1、泓域/熔噴非織造布公司經營管理計劃熔噴非織造布公司經營管理計劃xx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113569967 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113569967 h 3 HYPERLINK l _Toc113569968 二、 基本原則 PAGEREF _Toc113569968 h 3 HYPERLINK l _Toc113569969 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113569969 h 4 HYPERLINK l _Toc113569970 四、 公司概況 PAGEREF _Toc113569970 h 5

2、 HYPERLINK l _Toc113569971 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113569971 h 5 HYPERLINK l _Toc113569972 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113569972 h 5 HYPERLINK l _Toc113569973 五、 經營戰略的內容 PAGEREF _Toc113569973 h 6 HYPERLINK l _Toc113569974 六、 經營戰略的定義 PAGEREF _Toc113569974 h 17 HYPERLINK l _Toc113569975 七、 企業的核心競爭力 PAGE

3、REF _Toc113569975 h 18 HYPERLINK l _Toc113569976 八、 企業的能力 PAGEREF _Toc113569976 h 19 HYPERLINK l _Toc113569977 九、 微觀環境 PAGEREF _Toc113569977 h 22 HYPERLINK l _Toc113569978 十、 宏觀環境 PAGEREF _Toc113569978 h 25 HYPERLINK l _Toc113569979 十一、 工作描述和工作說明書 PAGEREF _Toc113569979 h 32 HYPERLINK l _Toc113569980

4、 十二、 收集工作分析信息的方法 PAGEREF _Toc113569980 h 34 HYPERLINK l _Toc113569981 十三、 吸引與留住企業核心人才的薪酬設計方法 PAGEREF _Toc113569981 h 35 HYPERLINK l _Toc113569982 十四、 薪酬及薪酬管理的概念 PAGEREF _Toc113569982 h 40 HYPERLINK l _Toc113569983 十五、 決策的原則 PAGEREF _Toc113569983 h 42 HYPERLINK l _Toc113569984 十六、 企業經營決策的程序 PAGEREF _

5、Toc113569984 h 44 HYPERLINK l _Toc113569985 十七、 盈虧平衡分析法 PAGEREF _Toc113569985 h 49 HYPERLINK l _Toc113569986 十八、 決策樹法 PAGEREF _Toc113569986 h 51 HYPERLINK l _Toc113569987 十九、 決策的類型 PAGEREF _Toc113569987 h 52 HYPERLINK l _Toc113569988 二十、 決策的特征 PAGEREF _Toc113569988 h 55 HYPERLINK l _Toc113569989 二十一

6、、 法人治理結構 PAGEREF _Toc113569989 h 56 HYPERLINK l _Toc113569990 二十二、 發展規劃 PAGEREF _Toc113569990 h 71 HYPERLINK l _Toc113569991 二十三、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113569991 h 74 HYPERLINK l _Toc113569992 二十四、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113569992 h 76產業環境分析綜合判斷，在經濟發展新常態下，我區發展機遇與挑戰并存，機遇大于挑戰，發展形勢總體向好有利，將通過全面的調整、轉型、升級，步入發展的新

7、階段。知識經濟、服務經濟、消費經濟將成為經濟增長的主要特征，中心城區的集聚、輻射和創新功能不斷強化，產業發展進入新階段。基本原則堅持創新引領。強化科技創新對產業發展的引領作用，加強產業基礎、共性技術、高端替代應用創新，加大新技術應用力度，推動業態變革、價值創造和結構升級。堅持需求導向。以適應醫療健康、安全防護、海洋經濟、環境保護等領域需求為重點，加強產品開發設計，增強質量保障能力，提升工程化服務水平，拓展多元化市場。堅持結構優化。營造公平競爭發展環境，運用市場機制淘汰落后產能，加大行業高端化、數字化、綠色化轉型力度，培育優質品牌和“專精特新”中小企業。堅持合作共贏。鼓勵產業用紡織品企業與基礎材

8、料及終端應用企業加強產業鏈上下游銜接，完善覆蓋生產與應用的標準檢測評價體系，建立誠信共贏產業鏈供應鏈。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級

9、，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx集團有限公司2、法定代表人：龍xx3、注冊資本：790萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2013-9-217、營業期限：2013-9-21至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要

10、數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額8485.766788.616364.32負債總額4408.983527.183306.73股東權益合計4076.783261.423057.59公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入35512.5828410.0626634.44營業利潤6864.815491.855148.61利潤總額5770.244616.194327.68凈利潤4327.683375.593115.93歸屬于母公司所有者的凈利潤4327.683375.593115.93經營戰略的內容企業的經營戰略不是簡單的制定幾項任務，確定

11、幾個目標就可以了，而是由戰略思想、戰略目標和戰略對策組成的一個完整的戰略方案系統。1、戰略思想戰略思想是指企業正確認識企業外部環境和內部條件、指導企業決策、企業方針、實現企業目標、求得企業生存和發展的思想，是企業整體經營活動的指導思想，是企業戰略經營的靈魂，也是企業制定戰略方案的靈魂。它反映了戰略經營者的思想意識和價值觀念。每個企業，每個戰略經營時期都有各個不相同的戰略思想，企業的戰略思想一般應具備八個觀念或意識，即系統、信息、時機、競爭、創新、遠視、效益及質量。（1）系統。企業經營人員或企業經營研究人員必須以系統觀念或意思，著眼和把握企業全局性的發展方向，樹立整體、層次、結構意思，謀求整體功

