1、中小型民營公司人力資源管理現狀剖析作者：劉江改革開放之初的中小型民營公司大多是在計劃經濟與市場經濟的制度空隙中發展起來的。受當時創業的環境和制度要素的影響，企業成功與公司主鋒利眼光、個人魅力、創業精神和特別天賦有關。但制度轉軌過程中市場賜予的巨大時機，掩飾了中小型民營公司在管理上的缺點。這時期多半中小型民營公司采納以個人為中心、以親情為主導的管理模式，創業者的個人魅力和感化力成為公司凝集力主要來源，這對保證決策高效率和公司早期凝集力起決定作用。所以，初始階段中小型民營公司管理活動中的決策非程序化、管理非制度化、執行非理性化和隨機性組成了始創期中小公司管理的基點，而轉軌期的眾多商機支撐公司快速成

2、長，其自己內部管理的不足沒有惹起足夠的重視。跟著系統改革的深入，在宏觀經濟環境和微觀經濟主體的內在條件發生深刻變化的狀況下，中小型民營公司面對的競爭敵手日趨強盛和多樣化，競爭變得更加強烈，只是依賴體制靈巧而獲取大批市場時機的時代不復存在。相反，中小公司原有的管理痼疾日趨裸露并成為限制其成長的桎梏。面對的管理問題主要表此刻：公司規模擴大與管理能力不足的矛盾；產權不明致使“內部人”控制現象嚴重；一股獨大致使發展風險增大，員工凝集力降落；決策任意性與公司追求長久利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學化制度化規范管理的矛盾。這些矛盾突出集中表此刻公司內部人力資源管理上。本文將從三個方面剖析中小型

3、民營公司在人力資源管理方面面對的問題。缺少科學的人力資源戰略跟著經濟的進一步發展，以及中小型民營公司主、公司管理層素質的不停提升，他們對公司人力資源也有了較全面的理解。愈來愈多的公司漸漸認識到人力資源管理對公司發展擁有側重要的戰略意義，并著手擬訂本公司的人力資源規劃，也獲得了一些成績。同時，為解決“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的對付式管理，許多中小型民營公司管理者都請專業的咨詢機構進行診療并擬訂相應的公司戰略規劃以及人力資源規劃。從這點來看，中小型民營公司對人力資源管理重要性的認可感正漸漸從意識上轉到實質中去。但因為意識與實質操作過程中存在差別，人力資源管理理念與人力資源投資理念也常常不一致，致使公司

4、戰略規劃與人力資源戰略其實不協調。科學擬訂與公司相適應的人力資源戰略成為目前中小型公司人力資源管理的一大難題。而因為在始創和成長早期，有限的資源更多的是向生產和銷售傾斜，而在市場競爭環境發生變化和公司步入穩固成長久后，人的要素的作用日趨重要。中小型民營公司原有管理模式如制度照抄照搬不適應公司實質狀況，管理較任意化、缺少科學性等弊正直成為限制公司成長的瓶頸。固然以人為中心理念已被大數公司全部者和管理層所接受，但在實質實行過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混雜。據對廣東省中小公司檢查，被問到限制公司發展最重要的資源時，63%公司主以為是融資，47%回答是產品銷售，38%認為是市場開辟，只有33%

5、的公司主將人材和提升內部人力資源放在急迫需要解決策程上。同時，因為人材流動性大，中小公司對人力資源的投資比較謹慎，再加之公司發展較快，人材需求量也較大時間急，所以人材更多地是從人材市場招聘，不可以真實將人力資源投資作為公司基礎性投資對待。相應的，這些公司在擬訂市場戰略、產品戰略、投資戰略時，也未能擬訂相應的人力資源戰略以支持。用人體制有待進一步健全和規范中小型民營公司在管理方面突出的問題即是家族式管理。據中國社會科學院1999年的抽樣檢查，浙江省私營公司的個人股份所占比例在90%以上，此中量大的股東所占比率高達66%以上，處于絕對控股地位；還有其余同姓兄弟也占相當比率，大概為14%。另一項由中

6、國社會科學院社會學所與全國工商聯研究室共同組織的、對21個省市自治區的250個市縣區的1947家私營公司進行的抽樣檢查結果也顯示：中國私營公司目前廣泛采納家族擁有的形式；公司的全部權與管理權密切聯合，決策權和管理權高度集中在公司主手中；家庭成員在公司中居要位。很多公司主以為，公司要穩固發展就一定“由我本人或我的家人來經營管理”。中國私營公司檢查指出，資本、風險、決策管理權三個“高度集中”是今日私營公司的廣泛特點。民營公司在創業早期使用的這類家族式管理模式，在必定階段和范圍內有著不行比較的優勢。諸如內在的凝集力和團結、能供給可充分利用的信譽資源、防止代理人的“通往風險”和“逆向選擇”、減少代理成

7、本等。但當公司發展到必定階段后，缺點就很顯然地裸露出來，公司發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。對公司的限制性可表述為：公司并無足夠信得過的親人可用，假如靠熟人介紹來擴大網絡，使得關系趨于復雜，信譽度偏低。人材的壓力不停增大。現代公司受技術專業化和管理專業化挑戰，民營公司只是依賴本來的家庭成員已難保證公司的連續成長。近親生殖獲守信息量小，思路狹小。因為家族成員在公司里掌控許多的資源，在公司里無心間簡單形成排斥外來人材的行為，特別是一些引進的管理“空降兵”在公司的存活率常常較低，外來人員對公司缺少認可感，很難真實溶入團隊。人力資源管理機構設置與人

