1、泓域/半導體設備零部件服務公司企業戰略管理計劃半導體設備零部件服務公司企業戰略管理計劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114243358 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc114243358 h 2 HYPERLINK l _Toc114243359 二、 公司簡介 PAGEREF _Toc114243359 h 4 HYPERLINK l _Toc114243360 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc114243360 h 5 HYPERLINK l _Toc114243361 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc

2、114243361 h 6 HYPERLINK l _Toc114243362 三、 差異化戰略 PAGEREF _Toc114243362 h 6 HYPERLINK l _Toc114243363 四、 聚焦戰略 PAGEREF _Toc114243363 h 18 HYPERLINK l _Toc114243364 五、 競爭優勢的來源 PAGEREF _Toc114243364 h 22 HYPERLINK l _Toc114243365 六、 競爭優勢的維持 PAGEREF _Toc114243365 h 24 HYPERLINK l _Toc114243366 七、 權變計劃 PA

3、GEREF _Toc114243366 h 27 HYPERLINK l _Toc114243367 八、 實施平衡計分卡的障礙 PAGEREF _Toc114243367 h 29 HYPERLINK l _Toc114243368 九、 平衡計分卡 PAGEREF _Toc114243368 h 31 HYPERLINK l _Toc114243369 十、 可持續競爭優勢的四個標準 PAGEREF _Toc114243369 h 31 HYPERLINK l _Toc114243370 十一、 價值鏈分析 PAGEREF _Toc114243370 h 36 HYPERLINK l _T

4、oc114243371 十二、 企業的能力 PAGEREF _Toc114243371 h 44 HYPERLINK l _Toc114243372 十三、 核心競爭力 PAGEREF _Toc114243372 h 46 HYPERLINK l _Toc114243373 十四、 內部環境分析的重要性 PAGEREF _Toc114243373 h 47 HYPERLINK l _Toc114243374 十五、 價值創造 PAGEREF _Toc114243374 h 49 HYPERLINK l _Toc114243375 十六、 SWOT分析 PAGEREF _Toc114243375

5、 h 50 HYPERLINK l _Toc114243376 十七、 項目風險分析 PAGEREF _Toc114243376 h 57 HYPERLINK l _Toc114243377 十八、 項目風險對策 PAGEREF _Toc114243377 h 59項目基本情況（一）項目投資人xx有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xxx（待定）。（三）項目選址本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約76.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資29673.36萬元，其中：建設投資2

6、4083.39萬元，占項目總投資的81.16%；建設期利息306.09萬元，占項目總投資的1.03%；流動資金5283.88萬元，占項目總投資的17.81%。（六）資金籌措項目總投資29673.36萬元，根據資金籌措方案，xx有限公司計劃自籌資金（資本金）17180.04萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額12493.32萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：59600.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：46913.73萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：9278.13萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：23.97%。5、全部投資回收期（Pt）：5.2

7、7年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：23380.08萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積50667.00約76.00畝1.1總建筑面積90385.01容積率1.781.2基底面積31920.21建筑系數63.00%1.3投資強度萬元/畝304.292總投資萬元29673.362.1建設投資萬元24083.392.1.1工程費用萬元20700.282.1.2工程建設其他費用萬元2786.812.1.3預備費萬元596.302.2建設期利息萬元306.092.3流動資金萬元5283.883資金籌措萬元29673.363.1自籌資

8、金萬元17180.043.2銀行貸款萬元12493.324營業收入萬元59600.00正常運營年份5總成本費用萬元46913.736利潤總額萬元12370.847凈利潤萬元9278.138所得稅萬元3092.719增值稅萬元2628.6410稅金及附加萬元315.4311納稅總額萬元6036.7812工業增加值萬元20125.3613盈虧平衡點萬元23380.08產值14回收期年5.27含建設期12個月15財務內部收益率23.97%所得稅后16財務凈現值萬元14557.71所得稅后公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：秦xx3、注冊資本：900萬元4、統一社會信用代碼

9、：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2011-10-167、營業期限：2011-10-16至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介經過多年的發展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創新、持續改進，以技術領先求發展的方針。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業”六位一體合作共贏的市場戰略，以高度的社會責任積極響應政府城市發展號召，融入各級城市的建設與發展，在商業模式思路

10、上領先業界，對服務區域經濟與社會發展做出了突出貢獻。 （三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額12706.2010164.969529.65負債總額6639.175311.344979.38股東權益合計6067.034853.624550.27公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入36267.5429014.0327200.65營業利潤8023.116418.496017.33利潤總額6711.095368.875033.32凈利潤5033.323925.993623.99歸屬于母公司所有者的凈

11、利潤5033.323925.993623.99差異化戰略差異化戰略又稱為別具一格戰略，指企業向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比更具有特色，從而使企業建立起獨特競爭優勢的一種戰略。它是以顧客認為重要的差異化方式來生產產品或提供服務（以可接受的成本）的一系列整合行動。應當強調的是，產品和服務差異化戰略并不是講企業可忽視成本因素，只不過這時主要戰略目標不是低成本而已。公司應當以具有競爭力的成本來生產差異化產品，以減少價格的不斷上升給顧客帶來的壓力。如果公司生產的差異化產品的成本不具備競爭力，那么產品的價格將超出目標顧客愿意支付的價格。只有公司完全了解目標顧客群的價值是什么，各種不同需求的重要性如

