1、績效可能是目前國內電子商務企業談論最多的一個管理名詞了，公司的管理者都寄希望于借助績效管理來提高員工的工作效率和公司業績。然而在與眾多企業管理者的交流過程中，發現很多的管理者并不真正了解績效到底是什么，更多的人只是熱衷于填寫每月一次的績效考核表，然后根據表格發放工作，最后這些表格的歸處是垃圾簍。這種現象在傳統企業中比較常見，但是在電子商務行業中尤為突出。因此結合目前電子商務企業的發展狀況和實際需求，本章節在抽取傳統企業績效管理的精髓并結合電子商務行業的特殊性的前提下，在此系統化的闡述電子商務業態下的員工績效管理的理念、意義、操作技巧及運用。8.1.1績效管理是什么？首先要了解績效管理是一個系統

2、化的方法，通俗解釋是管理者和員工雙方就目標制定和如何完成目標形成的共識，主要目的是促進員工完成目標的管理方法。但它其實是一個持續性的交流過程，這個過程的完成是由考核者和直接考核對象之間達成的“協議”來保障的，在協議中應當要對未來的工作內容達成明確的目標和合理的理解，并將在過程進行中可能受益或影響目標完成情況的部門、經理及員工都融入到該績效管理系統中。通過上訴定義可以了解到績效管理并不是為了對個人的業績或者工作效率的評估而設計的，它更深層次的目的是為了有效地推動個人在企業中的行為表現，引導企業員工從個人開始，發展至部門，共同朝著企業所制定的整體戰略目標邁進。是一項集合績效考核計劃制定、績效結果輔

3、導溝通、績效對象考核評價、績效目標合理提升的持續循環過程。因此，在設計績效管理體系的時候，管理者必須把企業的戰略目標及績效管理體系緊密地結合在一起。否則，個人的日常行為和工作任務與必然會與企業的戰略目標有所偏離，對目標的完成會起到事倍功半的負面效果。筆者將簡單概述績效管理的概論和意義，績效目標數據的合理選取。企業中由于崗位分類較多，每一個崗位所對應的績效的數據都是不一樣的。然后是簡單的做一些績效的考核，因為之前講的客服比較多，我會用客服的案例來做。最后是一個體系制度的建立。8.1.2為何要進行績效管理無論從哪方面入手，績效管理的進行都是一件需要管理者進行巨大的投入的事情，根本上來說是時間和精力

4、的投入，很多管理者都寧愿把時間精力投入到產品包裝、活動策劃、新品研發等等可獲利項目上。實際在企業中推動績效管理，關鍵不是理論知識掌握多少，而是要管理者與員工同樣的看到此種管理方法給其給自身帶來的各種好處和收益。1管理者日常工作中經常遇到的困惑大部分做電子商務的人明顯感覺白天時間不夠用一些錯誤經常出現，員工經常因為同一個原因而出錯。管理者為了確保每個步驟或工作落實到位，事無巨細都要去管工作任務的責任不清，員工或者部門間相互推諉，導致工作目標進度的滯后一定周期之后發現員工開始缺少熱情或熱情度降低，他們在質疑所分配到的工作完成的必要性和合理性各類問題被發現時已無法阻止它的擴大，導致工作質量低下，內部

5、溝通成本加劇，工作流程受阻結合上述常見問題可以它們的共同點在于員工與管理層對工作目標和工作任務缺少共同的理解和協調，從而產生了各種管理問題，導致了各種工作問題的發生。那么通過績效管理的合理實施，員工將第一時間知悉管理者們希望他們在對應崗位上做什么事，可以決定什么、每項工作應該做到何種程度以及應該何時管理者工作進度。這樣我們的管理者不僅可以節省大量的時間和精力，以便完成自身的本職工作，而且部門或組織的工作效率和目標完成率將得到有效提升。2.企業員工苦惱和困惑無法獲知自己能學到什么，無法獲知崗位技能的掌握程度員工不知道自己在企業中的地位及應當享有的權利和必須的義務被管得太多，工作中感覺壓抑，發現對

