1、泓域/品效營銷服務項目時間管理方案品效營銷服務項目時間管理方案xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113457425 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc113457425 h 4 HYPERLINK l _Toc113457426 二、 管理的目標 PAGEREF _Toc113457426 h 5 HYPERLINK l _Toc113457427 三、 學習管理學的方法 PAGEREF _Toc113457427 h 7 HYPERLINK l _Toc113457428 四、 項目階段和項目生命周期 PAGEREF _Toc113

2、457428 h 9 HYPERLINK l _Toc113457429 五、 項目的組織結構 PAGEREF _Toc113457429 h 13 HYPERLINK l _Toc113457430 六、 排列活動順序 PAGEREF _Toc113457430 h 17 HYPERLINK l _Toc113457431 七、 控制進度 PAGEREF _Toc113457431 h 20 HYPERLINK l _Toc113457432 八、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113457432 h 23 HYPERLINK l _Toc113457433 九、 行業壁壘 PAGE

3、REF _Toc113457433 h 28 HYPERLINK l _Toc113457434 十、 必要性分析 PAGEREF _Toc113457434 h 31 HYPERLINK l _Toc113457435 十一、 經濟收益分析 PAGEREF _Toc113457435 h 32 HYPERLINK l _Toc113457436 營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113457436 h 33 HYPERLINK l _Toc113457437 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113457437 h 34 HYPERLINK l _Toc

4、113457438 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113457438 h 36 HYPERLINK l _Toc113457439 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc113457439 h 38 HYPERLINK l _Toc113457440 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113457440 h 40 HYPERLINK l _Toc113457441 十二、 項目投資分析 PAGEREF _Toc113457441 h 41 HYPERLINK l _Toc113457442 建設投資估算表 PAGEREF _Toc113457442 h 43 HYP

5、ERLINK l _Toc113457443 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc113457443 h 44 HYPERLINK l _Toc113457444 流動資金估算表 PAGEREF _Toc113457444 h 46 HYPERLINK l _Toc113457445 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc113457445 h 47 HYPERLINK l _Toc113457446 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc113457446 h 48公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：戴xx3、注冊資本：990

6、萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2012-9-277、營業期限：2012-9-27至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。公司在發展中始終堅持以創新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發設備，更新思想觀念，依托

7、優秀的人才、完善的信息、現代科技技術等優勢，不斷加大新產品的研發力度，以實現公司的永續經營和品牌發展。管理的目標管理的目標主要包括以下兩個方面：效果，有時也稱作效益，通常是指目標的正確性，也就是確定做什么。效率，通常是指實現目標的代價，也就是確定如何做。任何管理活動的目標都可以在這兩個正交的維度上分解，這樣就產生了四個象限。很容易得出結論，四個象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“沒效果、沒效率”。問題是“有效果、沒效率”和“沒效果、有效率”哪一個更好呢？在管理學上，效果因素確定了目標的意義，效率因素確定了實現目標的代價。顯然效果的優先級要高于效率。沒有意義的事情，其實現效率再怎

8、么高也是沒有價值的。所以，“有效果、沒效率”要好于“沒效果、有效率”。但是在現實中，效果和效率兩方面是緊密關聯的，有時甚至很難區分。我們經常頭疼的“官僚主義”就是有效果沒效率的情形。國際上有個“幽默”，認為世界上存在三大官僚機構，分別是：世界銀行、政府機構、大型公司。它們都有一個特點，就是組織規模龐大，機構復雜。為了防止出錯，就制定了復雜而繁瑣的管理制度，從而導致“有效果、沒效率”的事情發生。另外一個普遍而有趣的現象是：工程師容易犯“沒效果、有效率”的錯誤。這又是為什么呢？一個可能的推論是：大多數工程師都是理工科背景出身的，他們過去所接受的教育一直以解決問題為主，所以形成的思維習慣是給定目標后

9、快速地實現目標，他們很少去自己選擇目標，所以對目標的正確性缺乏判斷力。在實際工作中，一個項目的目標往往與市場和商業價值相關，如果工程師沉浸在問題解決過程中，則常常會偏離真正的目標價值。說到這個問題，我們可以看一下有關教育方法的例子。我們經常使用搭積木來教育小孩子。這有兩種教育方式：第一種方式，先給小孩子做示范，將積木搭成約定的形式，例如一座塔，然后讓小孩子搭出同樣的一個塔來；第二種方式，并不先做示范，而是直接給小孩子一堆散亂的積木，小孩子按照自己的想象去搭積木。顯然，這兩種方式暗含著的目的是不一樣的，采用第一種方式時，我們更多的是表揚“搭得快”的小孩子，因為大家的“答案”都一樣，是事先約定好了

10、的；采用第二種方式時，我們首先關注的是“搭出來的是什么”。也就是說，第一種方式關心“效率”，第二種方式關心“效果”。大多數接受正統教育的人，都是在多年的快速尋找“標準答案”的訓練中成長的，久而久之，就形成了“凡事皆有標準答案，快速尋找和實現標準答案”的“效率定式”。但在實際工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。學習管理學的方法管理學發展至今，仍然是一門非常嚴格的社會科學，它有很多的流派，不存在統一的定理和法則，我們很難給管理學下一個統一的定義，但有一個管理學的定義被廣泛引用，即管理學是通過對資源進行計劃、組織、協調和控制，來實現某一預定目標的學科。這里面的資源是廣義上的定義，通常可以指物