12、何，以及目標顧客群為什么愿意額外支付，差異化戰略才能有效地幫助企業獲得超額利潤。通過差異化戰略，公司為那些更重視產品差異化特征的顧客生產非標準化的產品。例如，超強的產品可靠性和耐用性、高性能的音響系統，都是豐田汽車公司生產的雷克薩斯汽車的差異化特征。同時，雷克薩斯的價格卻比其他高檔汽車更具有競爭力。對于雷克薩斯來說，并非產品價格，而是產品的一些獨特屬性為顧客創造了價值。要使差異化戰略能夠持續保持成功，公司必須不斷升級顧客認可的差異化特征，并且在不明顯增加成本的情況下，為顧客創造新的價值特征，這種做法需要公司不斷改變產品線。另外，這些公司也許還會提供一系列互補的產品組合，從而為顧客提供更豐富的差

13、異化，或許還可以滿足顧客的一系列需求。由于差異化的產品能滿足顧客的獨特需求，因此實施差異化戰略的公司通常能夠收取額外的費用。如果能以遠高于差異化成本的價格銷售產品，那么公司就可以超越競爭對手，獲得超額利潤。公司使用差異化戰略的重點不在于成本，而是不斷地投資和開發能為顧客創造價值的差異化特征。總之，實施差異化戰略的公司要盡可能在更多方面顯示出與對手的不同之處。與對手的產品或服務的相似性越小，公司受競爭對手的行動的影響就越小。產品和服務可以從多個方面實現差異化。與眾不同的特征，及時的顧客服務、快速的產品創新和領先的技術、良好的聲譽和地位、不同的口味、出色的設計和功能等，都可以成為差異化的來源。也就

14、是說，公司擁有的任何一種能夠為顧客創造真實價值或感知價值的方法，都可以作為差異化的基礎。以產品設計為例，由于能為顧客帶來積極的體驗，它逐漸成為差異化的重要來源，而公司對設計的不斷強調還有可能進一步創造競爭優勢。蘋果經常被認為是有能力在產品設計上設置標準的公司，iPod、iPad和iPhone就很好地證明了它的設計能力。（一）差異化優勢的獲取差異化的核心是塑造產品的獨特性，為顧客創造價值，從而建立其相對于競爭對手的競爭優勢。要創造有效的差異化優勢，必須解決好以下四個問題。（1）我們的顧客是誰？（2）顧客需要什么樣的產品和服務？（3）在產品或服務的哪些構成面上進行差異化？（4）我們怎樣才能獲得差異

15、性？下面我們將分別從這四個方面來分析差異化優勢是怎樣獲取的。1、目標顧客的確定消費者的需求是多方面、多層次和不斷發展的，不同的顧客有著不同的需求，所以，任何一個企業都不可能完全占有市場，它們只能選擇自身最大的優勢最大限度地去滿足一定的顧客的需求。試圖滿足所有顧客，勢必會模糊企業的形象、弱化產品的特色。所以，在建立差異化優勢以前，確定目標顧客群是至關重要的。差異化總是與明確的定位聯系在一起的。清晰的定位，可以使企業的產品或服務有明確的方向和目標，使企業有鮮明的形象，從而有利于企業知名度的提升。2、顧客價值分析確定了目標顧客群，就應該進一步分析顧客需要什么樣的產品和服務。差異化優勢的最終標準是顧客

16、價值。如果獨特性對顧客來說沒有價值，就不可能形成差異化。企業的差異化必須與顧客的價值一致，才能實現其市場價值，獲得競爭優勢。因此，準確地分析顧客價值是企業構筑差異化優勢的基礎。一般來講，企業可以通過以下四種途徑為顧客創造他們需要的價值。（1）降低顧客成本。（2）提供能夠提高顧客從產品中得到的性能。（3）提高顧客的效益。（4）在能力的基礎上展開競爭。對于消費者來說，如果企業可以有效地做到上述四個方面，那么，顧客就會心甘情愿地支付額外的價格。1）降低顧客成本這里的成本不僅包括財務成本，還包括時間或便利性的成本以及使用成本。消費者的時間成本反映在其他地方使用時間的機會成本。降低其中任何一個成本都可以

17、為顧客帶來價值。如果耗電量低的冰箱由于為消費者帶來了用電量的節省而降低了使用成本，從而獲得了更高的價格，快速復印機通過提高用戶的效率來降低顧客的成本。2）提供能夠提高顧客從產品中得到的性能如果同一產品能夠滿足顧客多方面的需求，而所付出的成本要比分別購買單一功能產品所付出的價格要低，那么，企業就可以通過這一產品得到一定的溢價。企業可以提供這樣一些特色和屬性來提高顧客從產品中得到的性能。3）提高可靠性、耐久性、方便性和舒適性公司的產品或服務比競爭對手的產品或服務更加清潔、更加安全以及需要更少的維修；同競爭對手相比，所提供的產品或服務更能滿足顧客的需求。4）提高顧客的效益為顧客提高效益涉及提高他們的

18、滿意度或者沒滿足他們的各種需要。顧客的滿意度可以通過提供高質量的產品、優質的服務、快速的配送速度、購買的便利性等方式來實現。例如，在飛機維修領域，高效率、快速的交貨速度是航空公司最為看重的。哪家公司能夠提供快速、準確的服務，顯然可以得到高于競爭對手的溢價，同時也可以提高公司的信譽度和顧客的滿意度。5）在能力的基礎上展開競爭在能力的基礎上展開競爭，就是通過競爭對手沒有或者不能克服的競爭能力來為顧客提供價值。獲得成功的能力推動型的差別化首先必須要深刻地理解顧客需求，使組織能力比競爭對手更好地滿足這些需求。3、差異化的創造層面差異化來源于企業所進行的各種具體活動和這些活動影響顧客的方式。實際上任何一