12、能的充分發揮和整體利益最大化。具體來說，整體就是要以全局為重，以整體利益為上；層次就是不要把整體視為鐵板一塊，而要把整體視為是有賦予作用、功能、任務各異的各個子系統和元素組成的；結構就是要把各層次子系統和元素有機結合起來，構成各吹各的號，共彈一個調的高效系統。（2）信息。企業經營人員或企業經營研究人員必須保持高度的信息觀念或意識觀念，敏捷地掌握和有效地利用有關企業外部環境信息和企業內部信息特別是企業總體經營活動即企業戰略經營的信息。信息是正確進行經營決策的基礎，只有掌握準確而及時的信息才能做出正確的判斷和決策，錯誤的或過時的信息將導致錯誤的判斷和決策。因此對企業經營管理者來講，就要求他們既要有

13、邏輯思維能力，能夠根據搜集到的信息進行邏輯判斷和預測，還要有形象思維能力，富于聯想，勇于創新，這樣才能提高信息的加工、處理、利用的效能，使其能發揮更大的經濟效益。在日本，他們就不惜耗費巨資建立了全國及全世界的經濟信息網，收集與分析當天世界各地金融市場及進出口貿易的信息，了解國內企業經營情況，從而能及時準確地分析企業的外部環境，做出恰當的決策，使日本的一些大公司的競爭力大大增強。（3）時機。企業經營人員或企業經營研究人員應具有敏銳發現并緊緊抓住企業經營環境中出現的有利于本企業發揮優勢的時間和機會，及時地有針對性地制定企業的戰略的觀念或意識。時機是一種可以利用的寶貴的無形資源，只有通過開發和利用，

14、才能變成直接財富。對企業經營者來說，比發現和抓住時機更為重要的是創造時機。企業戰略經營為企業提供的可能的條件并不是盡如人意，往往有很多不合適的地方。這時，企業經營管理者不能坐等環境變化，時機成熟，而應該積極考慮能否通過企業自身的努力，改善或補充環境所不具備的條件，使之成為企業可利用的時機。時機就是市場、就是優勢，是時間和機會的統一體，即任何機會都是在一定的時間范圍里出現的。它作為物質運動的某種形態，是有壽命的。它也有其自身發生、發展、消亡的過程，有時時機的壽命十分短暫，稍縱即逝，所謂“機不可失，時不再來”。人們只能認識時機，掌握及時利用時機的規律，更好地為社會及企業發展服務。（4）競爭。企業經

15、營人員或企業經營研究人員處理企業自身與競爭對手之間的關系的觀念或意識。在市場經濟中是競爭普遍存在的。其原因主要有這樣四點。第一，在市場經濟中不僅有整體利益的存在，而且有個別物質利益的存在，這就使企業具有了參與競爭的動力；第二，機會的有限性，對于同樣的產品其市場的需求是有限的，企業與其競爭對手之間都想占有其市場份額，這就使企業之間具備了參與競爭的客觀條件；第三，是企業之間存在著個體差異，有差異就有優劣之分，如果企業之間都不分伯仲，沒有特有的優勢，即使機會是有限也無須通過競爭來分配，這就使企業之間具備了參與競爭的主觀條件；第四，商品交換過程中供求雙方都具有自主選擇權和充分的選擇余地，企業在競爭中能

16、否取勝，不單取決于企業自身的主觀愿望，而主要取決于社會判斷，社會的判斷是通過交換雙方的自主而充分的選擇實現的。交換雙方的自由選擇這就使企業之間的競爭有了實現的基礎。（5）創新。企業經營人員或企業經營研究人員處理企業現狀和變革之間的關系的觀念或意識。創新是企業家抓住市場的潛在機會，對生產要素、生產條件和生產組織進行重新組合，以建立效能更強、效率更高的新的生產體系的活動過程。企業的創新觀念主要體現在以下三個方面：一是技術創新，包括新產品開發、老產品的改造、新技術和新工藝的采用以及新資源的利用；二是市場創新，包括擴大原有市場份額及開拓新的市場；三是組織創新，包括變革原有的組織形式，建立新的經營組織。

17、創新是企業適應市場競爭的必然選擇。在商品經濟條件下，企業若想在競爭中占有優勢，不依靠創新的推動是不可想象的，創新是企業實現管理現代化的迫切需要。創新是企業生存和發展的根本要求。企業的發展不是一勞永逸的，不創新就意味著倒退。企業要永葆青春活力就必須接受來自各個方面的創新，加速新技術成果的應用和現有產品的更新換代，以增強企業的應變能力，使其在市場競爭中立于不敗之地。（6）遠視。企業經營人員或企業經營研究人員處理企業自身近期利益與長遠發展關系的觀念或意識。戰略不是為了某次事件的成敗或短期發展而制定的，是一個較長歷史時期內的相對穩定的行動指南，它需要一屆或幾屆企業經營者堅韌不拔的長期奮斗，因此要求企業

18、經營人員或企業研究人員必須具有超越自己的任期來從長計議企業發展的觀念或意識。近期利益和長遠發展是一對矛盾統一體，有的事情，盡管從眼前看是有利的，但從長遠看卻大為有害。當然，未來是以當前為出發點的，未來發展趨勢的推測也要以過去和當前作為依據，因此立足當前放眼未來，兼顧當前和未來的關系，是戰略研究的基礎。企業領導者如何兼顧這對矛盾，是遠視觀念的核心。遠視的觀念或意識包含兩層含義：第一，要以國家經濟發展戰略為前提，深刻領會和貫徹黨和國家一系列方針政策，然后根據企業自身條件選擇經營戰略目標；第二，要處理好眼前利益與長遠利益的關系。要重視長遠利益，也要兼顧眼前利益，有時不得不割舍一部分眼前利益，而向企業