11、質資源、時間資源、人力資源三大類，每一類資源都有其特殊性。而管理就是高效地利用這些資源實現某一目的。從某一個角度上分析，我們可以認為這些資源有些有比較明顯的規律可循，例如物質資源、時間資源，有些則不大那么容易掌握其運行規律，例如人力資源。按照這種判斷，我們可以簡單地認為管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界規律處理的資源，后者則是特指需要考慮人類社會發展規律的資源。被管理的對象“人”和“事”究竟有什么差別？可以用兩個特點來概括：第一，人是有感情的，而事物沒有，但我們更關心這個差別給管理帶來的影響。顯然，人的感情會影響工作效率，但事物只受“理性的”自然規律支配。第二，支配

12、事物運轉的規律都是一種因果關系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思維可能產生跳躍，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之間的關聯還不清楚。我們經常提到的直覺思維就是這種情況。正因為有了人的直覺思維，才導致了人的創造性活動。在項目管理的環境下，根據項目所處領域的不同，“管事”和“管人”的側重點是不一樣的。但是對于大多數從一線工程技術領域成長起來的項目經理來說，首先面臨的轉變和挑戰是“管人”，所以這里給管理下一個有著明顯側重點的定義，即管理是指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這顯然是一個特別關注“管人”過程的定義。簡單地說，管理是使他人產生績效的過程。評價技術領

13、域管理者工作績效的標準不是其技術水平的高低以及他本人對項目結果的直接貢獻，而是他調動和整合資源的能力，以及他使團隊創造價值的能力。學習管理學知識和其他工程知識有一個根本的不同：僅僅知道和了解管理學的知識本身并不能給學習者帶來任何價值，他必須通過實踐和應用從而最終產生效益。一般來說，一個人在管理學上的學習過程會分為三個階段。第一階段：學習知識階段。這個階段是最基礎的階段，學習者通過各種途徑了解、接觸和掌握各種管理學的基本思想和方法。第二階段：實踐階段。知識僅僅停留在知曉和理解的層面沒有任何實際意義，學習者必須在實踐中去應用管理學的方法和技巧。在實踐中應用要想取得效果，就必須熟練掌握這些方法和技巧

14、。學習者會發現，只有當這些方法和技巧成為他的思維和行為習慣時，它才真正為學習者所用，才能給學習者帶來價值。說到這里，不得不談一下習慣的力量。很多理工科背景的學習者大多滿足于知道什么是正確的，但忽視這些正確的方法有多少是自己形成的行為習慣。西方有一句古老的諺語：播種一個想法，收獲一個行動；播種一個行動，收獲一種習慣；播種一種習慣，收獲一種性格；播種一種性格，收獲一種命運。這一諺語成為西方很多成功學研究者的基本原則。也就是說，當我們想要獲得成功時，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他們這些性格特征又是通過哪些習慣形成的。由此我們可以看到，知道一個道理是很簡單的，但是，一個正確的習慣卻需要千

15、百次的簡單重復才能形成。當一個人養成了一個好習慣的時候，他的所有行為和思維都很自然地選擇了一種正確的方式，久而久之，成功自然就會垂青于他。沒有改變就無法取得進步，但改變人的既有習慣又談何容易。項目階段和項目生命周期一個項目要完成一個復雜的目標，涉及的活動很多，經歷的時間可能很長。為了便于管理，人們經常把項目活動按照某種目的分為若干個階段來實施。對每一個劃分的階段，都有目的明確的階段目標，也規定了實現該階段目標的一系列工作任務。這樣做有利于管理者及時掌握和了解項目的實施過程，便于對項目進行管理和控制。在實踐中，項目的階段劃分和具體的應用領域相關。每一領域的項目都有其特定的階段劃分要求。一般來說，

16、都是按照某一集中性的目的和活動來進行劃分。如果不考慮特定領域，而單純從項目管理的角度出發，一般可以把項目劃分成四個階段：啟動階段、計劃階段、實施階段、收尾階段。其劃分理由非常明顯，就是按照某一階段的活動目的來劃分。從項目管理的角度來說，項目的四個階段和五個過程組的名字很相像。這很好理解，因為項目階段就是按照某一時期主要活動的作用來劃分的。項目里面有管理活動，包括啟動、計劃、實施、控制和收尾，也有工程活動。在啟動、計劃和收尾三個階段，對應的主要活動分別是啟動過程組、計劃過程組和收尾過程組里面的過程活動。在實施階段，項目管理主要包括實施和控制活動，同時工程活動的實施也主要在此階段。一個項目從開始到

17、結束所經歷的階段劃分被稱為該項目的生命周期。對于每一個成熟的領域，其典型項目都有相對標準的項目生命周期定義，但是其階段命名可能會以主要的工程活動命名。一個項目生命周期模型，把項目分割成若干個階段，而每一個階段都有特定的工作目標，這些工作目標是反映在該階段任務所產生的工作成果。這種工作成果是有形的、可鑒定的，一般被稱作產出物或者可交付物，例如計劃階段的工作結果就是一份詳盡的項目計劃。伴隨著可交付物的完成，還必須有對可交付物是否符合要求的鑒定活動，也就是說，我們需要明確知道工作結果是否達到了要求。一個項目的生命周期由若干個階段組成，每個階段的結束通常是以對關鍵的工作成果完成和項目實施情況的評審為標