19、種價值活動都是獨特性的一個潛在來源。差異化要理解顧客看重的是什么，在價值鏈的哪個環節可以創造出差異化，創造差異化需要企業具備怎樣的資源和能力。企業管理者必須充分理解創造價值的各種差異化途徑以及能夠推動獨特行為的各種活動，從而制訂有效的差異化戰略使企業獲得競爭優勢。一般來說，影響產品價值的要素可以來自于產品特性、服務與支持、產品銷售、產品識別與認知、組織管理等要素。從這些方面入手，我們就可以找出企業獨特的地方，從而實現差異化戰略。1）產品特性產品特性是顧客購買產品時最直接也是最直觀的選擇標準。企業可以通過凸顯或改變產品的特性來吸引消費者。在購買產品時，首先引起消費者興趣的就是產品的外觀。因此，那

20、些能吸引人眼球的獨特外觀，總是能第一時間喚起消費者的購買欲望。其次就是產，品的性能和質量，這也是消費者在購買決策過程中比較看重的方面。尤其是消費者在購買一些耐用、貴重的商品時，總是會將這兩個要素置于考慮的首位。除了外觀、質量、性能要素外，企業還可以從產品的使用方面著手構筑產品的特性。觀察電視機的發展，可以發現不僅它的質量、品質有了很大的提高，而且在耐用性、操作的簡易程度上都有很大的改進。因此，當企業的產品的安裝使用越方便，可靠性與耐用性也有所提高時，就越能說服消費者購買企業的產品。畢竟，沒有人愿意為了使用一項新產品而付出大量的時間與精力。2）服務與支持當企業的產品與競爭對手的產品有很大的相似時

21、，企業就可以在服務與支持上面下功夫。企業通過提供令消費者滿意的服務與支持，同樣可以樹立起企業的獨特形象。尤其是當產品處于成熟期，企業在產品性能、技術等方面的改進空間有限而難度又較大時，這也成了企業實施差異化戰略的有效武器。在實施的過程中，可以在售前、售中、售后階段體現企業服務的獨特性。在這方面值得學習的當屬海爾。一提起海爾，就會很自然地想到它完善的服務：及時送貨上門、全國統一的客戶服務熱線、謙虛平和的服務態度，所有這些，不僅幫助海爾在消費者心中樹立了良好的企業形象，更重要的是通過消費者的口碑營銷，企業獲得了更大的市場份額。3）產品銷售考慮到渠道建設成本與管理的問題，目前絕大多數的企業采用的是“

22、生產廠商一代理商一終端銷售商”模式。在此過程中，產品要經過較長的時間才能達到消費者手中，不過最讓人頭疼的還是企業與消費者之間的距離問題。這就為企業了解消費者需求的變化設置了較大的障礙，同時，企業響應消費者的速度也大大地受到了限制。因此，如果能拉近企業與消費者之間的距離，對于改善消費者心中的企業形象大有神益，還能創造出有別于競爭對手的優勢。在這方面，企業可以學習戴爾的直銷及網絡銷售模式。4）產品識別與認知當一類產品的價格、質量等方面都很相似時，消費者往往會選擇那些知名度高、品牌形象好的產品。分析消費者行為可以發現，當消費者在面對大量的產品選擇時，他們已習得的關于產品品牌形象的知識會幫助他們做出購

23、買決定。當然，那些知名品牌的產品就會成為購買的對象。可見，即使產品間的差別不大，企業也可以通過強大的營銷攻勢，幫助產品在市場中建立起良好的聲譽。5）組織管理組織管理的改善同樣可以實現差異化戰略，雖然它對產品價值的提升沒有前面一些要素那么明顯，但是它的作用卻是巨大的。例如通過流程的改造，我們不僅可以提高工作效率，而且企業的相應速度也會得到提升，自然也就為改善服務質量提供了有力的支持。6）其他除了以上幾個獲取差異化優勢的來源外，我們還可以有其他更多的獲取渠道。比如，在特定的時間地點，我們可以借助一些特殊事件來創造出差異化優勢。也可以通過向消費者傳播一種新的消費理念，從而建立起產品獨特的競爭優勢。（

24、二）差異化戰略的實施條件企業要奉行差異化戰略，有時可能要放棄獲得較高市場占有率的目標，因為其他性與高市場占有率是不融合的。實施差異化戰略，企業需具備以下條件。（1）具有很強的研究與開發能力，研究人員要有創造性的眼光。（2）企業具有其產品質量或技術領先的聲望。（3）企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能并自成一體。（4）很強的市場營銷能力。（5）產品研發和市場營銷等職能部門之間要有很強的協調性。（6）企業要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施。（三）差異化戰略的優勢和風險1、差異化戰略的優勢與成本領先戰略不同的是，差異化戰略的實施所創造的競爭優勢相對更容易保持。因為，

25、一個企業的差異化往往都是基于企業較強的創新能力、極好的企業文化，競爭對手要模仿這些“軟要素”的難度相對也就更大，也需要一定的時間。這也是為什么目前很多企業都在尋找一個獨特的定位并實施差異化戰略的原因。具體來說，差異化戰略可以為企業創造以下一些優勢。1）可以降低環境與競爭對手威脅差異化戰略為企業開拓了一個新的生存空間，從而繞開了同行業企業間的激烈同質化競爭。當然，此時環境的威脅及競爭對手的威脅也就大大地降低了。2）可以提升品牌忠誠度實踐表明，當差異化戰略是基于顧客的特定需求時，往往能留住顧客，并創造較高的顧客轉換成本。這樣一來，對新進入者形成了強有力的進入障礙，進入該行業則需要花費很大力氣克服這