6、一些簡單的問題無決策權完成工作所缺的資源不足或缺失，并且不知道自己如何應對此類情況員工無法正確及時的了解自己的日常工作完成的是否令人滿意，他日復一日的工作是否給公司帶來價值同樣的通過績效管理也可以解決這些問題，因為績效管理中最重要的一項是考核結果的反饋，管理實施過程中進行定期的交流會使員工對自己的工作職責有更好的理解，對于一些與企業戰略目標有偏差的環節進行及時調整，當員工清楚的知道自己的職責范圍且獲知如何調整的時候他們的工作效率和技能會得到高速提升。因此通過如圖8-1所示：可以發現績效管理在整個環形關系圖中起到的四個重點，包括輔導、激勵、歸屬感及員工成長1.輔導無論哪個企業招聘入職的員工，入職

7、第一天就可以適應這個環境，要進行有針對性的培訓。因此通過一些績效目標的制定，可以了解其績效缺陷，對其相應的工作輔導。2.激勵激勵是績效管理體系中必然存在的一個環節，可以用獎金、旅游、晉升、榮譽等方法實現。3.歸屬感一個富有向心力的企業才能競爭中存活的更久，可以通過企業文化的宣導、各種員工團隊活動的舉辦讓員工有歸屬感。4.成長85%以上的求職者在面試的過程中都會被問及：為何會離開原先的企業而選擇我們。通常的回答都是：原企業的發展空間太小，我看到了貴公司的發展空間，因此我毅然選擇跳槽。 圖8-1 績效管理環形圖 管理者決定在企業中進行某項管理措施時非常關注這樣措施能給到企業的幫助及如何讓員工對此項

8、管理認同。因此績效管理針對此類問題的解決有非常巨大的意義，分別是：戰略意義、組織意義及長遠發展意義。8.2.1戰略意義首先，在整個績效管理體系中，績效考核最基礎的考核者是各個企業的中層管理，考核對象是普通員工，而同時考核者和被考核者必須對企業的戰略目標達成一個共識。目的是如前文所述讓企業各個崗位的責任人都能為同一個目標邁進。在一個完善的績效的體系里面，任何目標的制定都應該是在年初。這個年初兩種概念：一種是我們所謂的財年，另外一種就是自然年。還有一種特殊的項目績效，是根據項目的制定日開始，制定一個項目期內的績效。然后每年的年中，通過績效溝通過程的實施，以績效評估結果為基礎，了解上半年出現的各類影

9、響績效指標達成的問題、審核下半年的目標是不是能夠按時完成，如果中間出現了影響的戰略目標達成的因素，那么雙方應當根據實際情況共同調整下半年的工作計劃與績效目標，實現戰略目標所承擔的責任和義務。最后在年末的時候會做整體績效評估的，根據一整年的績效反饋考評各部門的任務目標完成情況，在公司整體戰略目標中所占比重的完成情況。通過管理層與員工之間的績效溝通，一方面可使管理者對員工的績效目標達成與否的原因及日常工作表現的優缺點有更清楚、更直觀的認識；另一方面又給員工提供一個與管理層進行良好溝通的機會，方便員工對自身日常工作所面臨的情況及任務指標的完成所需協助有傾訴對象；8.2.2組織意義其次，一個完善的績效

10、管理系統可使我們管理層之間的跨部門、跨職責溝通更加快捷、準確。而管理層也會通過績效計劃和考核的反饋，及時的了解到員工在工作完成的前/后分別發生了什么，他們的工作狀態如何。但是不止這些，管理層同樣可利用績效管理把企業戰略目標和戰略方向自上而下的傳達到每個層次，從而保證每個團隊或個人都能準確理解公司的要求是什么，目標是什么，員工應當為要求的落實、目標的達成做出何種貢獻，如何保證這些貢獻一定是能夠實現并且有具體實施過程和發生條件。如下圖8-2所示： 圖8-2 目標分解關系圖績效管理最基礎的考核對象是員工，因此作為一個系統性的方法，員工的職責：所在崗位必須做的任務，所必須完成的事情，一定是跟公司的戰略