18、志。這樣做有兩個目的：檢查該階段所完成的工作活動和工作結果是否符合要求。如果不符合，就及時采取糾正措施，這樣可以盡可能地以較小的代價糾正錯誤。根據檢查結果來決定項目是否進入下一個階段。這些階段評審常被稱為階段出口或者里程碑。在國外企業中，經常用Gate進行標注，其目的就是設定一個門檻，以便確認本階段任務是否合格地完成。項目生命周期確定了項目的開始和結束。一個組織應該對自己典型的項目特征進行歸納，以明確本組織的項目生命周期。這一活動如果沒有做到位，會導致項目混亂。例如，當一個組織看到了一個潛在的市場機會，它通常會要求做一次可行性研究，以便決定是否應該就此設立一個項目。對項目生命周期的明確設定會直

19、接影響到這個活動本身的有效性。因為你必須說明這次可行性研究活動是否應該作為項目的第一個階段，還是作為一個獨立的項目。大多數項目的生命周期具有以下共同的特點：對資源的需求在最初的階段比較少，在向后的發展過程中需要會越來越多，當項目要結束的時候又會急劇地減少。一個項目是經歷了一定的階段才完成的。生命周期在項目開始時，成功的概率是最低的，而不確定性程度是最高的。隨著項目逐步地向前發展，各種不確定性因素逐步明晰。另外一個容易混淆的概念是產品的生命周期。雖然很多項目的最終交付物是一個產品，但兩者的概念是不同的。產品的生命周期是指一個產品從誕生、發展到最后退出市場的全部階段和過程。兩者的目標和覆蓋范圍也是

20、不同的。項目的生命周期是由項目的主要活動階段來構成的。例如，大多數項目都是由概念、計劃、實施和收尾四個主要階段組成的。產品的生命周期則和具體的產品工程相關。兩者之間存在一定的關系，具體來說可能出現以下幾種情況：第一種是指那些最終目標就是構造一個產品的項目，而且該產品并沒有后續的進一步發展。這個時候，該項目的生命周期往往由完成一個產品的工程活動階段來劃分，項目生命周期往往和產品生命周期等同。例如，一個軟件產品項目經常分為需求、設計、實現、測試和維護幾個階段。第二種則是指利用項目來推進一個產品線的演化和發展。這個時候，產品的生命周期則會延續一個相當長的時間，每一個項目都可能推進產品的一次升級，項目

21、的生命周期由完成產品的一次升級過程的工程活動所組成。項目的組織結構項目所使用的資源依賴于組織提供，而組織的結構又深刻地影響了項目資源的使用效率。進一步說，這種資源主要是指人力資源，組織結構影響著項目對人力資源的分配和使用。總體來說，項目和組織結構之間的關系可能存在以下兩種極端情況：職能導向和任務導向。職能導向主要是指資源按照職能進行分配，任務導向則主要是指資源按照統一的任務目標進行分配，也有可能兩者共同結合就產生了矩陣型組織形式。根據資源分配的主要原則會產生不同的組織形式。傳統企業大都建立起了以職能為基礎的組織結構。也就是說，人力資源是按照所從事的工作內容和特征以及所體現的組織職能來安排的。一

22、個企業中有財務部、人力資源部、行政部等就是典型的職能型組織安排。職能型組織具有明確的等級劃分，每一個員工都有一個明確的上級，員工高度地依據各人專長進行組合，比如生產、市場、工程、會計等。職能型組織也有項目，但各部門對項目的研究范圍被局限于部門的職能界限內。例如，當一個純粹的職能型組織準備開發一項新產品時，設計階段會被稱為“設計項目”，僅僅由工程部人員來完成。一旦涉及生產方面的問題，這些問題將會被逐級匯報到工程部主管處，再由工程部主管向生產部主管咨詢，然后通知工程部主管，再由工程部主管將解決問題的方法逐級向下傳遞到項目負責人。顯然，職能型組織特別適合那些重復性程度高的業務活動。這種組織結構對于完

23、成過去已經考慮周全的任務是沒有問題的，但是對于一項相對過去有很大不同的任務來說則存在著天然的困難。第一，各部門之間存在著明顯的界限，不利于協作；第二，這種協作是在和過去不同的規則上進行的。組織結構中相對職能型組織的另外一個極端是項目型組織。在一個項目型組織中，最基本的單位是根據某一項目而成立的項目團隊。工作成員都歸屬于某一具體的項目團隊。每個項目團隊都會配備項目工作需要運用到的大部分資源，而項目經理也有很大的權力。項目型組織的一個最主要的缺陷是人力資源直接隸屬于某一項目，而不能在他們空閑的時候服務于其他項目，這樣可能會導致資源利用上的低效率。除了職能型組織和項目型組織這兩種極端情況之外，還存在