19、更長遠的發展方面投資，但有時又不得不適當減少一些長遠發展方向上的投資，以滿足職工的近期利益，因此長遠利益與眼前利益要努力做到有機地統一。（7）效益。企業經營人員或企業經營研究人員處理企業自身投入與產出之間的關系的觀念或意識。企業可視為一個資源轉換器，以一定的資源投入，經過內部的轉移技術，轉換出社會和市場所需要的產品。經濟效益是產出和投入之比，這個比率越大，經濟效益就越高。效益觀念的本質就是以較少的投入（資金、人、財、物）帶來較大的產出（產量、銷售收入和利潤）。因此，企業的效益觀念涉及處理好投入、轉化和產出的綜合平衡，解決好投入、轉換的經濟、高效和產品的適銷對路的產品。（8）質量。企業經營人員或

20、企業經營研究人員對企業產品或服務滿足規定或潛在需要的特征和特性的總和的要求的觀念或意識。質量應具有社會觀念即產品的質量不只著眼于直接使用者的利益，而且涉及整個社會的利益。例如工廠中機器設備如果質量不好，可能會造成設備和人身事故，產生大量廢品，甚至使生產中斷，也可能排出大量廢氣、廢水和廢渣，造成環境污染和各種社會公害；質量應具有經濟觀念產品最優的質量就是使社會總耗費最少的情況下確保對社會的最大的效果。這就是質量的優化觀念，即產品質量不僅要同其技術性能而且要同它的制造和使用成本聯系起來；質量應具有可靠性觀念，可靠性是指一個產品（系統，設備或元部件）在規定條件下和規定時間內完成規定功能的能力。所謂規

21、定的條件是產品所處的環境條件、維護條件、操作或使用條件；所謂規定的時間通常是指產品的保險期，所謂規定的功能是：產品完成預定的工作時不發生故障，同時要達到規定的性能指標。2、戰略目標戰略目標是指企業經營者在戰略思想的指導下，根據對企業外部環境和自身實力的分析和研究而確定的企業在一定事情內應該達到的總體水平。它是經營戰略的出發點和歸宿點，在經營戰略體系中居主導地位，是企業經營戰略的核心。它反映了企業的經營思想，表達了企業的期望，指明了企業今后較長時期內的發展方向和奮斗目標。下面我們分別從戰略目標的作用，要求及核心內容三方面對戰略目標做進一步的理解。（1）戰略目標的作用。通常來說戰略目標的作用有以下

22、四點：第一，戰略目標能夠實現在企業外部環境、內部條件和企業目標三者之間獲得動態平衡，使企業獲得長期、穩定和協調的發展。第二，戰略目標能夠使企業的戰略任務具體化和數量化。如果不將企業的戰略任務落實為定量化的戰略目標，則企業的戰略任務就有落空的危險。有了戰略目標，企業就有了更加具體的定量的目標，也就有了更大的前進動力。第三，戰略目標為戰略方案的決策和實施提供了評價標準和考核依據。戰略方案是實現戰略目標的手段，有了戰略目標，就為評價和擇優選取戰略方案提供了標準，同時，也為戰略方案的實施結果提供了考核的依據，從而促進經營戰略的實現。第四，戰略目標描繪了企業發展的遠景，可以把企業各單位、部門、各項生產經

23、營活動及全體員工有機地連接成一個整體，發揮企業的整體功能，提高經營管理的效率。（2）戰略目標的要求。第一，科學性。企業的戰略目標關系到企業未來的生存和發展，因此，必須確保其嚴肅性和科學性，不能帶有主觀的臆想，更不能脫離客觀實際，必須在全面、認真地分析企業內部條件和外部環境的基礎上，按照經濟發展的客觀規律和實際可能，制定出企業未來發展的大綱。第二，可實現性。企業目標既不可高不可攀，也不能妄自菲薄定得過低。過高的目標會挫傷員工的積極性，浪費企業資源；過低的目標會被員工忽視，錯過市場機會。第三，挑戰性。戰略目標應該能夠體現企業發展和員工發展的一致性，應略高于企業和個人的能力，使其具有超前性和感召力，

24、激勵員工感到充滿挑戰和希望。但是挑戰性不是不可能達到的，它是限定在主客觀條件所允許的范圍內，是人們經過努力能夠實現的。第四，明確和具體性。企業戰略目標不能太籠統，更不能模糊不清，要最大限度地量化。具體說明將在何時達到何種結果，便于事后檢驗。量化的戰略目標有三個好處：便于分解。未來的戰略目標可以按年度分解為年度目標，然后再把年度目標分解為業務單元的目標及各職能部門、各車間、班組的目標，這樣戰略任務才能夠得到落實。便于檢查。量化指標便于比較，便于檢查，若沒有完成，也便于查找原因。便于動員全體員工為之奮斗。全體員工如果明確自己每年應當完成的任務目標，可以激發起每個員工的創造性、積極性和主動性，為實現

25、這一目標而努力奮斗。第五，突出重點。企業在新的戰略期內要解決的問題往往有很多，但戰略目標不宜過多過細，應該突出重點。企業的重點戰略經營目標是指企業經營戰略目標中對企業未來發展具有長期和廣泛影響的企業經營戰略目標。在戰略目標中我們應當指出哪些目標是關鍵性的、必須實現的，哪些目標是經過努力，爭取達到的。不同的企業可以根據本企業的特點，選擇不同的重點目標。對于選擇出來的重點目標，企業應集中主要資源，全力以赴地進行突破和攻關，以保證戰略目標的實現。（3）戰略目標的核心結構。企業的戰略目標是多元化的，既包括經濟性目標，也包括非經濟性目標。一般企業的戰略目標的核心結構包括市場目標、創新目標、盈利目標和社會