11、目標存在必然的關系，目標決定任務。8.2.3長遠發展意義最后一定是會有相應的是薪資報酬及個人在企業內的發展路徑。在任何企業當中員工的發展是由三大因素決定：員工自身的成長動力、公司提供的培訓資源以及愿意提供支持的管理者。而管理者通過績效管理可以直觀的了解到員工目前的工作技能和經驗與其所在崗位的要求或者是高一層級的崗位要求之間的績效差距，從而讓員工及時了解自身的不足，通過公司系統的技能培訓、工作指導等措施讓其提升。通常在企業中常用的員工發展策略包括：技能培訓、崗位調整、職業拓展。 企業在了解績效管理的概念、意義及具體的如圖8-3所示，績效管理在應用過程中應當遵循四個流程規則，包含了原則、載體、步驟

12、及驅動力。 圖8-3 績效管理應用流程圖8.3.1 績效管理的基本原則前文已經給出如何進行績效目標的拆解并且使其達成，在個我們需要注意的是在做一個完整的績效管理體系的時候要遵循的幾個設計原則。首先要突出績效的作用，對考核標準進行量化，便于管理者對績效目標有概念性認識。其次要遵循目標拆解原理，不同級別之間的考核目標應當有關聯性和重要性的區分，分職級、分部門、分工作任務重心進行考核。再次，績效目標要突出崗位工作職責重心，便于考核者通過績效評估快速了解被考核者的工作狀況和崗位技能掌握情況。最后，所有的考核目標及考核方法都應當從實際出發，用多種方案保障績效結果的真實性和權威性。考核結果應當與其薪資、崗

13、位待遇等福利掛鉤。8.3.2 績效管理的載體載體是指績效管理通過何種方法或者方案實現。大致可以分為：關鍵績效指標選取、工作目標設定、能力發展計劃、日常工作表現。那么如何理解這些載體？可以通過下面的案例就載體這個概念做一個具體的闡述。案例目的：直觀了解載體的作用和應用方法。案例說明對象：關鍵績效指標的選取，以及工作目標的設定。案例場景：某公司制定了本月的銷售目標任務是500萬元，作為一個電子商務企業，或者是依托淘寶平臺來進行業務發展的公司，這500萬元的銷售目標直接責任部門應該是客服部。管理者制定的績效考核的第一個關鍵數據就是客服部門要做500萬元銷售額，之后對500萬進行一個目標拆分，首先拆分

14、客服接待產生的銷售額占比以及客戶自助下單購物產生的銷售額占比，如果這個比例是各占50%，可以認為客服部門需承擔250萬元的實際銷售目標。第二個關鍵數據應當是咨詢轉化率，管理者設定的考核指標為50%，第三個關鍵數據則是銷售額占比，客服部門有五個客服人員，管理者認為250萬元銷售額每人應當承擔20%即50萬元的個人銷售額指標。根據上訴場景：此公司的關鍵績效數據是銷售額、咨詢轉化率、銷售額占比。個人工作目標則是：個人銷售額50萬元。這幾個績效目標即為載體的主要內容。8.3.3 績效管理的步驟行業內常用的績效管理步驟如下：選取績效指標并衡量標準，制定績效考核計劃定期根據績效結果對員工進行針對性輔導培訓

15、定期進行績效目標達成率考核，及時進行績效目標標準調整年終整體評估，對團隊及個人進行績效獎勵8.3.4 績效管理的驅動力績效管理的驅動力表現在通過日常工作中績效管理的有效實施，能對個人和組織的績效目標達成起到推動意義。一般會以如下方式體現：績效管理可以系統的、有效的調動全員的工作積極性可以通過績效評估發揮崗位優勢最終目的在于有效的提升公司業績，協助完成戰略目標為公司所有人/股東創造價值收益績效管理的直接應用在于績效考核，而績效考核擁有完整且嚴謹的操作流程。在進行績效考核前首先是要獲取考核目標，其次要將考核目標拆解至不同的崗位及個人，最后要由對被考核者進行績效評估，下文會將整個流程做一個細致的梳理