24、介于兩者之間的矩陣型組織，這種組織是職能型組織和項目型組織的混合體，既具有職能型組織的特征，又具有項目型組織的特征。弱矩陣型組織保持了較多的職能型組織特征，項目負責人扮演的是協調者、協助者的角色，還算不上是一個項目經理。強矩陣型組織具備較多的項目型組織的特征，有專職權力很大的項目經理，也有專職的項目行政管理人員。更為現代化的組織則不同程度地包括以上各種組織類型的結構特點，比如，一個基本上是職能型的組織設立了專門的項目工作組去完成一個重要的項目，這個工作組具有項目型組織中項目組的許多特征：有獨立于職能部門的專職項目工作人員；有自己的一套工作程序；可以在組織常規的標準和正式報告架構之外進行運作。幾

25、種組織結構之中，哪一種更好呢？首先，大多數人可能會在直覺上認為矩陣型最好，因為它似乎兼有了項目型和職能型兩種結構的優勢。但在實踐當中，其實矩陣型是最難操作的，它對組織結構的成熟度要求最高。一個主要的根源就在于，矩陣型組織中的每一個人都是雙線匯報。一個不成熟的組織系統會較大程度地依賴于人。在這種組織中，對人力資源的控制程度和團隊任務的結果有著較強的關聯。在一個不成熟的組織中實施“矩陣管理”所帶來的問題就是：每一個成員都會受到來自兩個“老板”的管理壓力。因為在不成熟的組織中，管理者出績效的最佳途徑就是抓住盡可能多的資源。事實上，矩陣型管理比較適合成熟的組織。成熟的組織大都建立起了面向流程的管理體系

26、，組織的績效主要依賴于管理系統的建立。在這種組織中，管理目標和對目標的考核評價體系是比較清晰而穩定的，人為的因素較小，所以每個員工都在相對清晰而穩定的管理目標下工作，從而對其工作量進行比較準確的預測。很多大型的傳統企業都是職能型組織，隨著企業中的項目活動越來越多，它們也在逐步采納矩陣型的優勢來管理項目。但鑒于傳統的組織架構，大多會采納弱矩陣形式。而這個時候，處于“項目管理者”地位的項目經理由于其對資源不具有直接的管理權力，往往會處于相當尷尬的地位，深感責任重大，但卻有心無力。這個時候，處于弱矩陣形態的項目管理者嚴格來說不能被稱為“項目經理”，而更接近于“項目協調人”的角色。管理上講究責權對等，

27、對資源沒有直接管理的權力，也很難要求他們對項目的結果負全責。在這種情況下項目協調人的主要職責是：獲得項目執行狀態的真實信息。及時發現項目執行中存在的問題。將問題及時提交到具有解決問題權力的責任人處。項目協調人的作用如同一個信息集散地，其最重要的職責是準確地傳遞和匯總項目信息。排列活動順序（一）活動之間的關系活動之間并不是孤立存在的，而是有著某種依賴關系。在時間管理中，依賴關系一般都是指時間順序上的關系。依賴關系有兩種情形：強制性依賴關系和自由依賴關系。強制性依賴關系是指兩個活動之間所固有的依賴關系，它們之間通常存在某種實際的約束條件。例如，在產品開發項目中，只有設計活動完成后才能開始產品的實現

28、活動。所以，強制性依賴關系也被稱作硬邏輯關系。自由依賴關系是指活動之間的關系可以自由處理，并不存在某種約束。但是可能由于下列原因人為地設定了某種依賴關系：由于資源的限制，無法并行操作而只能串行操作，隨意指定一種執行順序。某些情況下，存在一個“最佳實踐”的活動順序。自由依賴關系并不是一種內在的、固有的關系，所以在某些情況下會被調整。確定活動之間的關系最終是描述活動的先后關系，描述活動在時間上的邏輯順序。先后關系決定活動在項目進度中的位置，一般來說有兩種類型的活動：前導活動和后續活動。前導活動是在另一個活動之前必須出現的活動。例如，如果去電影院看電影，那么買電影票就是看電影的前導活動。后續活動是在

29、前導活動之后必須出現的活動。例如，在看電影的過程中，檢票活動就是買票活動的后續活動。結束后才開始，這一類是最普遍的活動類型。項目中的大多數活動之間都具有這種關系。但是要特別注意這種關系所屬的依賴條件，有的是強制性依賴，有的卻是自由性依賴。如果是前者，往往意味著某種產品的生產過程具有工藝上的要求，違背了這個條件會對質量產生影響。另外，并沒有要求后續活動一定在前導活動完成后馬上開始，可以有一定的滯后時間，但是絕不能在前導活動完成之前開始。開始后才開始，指一個活動開始后，另一個活動才能開始。這經常表示某種并行但具有一定依賴關系的活動。例如產品的測試活動依賴于構造活動的結果，但又獨立于構造活動。這里并

30、沒有要求后續活動一定在前導活動開始后馬上開始，但是不能在前導活動開始前開始。結束后才結束，指一個活動必須在另一個活動結束之后才能結束。這經常表示某種并行，但其產出物具有一定依賴關系的活動。這里沒有要求后續活動一定在前導活動完成后馬上完成，但至少不能比前導活動更早完成。開始后才結束，這是一種最特殊的活動邏輯關系，即一個活動的結束依賴于另一個活動的開始。例如，找到新的工作后，才放棄原來的工作。同樣，一個活動開始后不意味著另外一個活動馬上結束，但至少說明它不能在另一個活動開始前結束。另外，還可以在先后關系中加入超前和滯后來進行更精確的描述。所謂超前，是指邏輯關系中允許提前后續活動的限定詞。例如，在一