26、種已有的忠誠性。3）可以提升企業的贏利能力差異化一般能將消費者關注的焦點從價格轉移到特定需求上來。當這種需求給消費者帶來心理上的壓力時，他們就會心甘情愿地為此支付一定的溢價。那么，企業就可以比競爭對手有更大的贏利空間。4）有利于降低消費者的議價能力如果我們的產品是獨特的，那么消費者就無法找出類似的產品來比較價格，此時，企業也就掌握了產品定價的主動權。2、差異化戰略的風險但我們必須認識到，差異化戰略也并不是能在任何情況下都能創造出競爭優勢，差異化戰略還存在一系列的風險。1）差異化特征超出目標顧客的需求顧客可能會認為實施差異化戰略的產品與實施成本領先戰略的產品之間的價格差距較大，在這種情況下，公司

27、提供的差異化特征會超出目標顧客群的需求。此時，公司會變得不堪一擊，因為競爭對手提供的性價比更高的產品能更好地迎合消費者的需求。在經濟衰退時期，奢侈品的銷售遭到嚴重的打擊，很多生產差異化產品的公司都存在上述的風險。2）公司的差異化方式不再能創造出顧客愿意買單的價值如果競爭對手通過模仿而為顧客提供相同的產品或服務，但價格更低，那么差異化產品的價值會進一步減少。3）不斷重復的體驗可能會減少顧客對差異化特征的價值的認同感例如，若顧客對一般紙巾的感覺都不錯，他們就會認為不值得為舒潔紙巾支付高價。為了應對這一風險，公司必須以顧客愿意支付的價格對產品繼續進行有意義的差異化。4）差異化一般都與高成本相聯系企業

28、為了實現差異化，就必須進行深入的市場調查以及需求分析、產品設計、品牌宣傳等。一旦企業差異化失敗，那么這些投入都是無法挽回的。5）差異化戰略有可能會誘使企業過分關注不斷細分的消費需求尤其是當大部分企業都在實施差異化時，如果企業為了實施差異化而差異化，就可能走進死胡同了。這不僅不能創造優勢，相反還會給企業帶來損失。聚焦戰略聚焦戰略是指通過一系列的行動來生產產品或提供服務，以滿足特定的競爭性細分市場的需求。當公司利用核心競爭力來滿足特定細分市場的需求時，或者想要把他人排除這個市場時，就可以使用聚焦戰略。可以運用聚焦戰略的細分市場有某個特定的購買群體、某一產品線的特定部分（例如專業油漆匠或DIY一族使

29、用的產品），以及某一特定地理區域的市場。雖然目標市場的寬度實際上就是程度問題，但聚焦戰略的本質在于從均衡的行業中探索窄目標市場的差別。使用聚焦戰略的公司試圖比行業內的其他公司更有效地服務于某一特定的細分市場。當公司能有效地服務于特定的細分市場，并且該細分市場的需求特殊到其他競爭者都不為這一市場提供服務，或者公司能夠滿足其他競爭對手無法很好地滿足的需求時，使用聚焦戰略才會取得成功。公司可以通過使用聚焦成本領先或者聚焦差異化戰略，來為具體的或獨特的細分市場創造價值。（一）聚焦差異化戰略聚焦差異化戰略就是將企業服務的目標消費者鎖定在某一特定領域，他們可以是某一特定地區或是具有某種特定消費需求特點的消

30、費者。如此一來，企業就可以將有限的資源集中用于突破這一細分市場，為目標消費群體提供量身定做的專業化服務或產品。這也是在微利時代企業創造良好業績的關鍵法寶之一。與總成本領先和差異化戰略不同的是，聚焦差異化戰略追求的是在特定目標市場上的良好業績，而不是整個產業范圍的。這就使得企業的目的性相當明確，企業所有的職能工作也是緊密圍繞這一目標來開展的。因此，聚焦差異化戰略能將企業有限的資源都集中于一點，自然比起那些服務于整個市場而無特色的企業來講，業績要好很多，最重要的是，消費者對企業的忠誠度還相當高。在實施聚焦差異化戰略時，企業一般都會根據消費者的特定需求來調整企業提供的產品或服務，因此，企業一般對于消

31、費者需求的變化就有快速的反應能力。其次，企業在實施該戰略的過程中，由于一貫專注于某一特殊領域，因此在該領域一般都具有很強的專業技能。這種特殊的專業技能，對于其他的模仿者而言是一個很難跨越的鴻溝，自然也就構筑了企業競爭優勢的保護屏障。聚焦差異化戰略的實施必須具備以下條件。（1）有很強的學習能力和研究能力，能根據消費者的特定需求生產出適合銷路的產品。（2）有較強的創造能力和營銷能力，能在特定領域里樹立其“市場專家”的企業形象。（3）企業各部門能密切合作，能緊密地圍繞戰略目標來開展組織活動。雖然聚焦差異化戰略能樹立起與眾不同的專家形象，但是如果一旦企業的定位失敗，不能獲得市場的認可，那么企業的風險將

32、是相當巨大的。此外，如果企業不能持續地關注這一特定領域，并適時地做出調整和創新，那么由此戰略所創造出的優勢也只能保持一時。（二）聚焦成本領先戰略聚焦成本領先戰略同聚焦差異化戰略一樣，都是滿足某一具體的或特定的細分市場或利基市場的需求，其目的是比競爭對手、特別是定位于更廣泛市場范圍的競爭對手更好地，服務于目標細分市場的顧客。聚焦成本領先戰略取決于是否存在這樣一個顧客細分市場，滿足他們的要求所付出的代價要比滿足整個市場其他部分的要求所付出的代價要小。企業采取聚焦成本領先戰略，通過專注于某一特定的細分市場或特定的產品可以獲得規模經濟，而分散資源超出它所專注的市場或產品就不能得到這種規模經濟。那么，在