16、，方便讀者理解學習。8.4.1績效考核目標的來源 很多管理者都會問到績效目標是如何獲取的，如何去確定每個員工、每個部門及整個公司的績效目標目標。如果我們把公司看成金字塔，那么在金字塔最高一層實際是公司的戰略目標，以及公司業務在市場的占有率。無論是什么企業，首先非常關注肯定是業務產品的存活率和存活周期，而這些都可通過公司的業務營收來反映。如圖8-4所示： 圖8-4 目標來源圖1.公司層次從公司的層級來說，可以將戰略目標進行初步拆解，一般會拆解為二個部分：第一部分是銷售額，為何要進行媒體硬廣、軟文推廣等營銷手段，最終目的是為了完成公司業務營收。業務收入是公司賴以生存的最關鍵的數據。第二部分是品牌認

17、知度及影響力，很多企業在做影響推廣的時候會把推廣目的定位為：擴大品牌認知度及影響力。為的是讓更多的人知道品牌，認可品牌，企業的長遠發展很大一部分是建立在老客戶群體之中，在之前的客戶關系管理的章節中也有提及。2.部門層次從部門這個層級來說，我們會把每個指標進行具體拆分，這個按照部門的主要職責進行分解。如市場部、運營部、客服部、物流、售后、采購部、財務部等。如圖8-5所示將營收目標根據部門職責進行拆解：營收目標物流部推廣策劃部客服部美工部營收目標物流部推廣策劃部客服部美工部采購部采購部 圖8-5 部門目標拆解圖當然，上述的拆分只是將營收目標的達成要求具體化落實到部門，方便各部門的領導能夠依托拆分后

18、的詳細任務目標對部門所屬員工進行績效目標分配及指標制定。3.員工層次績效管理中的最終考核的對象是員工。員工的績效會進行一個精準的細分，細分為：個人能力、個人業績，個人貢獻度。其中個人能力會體現在對工作技能的掌握程度，對任務的執行力度，工作目標的完成效率等。個人業績一般會體現在業務價值的創造，關鍵績效指標的達成等。個人貢獻一般會體現在個人對于公司戰略目標的達成起到何種助力，在整個部門或者團隊中起到何種作用等。8.4.2目標的拆解與達成四部曲行業內一般會將前文提到的部門承擔的績效目標拆分至個人績效目標。一般在電子商務行業中直接對營收目標負責的部門是：銷售部或者客服部。如果是客服部門負責營收目標，應

19、當會如圖8-6所示拆解：營收目標營收目標工作態度客單價銷售額轉化率銷售商品數工作態度客單價銷售額轉化率銷售商品數 圖8-6 員工個人目標拆解圖可以清晰的發現很多目標并不予營收目標直接掛鉤，而會對最終目標的達成產生影響，因此我們在制定個人績效目標的時候，一定要將客觀因素也進行考核。1.確定崗位基本工作內容首先了解完成既定目標的所需的基本工作內容是哪些？比如說一個月是一百萬，完成這樣一個銷售額的目標，關聯的職能部門的工作內容是什么？推廣部門：負責產品頁面流量的引入，對品牌進行宣傳。客服部門：客服人員每個人需要完成的比率是多少。采購部門：需要有多少的庫存量以支撐前端銷售等。2.選取適合的崗位工作任務

20、對每一個“崗位”的主要工作任務和工作內容進行選取。如客服部門：主要工作任務是提高客服咨詢轉化率，提高訂單回款率，降低訂單退換貨率。倉儲部門：減少包裹錯發率，提高發貨速度等。推廣部門：提升頁面流量，提高流量的質量，提高頁面的自然轉化等。3.確定責任人每一項工作任務都應有一個主要的負責人，他的工作內容是監督任務的有效完成，如推廣流量：負責人要做的是盯著這些任務具有操作者，是否完成一個月是一百萬的UV流量引入。4.設置績效指標參數最后，對拆解后的所有目標做一個達成值指標參數，參數的來源是根據制定目標之前公司的實際情況得出的，這也是為何做績效管理之前一定是要進行績效制定會議的原因。如：公司去年的銷售業

21、績是500萬元，頁面UV流量是一千萬，那公司今年打算做一千萬的銷售業績，UV流量的引入可達兩千萬，做此類評估后進行指標參數設置，最后實施整個績效計劃。8.4.3績效評估1.績效評估是什么績效評估在績效管理當中是一種正規的評測方法，它一般以季度評估或年度評估的形式出現。它的作用在于考察員工在完成既定工作目標時的具體表現。其終極目的在于：強化個人目標，激勵優質績效，提供建設性反饋，并為制定合理有效的發展計劃奠定基礎。2.績效評估的方法通常一次有效的績效評估會有四個步驟，簡稱為：“四步流程法”評估項目準備首先要讓員工根據既定的績效目標進行自我績效評估，一般可以使用下列問題：你個人的目標完成情況如何？