31、個有10天超前時間的完成一開始關系中，后續活動在前導活動完成前10天就能開始。所謂滯后，是指邏輯關系中指示推遲后續任務的限定詞。例如在一個有10天延遲時間的完成一開始關系中，后續活動只能在前導活動完成后10天才能開始。可以認為，超前是重疊的時間，滯后是拖后或等待的時間。（二）項目網絡圖對活動進行排序后，就可以生成項目網絡圖。項目網絡圖以圖形的方式表示出項目活動之間的邏輯關系，其作用有：展示項目活動并表明活動之間的邏輯關系。表明項目任務將以何種順序繼續。在進行歷時估計時，表明項目將需要多長時間。改變某種活動歷時，表明項目歷時將如何變化。顯然，后面兩個作用結合了活動歷時估算活動的結果。項目網絡圖的

32、繪制方法有兩種：箭線圖法，又被稱為雙代號網絡圖；前導圖法，又被稱為單代號網絡圖。兩者之間的差別在于活動是表示在“節點”上還是表示在“連接線”上。控制進度項目的控制進度過程就是通過對比基準進度計劃監控項目的進度，如果出現偏差就采取措施進行糾正。和所有其他的控制過程類似，項目的控制進度過程主要有三個關鍵性的活動：一是如何有效地獲得項目進度狀態信息；二是怎樣可以避免進度拖延；三是采取什么樣的措施可以糾正進度偏差。（一）獲得進度狀態相對于其他信息而言，項目的進度狀態信息比較容易獲得。進度狀態主要是檢查其活動是否按照預期進行。不同規模的項目對活動進度的關注也不同。對大型項目來說，沒有必要關注所有活動的進

33、度狀態，而應該重點跟蹤影響項目整體進度的那些在關鍵路徑上的活動的執行情況。根據檢查的方式和目的不同，存在著對過程和結果的檢查。對過程的檢查主要是指周期性的項目進展匯報。項目中的很多活動都需要持續一段時間，需要在其實施過程中不斷監控其進展是否按照預期進行，是否會影響最后的完成期限。一般來說，對過程的檢查大多依賴于實施者的主觀估計和匯報，存在著一定程度的不準確。即使這樣，也必須周期性地檢查活動的進展狀態，盡可能在偏差出現的早期采取糾正措施。大多數項目都采用定期例會的形式來對項目的進展情況進行匯報和跟蹤。對結果的檢查主要依賴里程碑評審。與主觀性較強的項目進展情況匯報不同，里程碑評審是通過一個客觀而明

34、確的結果鑒定標準來判斷項目是否按照進度要求完成了工作，里程碑評審給出的信息要準確得多。不過，這種方法依賴于項目里程碑的選取和設定，大多數項目只在關鍵的階段點上具備設定里程碑的條件。一般來說，一個項目會綜合應用兩種跟蹤進度狀態的方法。（二）進度糾正如果發現項目進度確實和基準計劃產生了偏差（一般來說是滯后），那么需要分析產生偏差的根源，然后進行兩種處理方法的選擇：要么進行計劃的變更以反映偏差產生的結果；要么采取糾正措施，努力消除偏差。經過對原因的分析，如果已經確認產生偏差的因素不會繼續影響項目，項目干系人同意對進度進行變更的，就可以進行進度計劃的變更。進度計劃的變更過程和其他變更過程是一樣的。如果

35、必須糾正和消除這種偏差，就不得不采取一些措施來縮短項目后續工作的歷時。我們知道，影響項目整體最終進度的活動是那些處于關鍵路徑上的活動。有兩種方法可以進行歷時壓縮：一種叫“趕工”，另一種叫“快速跟進”。所謂“趕工”，就是向項目關鍵路徑上的活動增加資源，以縮短其活動歷時。事實上，很多領域的項目活動時間和成本之間并不是一個線性的換算關系。在很多的技術領域，存在一個生產效率和投入資源最佳的匹配點。在該平衡點下的資源投入數量會產生最高的單位生產效率。如果假設最初的項目計劃就是在最佳點上的資源投入數量，則任何增加資源的活動雖然縮短了活動歷時，但會導致單位生產效率的下降，從而導致項目總成本的提高。縮短歷時的

36、另外一種方法是“快速跟進”，這是通過改變關鍵路徑上的活動之間的依賴關系，盡量提高活動的并行性來縮短歷時。我們知道，各個活動之間存在著依賴關系，有些是強制性依賴關系，有些是自由依賴關系。這些依賴關系使得活動之間存在著先后次序。我們可以打破這種先后次序，使得某些活動重疊進行。當然，應該首先去調整那些自由依賴關系的活動，然后去考慮強制性依賴關系的活動。改變強制性依賴關系的活動會對項目帶來什么影響呢？事實上，活動之間存在某種強制性依賴關系，就說明這些活動在完成項目產品目標的過程中，存在著一定的先后順序要求。如果打破這些順序，大多數情況下會對項目產品的質量帶來風險，但是自由依賴關系則不存在這個問題。可以