26、目標四個方面。第一，市場目標。一個企業在制定戰略目標時最重要的決策是企業在市場上的相對地位，它常常反映企業的競爭地位。企業所預期達到的市場地位應該是最優的市場份額。第二，創新目標。在環境變化加劇、市場競爭激烈的社會里，創新概念受到重視是必然的。創新作為企業的戰略目標之一，它能使企業獲得生存和發展的生機和活力。在每一個企業中，基本上存在著三種創新：技術創新、制度創新和管理創新。第三，盈利目標。這是企業的一個基本目標，企業必須獲得經濟效益。作為企業生存和發展的必要條件和限制因素的利潤，既是對企業經營成果的檢驗，又是企業的風險報酬，也是整個企業乃至整個社會發展的資金來源。盈利目標的達成取決于企業的資

27、源配置效率及利用效率，包括人力資源、生產資源、資本資源的投入產出目標。第四，社會目標。現代企業越來越多的認識到自己對用戶及社會的責任，一方面，企業必須對本組織造成的社會影響負責；另一方面，企業還必須承擔解決社會問題的部分責任。企業日益關心并注意良好的社會形象，既為自己的產品或服務爭得信譽，又促進組織本身獲得認同。企業的社會目標反映企業對社會的貢獻程度，如環境保護、節約能源、參與社會活動、支持社會福利事業和地區建設活動等。3、戰略對策戰略對策是指為實現戰略目標而采取的重要措施和手段。它是戰略經營的重要組成部分，它對戰略目標的實現起著重要的支持和保障作用。戰略對策具有以下幾個特點。（1）針對性。戰

28、略對策不是企業中各種各樣的措施和手段，而是與實際戰略目標有密切關系的關鍵措施和手段。它是為實現戰略思想和戰略目標而制定的，其目的是保證未來戰略任務的實現。（2）預見性。作為實現戰略目標的戰略對策，有的是根據已經出現的問題而采取的應急性措施，但是在更多的場合下，它依據收集到的信息，分析和預測未來可能出現的矛盾或問題，并制定出相應的防范措施和辦法。這種預見性對實現戰略目標意義重大。（3）靈活性。戰略對策與戰略目標不同。戰略目標具有長期性和相對穩定性，不宜經常做較大的變動。而戰略對策則不同，它屬于短期決策，必須隨時根據外部環境和內部條件的變化，從多種對策中選擇其中一種或幾種有效方法。（4）多重性。為

29、實現戰略目標，企業可以采取的措施和方法是多種多樣的。作為戰略對策，它不應該是單一的，而應該是多種對策同時采用，形成一個科學的對策群體。面對錯綜復雜的外部環境、變化多端的市場狀況和激烈對抗的競爭對手，企業若僅僅采用單一的戰略對策，往往難以奏效。如果采取配套戰略對策體系，則能夠取得更好的效果。因此，為了保證戰略目標的實現，企業往往將多種戰略對策綜合起來使用。經營戰略的定義喬爾羅斯和邁克爾卡米曾說過：“沒有戰略的企業就像一艘沒有舵的航船一樣只會在原地轉圈，它又像一個流浪漢一樣無家可歸。”在本書中，戰略特指企業經營戰略。從現代經營理論來看，企業經營戰略是由企業經營者、企業最高管理者根據企業內外環境及可

30、獲得資源的情況，為適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制定的總體性和長遠性的謀劃與方略，是制訂企業規劃和計劃的基礎，在這個戰略的定義中我們可以知道：第一，戰略的制定者是企業經營者、企業最高管理者；第二，制定戰略的依據是企業內外環境及可獲得資源的情況；第三，制定戰略的目的是使企業適應未來環境的變化，為企業尋求長期生存和穩定發展；第四，制定戰略的最終成果是獲得總體性和長遠性的謀劃與方略；第五，戰略的作用是做企業規劃和計劃的基礎。通過對戰略的定義我們可以看出，戰略具有兩個本質屬性：一是戰略是在企業開展經營活動之前制定的；二是戰略是有意識有目的開發的。企業的核心競爭力核心競爭力也稱獨特能力和核

31、心能力，是一個企業能夠比其他企業做得出色，使企業長期、持續地擁有某種競爭優勢的能力。它是企業持續擁有某種競爭優勢的源泉，是市場競爭的中堅力量，是企業各個業務單位的“黏合劑”，更是新事業或業務發展的“根基”。通常表現為企業經營中的累積性常識，尤其是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流的學識。企業內部的各個部門擁有屬于自己的不同能力，在這些能力中，有的能力是一般能力，有的能力是核心競爭力。核心競爭能力與一般能力的區別在于：核心能力對公司的競爭力和盈利能力起著至關重要的作用。公司的核心競爭能力可能指完成某項活動所需要的優秀技能，可能指公司技術訣竅的范圍和深度，也可能指那些能夠產生具有很大競爭

32、價值的生產能力的一系列具體技能的組合。在實踐中，各個公司所表現出來的核心能力是多種多樣的：生產高質量產品的技能，創建和操作一個能夠快速而準確的處理客戶訂單系統的訣竅，新產品的快速開發，提供很好的售后服務的能力，選擇良好的零售地點的技能，開發出受人歡迎的產品和革新能力，采購和產品展銷的技能，在重要技術上的特有知識，研究客戶需求和品位以及準確尋求市場變化趨勢的良好方法的體系，同客戶就產品的新用途和使用方式進行合作的技能，綜合使用多種技術創造一個全新的產品的能力。簡而言之，核心能力使公司擁有某種競爭能力，從而是公司的一種真正的強勢和資源。一個公司擁有的核心能力可能不止一種，但是，同時擁有好幾種核心能