22、是否滿意？有沒有績效目標是超額完成的？完成的是哪些？目前有沒有感覺很難完成的目標任務？你覺得是什么因素影響了你的個人績效目標的成功完成？評估與自我評估在對被考核者進行績效項目評估時，除了常規的績效指標達成的評估之外，還推薦加入一種評估方法作為補充意見即“360度反饋”它的原理是直接考核人征求被考核者的下屬、同級或其他相關人員的意見，作為績效評估補充。目的是通過多人的觀察、多個角度對被評估者進行相對公正、公平的考核。可以有效減少績效評估中如：企業價值觀、團隊合作性、任務執行力等客觀因素的誤判。當然此種方法的缺陷也十分的明顯：耗時耗力。但如果企業重視績效評估、并且接受過足夠的技能培訓（如：淘寶），

23、那么此種考核方法可以全面、直觀的反映員工工作的方方面面。同樣的，需要給員工一個進行自我評估的機會，自我評估的目的是讓員工有歸屬感，能夠以開放的態度將反饋給到管理者。同時作為管理者也應當根據既定的績效目標對員工進行績效評估，可以準確發現其實際績效與目標績效之間的差異。進行績效面談績效面談的作用在與讓員工與管理層之間能更好的交流，特別是管理層需仔細的聆聽員工所言，了解員工日常工作中遇到的困難，哪怕與績效任務無關。這個時候是一個深入交流了解員工在企業生活、工作情況的良好機會。而且在這個時候我們可以初步的確定優質績效與劣質績效。同樣的，在面談的過程中我們會找出績效差距的根源，是何種因素導致了目標無法達

24、成。我們需要記錄以下的問題：羅列出員工反饋的關于工作流程的抱怨及改進意見記錄員工績效目標無法達成的最主要因素記錄員工提出最多的需要糾正或者重視的問題及行為績效目標調整及跟蹤 當收集到足夠的評估反饋表后，如果發現絕大部分的員工對于既定績效目標都無法達成，而且影響因素基本相同的情況下，應當對績效目標進行重新制定使其能夠在之后的績效考評中被認可。或者是發現大部分績效目標都被輕松超越，那么也應當進行調整。最后應當制定相應的跟蹤計劃，對需要提升或者監督的員工進行定期的技能培訓、輔導或其他有利幫助，協助其達到自身績效目標。任何的管理方法在實施的過程當中一定會有一些突發或必然的因素對其形成影響，而影響績效管

25、理的主要因素有員工技能、內部條件、外部環境以及激勵效應。8.5.1員工技能員工技能指員工在崗位中所具備的核心工作能力，是個人的內在因素，可經過技能培訓和能力開發而顯著提高。如：客戶溝通技巧、文案寫作能力、包裝發貨速度及客戶滿意度等。8.5.2內部條件內部條件是指公司和個人開展工作所需的各種必備資源，也是客觀影響因素。如：客服要完成銷售額必然需要推廣部門加大流量的引入；推廣部門需加大流量必然需要相應的推廣費用的增加；在一定程度上我們能用一些措施來改變內部條件對績效達成的影響。8.5.3外部環境外部環境指公司和個人面臨的無法立即決定解決方案的客觀因素，是完全完成控制的。如：公司業務產品供應商出現問

26、題；公司辦公場所臨時拆遷決定等。8.5.4激勵效應績效效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性，激勵效應是主觀因素。美國著名管理學家和心理學家-弗雷德里克赫茨伯格在他著名激勵理論：“雙因素理論”中通過數以萬計的調查報告得出在一個企業當中對員工工作態度起正面影響的事件為：在工作中獲得的成就感、上司及同事對自己工作成果的認同感、工作職責是否與工作任務相符。起到負面影響的事件為：公司本身的政策及管理、公司管理層對工作狀況及過程的監管措施、上下級之間的關系及薪水福利。8.6.1常用的績效考核方法1.目標管理法(MBO)目標管理(Management By Objectives)又叫成果管理，

