組織松散不規范幼小成長成熟再興 領導危機內部秩序危機/控制危機（2）功能型組織 規范集權單一業態/區域市場多元業態/跨地區市場（3）事業部型組織授權、協調失去活力的危機（4）創新型組織優化、協作跨領域（行業）跨地區（國家）案例研究：宗申和隆鑫的組織變革比較組織變革的階段及特征Sloan 對 GM 的改造；杜邦公司經典案例中國的國有企業大多存在分權危機，而私企一般存在集權危機。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層企業內部功能的分化和整合組織危機（包括集權危機和分權危機）20世紀20年

3、代左右，美國消費者出現分層，導致企業職能分化，企業內形成不同的利潤中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國企業的成功主要來自創業者個人魅力和集權，職能部門形同虛設。此時企業面臨的主要任務是設立真正起作用的職能部門并適度分權適度分權；職能部門規范化領導危機組織處于創始階段。由于規模小、復雜程度低，創業者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創業者感到困難重重從個人化到職能化第一次變革對中國企業的啟示解決思路面臨危機背 景特 征 項目 變革企業集團架構的形成與演化的動力學發展原因：由于企業的整體效率取決于它有效地監督各級業務活動的能力，監督系統已不能有效地適應企業規

4、模的進一步擴大；結果：企業采用分權管理，讓不同的業務單位像獨立的企業那樣運作，并按市場模式協商交易，集團公司架構出現。演化原因：20世紀末企業界的管理創新極大地提高了等級監督活動的效率和效果；計算機的出現極大地提高了上級管理者監督和控制其下屬活動的能力，并為不同業務單元的協調與協同提供了技術平臺。結果：企業采用分權與集權體系相結合，以實現資源利用的最大化和業務的協同，戰略業務單元和超事業部架構出現。討論：如何理解“分兵突圍”、“分灶吃飯”和“聯合艦隊”從通用電氣組織變革看事業部演變企業集團類型年代組成單位責任中心單體公司（U型）1892-1919層級部門成本中心控股企業集團（H型）1919-1

5、950子公司產品事業部企業集團1950-1960末聯邦分權制事業部利潤中心戰略業務單元型事業部企業集團1970-1978模擬分權制事業部虛擬利潤中心執行部企業集團(超事業部或事業部群)1978-1990中期層級/模擬分權制事業部利潤/虛擬利潤中心網絡型事業（本）部企業集團1990中期-模擬分權制矩陣事業（本）部責任中心組合 如果說企業法人體現了企業對社會的責任的話，那么責任中心則體現了集團組成單元對集團的責任。在這個意義上，責任中心是事業部制運行的基礎。改善法人治理，如何解決創新變革與保守主義（對風險過于審慎的態度和嚴緊的公司治理政策）之間出現了不少矛盾，如何解決風險控制和決策速度（即所謂的“

6、提速與控制”問題）。為了提高企業的運作速度，適應信息時代多變的市場環境，降低重大決策給企業帶來的巨大風險，保證股東和利益相關者的權益，針對我國廣泛存在的多級法人治理的企業集團結構，在治理結構制度安排上分別對待，即：母公司采用股權分散化結構，導入審慎的治理態度和嚴緊的治理政策，降低重大決策風險，如果子公司是企業集團的主要的戰略業務單元，則采用股權集中化結構，由母公司大比例控股，實現內容（企業集團管理結構）決定形式（子公司法律結構），在提高業務決策速度的同時，通過信息技術系統的統一部署消除由于子公司治理結構帶來的障礙，為企業集團資源整合和業務協同奠定基礎。 跨國集團成長的三個步驟兼談信息技術引導組

7、織變革 貿易全球化總部設在國內，指揮國際化經營，其經營的大部分資源依賴于總部，通過貿易實現全球型經營；經營多國化在多個國家建立經營實體，實現經營的本地化，各國家分部的國際化經營和國際化資源配置向總部報告，而大部分本地化經營按所配置的資源獨立進行； 經營全球化在全球的所有業務部門彼此分享信息和其他企業資源，在全球各地協調開發、生產、銷售產品和服務，共同經營全球市場。組織的變革程度低高局部應用內部集成業務流程再造組織和管理控制流程再造商業模式重構與網絡組織革命性演進性低高信息技術的組織變革的影響程度跨國集團與網絡組織 跨國集團一般在組織架構上采用網絡組織和跨國團隊來支持其運作網絡組織也可以降低信息