33、力的公司也是比較少見的。企業的能力企業能力是指企業協調資源并發揮其生產與競爭作用的能力。這些能力存在于企業的日常工作之中。單獨一項資源并不能產生實際的能力，能力來自對各項資源進行有效的組合。能力是企業若干資源有機組合后的結果和表現。企業能力由研發能力、生產能力、營銷能力、組織能力等組成。1、研發能力科研與開發能力是企業的一項十分重要的能力，企業科研與開發能力分析主要包括以下幾個方面：企業科研成果與開發成果分析。企業已有的科研與開發成果是其能力的。具體體現。科研與開發組合分析。企業的科研與開發在科學技術水平方面有四個層次：即科學發現、新產品開發、老產品的改進、設備工藝的技術改造。一個企業的科研與

34、開發水平處于哪個層次或哪個層次的組合，決定著企業在科研、開發方面的長處和短處、也決定著企業開發的方向。科研與開發能力分析。企業科技隊伍的現狀和變化趨勢從根本上決定著企業的科研開發能力和水平。分析科研隊伍的現狀和趨勢就是要了解他們是否有能力根據企業的發展需要開發和研制新產品，是否有能力改進生產設備的生產工藝。科研經費分析。企業的科研設施、科研人才和科研活動要有足夠的科研經費予以支持，因而應根據企業的財務實力作出預算。2、生產能力生產是企業進行資源轉換的中心環節，它必須在數量、質量、成本和時間等方面符合要求的條件下形成有競爭性的生產能力。3、營銷能力企業的市場營銷能力是適應市場變化、積極引導消費、

35、爭取競爭優勢以實現經營目標的能力，它是企業決策能力、應變能力、競爭能力和銷售能力的綜合體現。而市場營銷能力的強弱是決定企業經營成果的優劣、影響企業生存和發展的關鍵，因此掌握和分析企業的市場營銷能力是分析企業內部條件的中心工作。營銷能力的分析主要包括：企業是否對市場進行了有效的細分；在市場競爭中是否進行了合理定位；市場份額是否在擴大；目前的分銷渠道是否可靠和經濟；是否擁有有效的銷售組織；是否進行了市場調研；產品質量和用戶服務是否良好；其定價是否適當；企業是否具有有效的促銷、廣告、公共關系戰略；市場營銷計劃和預算是否有效；企業營銷人員是否受過足夠的培訓，是否有豐富的營銷經驗。4、組織能力企業的一切

36、活動說到底都是組織的活動，組織是實現目標的工具，是進行有效管理的手段。分析組織效能、發現制約企業長遠發展的組織管理問題并加，以改進，則為企業戰略的正確制定和成功實施奠定了堅實的組織基礎。良好的組織應符合以下基本原則：目標明確、組織有效、統一指揮、責權對等、分工合理、協作明確、信息通暢、溝通有效、管理幅度與管理層次有機結合、有利于人才成長和合理使用、有良好的組織氛圍。組織能力分析主要包括：組織結構是否適應戰略及變化的要求，組織結構類型是否適當，是否實行了合理的授權及必要的集權。微觀環境企業的微觀環境是指與企業產、供、銷、人、財、物、信息、時間等直接發生關系的客觀環境，這是決定企業生存和發展的基本

37、環境。按照波特的觀點，一個行業的激烈競爭，其根源在于其內在的經濟結構，在一個行業中存在有五種基本競爭力量，即潛在的進入者、替代品的生產者、討價還價的購買者、討價還價的供應者、行業內現有競爭者。（1）潛在進入者。所謂潛在進入者也稱新進入者，可以是一個新辦的企業或是一個采用多元化經營戰略的原從事其他行業的企業。新的進入者在給行業帶來生產能力擴大的同時，將希望在已被現有企業瓜分完的市場中贏得一席之地，這必然會引起與現有企業的市場份額的競爭，使產品價格下降；另一方面，新的進入者的生產經營活動必然會使資源的需求擴大，從而使資源的價格過高而使生產及經營成本過高。這兩方面都會使企業的盈利水平降低，嚴重的話還

38、會威脅企業的生存。因此企業必須對企業所在行業或將要進入的行業的潛在進入者進行分析，以減少企業的潛在威脅。對潛在進入者對本行業的威脅的分析主要從兩方面進行。第一，該企業進入新行業需要克服的障礙和付出的代價（又稱進入障礙）。如果一個產業的進入障礙比較高，新加入者的加入就比較困難，對產業內現有企業的威脅就比較小。反之則威脅較大。一般而言，決定進入障礙高低的主要因素有以下幾種：規模經濟；產品差異優勢；資金需求；銷售渠道；資源供應；其他成本因素。例如：政府政策、與規模經濟無關的固有成本優勢、轉換成本等。第二，現有企業的反擊強度。原有企業對進入者的態度和反應，直接影響到進入的成功與否。如果現有企業對新進入

39、者采取比較寬容的態度，新進入者進入某一產業就會相對容易一些；反之，如果現有企業非常在意甚至不滿，就會對新進入者采取強烈的反擊和報復措施。（2）替代品。替代品是指那些與本行業產品具有相同或相似功能的產品。替代品往往在某些方面具有超過原有產品的競爭優勢，比如價格低、質量高、功能新、性能好等。對于替代品的威脅主要是從四個方面來進行：替代品與現有產品的性價比。生產替代品的企業所采取的經營戰略。用戶轉向替代品的轉換成本。用戶使用替代品的欲望。（3）供應者。供應者是指向企業及其競爭對手供應各種資源的企業或個人。供應者的威脅主要表現在要求提高原材料的價格，減少緊俏資源的供應或降低供應品的質量等，其結果必然導