27、其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。它的應用特點是具有：自覺性、總體性、民主性、結果性。例如表8-1所示，只有考核目標和對結果關注，管理者對過程及結果的達成方法并布關注。 表8-1 MBO示例表2.關鍵業績指標法（KPI）關鍵業績指標(Key Performance Index)是用來衡量某崗位工作業績表現的量化指標，通常是績效合同的組成部分，也是各個行業用的最廣泛的一種考核方式，它一般與績效獎金直接掛鉤。它的應用特點：數據可信度高、考核指標多樣化、應用范圍廣泛。KPI考核的組成結構由于KPI是目前應用最廣的績效考核方法之一，因此在本書中將對此種考核方法進行系統

28、性的闡述，通過案例的深入分析使學習者快速掌握考核方法及應用場景。KPI考核的實施由：績效考核方案、績效指標選取、績效表格制作組成1.績效考核方案在進行KPI考核之前，我們首先需要制定一個合理的考核方案，目的是讓考核者和被考核者都知悉自身的工作任務內容、考核目標、考核目的及考核結果的影響范圍。詳細的制作可以參考下表8-2：方案名稱客戶服務人員績效考核方案受控狀態編 號一、目的規范公司網店客服部日常銷售工作，明確工作范圍和工作重點。使公司對客服部門工作進行合理掌控并明確考核依據。鼓勵先進，促進發展。二、范圍適用范圍公司淘寶網客服部。發布范圍公司淘寶網客服部。三、考核周期采取月度考核為主的方法，對客

29、戶服務人員當月的工作表現進行考核，考核實施時間為下月的15日，遇節假日順延。四、考核內容和指標（一）考核的內容1. 服務類旺旺溝通（咨詢轉化率、平均響應時間、客戶流失率）、訂單類（訂單總金額、有效訂單比重、付款比例、退款比例、平均客單價）其他類（顧客投訴比重、異常訂單比重）。2. 管理類公司監控報表上交及時性、報表數據真實性、報表整體質量。（二）考核指標數據來源討績效軟件實時監控。討管系統查詢。公司主要通過討管系統查詢與討績效核對。公司內部對客服部進行抽訪。（三）考核指標客戶服務人員績效考核表如下表所示。總分為100分。客戶服務人員績效考核表 見附件五、績效考核的實施考核分為自評、上級領導考核

30、及小組考核三種，其中小組考核的成員主要是由與客戶服務人員工作聯系較多的相關部門人員構成，三類考核主體所占的權重及考核內容如下表所示。考核者權重考核重點被考核人本人15%工作任務完成情況上級領導60%工作績效、工作能力小組考核25%工作協作性、服務性客戶服務人員考核實施標準如下表所示。客服人員考核實施標準項目數據來源抽查途徑標準答案專業技能、專業知識考核表單公司、部門考試按公司規定遲到早退公司打卡記錄打卡記錄工作態度公司抽查、客服主管模擬接待場景按公司規定其他績效數據討績效討績效按公司規定六、考核結果的運用連續3個月（季度）評比綜合排名前三名，分別獎勵300元、200元、100元。月考核評比綜合

31、排名后三名，要求客服部經理仔細分析落后原因，針對落后原因，尋找改進措施，并在月工作通報下發后的一周內，將整改方案報公司備案。公司將視情況對分部客服部經理及主管進行提交改進意見書及以上的處罰。匯總月度考核結果，進行年終優秀員工評比。相關說明編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批準日期 表8-2 客服績效考核方案表上表是以客服部門的日常工作職責進行的方案制作，也就是我們在制定績效考核方案的時候一定要對考核對象的工作職責進行確定，可參考表8-3所示：我們對一個崗位的工作職責進行了梳理及制定，將這個崗位的工作內容及工作目標都明確的進行列出，后續的績效考核表的制定的時候將會以這些內容進行考核標準選取