33、什么樣的情況下聚焦成本領先戰略最具有吸引力呢？（1）目標市場足夠大，可以贏利。（2）小市場具有很好的市場潛力。（3）小市場不是主要競爭廠商成功的關鍵。（4）采取聚焦成本領先的公司擁有有效服務目標。（5）采取聚焦成本領先戰略的公司憑借其建立起來的顧客商譽和公司服務來防御產業中的挑戰者。（三）聚焦戰略的競爭風險無論采取何種聚焦戰略，公司都面臨與行業成本領先戰略或差異化戰略相同的一般性風險。此外，聚焦戰略還面臨另外三種風險。（1）競爭對手可能會聚焦于更窄的競爭性細分市場，從而使公司的聚焦戰略變得“不再聚焦”。如果有其他公司向宜家的顧客提供更多的差異化產品，而價格保持不變，或者以更低的價格提供同樣差異

34、化的產品，那么宜家公司就面臨這種風險。（2）在行業范圍內開展競爭的公司可能會認為執行聚焦戰略的公司所服務的細分市場很有吸引力，值得一爭。（3）隨著時間的推移，窄細分市場的顧客需求會與整個行業的顧客需求趨于一致，因此，聚焦戰略的優勢就會減少或者消除。競爭優勢的來源通過超額利潤的資源基礎模型和超額利潤的產業模型兩種不同的戰略理論派分別道出了競爭優勢來源于內部的變化和外部的變化。總結概括，競爭優勢主要有這么幾種：環境的變化導致新的市場機會的出現、價值鏈的重構改變了現有的市場競爭規則、企業的內部變革使得企業更具有競爭優勢。1、環境的變化帶來新的市場機會的出現企業作為市場經濟中的主體，其發展很大程度上受

35、到現有環境的影響。環境的變化通常被視為企業創造新的競爭優勢的有利契機。但是這種變化并不是簡單地將機會賦予某個企業。只有那些能迅速地識別出變化并做出及時調整的企業，才能抓住機會成為獲利者。正如當國務院出臺“新型城鎮化建設”的若干意見時，這種政策性環境的變化也為許多企業帶來了新的市場機會。但是當新的市場機會出現時，卻并不是所有的企業都能將其轉化為企業的競爭優勢。在瞬息萬變的現代市場經濟中，市場機會的出現都是稍縱即逝的。要想成為享有先動優勢的行動者，企業就必須最大可能地占有市場信息，并時刻警惕著環境的變化。此外，還必須要具有靈敏的反應能力，能及時地利用環境變化所帶來的有利方面，盡量避免由于環境的變化

36、所導致的不利方面。為此，企業應該建立起完善的預警機制，以預測環境的變化。同時，還應該盡量增強企業的靈活性，以應變不斷變化的市場環境。2、價值鏈的重構改變了現有的市場競爭規則現有的產品市場通常都是競爭激烈的，甚至在一些高度統一化的市場中，企業不惜以降低獲利空間來換取較高的市場份額。因此，如果能夠創造出新的產品價值，那么企業就可以繞過現有的激烈競爭，成為新市場的獲利者。麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲”和“老游戲”戰略的區別在于對行業價值鏈的重構。通過構造新的價值鏈，企業就可以在新的市場中建立起新的“游戲規則”，以充分地發揮自己的競爭優勢。同時還能為其他進入者設置競爭壁壘，如此一來，企業的競爭優

37、勢就可以更長久地保持。3、企業的內部變革使得企業更具有競爭優勢環境的變化要求企業被動地適應，但是，如果企業能在內部進行變革，則能主動地創立起自己獨特的競爭優勢。然而實際情況卻是，正式的組織結構使得企業在創新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多大企業對于目前環境的變化熟視無睹。這也是企業不斷喪失現有競爭優勢的主要原因之一。為此，企業應該主動地進行變革，努力地營造出適合創新的靈活寬松的企業環境。企業通過對自身的改革和創新，不僅可以提升競爭力，改變在市場競爭中的角色，甚至還能影響行業環境，進而改變競爭規則。最具有代表性的就是國美、蘇寧的出現，以及它們對我國家電行業游戲規則的重新改寫。但是企業要進行大膽的

38、改革和創新，除了具備勇氣和信心之外，還必須有強大的想象力和創造力。同時也必須要時刻保持清醒的頭腦，能以“旁觀者清”的姿態來客觀、全面地對企業進行審視。競爭優勢的維持正如美國學者達維尼教授所歸納的那樣，當代競爭具有以下三個特點：（1）產品生命周期縮短，技術更新速度加快。（2）密集、快速的競爭行動，使企業無法長期維持其已有的優勢。（3）競爭互動導致產品價格不斷下降，質量不斷提升，而企業的利潤空間越來越狹窄。在這種情況下，任何競爭優勢的維持都是困難的。為此，企業必須對已有的競爭優勢加以保護，以保證企業良好的贏利能力。為了避免其他企業通過模板而獲得與自身相匹敵的競爭優勢，企業一般都會設置一定的模仿壁壘

39、。分析競爭者模仿的過程，我們可以將其分為四個階段，即辨認、激勵、分析、資源的獲取。（一）辨認企業在采取模仿行動時，首先必須分辨出哪些企業在產業中具有獲取超額利潤的能力，找出與超額利潤獲取相關的競爭優勢，然后再有針對性地加以模仿。然而在當今這個市場競爭激烈的時代，利潤率、市場情況等信息都被視為商業機密而加以保護。因此，在分析辨認階段，企業只能通過其他途徑（如上市公司的年報、財務信息的披露等）來獲得相關信息，并分析找出那些績效明顯高于行業平均利潤率的企業。因此，如果企業在信息披露時將關鍵的信息加以隱瞞，那么就對競爭對手的辨認設置無法跨越的障礙。此外，有些企業為了保護自己能擁有長期的利潤率，甚至會以