37、看到，縮短項目進度的兩種方法都會帶來某種負面的影響。這個結論也是可以理解的，因為原來的進度計劃就是項目在各個要素之間進行平衡的最佳結果，打破這種平衡就會偏離最優。產業環境分析堅持增量提升與存量優化并舉，大力發展先進制造業和現代服務業，以推進供給側結構性改革為引領，著力優化產業結構和產業布局，推動產業集聚化、鏈條化、高端化、綠色化發展。以產業創新搶占高端產業和產業高端制高點，增強經濟持續增長動力。到2020年，基本建立具有國際競爭力的現代產業新體系。（一）推進供給側結構性改革著力抓好去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板五大任務，提高供給體系質量和效率。以擴大有效供給滿足新需求，以創新驅動產品升

38、級和產業發展，推動消費和投資良性互動、產業升級和消費升級協同共進、創新驅動和經濟轉型有效對接。（二）深入推進新型專業鎮建設加強對新型專業鎮規劃指導，把新型專業鎮建設作為創新驅動的重要抓手，大力實施科技創新、模式創新、組織創新等“17”“17”工程：大力實施技術創新工程、模式創新工程、組織創新工程、集群創新工程、要素資源集約創新工程、產城融合創新工程、生態環境創新工程、人才創新工程。創新工程，打造有統籌、有技術、有活力、有張力的新型專業鎮。大力培育現代產業集群。堅持集群發展，龍頭帶動。以產業鏈為紐帶，通過兼并重組、相互持股等方式加強產業協作，培育要素配置更集約、協作關聯更緊密的產業集群。推動“一

39、鎮一品”與“多鎮一品”的專業鎮向現代產業集群嬗變，加快構建專業鎮龍頭企業領軍導航、中小企業協同跟進的現代產業集群發展模式。著力推動經濟區經濟發展。堅持區域協作，合力發展。破除行政藩籬和區劃限制。以經濟區為單位謀劃專業鎮發展，推進沙溪大涌協同轉型升級試點。加速專業鎮特色產業的跨區域融合與產業鏈的延伸和配套，開展以火炬開發區總園區為龍頭的“一區多園”管理試點，建立跨區域產業協作基地。到2020年，建成6個特色突出、優勢互補的市級經濟區。（三）培育壯大先進制造業貫徹落實“中國制造2025”戰略部署，推動制造業向高端化、智能化、綠色化和服務化轉型升級，加快由工業強市向工業強優城市轉變。重點發展先進裝備

40、制造業。圍繞智能制造等重點領域，突出發展高精尖裝備。強化要素保障，探索工業用地“先租后讓”、“彈性年限”出讓制度，加快推進鋅鐵棚升級改造，拓展工業用地空間。加強政策支持，著力推進一批重大項目建設，提升產業發展層次。鼓勵發展工作母機類制造業，培育一批有自主知識產權、有核心關鍵技術、有市場前景的骨干母機企業。加快推進板芙鎮省級智能制造示范基地、翠亨新區中瑞（中山）合作產業園建設。統籌推進東部臨海、南部濱江、北部沿江沿路、中部環城四大先進裝備制造產業功能區，打造珠江西岸先進裝備制造產業帶新引擎。大力發展戰略性新興產業。扶持高端新型電子信息、生物醫藥、半導體照明、光電裝備等產業成為新支柱產業。著力在移

41、動互聯網、智能機器人、3D打印、北斗衛星應用等領域引進、培育和建設一批重大產業項目，培育新經濟增長點。提升海洋空間資源開發利用水平，打造高端臨海產業群、游艇產業集聚區。加大新能源汽車、風電裝備、光電裝備與產品制造、生物醫藥和半導體照明等省級戰略性新興產業基地建設力度。加強海洋工程裝備、航天北斗物聯網、智能制造等省市共建基地建設。到2020年，形成23個產業鏈條完整、創新發展水平領先的新興產業集群。推進智能制造發展。實施智能制造工程，加快實現中山制造向中山創造轉變。促進信息技術向市場、設計、生產等環節滲透，推動制造方式向柔性、智能、精細轉變。培育一批具有系統集成能力、智能裝備開發能力和關鍵部件研

42、發生產能力的智能制造骨干企業。支持智能家電、智能照明電器、可穿戴設備等產品研發和產業化。鼓勵制造業企業瞄準國際同行業標桿，廣泛采用國內外先進適用裝備、新技術、新工藝、新材料和新標準對企業設備、工藝流程及生產服務等進行改造升級。到2020年，規模以上工業企業關鍵工序數控化率達到55%。實施綠色制造工程。加快制造業綠色改造升級，重點推進化工、電鍍、印染、洗水等傳統產業綠色改造，大力推廣應用余熱余壓回收、水循環利用、有毒有害原料替代等綠色工藝技術裝備，加快淘汰落后機電產品和技術。鼓勵家用電器、消費電子、五金家具等行業生產企業開發綠色產品，建立以資源節約、環境友好為導向的綠色供應鏈。支持企業實施綠色戰

43、略、綠色標準、綠色管理和綠色生產，培育綠色示范企業。嚴格園區低碳生產和入園標準，推進工業園區產業耦合，發展綠色示范園區。到2020年，制造業主要產品單位能源資源消耗達到國內領先水平。推進制造業服務化發展。鼓勵制造企業開展精準化定制服務、全生命周期運營維護和在線支持服務，推動制造業由生產型向生產服務型轉變。引導有條件的企業從提供設備向提供整體解決方案服務轉變。鼓勵優勢制造企業分離服務內容，發展生產性服務業，通過業務流程再造，面向行業提供社會化、專業化服務。鼓勵制造企業圍繞產品功能拓展，發展故障診斷、遠程咨詢等新型服務形態。（四）提升產業核心競爭力實施工業強基工程，實現中山速度向中山質量轉變、中山

