1、泓域/航空物流公司基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析航空物流公司基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析xxx集團(tuán)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113476052 一、 戰(zhàn)略鐘 PAGEREF _Toc113476052 h 2 HYPERLINK l _Toc113476053 二、 整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113476053 h 6 HYPERLINK l _Toc113476054 三、 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源 PAGEREF _Toc113476054 h 9 HYPERLINK l _Toc113476055 四、 可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)筑 PAGEREF _To

2、c113476055 h 11 HYPERLINK l _Toc113476056 五、 顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣 PAGEREF _Toc113476056 h 19 HYPERLINK l _Toc113476057 六、 企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造 PAGEREF _Toc113476057 h 21 HYPERLINK l _Toc113476058 七、 戰(zhàn)略管理的含義 PAGEREF _Toc113476058 h 23 HYPERLINK l _Toc113476059 八、 戰(zhàn)略管理的特征 PAGEREF _Toc113476059 h 24 HYPERLINK l _Toc113476060

3、 九、 實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī) PAGEREF _Toc113476060 h 26 HYPERLINK l _Toc113476061 十、 國(guó)際化戰(zhàn)略的三個(gè)主要收益 PAGEREF _Toc113476061 h 29 HYPERLINK l _Toc113476062 十一、 戰(zhàn)略管理的過程 PAGEREF _Toc113476062 h 33 HYPERLINK l _Toc113476063 十二、 戰(zhàn)略管理的層次 PAGEREF _Toc113476063 h 38 HYPERLINK l _Toc113476064 十三、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc113476064 h

4、42 HYPERLINK l _Toc113476065 十四、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113476065 h 43 HYPERLINK l _Toc113476066 十五、 發(fā)展目標(biāo) PAGEREF _Toc113476066 h 43 HYPERLINK l _Toc113476067 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc113476067 h 45 HYPERLINK l _Toc113476068 十七、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113476068 h 45 HYPERLINK l _Toc113476069 十八、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF

5、 _Toc113476069 h 51 HYPERLINK l _Toc113476070 十九、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源 PAGEREF _Toc113476070 h 65 HYPERLINK l _Toc113476071 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc113476071 h 66戰(zhàn)略鐘基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)來說非常重要，因?yàn)樗鼈兘o管理者提供了思考競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑。但對(duì)于不同的企業(yè)，由于所在時(shí)期、所處行業(yè)、擁有的資源能力等方面存在著較大的差異，其選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有較大的差別?；靖?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在解決企業(yè)的實(shí)際戰(zhàn)略問題時(shí)常常會(huì)遇到很多問題。當(dāng)企業(yè)面臨的時(shí)機(jī)問題比較復(fù)雜時(shí)，并不能簡(jiǎn)單

6、地歸結(jié)為采用哪一種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。下面我們將進(jìn)一步分析上述幾種基本戰(zhàn)略，同時(shí)探索實(shí)現(xiàn)這幾種戰(zhàn)略的途徑。顯然，在不同企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)功能基本類似的情況下，消費(fèi)者選擇一家企業(yè)而放棄其他企業(yè)，一是因?yàn)檫@家企業(yè)的價(jià)格要低于其他企業(yè)；二是因?yàn)檫@家企業(yè)為消費(fèi)者提供了更多的顧客可察覺收益，顧客愿意花更多的錢去購(gòu)買該企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)?？梢?，從顧客可察覺收益和價(jià)格兩個(gè)方面來綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略有利于企業(yè)選擇戰(zhàn)略。如圖512所示，“戰(zhàn)略鐘”清楚地給我們指明了方向。它是一個(gè)基于市場(chǎng)的戰(zhàn)略選擇模型，它將上述四種基本戰(zhàn)略進(jìn)行了綜合，比較全面地反映了企業(yè)可以選擇的具體途徑。1、低價(jià)低值戰(zhàn)略(途徑1)低價(jià)低值途徑屬于聚焦低

7、成本戰(zhàn)略，它在降低價(jià)格的同時(shí)也降低了顧客可察覺收益。低價(jià)低值途徑看似沒有吸引力，但很多企業(yè)按這一途徑經(jīng)營(yíng)得很成功。因?yàn)檫@時(shí)企業(yè)關(guān)注的是對(duì)價(jià)格非常敏感的細(xì)分市場(chǎng)。雖然消費(fèi)者清楚知道產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量很低，但是他們買不起質(zhì)量更好價(jià)格更高的產(chǎn)品或服務(wù)。事實(shí)上，低價(jià)低值戰(zhàn)略是一種生命力很強(qiáng)的戰(zhàn)略。因?yàn)闊o論在任何地方，總存在一部分收入低下的顧客群體，他們不可能選擇高附加值高價(jià)格的產(chǎn)品或服務(wù)。更何況，高附加值更多的是體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)的差異性，其基本功能是相同的。例如我們周圍的便利店、簡(jiǎn)易的理發(fā)店、街頭小商販長(zhǎng)盛不衰是很好的例子。2、低價(jià)戰(zhàn)略(途徑2)低價(jià)戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)常用的途徑，即在保證產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)

8、量的前提下，降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格。這種戰(zhàn)略容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，也降低價(jià)格。在這種情況下，如果企業(yè)不能提供相同質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，或是不能把價(jià)格降到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之下，那么這種戰(zhàn)略可能會(huì)失敗。因此，采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)，必須取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。只有以低成本為基礎(chǔ)，企業(yè)才可能在價(jià)格戰(zhàn)中取得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的利潤(rùn)，從而獲得優(yōu)勢(shì)地位。從這個(gè)意義上來說，低價(jià)戰(zhàn)略實(shí)際上就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。3、混合戰(zhàn)略(途徑3)混合戰(zhàn)略即企業(yè)在提供高的可察覺收益的同時(shí)降低價(jià)格的戰(zhàn)略，也就是整體成本領(lǐng)，先/差異化戰(zhàn)略。這種高品質(zhì)低價(jià)格的戰(zhàn)略能否成功，取決于企業(yè)理解和滿足顧客需求的能力，也取決于是否保持低價(jià)格的成本基礎(chǔ)。通常情況下，這種戰(zhàn)略很

9、難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。如果企業(yè)能同時(shí)獲得成本領(lǐng)先和差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則回報(bào)是巨大的。在這種情況下，收益可能是累加的：一方面企業(yè)通過差異化可以獲得溢價(jià)；另一方面由于成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可獲得更多的收益。4、差異化戰(zhàn)略(途徑4)差異化戰(zhàn)略是企業(yè)廣泛采用的戰(zhàn)略。以相同的或略高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格向消費(fèi)者提供較高可察覺收益的產(chǎn)品和服務(wù)，從而獲得更大的市場(chǎng)份額。但是，采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有相應(yīng)的核心資源和能力。5、聚焦差異化戰(zhàn)略(途徑5)聚焦差異化戰(zhàn)略是企業(yè)以高價(jià)格為顧客提供高可察覺收益的產(chǎn)品或服務(wù)。如果企業(yè)采用這種戰(zhàn)略就意味著企業(yè)只有在特定的細(xì)分市場(chǎng)中參與競(jìng)爭(zhēng)。這種優(yōu)勢(shì)一旦建立，可以給企業(yè)帶來更多收益，真

10、正形成競(jìng)爭(zhēng)者無法比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，在汽車市場(chǎng)上，福特、尼桑、本田等轎車生產(chǎn)商都在同一市場(chǎng)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。在這種情況下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)激烈，相比之下，寶馬就不同于它們。它將市場(chǎng)定位在具有較高消費(fèi)能力，并且對(duì)汽車的附加值更為看重的消費(fèi)群體。這就使它有別于其他汽車制造企業(yè)，獲得更大收益。6、失敗戰(zhàn)略（途徑6、7、8）途徑6、7、8一般情況下可能是導(dǎo)致企業(yè)失敗的戰(zhàn)略。途徑6提高價(jià)格，但不為顧客提供可察覺的收益，除非企業(yè)處于壟斷地位，否則采用此戰(zhàn)略的企業(yè)不可能維持很久。途徑7降低產(chǎn)品或服務(wù)的察覺性，價(jià)格反而提高，這種戰(zhàn)略比途徑6更危險(xiǎn)。途徑8在保持價(jià)格不變的同時(shí)降低顧客可察覺收益。這種戰(zhàn)略可能采取較為