40、致企業的采購成本增加、采購原材料及資源的質量的降低，導致企業的利潤減少或是產品質量降低，進而導致企業的經營效果差甚至倒閉。供應者的討價還價能力主要取決于以下七個因素：供應者的集中程度及購買者的集中程度。本行業對于供應商的重要性。供應者前向一體化的可能性。供應者的產品對于本行業的重要性。供應品的差異化程度和轉換成本。供應商產品的可替代程度。本行業內的企業后向一體化的可能性。（4）購買者。購買者對本行業的威脅表現為要求產品價格更低廉、質量更好、提供更多的售后服務，其結果必然導致盈利能力降低甚至虧本，導致企業的經營效果差甚至倒閉。購買者的討價還價能力主要取決于下列幾個因素。購買者的集中程度。從本行業

41、購買產品的標準化程度。從本行業購買的產品在其成本中所占的比重。轉換成本。購買者的盈利能力。購買者后向一體化的可能性。本行業企業前向一體化的可能性。購買者對產品質量的要求。購買者掌握的信息。（5）行業內現有企業。為某一購買群體提供產品的企業不止一個，企業實際上是在一群競爭對手的包圍和制約下從事自己的生產和經營活動，大部分行業中的企業，都在追求相對于競爭對手的優勢，以便超過競爭對手。行業內現有企業之間的競爭主要取決于以下六個因素：競爭者的多少及力量的對比。市場增長率。固定成本和庫存成本。產品特色與購買者的轉換成本。行業內的生產能力。退出障礙。宏觀環境宏觀環境是指對企業發展具有戰略性影響的環境因素。

42、企業的宏觀環境因素包括政治法律環境、經濟環境、社會文化環境、技術環境。1、政治法律環境政治法律環境是指一個國家或地區的政治制度、體制、形式、方針政策、法律法規等。這些因素常常制約、影響企業的經營行為，尤其是影響企業較長期的投資行為。（1）政治環境。國家政治環境直接影響著企業的經營狀況。對于企業來說，很難預測國家政治環境的變化趨勢。政治環境因素一旦影響到企業，會使企業發生非常迅速的變化。企業領導者需要具備較高的政治素質，保持高度的政治敏銳性，隨時關注并認真理解、執行黨和國家的各項方針、政策、法規，從而為企業的發展制定出正確的經營戰略。政治環境分析主要分析國內的政治環境和國際的政治環境。國內的政治

43、環境包括以下一些要素：政治制度。我國社會主義政治制度是以人民民主專政為實質的人民代表大會制度。政黨和政黨制度。政黨和政黨制度是影響國家政治環境的主要因素，也是影響企業政治環境的重要因素。政治性團體。如社會主義國家工會、青年團、婦聯等，這些政治性團體對國家政治決策具有很大的影響作用，有時也會使企業政治環境發生重大變化。黨和國家的方針政策。這是在一定階段內指導國家政治、經濟、文化等全局方向性、原則性的戰略策略規范，因此企業必須遵循這些方針政策，它對企業活動往往具有控制和調節的作用。政治氣氛。所謂政治氣氛一是指階級、政黨政治主張的矛盾和力量對比在政權上的反映所形成的國家政治局勢；二是指基層組織和群眾

44、的政治情緒，如政治傾向、政治熱情及政治思想等。國際政治環境主要包括：國際政治局勢；國際關系；目標國的國內政治環境。（2）法律環境。法律是國家政府強制實施的行為規范，國家通過制定和執行各項法律，特別是有關各項經濟活動的法律來控制企業的經營活動，保證國家應負的責任和企業經營的方向，保證企業活動有利于社會的進步和發展。法律環境分析主要分析的因素有：法律規范。它是由國家制定或認可、體現統治階級意志、由國家強制力保證實施的行為規則。其中與企業相關的法律規范構成企業法律環境中最基本的內容，如公司法、中外合資經營企業法、合同法、專利法、商標法、稅法、企業破產法等。國家司法執法機關。這里是指國家設立的法律監督

45、、法律審判和法律執行機關，主要有法院、檢察院、公安機關及各種行政執法機關。在我國主要有法院、檢察院、公安機關以及各種行政執法機關。與企業關系較為密切的行政執法機關有工商行政管理機關、稅務機關、物價機關、計量管理機關、技術質量管理機關、專利機關、環境保護管理機關、政府審計機關。此外，還有一些臨時性的行政執法機關，如各級政府的財政、稅收、物價檢查組織等。企業的法律意識。法律意識是法律觀、法律感和法律思想的總稱，是指企業對法律制度的認識和評價。企業的法律意識，最終都會物化為一定性質的法律行為，并造成一定的行為后果，從而構成每個企業不得不面對的法律環境。國際法所規定的國際法律環境和目標國的國內法律環境

46、。法律環境對企業的影響方式具有剛性約束的特征。這些法律法規的作用是雙重的：一方面，它們對企業的行為有著種種的限制；另一方面，它們也保護著企業的合理競爭與正當權利。因此這是企業戰略必須考慮的一個重要因素。2、經濟環境企業是一個經濟實體。現代的經濟環境正在發生著巨大的變化，在制定經營戰略之前，企業應對其所處的經濟環境有一個非常清楚的了解和認識。企業經濟環境是指構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家經濟政策。社會經濟狀況包括經濟要素的性質、水平、結構、變動趨勢等多方面的內容，涉及國家、社會、市場及自然等多個領域。國家經濟政策是國家履行經濟管理職能，調控宏觀經濟水平、結構，實施國家經濟發展戰略的指導方