44、產品向中山品牌轉變。大力發展實體經濟，淘汰落后產能，提升產業競爭優勢。到2020年，實現主營業務收入超過100億企業達到15家以上。深入實施技術改造。發揮政府財政資金引導作用，促進更多社會資本投入技術改造。實施首臺（套）重大技術裝備示范應用。推動企業實施以機器換人、智能化改造、設備更新、綠色制造等為重點的技術改造，促進企業兩化融合、節能降耗、質量水平、安全生產和經濟效益全面提升。推動大中小企業協調發展。完善大型骨干企業壯大規模增強實力的體制機制，重點培育一批擁有自主知識產權和世界級品牌、具有核心競爭力的大型骨干企業。鼓勵引導個體工商戶轉型升級為法人企業。減輕中小微企業收費負擔，促進一批“專精特

45、新”類的中小微企業成長。有效整合資源，引導大企業與中小企業通過專業分工、服務外包、訂單生產等多種方式，建立協同創新、合作共贏的協作關系，打造若干個重點領域全產業鏈條。加強質量品牌建設。全面推進質量強市戰略，引導企業提升質量管理和品牌建設能力。支持企業提高質量在線監測、在線控制和產品全生命周期質量追溯能力。完善質量監管體系，加強監管檢查和責任追究。鼓勵我市企業主導或參與相關國家標準、行業標準和地方標準的制定和修訂，大力推動家電、家具、燈飾、五金等特色產業申請集體商標、證明商標等，打造區域公共品牌。行業壁壘1、品牌授權壁壘對于母嬰營養、消費電子、美妝快消等產品，用戶對相關產品品牌的認可和信賴程度會

46、在很大程度上影響其消費選擇。而母嬰營養、消費電子、美妝快消等領域的頭部品牌對于合作伙伴的服務資質、服務能力、規范性等方面有非常嚴格的要求和挑選標準。他們傾向于尋找在所屬行業有豐富運營經驗，正在或者曾經服務于此行業領導品牌，具有良好的行業口碑和成功案例，并且有全鏈路綜合服務能力的運營服務商。目前行業里已經擁有了一批成熟的電子商務運營服務提供商，這些服務商已經積累了豐富的運營經驗及出色的服務能力，在行業內有著良好的口碑。而行業的新進入者由于缺乏口碑、成功案例和服務經驗，難以滿足知名品牌的高要求，很難獲得品牌的授權認可。2、全鏈路綜合服務能力壁壘隨著近年電商平臺的發展和技術的進步，電商運營已從早期基

47、于店鋪的基礎運營，逐步過渡到基于消費者運營、品效營銷及渠道融合的綜合性、全鏈路和精細化運營。目前品牌方和電商平臺對運營商提出了更高和更整合的要求，既包括傳統的品牌店鋪運營能力，也包括外延的品效營銷和新興的消費者運營，以及線上線下融合的多渠道融合能力。在當前行業競爭日趨激烈的背景下，品牌商對電子商務綜合服務商的綜合服務能力和執行效率的要求有增無減，行業新進企業很難滿足品牌的綜合性和精細化的全鏈路品牌電商運營需求。3、品效營銷經驗壁壘隨著移動互聯網技術的不斷升級，消費者消費習慣快速更迭，營銷環境的媒介碎片化、需求個性化、營銷效果化趨勢特征日益凸顯，品牌與消費者的有效匹配難度提升，能夠在實現品牌價值

48、傳達、品牌曝光提升的同時保障營銷效果并實現效果轉化，已成為品牌方營銷投入的核心訴求。具有豐富品效營銷經驗的成熟運營服務商，可更準確把握品牌價值，洞察消費者需求并實現精準觸達，在提升品牌認知與認可度的同時，有效提升轉化率及產品銷量。對于行業新進企業，往往會因為缺乏成功的品效營銷經驗，從而面臨行業經驗壁壘。4、人才壁壘電子商務服務行業作為現代化服務行業，其服務流程涉及包括品牌分析、品牌推廣、運營體系建設、平臺店鋪運維、多渠道營銷、物流管理、消費者洞察等多方面，需要大量的高素質人才，對人員的綜合能力要求較高，且企業多傾向于在行業內具有一定經驗積累人員。在電子商務以及相關服務行業快速發展的時代，該類具

49、有豐富經驗的復合型核心人才目前十分稀缺，形成了本行業的人才進入壁壘。剛進入該行業的公司由于處于初創期，招攬行業人員的能力弱于行業成熟企業。新進入者缺乏電商運營方面的人才累積，亦構成其進入行業的壁壘。5、技術壁壘電子商務服務涉及到軟件和硬件配置、店鋪運營維護等專業技術問題。在信息系統搭建和運營維護方面，電子商務服務企業需具備網絡數據安全、多數據實時抓取、軟件系統開發、供應鏈管理、平臺架構對接管理、信息數據傳輸及處理、軟硬件維護等多方面技術能力。同時，面對電商大促節點井噴式的成交量和個性化消費帶來的海量數據，要求企業在管理信息系統方面擁有較強的數據承載與分析能力。成熟的服務商可以在數據分析能力、技