11、隱蔽的形式，在短期內(nèi)可能不被那些消費(fèi)層次較低的顧客所察覺，但從長(zhǎng)期的角度看，這種戰(zhàn)略同樣也不可能持久。企圖通過降低質(zhì)量或服務(wù)水平來賺取更多的利潤(rùn)的企業(yè)必將被市場(chǎng)淘汰。整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略（一）整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略的概念在購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，顧客總是抱有很高的期望，希望能買到物美價(jià)廉的產(chǎn)品。鑒于顧客的這些期望，很多公司參與價(jià)值鏈的主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)，以同時(shí)尋求低成本和差異化。在這種情況下，公司使用的就是整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略。使用這種戰(zhàn)略的目的就是高效率地生產(chǎn)差異化產(chǎn)品。效率是維持低成本的源泉，而差異化則是創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的來源。成功實(shí)施這種戰(zhàn)略的公司通常能夠?qū)夹g(shù)的變化和外部環(huán)境的變化做出

12、快速的調(diào)整。另外，由于同時(shí)專注于兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（低成本和差異化）的開發(fā)，公司必須增加具有競(jìng)爭(zhēng)力的主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)的數(shù)量。這類公司通常與參與主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)的外部合作者有牢固的關(guān)系。反過來，公司掌握的處理大量活動(dòng)的技巧又進(jìn)一步增加了它的柔性。為了更好地專注于核心顧客群的需求，塔吉特公司使用了整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略。該公司的品牌承諾是“期待更多，付出更少”就很好地體現(xiàn)了這一戰(zhàn)略。塔吉特的年報(bào)曾這樣描述該戰(zhàn)略：“公司持之以恒的品牌承諾期待更多，付出更少，讓我們能夠?yàn)轭櫩吞峁?，更多便捷、省錢和個(gè)性化的購(gòu)物體驗(yàn)。”2010年，塔吉特改建了341家店，提供種類更多的商品，包括各種食品雜貨和創(chuàng)新產(chǎn)品。它

13、還建立了自由品牌，以提供價(jià)格更低的產(chǎn)品，還設(shè)計(jì)了新的手機(jī)應(yīng)用程序，實(shí)施獨(dú)特的網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略為顧客提供差異化服務(wù)?？偛课挥跉W洲的Zara是服飾公司“廉價(jià)時(shí)尚”潮流的先鋒，它使用的也是整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略。該公司以低價(jià)提供流行時(shí)尚的產(chǎn)品。有效地實(shí)施這一戰(zhàn)略需要經(jīng)驗(yàn)豐富，的設(shè)計(jì)師和高效的成本管理方法，而這些正好與Zara的能力相匹配。Zara可以在短短三周內(nèi)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)一種新款產(chǎn)品，這表明公司的組織結(jié)構(gòu)具有高度的柔性，能夠輕而易舉地對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化做出調(diào)整。公司在完成價(jià)值鏈的主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)時(shí)需要具有柔性，這樣才能利用整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略來生產(chǎn)低成本的差異化產(chǎn)品。中國(guó)的汽車制造商開發(fā)了一種產(chǎn)

14、品設(shè)計(jì)方法，使組織結(jié)構(gòu)更具有柔性，從而能夠以較低成本進(jìn)行生產(chǎn)，同時(shí)又可以設(shè)計(jì)出于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的汽車。柔性制造系統(tǒng)、信息網(wǎng)絡(luò)和全面質(zhì)量管理是柔性的三個(gè)來源，它們對(duì)于整合戰(zhàn)略所要求的不斷降低成本和不斷鞏固差異化這兩個(gè)主要目標(biāo)的平衡是非常有幫助的。（二）整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)成功運(yùn)用整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略而獲得超額利潤(rùn)的潛力是非常具有吸引力的。然而，這也是一個(gè)有風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略，因?yàn)楣景l(fā)現(xiàn)，通過價(jià)值鏈的主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)來生產(chǎn)相對(duì)便宜同時(shí)又能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的差異化產(chǎn)品，是一件非常困難的事情。另外，公司想要長(zhǎng)期適當(dāng)?shù)厥褂眠@一戰(zhàn)略，就必須在減少成本的同時(shí)增加產(chǎn)品的差異化。如果不能以理想的方式完

15、成主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)，那么公司將處于兩難的境地。這意味著公司的成本結(jié)構(gòu)沒有低到可以為產(chǎn)品制訂一個(gè)有吸引力的價(jià)格，而產(chǎn)品也沒有足夠的差異化特征為目標(biāo)顧客創(chuàng)造價(jià)值。在這種情況下，公司無法獲得超額利潤(rùn)，除非公司參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)結(jié)構(gòu)非常有利。因此，實(shí)施整體成本領(lǐng)先/整體差異化戰(zhàn)略的公司必須能夠以較低的成本，為目標(biāo)顧客提供具有差異化特征的產(chǎn)品。公司有時(shí)也需要與其他公司建立聯(lián)盟以實(shí)現(xiàn)差異化，然而，聯(lián)盟的伙伴也可能會(huì)因?yàn)楣臼褂昧怂馁Y源而收取額外的費(fèi)用，這使公司想要降低成本變得更加困難。公司也可以通過收購(gòu)來進(jìn)行創(chuàng)新，或者向產(chǎn)品組合中添加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)差異化。最近研究表明，使用單一戰(zhàn)略的公司比使用混合

16、戰(zhàn)略的公司表現(xiàn)得更為出色。這進(jìn)一步說明了整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)性。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源通過超額利潤(rùn)的資源基礎(chǔ)模型和超額利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)模型兩種不同的戰(zhàn)略理論派分別道出了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于內(nèi)部的變化和外部的變化?？偨Y(jié)概括，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要有這么幾種：環(huán)境的變化導(dǎo)致新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)、價(jià)值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1、環(huán)境的變化帶來新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的主體，其發(fā)展很大程度上受到現(xiàn)有環(huán)境的影響。環(huán)境的變化通常被視為企業(yè)創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有利契機(jī)。但是這種變化并不是簡(jiǎn)單地將機(jī)會(huì)賦予某個(gè)企業(yè)。只有那些能迅速地識(shí)別出變化并做出及時(shí)調(diào)整的企業(yè)，才能抓住機(jī)會(huì)

17、成為獲利者。正如當(dāng)國(guó)務(wù)院出臺(tái)“新型城鎮(zhèn)化建設(shè)”的若干意見時(shí)，這種政策性環(huán)境的變化也為許多企業(yè)帶來了新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。但是當(dāng)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，卻并不是所有的企業(yè)都能將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在瞬息萬(wàn)變的現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，市場(chǎng)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)都是稍縱即逝的。要想成為享有先動(dòng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)者，企業(yè)就必須最大可能地占有市場(chǎng)信息，并時(shí)刻警惕著環(huán)境的變化。此外，還必須要具有靈敏的反應(yīng)能力，能及時(shí)地利用環(huán)境變化所帶來的有利方面，盡量避免由于環(huán)境的變化所導(dǎo)致的不利方面。為此，企業(yè)應(yīng)該建立起完善的預(yù)警機(jī)制，以預(yù)測(cè)環(huán)境的變化。同時(shí)，還應(yīng)該盡量增強(qiáng)企業(yè)的靈活性，以應(yīng)變不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境。2、價(jià)值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則現(xiàn)