40、犧牲短期利潤為代價，即采取限價戰略，將價格剛好限定在一個無法吸引新進入者的水平上。（二）激勵當競爭者成功地辨認出了企業超額利潤來源后，就會分析如果采取模仿戰略，是否會招來被模仿者報復行為，并權衡采取模仿策略的成本和收益，再確定是否采取模仿策略。因此，如果能減少對競爭對手的模仿激勵，企業也能避免來自競爭者的沖擊。當競爭對手意識到，即使采取了模仿戰略它們也不可能會獲得超額利潤，那么競爭對手就會放棄。因此，企業可以對競爭對手進行威懾，告訴它們一旦進行了模仿，企業就會采取報復行為。如此一來，競爭對手就不敢再對企業發起挑戰。為了讓競爭對手相信企業確實會這樣做，企業可以保持過度的生產能力或過多的存貨。（三

41、）分析競爭者想要模仿其他企業的競爭優勢，則必須了解這種競爭優勢究竟來源何處，采取什么樣的戰略才能獲得這種競爭優勢。而企業作為一個復雜的系統體系，要找出與競爭優勢息息相關的關鍵要素條件實屬不易。例如，海爾強大的創新能力除了與企業內部適合創新的企業文化相關以外，創新人才的獲取、培養及激勵措施也與創新能力有很大的關聯性，甚至還有很多我們所不了解的其他因素。因此，競爭對手在采取模仿策略時，由于有限資源的限制，必須有所取舍，選取那些與競爭優勢的培育直接相關的因素加以模仿。正是如此，企業就可以制造因果模糊性，將與競爭優勢相關的要素多樣化，減少對單項資源和單項能力的依賴程度，從而增加競爭對手要分析成功決定因

42、素的難度。（四）資源的獲取一旦競爭者成功地找出了與競爭優勢相關的要素，那么企業只能在最后關口資源獲取上位競爭者設置障礙。通常企業獲取資源的途徑不外乎兩個：外購或自己發展。對于通過外購來獲取資源的競爭者來說，只要企業控制了關鍵性資源獲取的渠道，那么競爭對手就無法獲得關鍵性資源，即使獲得了也是以較高的價格為代價的。在這種情況下，競爭者模仿的成本將增大，當然也就會有效地抑制它們采取模仿行為。如果企業打算依靠自己的能力來發展所需的資源，那么企業則可以采取延長競爭者獲得這種能力的時間，例如利用專利保護，或增加競爭者的模仿難度。權變計劃好的戰略管理有個基本前提：企業在有利和不利事件發生之前提出應對計劃。很

43、多企業僅僅針對不好事件制訂應急計劃是錯誤的，因為利用機會和降低威脅都能夠提高企業的競爭地位。無論戰略制訂、實施和評價如何仔細，意料之外的事件，如罷工、抗議、自然災害、外國競爭者的到來以及政府行為等，都會使之前的戰略過時。為了盡量減少潛在威脅的影響，組織應制訂權變計劃作為其戰略評價的一部分。權變計劃是指若預期的某些關鍵事件沒有發生時，可以生效的替代方案。戰略制訂者不應該也不可能為所有可能發生的意外制訂計劃，只有高級優先級的領域需要保證權變預案。但在任何情況下，權變計劃應盡可能簡單。通常，公司制訂的權變計劃包括以下內容。（1）如果情報顯示主要競爭對手從特定市場撤出，公司應該采取什么行動？（2）如果

44、銷售目標沒有達到，公司應該采取什么行動以避免利潤損失？（3）如果新產品的需求超過了計劃，公司應該采取什么行動滿足更高的需求？（4）如果發生某些災難性事件，如計算機網絡損壞、敵意收購、專利保護損失，或者由于地震、龍卷風或颶風使生產設施遭到破壞，公司應該采取怎樣的行動？（5）如果新技術發展使新產品比預期更快過時時，公司應該采取什么行動？許多企業舍棄那些沒有被選中實施的戰略，但是，這些戰略對方案的分析工作也提供了有價值的信息。當被采用的戰略失敗時，那些沒有被選中的戰略正好可以作為替代戰略。有效的權變計劃包含以下7個步驟。（1）識別可能會擾亂現行戰略的有利和不利事件。（2）識別觸發點。推算這些突發事件

45、可能發生的時間。（3）評價每個突發事件的影響，估計可能的收益或損失。（4）制訂權變計劃。確保應急預案與目前戰略的兼容性和經濟上的可行性。（5）評價每個權變計劃的影響。即評價每個應變計劃在多大程度上利用或消除相應的應急事件，這樣做可量化每個權變計劃的潛在價值。（6）確定關鍵應急事件的預警信號并提前進行監督。（7）對那些有可靠預警信號的應急事件，預先制訂行動計劃，以利用因提前發現而獲得的時間優勢。實施平衡計分卡的障礙1、溝通與共識上的障礙調查顯示，企業中少于十分之一的員工了解企業的戰略及戰略與其自身工作的關系。盡管高層管理者清楚地認識到達成戰略共識的重要性，但卻少有企業將戰略有效地轉化成被基本員工