32、的參考依據。基本信息崗位名稱客服組長崗位編號XXX號所屬部門客服部門工作地點客服部門工作關系直接匯報對象客服經理直接督導對象客服人員日常協調部門售后部門、物流部門外部協調單位無主要工作職責工作目標通過日常旺旺接待，引導客戶下單。監督客服小組成員日常接待規范，本組人員的日常考勤記錄。就出現的服務問題及時整理并匯報上級。做好售后部門、物流部門之間的溝通工作。主要職權部門規劃加強小組人員的接待技巧，提高小組的銷售業績業務類 收集顧客對產品的需求及反饋費用審批無人事類無工作內容主要工作內容1 、銷售額2 、流量的有效轉化3 、小組人員聊天記錄的QA質檢4 、對小組人員的考勤進行記錄并合理排班5 、對小

33、組人員發生的接待事故進行指導處理職業發展可晉升崗位客服主管可輪崗崗位售后組長 表8-3 崗位職責明細表2.考核指標選取：八大原則由于績效考核對于被考核者而言一個嚴謹的、會影響其直接利益關系的敏感度極強的管理方法。因此我們在選取績效考核指標時必須在選取績效考核指標的時候我們必須遵循SMART原則，即：具體的(Specific) 可衡量的(Measurable)相互認可的(Agreed-upon)實際可行的(Realistic)與企業經營目標緊密相關的 (Tie-to-business)如果將此原則具體化則就是如圖8-7所示的“八大原則” 圖8-7 八大原則圖指標是否可理解：任何的績效指標在選取與

34、確定之前必然要與被考核者進行確認溝通，使雙方都會所選指標的合理性、適用性達成共識。指標是否可衡量：所選取的績效指標必然需要一個參考標準作為指標是否達成的依據。考核結果可控制：考核者對所選指標的考核結果應當有預見性，對考核結果的處理應當有多種應對方案作為結果評估的參考。指標獲取成本低：任何考核指標的選取都應當符合公司/部門實際的業務需求，不采用超前或不必要的指標進行考核。考核結果可提升：考核者應當對考核指標的達成值進行提升空間的預留，從而使員工在獲知考核結果后能看到自己未來的提升空間。指標與崗位相符：指標必須依照考核方案中對崗位職責、工作目標以及工作任務的描述進行選取與確定。指標是否可信：需對考

35、核對象明確說明考核指標的來源或計算公式，需大部分被考核者認同才可選用。指標復核戰略目標：考核指標的內容和達成值一定要符合企業制定的戰略目標，所有的考核目標最終是為達成戰略目標服務的。8.6.3 考核表格的制作整個績效管理中最關鍵的步驟是考核表格的合理制作。考核者在制作一個符合公司戰略目標的考核表必須遵循前文所述的八大原則。下文筆者會結合一些案例場景對考核表的制作進行指導。案例對象：客服部門案例場景：需要對客服部門五位客服人員的日常工作任務的達成進行考核。1.考核數據的選擇：平均響應的時間選取這個數據指標的意義是能讓管理者了解到客服人員日常工作中是否及時對客戶的咨詢進行回復響應。數據的獲取有兩種

36、辦法，第一種方法是通過QA質檢的方法進行，先抽取每日10-20個客戶咨詢，統計每個客戶咨詢與對應客服回復之間的時間間隔(簡稱響應時間)再用下述公式進行計算：所有客戶的響應時間總和/抽取客戶的數量=平均響應時間第二種方法是通過各種軟件的統計數據直接進行數據取值，此種方法要求員工能夠接受軟件的計算公式及統計原理。相對而言第二種方式較為準確。咨詢轉化率咨詢轉化率是目前電子商務企業的績效考核中較為重視的一個考核點，他的目的在于考核客服人員對運營部門給予的流量是否進行高效的轉化。我們通常會根據下列公式對其進行計算:咨詢且下單的客戶數/接待的總客戶數=咨詢轉化率客單價客單價也是傳統行業的績效考核中經常會用

37、的一個績效指標，它的應用目的在于讓管理者能了解到每個銷售人員對客戶的推薦能力如何，如：有的銷售可以讓初次購物的客戶購買多種產品，那么他的客單價就高，這邊筆者常用的計算公式如下：接待客戶的付款金額/接待客戶總數=客單價銷售額占比，最后我們會選取一個整體的績效數據用以反應單個員工在團隊中的貢獻價值及能力。這個數據的計算公式如下：個人回款銷售額/團隊整體回款銷售額=銷售額占比注：在選取績效數據的時候切記選取的數據中至少有一條是跟其他部門能產生關聯作用的，如：我們在為客服部門選取“咨詢轉化率”的同時可以為推廣部門選取“UV流量數量”及“UV流量質量”這2個考核點用以考核推廣部門的績效，因為管理者都知悉