47、針，對企業經濟環境有著重要影響。企業的經濟環境主要由經濟體制、經濟形勢、經濟結構、經濟政策四個要素構成。經濟體制。經濟體制是宏觀經濟的結構體系、運行方式和管理制度的總稱，它是一體結構還是分層結構；是計劃指揮還是市場調節；是集中管理還是獨立經營，所有問題都是宏觀經濟環境中的首要問題。它們決定了企業的性質、地位、作用、工作內容和工作方式的基礎。經濟形勢。經濟形勢是指一個國家經濟發展的規模、速度和所達到的水準。反映一個國家經濟發展水平的常用的主要指標有國民生產總值、國民收入、人均國民收入、經濟發展速度、經濟增長速度等。國民經濟形勢是上升、平穩還是下降，對企業的戰略選擇、投資決策和經營策略有重大影響。

48、經濟結構。經濟結構是指國民經濟中不同經濟成分、不同產業部門以及社會再生產各個方面在組成國民經濟整體時相互質的適應性、量的比例性及排列關聯的狀況。經濟結構主要包括五方面的內容，即產業結構、分配結構、交換結構、消費結構、技術結構，其中最重要的是產業結構。經濟結構的現狀及其發展變化的趨向預示著對企業存在的機會和威脅。經濟政策。經濟政策是國家根據國民經濟計劃調節各種宏觀經濟變量的基本原則和方針，經濟政策在現實中表現為包括各種宏觀經濟政策的體系。主要指全國經濟發展戰略和產業政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策、金融貨幣政策、勞動工資政策、對外貿易政策等。這些宏觀經濟政策作用的最終結果，必然會落

49、實到企業身上，對企業的生產經營產生影響。因此企業必須隨時注意國家宏觀政策調節意圖，自覺地利用國家宏觀調節的時機，順應形勢，以求發展。3、社會文化環境社會文化環境是指一個國家或地區人們共同的價值觀、生活方式、人口狀況、文化傳統、教育程度、風俗習慣、宗教信仰等各個方面，這些因素是人類在長期的生活和成長過程中逐漸形成的，人們總是自覺不自覺地接受這些準則作為行動的指南。社會文化因素對企業有著多方面的影響，其中有些是直接的，有些是間接的，最主要的是它能夠極大地影響社會對產品的需求和消費。價值觀。價值觀是指社會公眾評價各種行為的觀念標準。不同的國家和地區，其價值觀是不同的。文化傳統。文化環境對企業的影響是

50、間接、潛在和持久的，但是其影響在很大程度上并沒有被社會所認識。企業的文化環境始終以一種不可抗逆的方式影響著企業，因此研究企業經營戰略，絕不能忽視文化環境對企業的影響。文化的基本要素包括哲學、宗教、語言與文字、文學藝術等。哲學是文化的核心部分，在整個文化中起著主導作用；宗教作為文化的一個側面，在長期發展過程中與傳統文化有著密切聯系；語言文字和文化藝術是文化的具體表現，是社會現實生活的反映，它對企業職工的心理、人生觀、價值觀、性格、道德及審美觀點的影響和導向作用不容忽視。社會發展趨向。現代社會發展的主要傾向之一，就是人們對物質生活的要求越來越高，人們產生了更加強烈的社交、自尊、信仰、求知、審美、成

51、就等高層次需求。人們希望從事能夠發揮自己才能的工作，使自己的潛力得到充分的發揮。社會各階層對企業的期望。在這里，社會各階層包括股東、董事會成員、原材料供應者、產品銷售人員及其他與企業有關的階層。這些階層對企業的期望是不同的。例如，股東集團評價戰略的標準主要是看投資回報率、股東權益增長率等；企業工作人員評價戰略的標準主要是看工資收益、福利待遇及其工作環境的舒適程度等；消費者則主要關心企業產品的價格、質量、服務態度等；至于政府機構，它們評價企業的立足點主要是看企業經營活動是否符合國家的政策、法規和有關各項行政規章制度。人口因素。人口因素對企業戰略的制定有重大影響。例如，人口總數直接影響著社會生產總

52、規模；人口的地理分布影響著企業的廠址選擇；人口的性別比例和年齡結構在一定程度上決定了社會需求結構，進而影響社會供給結構和企業生產結構；人口的教育文化水平直接影響著企業的人力資源狀況；家庭戶數及其結構的變化與耐用消費品的需求和變化趨勢密切相關，因而也就影響到耐用消費品的生產規模等。消費者心理。隨著社會主義市場經濟的發展，我國人民的生活方式及工作方式都發生了較大變化，對企業的產品及服務都提出了多樣化的要求，人們購買商品不僅是要滿足生理需求，更重要的是還要獲得心理或精神上的享受，因此，企業在制定戰略時，必須注意到消費者的心理因素，樹立“創造市場、創造需求”的觀念。4、技術環境企業的技術環境指的是企業

53、所處的社會環境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現象的集合。技術進步可以極大地影響到企業的產品、服務、市場、供應商、分銷商、競爭者、用戶、制造工藝、營銷方法及競爭地位。技術進步可以創造新的市場，派生大量新型的和改進的產品，改變企業在生產業中的相對成本及競爭優勢，也可以對現有產品及服務過時技術進行變革，減少或消除企業間的成本壁壘，縮短產品的生命周期，并改變企業雇員、管理者和用戶的價值觀與預期。只重視市場、財務、價值等問題，忽略技術將是災難性的，最終發現自己的未來受到了技術的懲罰。一般技術環境包括四個基本要素：社會技術水平，社會技術力量，國家科技體制，國家科技政策和科技立法。技術水平是構成科