46、能夠理解且必須理解的內涵，并使其成為員工的最高指導原則。2、組織與管理系統方面的障礙據調查，企業的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業務運作的改善問題，卻以少于15%的時間關注于戰略及其執行問題。過于關注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業務流程及資源的分配圍繞著戰略而進行。3、信息交流方面的障礙平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標取得和分析，是一個復雜的過程，因此，企業對信息的管理及信息基礎設施的建設不完善，將會成為企業實施平衡計分法的又一障礙。這一點在中國的企業中尤為突出。中國企業的管理層已經意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎設施的建

47、設受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業務流程，也是實施平衡計分法的障礙。4、對績效考核認識方面的障礙如果企業的管理層沒有認識到現行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，平衡計分法就很難被接納。長期以來，企業的管理層已習慣于僅從財務的角度來測評企業的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與企業的發展戰略聯系在一起、是否能有效地測評企業的戰略實施情況。平衡計分法的實施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業務單元管理層的認同。平衡計分卡平衡計分卡是戰略評價的重要工具。平衡計分卡是一個過程，要求公司從四個方面評價戰略：財務績效、消費者知識、內部業務流

48、程，以及學習和成長。按照卡普蘭和諾頓的觀點，平衡計分卡是一種績效管理的工具，它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。可持續競爭優勢的四個標準那些有價值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力就是核心競爭力。核心競爭力又可以進一步成為能戰勝競爭對手的競爭優勢。不能滿足這四個標準的能力就不能成為核心競爭力，這意味著，雖然每一種核心競爭力都是能力，但并非每種能力都是核心競爭力。換句話說，一種能力要想成為核心競爭力，那么在顧客眼里，它一定是具有價值、獨一無二的，而一種核心競爭力要成為競爭優

49、勢的潛在來源，那么對競爭對手來說，它一定是難以模仿的和不可替代的。當競爭對手無法復制公司戰略帶來的收益，或者缺乏足夠的資源進行模仿時，公司才能獲得可持續的競爭優勢。在某一段時間內，公司可以利用有價值的、稀缺的但是易模仿的能力來獲得核心競爭力。例如，有些公司試圖通過比競爭對手“更綠色”來發展核心競爭力和潛在競爭優勢，有趣的是，發展“綠色”核心競爭力也可以幫助公司獲得超額利潤，并且讓整個社會都受益。從2005年開始，沃爾瑪利用它的資源減少各個商店10%以上的碳足跡，而貨車運輸的碳足跡減少程度是這一比例的幾倍。另外，公司針對經營過程中“零廢棄物”的目標制訂了一系列程序。在加利福尼亞州，它的廢棄物減少

50、了80%，證明了公司這一目標是有可能達到的。沃爾瑪的競爭對手塔吉特百貨公司也在利用資源和能力形成“綠色”核心競爭力。公司利用核心競爭力創造的價值能維持多長時間，取決于競爭對手成功地模仿產品、服務或生產流程的速度。只有接下來要討論的這四項標準都滿足，創造價值的核心競爭力才能持續比較長的時間。因此，沃爾瑪和塔吉特需要知道，只有當公司利用資源完成綠色實踐活動并滿足這四個標準時，公司才會具有核心競爭力和潛在的競爭優勢。1、有價值的能力有價值的能力能讓公司抓住外部環境中的機遇，消除環境中的威脅。有效地利用能力來把握機遇或消除威脅，公司就可以為顧客創造價值。對出版商來說，電子圖書既是一個機遇（可以通過不同

51、的渠道銷售圖書的能力），又是一個威脅（會減弱出版商通過實體書店等傳統銷售渠道銷售圖書的能力）。為了消除傳統銷售渠道的低銷售收入帶來的威脅，像企鵝集團這樣的出版商正在思考該如何利用數字技術這一機遇轉變公司業務。通過與其他公司的合作，企鵝集團認識到，互聯網的直銷方式是一個可以為顧客創造價值的機遇。2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有極少數競爭對手擁有的能力。評估這一標準時，公司需要回答個關鍵問題是：“有多少競爭對手擁有這些有價值的能力？”對任何一個公司來說，許多競爭對手都有的能力是不可能成為核心競爭力的。相反，有價值但又普遍存在的能力會導致對等的競爭。只有當公司創造并開發的有價值的能力成為核心競爭力，

52、并與競爭對手不同，時，公司才能獲得競爭優勢。如果用來完成綠色導向任務的能力是有價值的但不是稀缺的，那么沃爾瑪和塔吉特很有可能在可持續的綠色倡議下展開對等的競爭。3、難以模仿的能力難以模仿的能力是指其他公司不能輕易建議的能力。之所以能夠創造出難以模仿的能力，有時是基于一個原因，有時則是基于三個原因的結合。（1）有時公司可以基于特定的歷史條件建立起來的能力。隨著公司的發展，它們會不斷獲取和開發獨一無二的能力。在公司發展的早期階段形成的獨特的、有價值的組織文化，會讓該公司具有那些在其他歷史時期成立的公司所不能完全模仿的優勢，而那些缺乏價值和競爭實用性的價值觀和信念也會對組織文化的發展產生強烈的影響。

53、組織文化是組織成員共同擁有的一系列價值觀的集合。當所有員工通過共同的信念緊緊凝聚在一起時，組織文化就會形成優勢的來源。強調整潔、一致和服務，并通過不斷地訓練來鞏固這些特征的價值，麥當勞的這種文化被視為一種核心競爭力和競爭優勢。（2）第二個成為難以模仿的能力的原因是，公司的核心競爭力和競爭優勢之間的界限有時比較模糊。在這種情況下，競爭對手很難清楚地了解公司是如何利用成為核心競爭力的能力來獲取競爭優勢的。這樣一來，競爭對手也很難確定到底要發展何種能力才能復制公司的價值創造戰略來獲得收益。多年來，許多公司都設法模仿美國西南航空公司的低成本戰略，但大多數都沒能成功，主要原因在于它們無法完全復制美國西南