18、有的產(chǎn)品市場(chǎng)通常都是競(jìng)爭(zhēng)激烈的，甚至在一些高度統(tǒng)一化的市場(chǎng)中，企業(yè)不惜以降低獲利空間來?yè)Q取較高的市場(chǎng)份額。因此，如果能夠創(chuàng)造出新的產(chǎn)品價(jià)值，那么企業(yè)就可以繞過現(xiàn)有的激烈競(jìng)爭(zhēng)，成為新市場(chǎng)的獲利者。麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲”和“老游戲”戰(zhàn)略的區(qū)別在于對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈的重構(gòu)。通過構(gòu)造新的價(jià)值鏈，企業(yè)就可以在新的市場(chǎng)中建立起新的“游戲規(guī)則”，以充分地發(fā)揮自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)還能為其他進(jìn)入者設(shè)置競(jìng)爭(zhēng)壁壘，如此一來，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就可以更長(zhǎng)久地保持。3、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)境的變化要求企業(yè)被動(dòng)地適應(yīng)，但是，如果企業(yè)能在內(nèi)部進(jìn)行變革，則能主動(dòng)地創(chuàng)立起自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而實(shí)際情況卻

19、是，正式的組織結(jié)構(gòu)使得企業(yè)在創(chuàng)新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多大企業(yè)對(duì)于目前環(huán)境的變化熟視無睹。這也是企業(yè)不斷喪失現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要原因之一。為此，企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)地進(jìn)行變革，努力地營(yíng)造出適合創(chuàng)新的靈活寬松的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)通過對(duì)自身的改革和創(chuàng)新，不僅可以提升競(jìng)爭(zhēng)力，改變?cè)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的角色，甚至還能影響行業(yè)環(huán)境，進(jìn)而改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。最具有代表性的就是國(guó)美、蘇寧的出現(xiàn)，以及它們對(duì)我國(guó)家電行業(yè)游戲規(guī)則的重新改寫。但是企業(yè)要進(jìn)行大膽的改革和創(chuàng)新，除了具備勇氣和信心之外，還必須有強(qiáng)大的想象力和創(chuàng)造力。同時(shí)也必須要時(shí)刻保持清醒的頭腦，能以“旁觀者清”的姿態(tài)來客觀、全面地對(duì)企業(yè)進(jìn)行審視。可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)筑（一

20、）為什么需要構(gòu)筑可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（1）無論在什么經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，任何企業(yè)想要長(zhǎng)期地維持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是困難的。尤其是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)作為利益驅(qū)動(dòng)者，為了獲得更高的利潤(rùn)率，自然就會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)、模仿優(yōu)秀企業(yè)的成功之處。尤其是在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)中，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從一開始就，備受矚目，成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們競(jìng)相模仿的對(duì)象。在這種情況下，企業(yè)要想從長(zhǎng)期保有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須建立起一定的保護(hù)機(jī)制，以減緩競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)消亡的速度。（2）企業(yè)目前的成功通常都是與某些特定因素相關(guān)聯(lián)的，一旦特定因素消失時(shí)，這種優(yōu)勢(shì)也將受到影響甚至隨之消失。例如，早期的中國(guó)電信依賴于國(guó)家的政策保護(hù)，使得中國(guó)電信因此也獲得了超額利潤(rùn)率。但是，當(dāng)國(guó)家為了增

21、強(qiáng)通信行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力而將其拆分后，電信的政策性優(yōu)勢(shì)也就隨之消失了。因此，企業(yè)除了要保護(hù)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)外，還應(yīng)該，積極地創(chuàng)新，以創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來使企業(yè)始終立于不敗之地。（3）任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都有其生命周期，都遵循著“優(yōu)勢(shì)的形成一優(yōu)勢(shì)的維持一優(yōu)勢(shì)的侵蝕”的發(fā)展軌跡。因此，企業(yè)必須不斷地創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)盡量地延長(zhǎng)每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持期。只有這樣，企業(yè)才能長(zhǎng)期地分享由可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所帶來的“超額利潤(rùn)”。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)展時(shí)，經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)增長(zhǎng)。然后當(dāng)優(yōu)勢(shì)維持時(shí)，經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)保持不變。最終優(yōu)勢(shì)被侵蝕掉，經(jīng)濟(jì)營(yíng)利性下降。理查德達(dá)維尼認(rèn)為，在許多市場(chǎng)中，優(yōu)勢(shì)維持階段在縮短。在這種情況中，公司只有不斷發(fā)展優(yōu)勢(shì)新來源，才能

22、保持經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。（二）可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取與維持在快速變化的環(huán)境中，企業(yè)原有的核心能力可能成為阻礙企業(yè)發(fā)展的包袱。此時(shí)，企業(yè)洞察環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、應(yīng)變環(huán)境的能力成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵。但現(xiàn)實(shí)中的情況卻是，要讓企業(yè)主動(dòng)改變過去已做得很好的事其成本十分昂貴。就如熊比特所強(qiáng)調(diào)的一樣，公司一直以特定方法生產(chǎn)給定系列的產(chǎn)品也許不會(huì)生存下去。公司保持和改變其作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的能力，被戴維迪斯、加里皮斯諾和艾米舒恩稱為動(dòng)態(tài)能力。實(shí)踐表明，那些具有有限動(dòng)態(tài)能力的公司，通常都無法培育出獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)以適應(yīng)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)；而那些具有較強(qiáng)的動(dòng)態(tài)能力的公司卻能在資源、能力允許的范圍內(nèi)隨環(huán)境的變化而不斷改變，而且能利用新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)來創(chuàng)造

23、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新源泉。在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上就是企業(yè)整合、變革、創(chuàng)新能力的競(jìng)爭(zhēng)。那些在適應(yīng)、整合和重組企業(yè)內(nèi)外技能、資源方面具有一定能力的企業(yè)，通常都具有較強(qiáng)的靈活性，能快速地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。動(dòng)態(tài)能力強(qiáng)的企業(yè)通過資源整合與學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，往往能創(chuàng)造出高于市場(chǎng)價(jià)值的戰(zhàn)略，并獲得持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而其他任何現(xiàn)有和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都無法在短期內(nèi)成功地實(shí)施這些戰(zhàn)略，這種能力具有獨(dú)到的、短期內(nèi)不可模仿和復(fù)制性，它是企業(yè)成長(zhǎng)過程中積累性學(xué)習(xí)，長(zhǎng)期獲取能力以及持續(xù)創(chuàng)新的結(jié)果。由此可見，在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)下企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的強(qiáng)弱直接決定著企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大小。1、可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取正如達(dá)維尼給出的建議一樣，企業(yè)要

24、想獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就應(yīng)該：先摧毀自己的優(yōu)勢(shì)；不按牌理出牌才是合理的方法；企業(yè)必須能夠快速行動(dòng)，以建立優(yōu)勢(shì)，并瓦解對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。因此，要?jiǎng)?chuàng)造可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們就應(yīng)該不斷地創(chuàng)新，不斷地移動(dòng)我們的“靶位”，讓模仿者跟不上我們的腳步；或者迅速地行動(dòng)以搶占先動(dòng)者優(yōu)勢(shì)。（1）移動(dòng)靶位隨著信息傳播速度的加快以及企業(yè)學(xué)習(xí)能力的提高，企業(yè)模仿的速度有了明顯的加快。因此，在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造的速度不斷加快的同時(shí)，其保持時(shí)間也在逐步地縮短。達(dá)維尼將這種“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源正以逐漸加快的速度被創(chuàng)造出來和侵蝕掉”的現(xiàn)象稱為超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)。達(dá)維尼認(rèn)為在超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，如果企業(yè)將全部精力用于如何維持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上，那么可能將會(huì)出現(xiàn)