8、員裝備專業化程度偏低中小民營公司固然意識到了人力資源管理的重要性，但因為管理基礎單薄，人力資源部門功能定位不清，致使人力資源管理部門天生不足。固然中小公司不可以像大型公司相同有一整套人力資源管理系統。但其職能倒是近似的，一定有貫串公司管理全過程的人力資源規劃、招聘、測評、培訓、激勵、查核、薪酬、社會保障與勞資關系等一系列職能。目前許多中小公司人事管理的職能正步原國有公司中人事工作僅擔當行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，特別是對核心員工激勵不到位，將會影響士氣從而影響公司績效，這在高科技民營公司更是這樣。其直接結果是人力資源管理機構設置不科學和人員裝備不合理，仍由人事行政部

9、門擔當或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員裝備而言，不單專職人力資源管理人員裝備極少，分工也不明確，即便有也大多未受過專業訓練，大多逗留在員工的檔案管理、薪資和勞保福利等平時事務性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。所以，要改良中小型民營公司人力資源管理現狀，重要的一點是，人力資源管理人員一定是受過專業訓練的、認識公司現狀的較高層次的人材，同時，科學設置公司人力資源管理機構也是必要的。冷視人力資本的投入因為知識技術的爆炸性增添與快速更新，職業半衰期愈來愈短，公司要謀得在競爭中創新發展，就一定對員工進行終生教育和培育，以保證公司發展所需人材技術的更新。但是，大部分民營

10、公司在人材培育上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與公司發展戰略略相般配的系統性、連續性的培訓體制，只使用不培育已成為廣泛的現象。因為公司規模不大，固定的培訓經費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內容以公司的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。對廣東省614家中小型民營公司問卷檢查顯示，采納上崗行進行有關技術培訓的有324家，占%；采納邊干邊學方式培訓的有271家，占%；僅有14家公司回答將員工送學校培訓，僅占被檢查公司的%。在問及員工培訓方面存在的主要問題時，在583份有效問卷中，回答缺少師資的147家，占%；缺少經費投入的171家，占%；回

11、答生產任務沒法安排培訓的114家，占%；因員工流動性大而不作培訓安排的最多，達到237家，占%；居然還有82家公司對員工培訓未作任何安排，占%。很多民營公司盲目追求短期效益的快速增添，以為人材培育的成本高于直接招聘的成本；以為人材培育的技術越高，人材流失的越快。所以他們不重視也不肯意進行人材培育，造成了人力資源的貶值。此外，有些公司固然較重視人材培育，但只重視對新人的培育，而忽略了對舊人的培育。中小型民營公司即沒有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓，也沒有完美的薪酬設計與優異的勞工關系作依靠，因此為了躲避因培訓后員工流失而造成的培訓投資風險，多半中小型民營公司寧可從市場上現招有關專業人材也不肯花費自

12、行培育。卻不知，外招與內部培訓之間，除了有培訓成本以外，還存在人員任用風險問題。從公司長久發展和公司安全及培育員工忠誠度考慮，公司內部培訓是切合成本核算原則的理智之舉。缺少長久有效的薪酬與激勵體制在中小型民營公司，員工的酬勞一般采納基薪加獎金或基薪加提成的方法，且帶有必定的靈巧性。這關于一般員工成效可能比較好，或許在公司發展早期沒有太多不足。跟著公司的發展和人材構造的復雜化，對核心員工來說，酬勞不單是一種糊口手段，或是獲取物質及休閑需要的手段，更是一種人們的自我知足和自尊的需要。單調的薪酬系統已不可以知足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬系統一定做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股、公然相同崗

13、位的市場薪資水平、增添出門培訓時機、增添額外的保險與福利，或許改良工作環境，供給優異的休假以及員工娛樂等。別的，中小型民營公司對員工的績效評估主假如鑒于公司既定的目標、任務下所達成的工作量來權衡，其方式多為員工對上級命令的履行和聽從，其標記主假如即時的工作效率。因為缺少較為齊備的績效考評指標系統和操作規程，難以依照科學的查核結果對員工進行全方向的激勵，公司多以榮膺、加薪和獎金作為激勵手段，對充散發揮員工的踴躍性、主動性和創建性及潛能不利，也不利于員工踴躍參加管理。公司采納物質激勵時，如沒有科學的查核評估體制，在分派時更多是憑主管的個人判斷，會致使分派不合理，缺少依照，常常是公司花了錢卻收到激勵的預期成效；許諾不兌現，有些公司對員工進行物質激勵許諾，甚至簽署了目標責任制的獎賞合同，可是最后部分甚至完整不兌現，結果不只傷害了員工連續工作的踴躍性，而且損壞了員工對公司的感情和對領導的相信；采納非規范化的“救火”性激勵政策。有些公司某一個部門出了問題，為了激勵該部門的員工，就發放特別的獎金。這類政策，不但不可以真實起到踴躍作用，其實是獎罰不明，還會惹起公司內部的雜亂。在缺少優異的績效評估與激勵體制的狀況之下，員工缺少踴躍性，甚至缺少歸屬感，常常不會專心工作，更不會對公司“全心