8、成本，使信息成本接近于零，同時可以實現信息交流的極大化。網絡組織突破了傳統組織的縱向等級和橫向分工，將組織的成員以網絡的形式相互連接，這樣就可以使大型組織保留小型組織的一些優勢：信息、專門知識等資源以及合作性的工作、責任、獎勵等在全組織范圍內的分配。網絡組織其具體做法是：建立扁平化的組織結構；企業總部負責戰略和核心資源的規劃與管理，不參加面向客戶的直接運行，總部下面一般采用事業部，同時還與其他地區或產業合作，形成產業性子公司；面向戰略和核心資源的決策由集團總部作出，面向市場的具體決策由事業部自主作出。充分發揮外包企業、虛擬企業的作用，進行虛擬運作。 業務的關聯性和協同性是決定總部定位的主要因素

9、財務控股戰略管理中心運營中心職能管理中心集團介入業務的程度小而少嚴格財務評估和資金分配有限的，季度性的集中于戰略和財務評估指導方向性的廣泛的頻繁的集中于運營業績深入和頻繁的集中于部門、運營和業務單位的相互作用業務單位自主職責程度和層次整體戰略和運營的自主負責財務回報高層的運營自主和有限的戰略指導負責費用層面和盈利能力業務單位自主業務單位負責運營業績有限自主負責部門業績集團價值股東價值企業價值和信心堅持標準操作基本上集中于部門的標準部門的設置集團層次的財務、法律和投資者關系其余在運營實體層集團層次具有戰略法律和財務部門其余的在業務單位適當的共享服務集團層次和運營實體層次的關鍵運營集團層次的關鍵運

10、營部門集團部門角色和職責廣泛的政策和財務整合廣泛的政策、戰略指導和協調詳細的政策部門職責集團部門的規模小適中/小由運營結果驅動大大舉 例聯合技術UPS/通用電氣杜邦寶潔轉型期的集團化企業收購兼并是實現增長的主要手段戰略確定交易結構接近目標確認目標價值評估審慎調查談判博弈第一步第二步第三步戰略是企業發展的出發點戰略第五步驟 購并定價技術手段 企業評估與單項定價第四步驟 購并定量技術手段企業調研與互動機制第三步驟 購并定性技術手段 性質轉化與途徑定位第二步驟 購并定員技術手段 對象優選與進入方式第一步驟 購并定向技術手段 戰略研究與購并定向第十步驟 購并定力技術手段企業運營與管理升級第九步驟 購并

11、定心技術手段 進駐公司與文化磨合第八步驟 購并定案技術手段 價格談判與完成交易第六步驟 購并定路技術手段 制定計劃與確定方案第七步驟 購并定能技術手段 資本運營與購并融資收購兼并的服務流程文化變化表組織結構績效指標企業績效第1步改變控制系統第2步重組或構建新的組織結構第3步放棄變化表，采用新的變化表如果不滿意從組織創新的角度，企業采用績效指標重構、組織結構變革及文化變化表的調整和再造“三部曲”來適應環境的變化，從而獲得企業經營績效的提升。當前管理控制系統趨向：從強制性的“控制”模式 激勵性的“責任”模式權責發生制為基礎的績效指標(由會計系統形成的數據),無法支持對新技術和新市場的投資,是思維短

12、期化和短期行為的重要誘因。雖能總結過去決策的執行結果，但不能很好的預測未來將以財務數據為基礎的績效評測指標體系轉變為一個更廣泛的指標體系以競爭和貢獻為基準的指標體系。戰 略戰 略 業務 單 元的 實 施組織績效評價指標運行狀況激勵管理控制系統績效管理的戰略位置執行流程核心流程 支持流程股東會管理 股東價值發展戰略經營績效管理股東價值的傳遞 闡述戰略意圖創建新的管理溝通 聯接行動動因與未來績效效準經營行為目標動態的控制企業經營實現 戰略目標.平衡計分卡把戰略置于中心平衡計分表：一個有效的戰略實施工具顧客角度目標測評指標財務角度目標測評指標創新與學習角度目標測評指標內部業務角度目標測評指標我們怎樣

13、滿足股東？我們必須擅長什么？顧客怎樣看待我們？我們是否能繼續提高并創造價值？科學系統的績效管理體系對企業創新及未來的發展意義重大，在績效管理系統設計時一般將遵循如下原則以價值為驅動業績透明化管理系統化建立以價值創造為核心的企業文化將經營業績與職能部門的報酬相結合結合公司整體目標確定個人努力方向，使戰略得以層層貫徹為高層領導提供了解下屬業務表現的工具為高層領導提供有力的決策支持系統地、客觀地評估經營業績通過多指標組成的有機整體而非單一指標，反映工作的綜合成果，同時指導個人行動不只考核利潤，更注重價值創造各層各類崗位的考核內容構成有機整體，而非各自分割我們現在的戰略位置在哪里？未來3年我們又應該在