25、致命的失誤。他指出，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該以破壞已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為主要目標(biāo)。通過不斷地創(chuàng)造一系列的短暫優(yōu)勢(shì)，企業(yè)就可以比產(chǎn)業(yè)中其他公司領(lǐng)先一步。通過這種不斷地創(chuàng)新，企業(yè)還可以模糊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的視線，讓它們找不出究竟是什么因素導(dǎo)致了企業(yè)的成功。一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法確定關(guān)鍵性成功因素，它們也就無從模仿。這比起前面被動(dòng)地建立防護(hù)機(jī)制更有效。波特把這種“使得其他戰(zhàn)略集團(tuán)難以采用的戰(zhàn)略行為”定義為移動(dòng)壁壘。并進(jìn)一步指出，構(gòu)成移動(dòng)壁壘的因素有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異性、轉(zhuǎn)移成本、資金需求、分銷渠道、絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)等。（2）搶占先動(dòng)優(yōu)勢(shì)事實(shí)表明，那些能迅速響應(yīng)市場(chǎng)變化的企業(yè)總是能獲得更高的市場(chǎng)回報(bào)率。通常當(dāng)新的需

26、求出現(xiàn)時(shí)，能抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)并迅速地提供市場(chǎng)所需的新產(chǎn)品的企業(yè)都是極少數(shù)的。此時(shí)，在全新的領(lǐng)域里市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度還相當(dāng)?shù)?，更重要的是消費(fèi)者此時(shí)的議價(jià)能力還比較低。因此，在這種情況下都能獲得超額利潤(rùn)。更重要的是，率先行動(dòng)者往往能左右市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的建立。加上“先人為主”的優(yōu)勢(shì)，先行動(dòng)者能比后進(jìn)入者享有更大的市場(chǎng)份額和品牌知名度。因此也在無意中為后來加入的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)置了更大的障礙。（1）學(xué)習(xí)曲線。由于提前行動(dòng)，企業(yè)往往在生產(chǎn)、營(yíng)銷等方面積累了更多的專業(yè)知識(shí)。尤其是當(dāng)先進(jìn)入者由于先動(dòng)優(yōu)勢(shì)而享有更大的市場(chǎng)份額時(shí)，更能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而能比后進(jìn)入者更早沿著學(xué)習(xí)曲線向下移動(dòng)，實(shí)現(xiàn)更低的生產(chǎn)成本。因此，積累了豐

27、富經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)就能在同等條件下享有更多的利潤(rùn)，從而進(jìn)一步增加累積的產(chǎn)量，并提高其成本優(yōu)勢(shì)。（2）網(wǎng)絡(luò)外部性。當(dāng)新的用戶加入用戶網(wǎng)絡(luò)時(shí)，他們就會(huì)給網(wǎng)絡(luò)中現(xiàn)有用戶帶來正的外部收益，經(jīng)濟(jì)學(xué)家把這種現(xiàn)象稱為網(wǎng)絡(luò)外部性。對(duì)于進(jìn)入新領(lǐng)域的企業(yè)來說，隨著用戶數(shù)量的不斷增長(zhǎng)，消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品的相關(guān)知識(shí)就能更容易地在周圍群體中傳播。一旦遇到產(chǎn)品使用問題，他們也更容易向周圍的朋友尋求幫助。因此，網(wǎng)絡(luò)外部性的存在使得先進(jìn)入企業(yè)因?yàn)橛懈蟮念櫩突鶖?shù)而處于優(yōu)勢(shì)地位。（3）購(gòu)買者不確定性。面對(duì)新產(chǎn)品時(shí)，消費(fèi)者往往由于缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)而對(duì)其持有懷疑態(tài)度。而此時(shí)，已習(xí)得的產(chǎn)品知識(shí)及使用經(jīng)驗(yàn)就成了影響消費(fèi)者購(gòu)買決策的主要因素。因此，比

28、起后進(jìn)入者，先進(jìn)入者已建立起的品牌聲譽(yù)也成了一種有效的隔絕機(jī)制。一旦企業(yè)樹立起了品牌聲譽(yù)，那么它在獲取新客戶時(shí)就有了優(yōu)勢(shì)。（4）購(gòu)買者轉(zhuǎn)換成本。購(gòu)買商品時(shí)，消費(fèi)者除了考慮商品價(jià)格外，還會(huì)考慮購(gòu)買后的使用成本。如果消費(fèi)者已有的消費(fèi)習(xí)慣和積累的產(chǎn)品使用知識(shí)不能運(yùn)用于新產(chǎn)品上時(shí)，他們就必須改變自己的習(xí)慣或是學(xué)習(xí)新的知識(shí)，而此時(shí)也就出現(xiàn)了購(gòu)買者轉(zhuǎn)換成本。因此，當(dāng)先進(jìn)入者已培養(yǎng)了有關(guān)購(gòu)買者的特定技能時(shí)，如果后進(jìn)入者無法將這種技能轉(zhuǎn)移到替換品牌上，那么后進(jìn)入者將處于劣勢(shì)地位。（3）可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持正如前面所提到的那樣，在超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持都是艱難的。在實(shí)際中我們也不難發(fā)現(xiàn)這樣的情況出現(xiàn)，當(dāng)

29、一家企業(yè)因?yàn)閾碛邢∪辟Y源或是獨(dú)特的知識(shí)與技術(shù)而享有高額利潤(rùn)時(shí)，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手必然會(huì)學(xué)習(xí)模仿領(lǐng)先者的行為，此時(shí)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就會(huì)受到侵蝕。別的廠商可以通過資源創(chuàng)造的活動(dòng)來模仿或削弱廠商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而原廠商則可對(duì)之進(jìn)行限制，理查德詹姆特把廠商的這種限制競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)被模仿或被削弱的經(jīng)濟(jì)力量稱為隔絕機(jī)制。下面我們將給出三種隔絕機(jī)制，以維持可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（1）拉大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。當(dāng)企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的差距不大時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過努力就能很容易迎頭趕上。但是，當(dāng)這種差距擴(kuò)大到一定程度后，被拋在后面的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想要跨越這段遙遠(yuǎn)的距離就會(huì)有很大的心理負(fù)擔(dān)，甚至給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以望而生畏的感覺。此時(shí)，行業(yè)“領(lǐng)跑者”的地位將堅(jiān)不可

30、摧。不過，這也要求企業(yè)必須要具有不斷改進(jìn)、不斷創(chuàng)新的勇氣和能力。這對(duì)于很多“大企業(yè)”來說，具有很大的難度。畢竟長(zhǎng)期處于領(lǐng)導(dǎo)地位，很容易滿足于現(xiàn)有的業(yè)績(jī)，從而缺乏變革的動(dòng)力。再加上“大企業(yè)”的組織慣性，為企業(yè)的變革也帶來了很大的阻力。（2）防止競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入或模仿。如果無法拉大與競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距，那么企業(yè)就只能采取防御戰(zhàn)略來保護(hù)自己。正如上面分析的那樣，對(duì)于潛在進(jìn)入者，企業(yè)可以在他們擬將進(jìn)入的決策過程中設(shè)置種種障礙，以阻止他們進(jìn)入。為了阻止他們進(jìn)入，企業(yè)可以采取這樣一些措施：阻撓獲利消息的泄露，增加進(jìn)入成本和退出成本，采取進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略。對(duì)于已有的競(jìng)爭(zhēng)者，如果他們打算通過模仿來獲得與企業(yè)相匹敵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

31、勢(shì)，那么企業(yè)則可以在他們模仿的不同階段有針對(duì)性地采取隔離機(jī)制。例如，在辨認(rèn)階段，向競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)出報(bào)復(fù)信息，讓他們放棄模仿的念頭；在激勵(lì)階段，則可以采取威懾行為，讓競(jìng)爭(zhēng)者相信即使模仿成功了也不可能獲得他們所期望的利潤(rùn)；在分析階段，則可以制造因果模糊性，增加競(jìng)爭(zhēng)者模仿的難度；在資源的獲取階段，企業(yè)就可以采取“將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在難以復(fù)制的資源和能力上”的戰(zhàn)略，以降低競(jìng)爭(zhēng)者模仿成功的概率。（3）不斷尋求新產(chǎn)品。如果企業(yè)無法成功地實(shí)施以上兩個(gè)策略，那么就只能通過不斷地尋求新產(chǎn)品，以維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。雖然每一種新產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只能維持一段時(shí)間，但是如果企業(yè)能不斷地研發(fā)出新產(chǎn)品，那么就可以將這種短暫的優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)期化