54、航空公司的獨特文化。（3）社會復雜性是能力難以模仿的第三個原因。社會復雜性意味著，至少有一些或者經常有很多公司的能力是錯綜復雜的社會現象的產物。管理者之間以及管理者與員工之間的人際關系、信任、友誼，以及公司在供應商和顧客中的聲譽，都是社會復雜性的例子。美國西南航空公司仔細地招聘認可該公司文化的員工，以及公司文化與人力資本之間的關系，都為該公司增添了其他公司無法模仿的價值。4、不可替代的能力不可替代的能力是指那些不具有戰略對等性的能力。如果兩種有價值的公司資源分別被用來執行相同的戰略，那么這兩種資源就是戰略對等的。總體來說，一種能力越難以替代，就越具有戰略價值。一種能力越是無形的、不可見的，其他

55、公司就越難找到它的替代能力，在模仿價值創造戰略時就會面臨更大的挑戰。公司特有的知識以及管理者與非管理者之間建立的相互信任的工作關系，就像美國西南航空公司的員工關系一樣，都是一些很難被識別和替代的能力。然而，有時模棱兩可也可能使公司難以學習并阻礙進步，因為公司不知道如何提高這些難以標準化的、模棱兩可的能力。綜上所述，只有利用有價值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力，公司才有可能獲得可持續競爭優勢。四個標準相互結合后，對公司的競爭結果和業績表現的影響。這些分析可以很好地幫助管理者決定公司各種能力的戰略價值。需要注意的是，公司絕對不能選擇滿足所列舉的幾項標準的能力（即資源和能力既不是有價值的，也

56、不是稀缺的，并且還可以模仿和替代），那些能產生競爭對等性的能力，以及暫時的或可持續的競爭優勢的能力，則應當得到公司的支持。如可口可樂和百事可樂、波音公司和空客公司等競爭對手的能力就導致了競爭的對等性。在這種情況下，公司應該繼續培育這些能力，同時設法開發能產生暫時的或可持續競爭優勢的能力。價值鏈分析邁克爾波特在其競爭優勢一書中提出了“價值鏈”的概念并對其進行了深入的研究。波特認為，企業的每項生產經營活動都是其創造價值的活動，這樣，企業有所不同且相互關聯的生產經營活動便構成了創造價值的動態過程，即價值鏈，如圖32所示。企業的價值鏈構成了企業的成本結構，也包含了企業的利潤空間。價值鏈是一個模板，公司

57、可以用它來分析成本定位，并且識別能促進戰略實施的各種方式。價值鏈分析可以讓公司了解運營過程中，哪些環節可以創造價值，哪些環節不能創造價值。了解這些是非常重要的，因為只有公司創造的價值大于價值創造過程中消耗的成本，公司才能獲得超額利潤。價值鏈列示了總價值，并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差，這一差額可以用很多方法來度量。價值活動可分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移給買方和售后服務的各種活動，任何企業中基本活動都可以劃分為五種基本類別。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外

58、購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。公司可以在任何一個價值鏈活動或輔助功能中發展自己的能力或者核心競爭力。當它這樣做的時候，也就可以獲得為顧客創造價值的能力。當公司能用獨特的核心競爭力為顧客創造出競爭對手無法復制的價值時，公司就獲得了一個或多個競爭優勢。（一）基本活動企業在進行基本活動的分析時，往往需要考慮那些能夠獲得價值潛力的主要業務，以此來獲取或創造更有價值的能力。1、進貨物流進貨物流的主要活動指與接收、存儲和分配產品投入有關的活動，包括原材料處理、倉儲、庫存管理、車輛調度和向供應商退貨等。2、生產作業生產作業包括所有與把投入變成最終產品形式的活動，如機械加工、包裝、組

59、裝、設備維修、測試、印刷和廠房設施管理等。3、發貨物流發貨物流指有關集中、存儲和把產品或服務分銷給客戶的活動，包括最終產品、倉儲、原材料搬運、送貨車輛管理、訂單處理和進度安排等。4、市場和銷售市場和銷售指有關提供最終客戶可以依此購買產品和服務，以及吸引他們購買的手段的活動，包括廣告、促銷、推銷隊伍、報價、銷售渠道選擇、銷售渠道關系和定價。提供好的產品是遠遠不夠的，僅僅擁有杰出的產品并不總能在競爭中獲取優勢。關鍵在于讓你的渠道伙伴相信，不僅僅是銷售你的產品，而且是按照與你的戰略一致的方式經營銷售產品最符合他們的利益。5、售后服務服務的基本活動包括所有與提供服務以提高或保持產品價值相關的活動、安裝

60、、維修、培訓、零部件供應和產品調試等。根據產業情況，每一種類型對于競爭優勢都可能是至關重要的。對批發商而言，進貨和發貨的后勤管理最為重要；對于像飯店或零售店這樣提供服務的企業而言，外部后勤可能在很大程度上根本不存在，而經營則是關鍵；對于一個致力于向企業貸款的銀行而言，市場和銷售通過其收款人員的工作效率和貸款的包裝與定價的方式對競爭優勢起到至關重要的作用；對于像聯想這種生產PC的企業而言，服務則成為競爭優勢的核心來源。然而，無論在任何企業中，所有類型的基本活動都在一定程度上存在并對競爭優勢發揮作用。（二）輔助活動除了基本活動的分析外，企業的輔助活動也不容忽視，它們往往也具有創造價值的潛力。在任何