50、術系統價格及團隊搭建等方面，通過時間和規模積累轉化成先發優勢，而新加入行業的公司受限于經驗、技術、團隊等因素，難以獲得與行業成熟企業相抗衡的技術能力。6、資金壁壘在電子商務服務的經銷模式下，電子商務服務商需要從品牌商或其授權代理商采購商品，并承擔后續的倉儲物流、店鋪運營、營銷推廣等成本費用，因此對于電子商務服務商需要擁有較強的資金實力以保證業務的開展。新進入行業的公司由于缺乏足夠的資金實力，較難滿足頭部品牌對于服務商資金實力的要求。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年

51、公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。

52、經濟收益分析（一）營業收入估算項目正常經營年份預計每年可實現營業收入70400.00萬元；具體測算數據詳見營業收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入0.0052800.0056320.0070400.002增值稅0.002476.092641.162930.272.1銷項稅0.006864.007321.609152.002.2進項稅0.004387.914680.446221.733稅金及附加0.00297.13316.93351.643.1城建稅0.00173.33184.88205.123.2教育費附

53、加0.0074.2879.2387.913.3地方教育附加0.0049.5252.8258.61（二）正常經營年份增值稅估算根據中華人民共和國增值稅暫行條例的規定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規定，項目正常經營年份應繳納增值稅計算如下：正常經營年份應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=2930.27萬元。（三）綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份

54、時，按正常經營年份經營能力計算，項目綜合總成本費用55648.07萬元，其中：可變成本47273.66萬元，固定成本8374.41萬元。正常經營年份項目經營成本53460.03萬元。具體測算數據詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費0.0033753.1936003.4045004.252工資及福利費0.002269.412269.412269.413修理費0.00715.10715.10715.104其他費用0.005471.275471.275471.274.1其他制造費用0.00488.35488.35488.3

55、54.2其他管理費用0.00532.71532.71532.714.3其他營業費用0.004450.214450.214450.215經營成本0.0042208.9744459.1853460.036折舊費0.001398.781398.781398.787攤銷費0.0034.1734.1734.178利息支出0.00755.09755.09755.099總成本費用0.0044397.0146647.2255648.079.1其中：固定成本0.008374.418374.418374.419.2可變成本0.0036022.6038272.8147273.66（四）稅金及附加項目稅金及附加主要包

56、括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據謹慎財務測算，項目正常經營年份應納稅金及附加351.64萬元。（五）利潤總額及企業所得稅根據國家有關稅收政策規定，項目正常經營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業收入-綜合總成本費用-稅金及附加=14400.29（萬元）。企業所得稅稅率按25.00%計征，根據規定項目應繳納企業所得稅，正常經營年份應納企業所得稅：企業所得稅=應納稅所得額稅率=14400.2925.00%=3600.07（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目正常經營年份可實現利潤總額14400.29萬元，繳納企業所得稅3600.07萬元，其正常經營年份凈利潤：凈利潤=正常經營年份利

57、潤總額-企業所得稅=14400.29-3600.07=10800.22（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入0.0052800.0056320.0070400.002稅金及附加0.00297.13316.93351.643總成本費用0.0044397.0146647.2255648.074利潤總額0.008105.869355.8514400.295應納所得稅額0.008105.869355.8514400.296所得稅0.002026.462338.963600.077凈利潤0.006079.407016.8910800.228期初未分配利潤0.

58、000.005471.4611239.519可供分配的利潤0.006079.4012488.3522039.7410法定盈余公積金0.00607.941248.842203.9711可供分配的利潤0.005471.4611239.5119835.7612未分配利潤0.005471.4611239.5119835.7613息稅前利潤0.0010887.4112449.9018755.45（四）財務內部收益率（所得稅后）項目財務內部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內各年凈現金流量現值累計為零時的折現率，項目財務內部收益率為：財務內部收益率（FIRR）=23.64%。項目投資財務內部收益率2

59、3.64%，高于行業基準內部收益率，表明項目對所占用資金的回收能力要大于同行業占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現值（所得稅后）所得稅后財務凈現值（FNPV）系指項目按設定的折現率，計算項目經營期內各年現金流量的現值之和：財務凈現值（FNPV）=14369.57（萬元）。以上計算結果表明，財務凈現值14369.57萬元（大于0），說明項目具有較強的盈利能力，在財務上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務上投資回收能力的主要靜態指標；全部投資回收期（Pt）=（累計現金流量開始出現正值年份數）-1+上年累計現金凈流量的

60、絕對值/當年凈現金流量，項目投資回收期：投資回收期（Pt）=5.76年。項目全部投資回收期5.76年，要小于行業基準投資回收期，說明項目投資回收能力高于同行業的平均水平，這表明項目的投資能夠及時回收，盈利能力較強，故投資風險性相對較小。項目投資現金流量表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1現金流入0.000.0052800.0056320.0070400.001.1營業收入0.000.0052800.0056320.0070400.002現金流出13142.3313142.3348542.5245178.5461457.802.1建設投資13142.3313142.332.2流動