32、。該策略的實(shí)施必須以企業(yè)強(qiáng)大的研發(fā)能力、市場(chǎng)開拓能力為基礎(chǔ)。以上三種策略能有效地阻擊競(jìng)爭(zhēng)者的模仿行為。但是，要想維持可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須雙管齊下。一方面，要努力地創(chuàng)造獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；另一方面，還要建立有效的隔絕機(jī)制，以保護(hù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不被侵蝕。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性發(fā)展。顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣是由英國(guó)學(xué)者D.?？思{以及C.鮑曼在所著的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一書中提出的專用于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究的方法。顧客矩陣由可察覺價(jià)格和可察覺使用價(jià)值兩個(gè)變量構(gòu)成。生產(chǎn)者矩陣由有效性和成本效率兩個(gè)變量構(gòu)成。顧客矩陣說明的是產(chǎn)品被顧客接受的狀況，而生產(chǎn)者矩陣則說明的是導(dǎo)致產(chǎn)品市場(chǎng)地位的內(nèi)在要素的狀

33、況。從這個(gè)意義上來講，企業(yè)產(chǎn)品在生產(chǎn)者矩陣中的現(xiàn)實(shí)實(shí)質(zhì)是對(duì)該產(chǎn)品在顧客矩陣中未來狀況的預(yù)測(cè)。只有生產(chǎn)矩陣中的有效能力得到改善才有可能使顧客矩陣中的PUV提高，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)為了獲得顧客，實(shí)現(xiàn)其可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須以最低的可察覺價(jià)格向顧客提供最高的可察覺使用價(jià)值。而一個(gè)企業(yè)能否做到這一點(diǎn)，則取決于該企業(yè)的相對(duì)有效性和成本效率。生產(chǎn)者矩陣就是分析企業(yè)相對(duì)有效性與成本效率的工具。通過構(gòu)造顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣的組合，企業(yè)可以獲得如何實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑。下面將介紹幾種組合方法。1、組合A企業(yè)是在提高平均水平PUV的基礎(chǔ)上按溢價(jià)方式定價(jià)，與其競(jìng)爭(zhēng)者相比較，該公司的有效性高，但是企業(yè)的效率卻不

34、高。在這種情況下，企業(yè)可以采取在繼續(xù)保持企業(yè)的品牌或企業(yè)的創(chuàng)新能力的同時(shí)，更多地關(guān)注企業(yè)的成本效率。2、組合B企業(yè)的PUV相對(duì)較低，價(jià)格超過平均水平，且企業(yè)有效能力很低，如果無法得到改善，企業(yè)將被迫定位于低檔市場(chǎng)。在這種情況下，企業(yè)可以通過開發(fā)新的市場(chǎng)或與其他公司聯(lián)盟來改善其有效能力。3、組合C企業(yè)成功地實(shí)現(xiàn)高價(jià)差異者的定位，但它的有效性和效率低于平均水平。在這種情況下，企業(yè)可以通過將某些活動(dòng)轉(zhuǎn)包給有效的供應(yīng)商，以減少企業(yè)內(nèi)部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。4、組合D企業(yè)按較低的價(jià)格提供較低的PUV，以低成本提供低水平的有效性。這時(shí)，企業(yè)大多是出于細(xì)分市場(chǎng)中的低檔市場(chǎng)，在行業(yè)中缺乏競(jìng)爭(zhēng)

35、力。在這種情況下，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式來提高公司的運(yùn)行、開發(fā)和生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品、增強(qiáng)后續(xù)開發(fā)的能力。5、組合E這是企業(yè)應(yīng)追求的目標(biāo)，它提供高水平的PUV和極具競(jìng)爭(zhēng)力的低價(jià)格，在生產(chǎn)者矩陣上具有很強(qiáng)的地位。在這種情況下，企業(yè)具有非常有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。6、組合F企業(yè)提供較低的PUV而按高價(jià)格出售，處于高成本和低競(jìng)爭(zhēng)力的劣勢(shì)地位。在這種情況下，企業(yè)必須為生存奮斗，可以通過制訂一套降低成本的規(guī)劃，并且引進(jìn)一些專門技術(shù)縮小與競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造一般來說，一個(gè)企業(yè)的盈利性由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和它相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造的價(jià)值來決定。創(chuàng)造更多價(jià)值的企業(yè)能在賺取更高的利潤(rùn)的同時(shí)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多地將凈收益轉(zhuǎn)移給消

36、費(fèi)者。只有在這種情況下，企業(yè)才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值呢？在定義價(jià)值創(chuàng)造之前，我們首先來了解可察覺收益和消費(fèi)者剩余這兩個(gè)概念。1、可察覺收益和消費(fèi)者剩余可察覺收益是指消費(fèi)者主觀意義上對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的判斷。它可以看成是產(chǎn)品的“可察覺毛收益”（這依賴于產(chǎn)品的性能）減去“產(chǎn)品的使用成本”（包括產(chǎn)品的安裝、保養(yǎng)等成本）和“交易購(gòu)買成本”（除去購(gòu)買價(jià)格本身，還包括產(chǎn)品的運(yùn)輸成本等）。消費(fèi)者剩余是指產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格與可察覺收益之差。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)可以看成是企業(yè)通過價(jià)格和產(chǎn)品特性向消費(fèi)者提供消費(fèi)者剩余的“出價(jià)”過程，顧客會(huì)選擇消費(fèi)者剩余最大的企業(yè)。2、價(jià)值創(chuàng)造在了解了可察覺收益和消費(fèi)者剩余后，我們進(jìn)一步來

37、介紹企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。正如我們所熟知的那樣，企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值等于產(chǎn)品價(jià)格與生產(chǎn)成本之差。不過為了進(jìn)一步深入分析企業(yè)如何來創(chuàng)造價(jià)值的。企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值其實(shí)是由兩部分組成的，即消費(fèi)者剩余和生產(chǎn)者利潤(rùn)。為了使企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值變大，可以通過以下三種途徑。（1）在消費(fèi)者剩余不變的情況下，降低成本，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）在總成本不變的情況下，提高消費(fèi)者剩余，即差異化戰(zhàn)略。（3）在提高消費(fèi)者剩余的同時(shí)降低成本，即最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略。因此，從價(jià)值的創(chuàng)造來看，企業(yè)要想獲得高的利潤(rùn)率，就必須要有能創(chuàng)造出更大消費(fèi)者剩余的能力，或是能將產(chǎn)品的成本降低在行業(yè)的平均水平之下的能力。戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略管理是一門關(guān)于制訂、實(shí)施和評(píng)價(jià)

38、使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的決策的科學(xué)和藝術(shù)。企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)著企業(yè)全部活動(dòng)，全部管理活動(dòng)的重點(diǎn)是制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略。而制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的關(guān)鍵都在于對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的變化進(jìn)行分析，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部條件和素質(zhì)進(jìn)行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使三者之間達(dá)成動(dòng)態(tài)平衡。戰(zhàn)略管理的任務(wù)，就在于通過戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實(shí)施和日常管理，在保持這種動(dòng)態(tài)平衡的條件下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制訂和規(guī)劃，而且也包含著

39、將制訂出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理，因此是一個(gè)全過程的管理；同時(shí)，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復(fù)性的動(dòng)態(tài)管理過程。它需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，而重復(fù)進(jìn)行新一輪戰(zhàn)略管理，是不間斷的管理。戰(zhàn)略管理的特征1、戰(zhàn)略管理具有全局性企業(yè)的戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的全局為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制訂的。它所管理的是企業(yè)的總體活動(dòng)，所追求的是企業(yè)的總體效果。雖然這種管理也包括企業(yè)的局部活動(dòng)，但是這些局部活動(dòng)是作為總體活動(dòng)的有機(jī)組成在戰(zhàn)略管理中出現(xiàn)的。具體地說，戰(zhàn)略管理不是強(qiáng)調(diào)企業(yè)某一事業(yè)部或某一職能部門的重要性，而是通過制訂企業(yè)的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略