54、技環境的首要因素，它包括技術研究的領域、技術研究成果門類分布及先進程度和技術成果的推廣和應用三個方面。社會技術力量是指一個國家或地區的技術研究與開發的實力。科技體制指一個國家社會科技系統的結構、運行方式及其與國民經濟其他部門的關系狀態的總稱，主要包括科技事業與科技人員的社會地位，科技機構的設置原則與運行方式、科技管理制度、科技推廣渠道等。國家的科技政策與科技立法指的是國家憑借行政權力與立法權力，對科技事業履行管理、指導職能的途徑。工作描述和工作說明書1、工作描述工作描述具體說明了工作的目的與任務，工作內容與特征，工作責任與權利，工作標準與要求，工作時間與地點，工作流程與規范，工作環境與條件等問

55、題。規范的工作描述書一般應包含以下內容：（1）工作概況。它說明工作名稱、工作編號、所屬的部門、工作時間與地點、工作關系等。（2）工作目的。它是用簡短而精確的陳述來說明組織為什么要設立這一項工作。（3）工作職責。它是說明關于一項工作最終要取得的結果的陳述，換言之，為了完成本項工作的目標，任職人員應在哪些主要方面開展工作活動并必須取得什么結果。（4）工作規模。（5）工作條件與物理環境。（6）社會環境。（7）聘用條件。2、工作說明書工作說明書就是對工作任職人要求的說明，即為完成特定工作必備的生理要求與心理要求。主要包括以下方面的內容。一般要求。生理要求。心理要求。收集工作分析信息的方法在進行工作分析

56、時，選擇正確的方法是至關重要的，從而收集到有關工作足夠的信息，編制出一份完整的工作分析表。工作分析的目的與內容不同，工作分析的方法也不同。1、問卷法工作分析所需的大量信息可以通過工作分析問卷來獲得。問卷調查要求在崗人員和管理人員分別對各種工作行為、工作特征和工作人員特征的重要性和頻率做出描述分級，再對結果進行整理與分析。2、觀察法觀察法是指在工作現場運用感覺器官或其他工具，觀察員工的實際工作過程、行為、內容、特點、性質、工具，環境等，并用文字或圖表形式記錄下來以收集工作信息的一種方法。3、訪談法通過與員工和管理者的訪談，可以獲取更多的細節和更準確的信息。一般有三種訪談的方式：與該工作的主管人員

57、進行訪談；與從事該工作的每個員工交談；與從事相同工作的員工群體進行交談。4、工作實踐法工作實踐法也稱參與法，它是指工作分析人員通過直接參與某項工作，從而細致地、深入地體驗、了解、分析工作的特點和要求。5、實驗法實驗法是指分析者控制一些變量，引起其他相應變量的變化來收集工作信息的一種方法。6、典型事例法典型事例是指對實際工作中特別有效或無效的工作者行為的簡短描述。當大量的這類小事例收集起來以后，按照他們所描述的工作領域進行歸納分類，最后就會對實際工作的要求有一個非常清楚的了解。吸引與留住企業核心人才的薪酬設計方法在管理學界存在著這樣一種說法：企業百分之八十的利潤是有企業百分之二十的員工創造的，這

58、一理論就是著名的二八原理。那百分之二十的人就是企業的核心員工。核心員工是指能夠幫助企業實現公司戰略目標和保持、提高公司的競爭優勢，或能夠直接幫助主管提高管理業務能力、經營能力和抵御企業管理風險能力的員工。主要包括企業高層管理者、具有專業技能的研發骨干等知識創新者、高級技術工人、關鍵的銷售人員和業務人員等。薪酬是留住核心人才的關鍵因素，一般來說，企業都會給予核心員工較高的薪酬，在外部具有較強的競爭性，內部拉開差距。較高的薪酬當然可以留住核心員工，但是也會造成企業用人成本的增加，縮小企業的盈利空間。根據亞當斯的公平理論，一個人在自己因工作或做出成績而取得報酬后，并不會僅僅關心所得報酬的絕對量，而且

59、還會通過相對于投入的報酬水平與相關人員的比較來判定其所得報酬是否公平。因此留住核心人才的關鍵還在于設置合理的薪酬制度，建立起激勵型薪酬體系。核心員工有多種類型，他們彼此之間的差異很大。這種差異不僅表現在其所從事工作本身的要求以及職位特征上，也體現在工作成果的可衡量性、績效表現的可評價性、對企業的重要性、對企業的貢獻等，因此對于不同的核心人才應當制定不同的薪酬制度。1、企業高層管理者薪酬設計一般來說，對于高層管理人員大多采用的都是年薪制，主要是按照其以往的表現，以年為單位支付固定的薪水。實際是一種固定的工資，它將高級管理人員業績的非直接性和長期性考慮進去。發放固定的薪水，提供比較穩定的環境和保障

60、以有利于他們的工作。在西方發達國家有廣泛的應用，近年來傳入我國，在許多大中型企業試用后效果不錯。我國煙草行業中這種制度的應用也十分廣泛，結合我國煙草行業的實際，取得了良好的效果。企業高層管理人員總體薪酬中，基本薪酬所占的比重相對比較小（約為30%），短期獎金（40%）和長期獎金（25%）所占的比重往往非常大。高層管理人員的薪酬通常是由以董事會主席為首的薪酬委員會確定的。主要是依據上一年度的企業總體經營業績和同行業中同類人員的薪酬狀況。年終短期獎金在高層管理人員中也起著非常重要的作用，長期獎金的比重越來越大。目前比較流行的是員工持股計劃，員工持股計劃簡單來說，就是根據職位、能力、所負責任等因素的