14、哪里？我們如何描述我們的市場？競爭者是誰？對我們有利與不利因素是什么？修改目標我們應該如何實現目標？將策略轉化成一套目標與評價指標建立一個平衡結果指標與績效動因的行動計劃將策略行動計劃連接到管理流程 從經營目標到價值動因從動因到策略從策略到行動管理流程價值動因(成長、獲利)與成功目標(顧客、市場、流程、創新、員工)經營目標績效考核指標體系績效考核指標體系因此，績效指標應基于企業經營目標的績效管理生成流程產生舉例：運用Hoshin模型進行戰略目標細分各關鍵績效指標值權重設定原則：考察指標的重要性、影響力、綜合性等因素KPI 分銷事業部投資資本回報率事業本部投資資本回報率自由現金流稅前利潤成熟產品

15、利潤率新產品收入比例流動資金周轉率人均利潤人均薪酬收入增長渠道貼牌戰略 重要性 B. 受約人 影響力C. 綜合性權重比例高低5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%權重分配 在以上四個方面，需要從績效指標目錄中找出關鍵成功因素并制定相應的指標期望。為了使股東滿意，企業應當.顧客如何看待企業? 企業必須擅長什么? 企業如何才能不斷成長并創造價值?財務增加收入降低成本 / 提高生產率投資回報顧客價格質量時間功能形象關系內部流程進行銷售設立服務體系向顧客提供服務創建品牌學習和成長職員的能力技術基礎變化的議程平衡計分卡設計舉例：將戰略轉化為財務、顧客等四個方面的目標學習 &創新顧客管理流動

16、原因所要求的經營成效 結果內部流程財務提高員工的技能和生產率采用能確保收入增長的技術采用創新的方法，使投資的回報最大化在產品生命期中，交叉銷售產品并提供服務有效并高效地對待員工開發全方位的競爭性產品構建不同的顧客組合，使銷售和顧客都有所增加，更高的顧客滿意度實現銷售目標相對于競爭者獲得較低的成本比率增加員工基金及股票指數的價值學習及有較大靈活性的規程通過對績效指標關聯分析，導入一種新的管理決策方法：即由績效評價上升為績效管理案例研究：攀鋼集團企業總公司基于平衡計分卡的績效管理系統 績效指標關聯對決策的支持 資源的分配與預算員工發 展計劃第一年(50%) 第三年(75%) 第五年(90%)策略性

17、技能 獲得率 創新與學習角度公司與 工廠發 展計劃在第年達到70%85%從“A”級工廠來的商品比率庫存商品項目 (與計劃比較) 內部業務角度品質管理顧客忠誠 方案每年下降50%2.4個單位60%退貨率 品質問題 -其他顧客忠誠度 -采購量 -主動光臨率 顧客角度增長計劃增長 20%增長 12%營業收入銷售額(與去年比較) 財務角度行動方案期望值評價指標戰略主題：采購與配送獲利性收入成長產品品質采購經驗“A”級工廠生產線計劃管理工廠管理技巧商品供應規劃的技巧兼職人力 X 5人5 X 1,900=9,500需投入資源:對于戰略主題的影響:通過長期的投資，實現對“A”級工廠的采購數量增長。維持與B級

18、工廠的關系。合計8000950020000950012000500001050096009500成本資金收入Q4Q3Q2Q1Q4Q3Q2Q120001999預期利益 合計Fred Bell10/981/99負責人:項目工期:公司與工廠發展計劃責任監督-95%的交易在_秒內完成6.響應時間交叉銷售計劃250.00300.00340.00490.00120.00260.00450.00500.00200.00250.10310.00410.00120.00260.00400.00460.00每一轉入客戶 的凈利潤 第一年 第二年 第三年 第四年每一新客戶的 凈利潤 第一年 第二年 第三年 第四年4

19、.每位顧客利 潤和每項產 品組合利潤顧客接觸計劃483,700162,600主動光臨顧客的人數 (平均)2.主動光臨顧 客的人數和 比例待擬定-5.加權后的可獲得性 最大化可靠度客戶數據庫20%41,000126,000419,000356,00015%18,00073,000186,000167,000新顧客%新客戶數轉入客戶數總客戶數(年底)總客戶數(平均)3.增額及全部 客戶數爭取與維持高潛力價值的顧客待擬定相關的戰略行動方案N.A.15,5002002年目標N.A.15,5001999年基準產品/服務收入減除通路費用 后的產品收入次要評價指標營運收入增長戰略目標創新與學習內部業務顧客1.產品/服務 收入財務主評價指標戰略主題A:爭取及維持高潛力價值的顧客 客戶服務的戰略性目標、評價指標、行動方案及短期目標營運收入增長爭取與維持高價值的顧客轉移新顧客多通路服務功能/易使用產品節省時間安全價格可靠性差異化重點基本要求顧客價值主張最大化可靠性客戶管理實施最具成本效益的營銷計劃繼續維持高端產品開發的領導地位建立卓越的服務能力全面吸引及留住主要的參予者和員工 某產品銷售網絡的戰略行動方案計分方式率先進入市場取得市場占有