40、來協(xié)調(diào)企業(yè)各部門自身的表現(xiàn)，這樣也就使戰(zhàn)略管理具有綜合性和系統(tǒng)性的特點(diǎn)。2、戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員由于戰(zhàn)略決策涉及一個(gè)企業(yè)活動(dòng)的各個(gè)方面，雖然它也需要企業(yè)上、下層管理者和全體員工的參與和支持，但企業(yè)的最高層管理人員介入戰(zhàn)略決策是非常重要的。這不僅是由于他們能夠統(tǒng)觀企業(yè)全局，了解企業(yè)的全面情況，而且更重要的是他們具有對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施所需資源進(jìn)行分配的權(quán)力。3、戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題企業(yè)的資源，包括人力資源、實(shí)體財(cái)產(chǎn)和資金，或者在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整，或者從企業(yè)外部來籌集。在任何一種情況下，戰(zhàn)略決策都需要在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)致力于一系列的活動(dòng)，而實(shí)施這些活動(dòng)需要有大量的資源作為保證。

41、因此，這就需要為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，合理配置。4、戰(zhàn)略管理從時(shí)間上來說具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)略決策是對(duì)企業(yè)未來較長(zhǎng)時(shí)期（5年以上）內(nèi)，就企業(yè)如何生存和發(fā)展等進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。雖然這種決策以企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的當(dāng)前情況為出發(fā)點(diǎn)，并且對(duì)企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有指導(dǎo)、限制作用，但是這一切是為了更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，是長(zhǎng)期發(fā)展的起步。從這一點(diǎn)上來說，戰(zhàn)略管理也是面向未來的管理，戰(zhàn)略決策要以經(jīng)理人員所期，望或預(yù)測(cè)將要發(fā)生的情況為基礎(chǔ)。在迅速變化和競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，企業(yè)要取得成功必須對(duì)未來的變化采取預(yù)應(yīng)性的態(tài)勢(shì)，這就需要企業(yè)做出長(zhǎng)期性的戰(zhàn)略計(jì)劃。5、戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因

42、素現(xiàn)今的企業(yè)都存在于一個(gè)開放的系統(tǒng)中，它們影響著這些因素，但更通常的是受這些不能由企業(yè)自身控制的因素所影響。因此在未來競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，企業(yè)要使自己占據(jù)有利地位并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須考慮與其相關(guān)的因素，這包括競(jìng)爭(zhēng)者、顧客、資金供給者、政府等外部因素，以使企業(yè)的行為適應(yīng)不斷變化中的外部力量，企業(yè)才能夠繼續(xù)生存下去。實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)雷蒙德弗農(nóng)在闡述國(guó)際化戰(zhàn)略的典型原理時(shí)指出，一般來說，公司都是先在本國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，諸如德國(guó)、法國(guó)、日本、瑞典、加拿大和美國(guó)等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的公司更是如此。然后，創(chuàng)新產(chǎn)品的需求才會(huì)擴(kuò)展到其他國(guó)家，于是公司開始把本國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品出口到其他國(guó)家，以滿足這些國(guó)家的需求。隨著國(guó)

43、外市場(chǎng)需求的逐步增加，這些公司開始決定在國(guó)外運(yùn)營(yíng)。因此，弗農(nóng)認(rèn)為，這些以國(guó)際化戰(zhàn)略的形式采取的行動(dòng)有助于公司延長(zhǎng)產(chǎn)品的生命周期。公司實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的另一個(gè)原因是獲取需要的稀缺性資源。在某些行業(yè)中，關(guān)鍵原材料的供應(yīng)，尤其是礦物和能源，直接關(guān)系到公司的產(chǎn)品生產(chǎn)。當(dāng)然，能源和礦業(yè)公司為了獲取原料也會(huì)在全球范圍內(nèi)開展經(jīng)營(yíng)，然后再將獲得的資源賣給生產(chǎn)商。力拓礦業(yè)集團(tuán)是全球礦業(yè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者，作為一個(gè)國(guó)際化公司，雖然力拓的大部分資產(chǎn)都集中在澳大利亞和北美洲，但是它在歐洲、南美洲、亞洲和非洲地區(qū)也有自己的業(yè)務(wù)。力拓通過各種手段來獲取原料，包括收購(gòu)露天和地下礦藏、鋼廠、煉油廠和冶煉廠等。而在其他一些行業(yè)，人力成

44、本在公司總成本中占據(jù)相當(dāng)大的比例，因此，這些行業(yè)的公司會(huì)將一部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力成本比較低的國(guó)家，如服裝和電子制造業(yè)。與日俱增的全球化整合運(yùn)營(yíng)的壓力也是實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的另一個(gè)原因。隨著國(guó)家工業(yè)化進(jìn)程的發(fā)展，一些產(chǎn)品和商品的需求也變得更加相似。這種對(duì)國(guó)際品牌產(chǎn)品的無差異需求，可能是由發(fā)達(dá)國(guó)家相似的生活方式造成的。全球溝通的不斷增加也提高了不同國(guó)家的人對(duì)不同文化背景下的生活方式的想象和模仿能力。宜家在41個(gè)國(guó)家共計(jì)擁有超過12.7萬(wàn)名員工，是一個(gè)名副其實(shí)的國(guó)際化零售品牌，銷售各式各樣的家具和相關(guān)產(chǎn)品。通過全球一體化運(yùn)營(yíng)（包括營(yíng)銷和廣告），宜家以組件的形式銷售家具，這些家具組件被購(gòu)買者包裝在平板包裝

45、箱內(nèi)運(yùn)送給顧客，由顧客自行組裝。這種商業(yè)模式為運(yùn)輸和裝卸提供了便利，從而進(jìn)一步促進(jìn)了全球化品牌的發(fā)展。宜家還憑借其創(chuàng)意和有效地全球化廣告，榮獲了2011年戛納廣告節(jié)的年度廣告大獎(jiǎng)，這一榮譽(yù)再次證明了宜家全球一體化經(jīng)營(yíng)的成效。在越來越多的行業(yè)中，技術(shù)成為驅(qū)動(dòng)公司全球化的主要因素，因?yàn)橐挂?guī)模經(jīng)濟(jì)達(dá)到能降低成本的程度，經(jīng)常需要比僅滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求大得多的投資規(guī)模。另外，在新興市場(chǎng)上，技術(shù)的采用速度不斷加快，如互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)應(yīng)用，從而將交易、資本、文化和勞動(dòng)力更好地融合在一起。從這個(gè)角度講，技術(shù)是將全世界的不同市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)連接在一起的基礎(chǔ)。國(guó)際化戰(zhàn)略可以使公司充分利用技術(shù)條件，將其經(jīng)營(yíng)整合得天衣無縫

46、。中國(guó)和印度這種新興市場(chǎng)上潛在的巨大需求也強(qiáng)有力地推動(dòng)了公司國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，總部位于法國(guó)的家樂福集團(tuán)就是一個(gè)很好的例子。家樂福是全球第二大（僅次于沃爾瑪）和歐洲最大的零售商，主要運(yùn)營(yíng)著四種模式的商店一一大型超市、超級(jí)市場(chǎng)、折扣店和便利店。最近，家樂福收購(gòu)了三家中國(guó)大陸零售商的少量股權(quán)，以此來提高它在這一地，區(qū)的知名度，因?yàn)樵摴疽庾R(shí)到，這個(gè)市場(chǎng)對(duì)它今后的發(fā)展至關(guān)重要，印度以及其他新興經(jīng)濟(jì)體在文化、政治和經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的認(rèn)知等方面，與西方國(guó)家存在明顯的區(qū)別，但它們卻擁有巨大的潛在市場(chǎng)，并且政府部門對(duì)外國(guó)直接投資的支持力度也在不斷加大。然而，這些方方面面的差異仍然給國(guó)際化戰(zhàn)略帶來了巨大的挑戰(zhàn)，尤其是公

47、司，在尋求滿足新興市場(chǎng)的需求時(shí)，必須學(xué)會(huì)如何管理一系列的政治和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)際化戰(zhàn)略的三個(gè)主要收益有效地實(shí)施一項(xiàng)或多項(xiàng)國(guó)際化戰(zhàn)略可以為公司帶來三種主要收益，這些收益將促進(jìn)公司獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。1、擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模公司可以通過國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，在本國(guó)以外的市場(chǎng)上建立強(qiáng)有力的市場(chǎng)地位，擴(kuò)大潛在市場(chǎng)規(guī)模，有時(shí)這種規(guī)模是相對(duì)可觀的。如上所述，獲得更多的顧客是家樂福將中國(guó)視為增長(zhǎng)源泉的主要原因。最近，日本大型制藥公司Takeda以137億美元收購(gòu)了瑞士制藥公司Nycomed，該收購(gòu)使Takeda成為歐洲市場(chǎng)上的主要競(jìng)爭(zhēng)者。更重要的是，該收購(gòu)還擴(kuò)大了Takeda在新興市場(chǎng)上的分銷能力，而就在此時(shí)，世界各地的其他制

48、藥公司正忙著與專利到期對(duì)收入造成影響進(jìn)行殊死搏斗。實(shí)際上，該收購(gòu)還可以使Takeda在中國(guó)Takeda在中國(guó)的銷售量增加4倍。與星巴克一樣，家樂福和Takeda都是依靠國(guó)際化戰(zhàn)略來擴(kuò)大它們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)規(guī)模。像星巴克、家樂福、Takeda這樣的公司都清楚地知道，有效地處理好文化價(jià)值觀和傳統(tǒng)習(xí)俗對(duì)顧客的品位與偏好產(chǎn)生的影響，是極具挑戰(zhàn)性的工作。然而，這些公司還是欣然接受了這一挑戰(zhàn)，因?yàn)檫@樣做對(duì)提高公司的業(yè)績(jī)有相當(dāng)大的好處。而其他公司接受這一挑戰(zhàn)，主要是因?yàn)楸緡?guó)市場(chǎng)的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)非常有限，例如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可口可樂和百事可樂就是這樣。一段時(shí)間以來，這兩家公司一直很難獲得在美國(guó)市場(chǎng)上的成長(zhǎng)。事實(shí)上，這些公司的成長(zhǎng)

49、絕大部分來自國(guó)際市場(chǎng)，但是這兩家公司尋求國(guó)際成長(zhǎng)的方式卻不盡相同。百事公司因其菲多利部分而成為世界上最大的休閑食品生產(chǎn)商，它正是依靠國(guó)外市場(chǎng)的薯片銷售來彌補(bǔ)北美地區(qū)增長(zhǎng)緩慢的飲料銷售?？煽诳蓸返漠a(chǎn)品多元化雖然比不上百事公司，但是其地域多元化卻毫不遜色?？煽诳蓸肥侨蜃畲蟮能涳嬃蠞饪s物和糖漿以及果汁及其他相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)商，銷售的產(chǎn)品遍布全球200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。該公司銷售收入中只有約32%來自北美地區(qū)，這也證明國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)該公司獲得競(jìng)爭(zhēng)的成功起了相當(dāng)大的作用，也就是說，它并不是以北美地區(qū)的產(chǎn)品銷售為基礎(chǔ)來戰(zhàn)勝其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事公司的。國(guó)際市場(chǎng)的整體規(guī)模也對(duì)公司實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略獲得的收益有潛在影響。

50、一般來講，國(guó)際市場(chǎng)規(guī)模越大，潛在回報(bào)越高，公司投資的風(fēng)險(xiǎn)越小。另外，公司參與競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際市場(chǎng)的科技設(shè)施如何也非常重要，因?yàn)榭茖W(xué)知識(shí)以及知識(shí)利用所需的人力資源，可以促使公司更有效地銷售產(chǎn)品和服務(wù)，從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值。2、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)氛圍通過增加參與競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)數(shù)量，公司可以享受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處，尤其是在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方面。更廣泛地說，公司可以將不同國(guó)家的產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、分銷以及售后服務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，從而強(qiáng)化公司持續(xù)降低成本的能力，同時(shí)還有可能增加顧客的價(jià)值。例如，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手空中客車公司和波音公司擁有大量的生產(chǎn)設(shè)備，并且還將一部分活動(dòng)外包給全球各地的公司，原因就在于，這兩家公司希望將規(guī)模經(jīng)濟(jì)作為為顧客創(chuàng)造價(jià)值

51、的源泉。除了航空制造業(yè)，規(guī)模在眾多行業(yè)中都起著關(guān)鍵的作用，汽車制造業(yè)就把規(guī)模經(jīng)濟(jì)視為實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的一大收益。在未來幾年，在全球市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)的福特公司將主要依靠在亞洲市場(chǎng)上的快速成長(zhǎng)來刺激銷售、增加利潤(rùn)。到2015年年底，福特公司希望自己在北美洲以外的市場(chǎng)的年銷售量能達(dá)到800萬(wàn)輛。福特正實(shí)施全球化公司層國(guó)際化戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。可以證明該公司正實(shí)施的這一戰(zhàn)略的一個(gè)事實(shí)是，福特現(xiàn)在只運(yùn)營(yíng)單一的全球業(yè)務(wù)，開發(fā)可以在全球進(jìn)行生產(chǎn)和銷售的汽車和卡車。到2015年，公司希望其向全球銷售的75%的車輛來自5個(gè)不同的制造平臺(tái)。公司還希望憑借這5個(gè)平臺(tái)來發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低成本。這5個(gè)平臺(tái)只允許公司生產(chǎn)少數(shù)幾

52、種類型的產(chǎn)品。福特希望能將中國(guó)市場(chǎng)上銷售的產(chǎn)品類型由5種增加到15種，將印度市場(chǎng)的產(chǎn)品類型由5種增加到8種。另外，通過不同國(guó)家的部門以及網(wǎng)絡(luò)伙伴之間資源和知識(shí)的共享，公司也可以在國(guó)際市場(chǎng)上挖掘其核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過這種資源和知識(shí)共享模式，公司可以學(xué)會(huì)如何制造協(xié)同效應(yīng)，從而進(jìn)一步幫助公司以更低的成本生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品。國(guó)際航空發(fā)動(dòng)機(jī)聯(lián)盟的許多成員就是這樣做的，如勞斯萊斯、日本航空發(fā)動(dòng)機(jī)公司。最近，依靠成員的聯(lián)合能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，國(guó)際航空發(fā)動(dòng)機(jī)聯(lián)盟開發(fā)了創(chuàng)新產(chǎn)品Purepower齒輪傳動(dòng)渦扇發(fā)動(dòng)機(jī)平臺(tái)。其中一款發(fā)動(dòng)機(jī)就用在了空中客車公司的A320飛機(jī)上，聯(lián)盟將這一行為看作對(duì)其創(chuàng)新的積極反應(yīng)。公司在各種國(guó)

53、際化市場(chǎng)上的運(yùn)作為其創(chuàng)造了許多新的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，尤其是為研發(fā)活動(dòng)提供了學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。而研發(fā)能力的提高又可以進(jìn)一步加強(qiáng)創(chuàng)新，這對(duì)于公司獲得短期和長(zhǎng)期成功都是非常關(guān)鍵的。然而，研究顯示，想要從國(guó)際研發(fā)投資中獲利，公司必須具有過硬的研發(fā)系統(tǒng)來吸收有效的研發(fā)活動(dòng)產(chǎn)生的各種知識(shí)。3、地域優(yōu)勢(shì)把工廠設(shè)到海外市場(chǎng)有時(shí)可以幫助公司減少成本。當(dāng)工廠所處的位置更容易獲取低廉勞動(dòng)、能源和其他資源時(shí)，公司則更容易獲得這一優(yōu)勢(shì)。其他的地域優(yōu)勢(shì)還包括獲得重要的供應(yīng)商和客戶。一旦占據(jù)了有利的地理位置，公司就必須通過有效地管理來獲得最大化的地域優(yōu)勢(shì)。公司的成本，尤其是生產(chǎn)和分銷過程中產(chǎn)生的成本，以及國(guó)外顧客的需求特征，都會(huì)對(duì)地域優(yōu)勢(shì)

54、的程度產(chǎn)生影響。另外，文化也會(huì)影響地域優(yōu)勢(shì)。如果公司實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的過程中，涉及的不同國(guó)家的文化比較容易融合，那么公司在進(jìn)行國(guó)際業(yè)務(wù)交易時(shí)遇到的困難就會(huì)更少。最后，物理距離也會(huì)影響公司的地域選擇，以及在所選擇的區(qū)域管理工廠的方式。戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理過程是公司贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲取超額利潤(rùn)的理性途徑。戰(zhàn)略管理的過程可以分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施以及戰(zhàn)略評(píng)價(jià)四個(gè)部分。由于環(huán)境變化的不可預(yù)測(cè)，在現(xiàn)實(shí)生活中不存在最完美的戰(zhàn)略，好的戰(zhàn)略都是在邊實(shí)施邊調(diào)整的過程中制訂出來。豐田公司最初進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)的并不是轎車，而是一種試驗(yàn)型客車，因?yàn)椴涣私馐袌?chǎng)需求和政策，導(dǎo)致當(dāng)年的年銷售量?jī)H為288輛。但是豐田汽車

55、并沒有因此放棄美國(guó)市場(chǎng)，他們重新制訂了戰(zhàn)略，第一步就是進(jìn)行大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)研以發(fā)現(xiàn)美國(guó)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。結(jié)果豐田公司發(fā)現(xiàn)美國(guó)人對(duì)汽車的需求觀念發(fā)生了變化，越來越多的人將汽車看作是代步工具，普遍希望買到既便宜、節(jié)能又耐用的小型汽車。結(jié)果豐田的皇冠轎車一經(jīng)推出，就以其經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的特定迅速占領(lǐng)了美國(guó)市場(chǎng)，到1980年，豐田汽車在美國(guó)的銷量已達(dá)到了58000輛，占美國(guó)進(jìn)口汽車總額的25%?？梢姡瑧?zhàn)略管理過程的四個(gè)階段實(shí)際上是一個(gè)循環(huán)反復(fù)，不斷完善的動(dòng)態(tài)過程。（一）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析包括企業(yè)使命、愿景和目標(biāo)，外部環(huán)境分析，以及內(nèi)部資源和能力分析三個(gè)部分。1、企業(yè)使命、愿景和目標(biāo)使命、愿景闡述了企業(yè)在中長(zhǎng)期希望實(shí)現(xiàn)的

56、目標(biāo)，是企業(yè)區(qū)別于其他類型的組織而存在的原因和目的。使命、愿景和目標(biāo)的分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的起點(diǎn)，也是戰(zhàn)略制訂的基礎(chǔ)。2、外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析的目的是為了在企業(yè)外部環(huán)境中尋找可能會(huì)影響企業(yè)使命實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)和威脅，包括對(duì)宏觀環(huán)境和行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析。宏觀環(huán)境是指那些在廣闊的社會(huì)環(huán)境中影響到一個(gè)產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的各種因素，如經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、法律等因素，產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境則是指企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，包括企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。通過外部環(huán)境分析可以幫助企業(yè)解答以下一些問題，如環(huán)境正在發(fā)生哪些改變？這些變化將怎樣影響企業(yè)目前的地位？盡管外部環(huán)境中的變量很多，對(duì)企業(yè)的影響較為復(fù)雜，而且其中的很多因素

57、都是企業(yè)無法掌控的，但通過環(huán)境的分析，可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)某些機(jī)會(huì)或威脅。3、內(nèi)部資源和能力分析對(duì)內(nèi)部資源和能力的分析是為了幫助企業(yè)確定自己在行業(yè)中的地位，找到優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以便在制訂戰(zhàn)略時(shí)能揚(yáng)長(zhǎng)避短。它包括確定企業(yè)資源和能力的數(shù)量和質(zhì)量，利用企業(yè)的獨(dú)特技能和資源，建立或保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與外部環(huán)境分析相比，對(duì)內(nèi)部資源和能力的分析有利于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的溝通和了解，使管理者和員工能更好地工作。（二）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇就是基于戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上制訂能讓企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效戰(zhàn)略，它包括企業(yè)的三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，它旨在確定企業(yè)所從事的經(jīng)營(yíng)范圍和領(lǐng)域，以及在確定業(yè)

58、務(wù)后要如何在各事業(yè)部進(jìn)行資源分配以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略涉及在所選擇的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)要如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)來取得超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。職能戰(zhàn)略是企業(yè)各個(gè)職能部門的短期性戰(zhàn)略，涉及對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力和研發(fā)等領(lǐng)域的管理。戰(zhàn)略選擇包括三個(gè)階段：制訂備選方案、評(píng)估備選方案和選擇備選方案。1、提出備選方案在對(duì)企業(yè)的使命、愿景、目標(biāo)、外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力的分析后，企業(yè)要擬訂多種備選方案。參與備選方案制訂的人員需要充分掌握企業(yè)內(nèi)、外部的情況。2、評(píng)估備選方案企業(yè)擁有的資源是有限的，在可供選擇的戰(zhàn)略方案中，企業(yè)戰(zhàn)略制訂者應(yīng)了解每一種戰(zhàn)略方案的長(zhǎng)處和局限性，然后根據(jù)參與者的綜合判斷來對(duì)這些戰(zhàn)略方案進(jìn)

59、行排序。評(píng)價(jià)戰(zhàn)略方案的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是選擇的戰(zhàn)略是否充分利用了環(huán)境中的機(jī)會(huì)，較好地規(guī)避了環(huán)境中的威脅；二是選擇的戰(zhàn)略是否能使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)地位。3、選擇方案在考慮戰(zhàn)略方案的可能收益時(shí)，還要分析它的風(fēng)險(xiǎn)，確定這種戰(zhàn)略在哪種情況下是不適用的，并考慮如果發(fā)生了意外情況，對(duì)整個(gè)戰(zhàn)略方案的影響有多大，需要做出哪些調(diào)整或更換什么樣的備選方案。（三）戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)并取得成果的過程。在這一過程中，企業(yè)通過分解戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)立年度目標(biāo)、配置資源、建立有效的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略實(shí)施主要應(yīng)考慮三個(gè)關(guān)鍵問題。1、公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)主要是解決所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離條件下的代理問題。建立有效的公

60、司治理結(jié)構(gòu)能降低代理成本和代理風(fēng)險(xiǎn)，防止經(jīng)營(yíng)者對(duì)所有者的利益背離，從而達(dá)到保護(hù)所有者的目的。2、組織結(jié)構(gòu)新戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，一般要設(shè)計(jì)和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相互適應(yīng)和匹配。3、資源分配企業(yè)的資源是有限的，如何在不同層次和部門間分配資源是戰(zhàn)略實(shí)施的一個(gè)關(guān)鍵問題。成功的戰(zhàn)略實(shí)施離不開企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持和理解。由于戰(zhàn)略實(shí)施的主體是人，因此對(duì)人的管理就格外重要，協(xié)調(diào)不同部門和人員的活動(dòng)需要領(lǐng)導(dǎo)者具備良好的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)才能。在弗雷德，戴維看來，“戰(zhàn)略實(shí)施的成功與否取決于管理者激勵(lì)雇員能力的大小”。企業(yè)的管理者除了需要在物質(zhì)方面激勵(lì)員工，還需要建立一種與戰(zhàn)略相匹配的組織文化，在組織內(nèi)部形成一種良好的工