38、電子商務的業態中，銷售額的產生很大程度是依托頁面流量的，如果客服部門承擔銷售額指標，那么正如前文（8.2.2小節）所述，績效目標的拆解需符合企業戰略目標的需求，因此客服要完成銷售額必然需要推廣部門進行流量的支撐。其他崗位的績效制作之中也是如此，要找出崗位間的任務關聯并掛鉤。2.績效表格制作第一步如表8-4所示： 表8-4 績效表格第一部分首先要確定績效考核周期，案例中是以月為考核周期其次要根據績效考核實施方案中的工作任務及目標進行規定，筆者選取了五個任務指標。第一個是投訴率，客服崗位的工作技能要求是投訴率為0，否則對績效結果可能會有影響。第二個是客單價，筆者認為此項是客服的基本工作任務。第三個

39、是服務質量，因為在電子商務行業服務是非常重要的一個環節，因此是一個崗位的基礎任務。此項考核的結果可在表格中進行，也可獨立進行，在案例中不進行考核。第四個及第五個是客服崗位的基本工作任務，可以單獨進行考核，也可放入績效考核表中，此案例會對這兩項工作任務的基本目標進行考核。3.績效表格制作第二步如表8-5所示表8-5 績效表格第二部分指標與選取原因指標即是考核者選取的績效指標。而選取原因是為了對績效指標進行解釋定義或者是公式定義。目的是直觀的告知被考核者為什么要選這個指標，選取的原因是什么。衡量標準此項的目的在于將績效目標的達成情況進行結果預估，根據不同的達成情況獲得對應的積分獎勵，方便績效結果統

40、計的結算，而且能一定程度上對不同職級的同崗位人員進行考核結果控制。此項內容的制定要遵循數據的參考性原則，預估的結果應當符合客服部門過往績效目標的達成值。除非在其績效目標的達成有更多的后勤資源支撐的前提下，如：流量引入本月翻番，那么此項內容可進行合理預估。原理原理比較容易理解，是對應衡量標準的實際得分獲得的具體分值，為最后的結果統計提供數據。權重權重的取值是根據公司/部門的實際業務情況所決定的。例如：某企業主營化妝品業務，那么它可能根據之前的數據得出客單價相對其他三項數據而言更重要，已直接影響了戰略目標的達成，那么它認為此項目標的權重占比應當為40%而不是20%，其他目標會進行相應調整。筆者在此

41、書中推薦的績效考核方法為“封頂考核法”即績效得分不會超過100分，此方法簡單易懂，容易應用。并且可以一定程度上對薪資幅度進行有效控制。數據來源及調整條件數據來源這欄的目的在于讓被考核者知悉績效目標數據和計算公式中的數據的來源，遵循八大原則中的“績效指標可信”原則。調整條件這欄比較特殊，請先關注客單價這項指標，假設一個案例場景，兩位客服人員，其中A客服的月銷售額是一萬元，接待客戶數200人，實際的下單客戶是100個，那么他的客單價為100元，正好是A這個層級，也就是20分；B客服的銷售額同樣也是一萬元，接待客戶數同樣是200人，但是他實際下單的客戶數是50個，客單價為200元，績效得分也是20分

42、；如果就單看客單價， B客服人員相對而言較為優秀，但是結合整個團隊的情況，考核者認為下單客戶數是一項基本的工作任務，因此需要額外的在調整條件中標注：如下單客戶數小于80人則該項指標只能獲得80%得分。因此B客服的最終績效得分只有原先的80%。此項的目的是消除員工之間影響績效指標得分的某些不合理因素，盡量做到公平公正的績效考核。4.績效表格制作第三步如表8-6所示表8-6績效表格第三部分第三部分實際上是客觀因素的考核，次案例只取了三個考核目標，一個是工作的執行能力，一個是團隊的協作能力，最后一個是本月績效考核結果對比上月的提高程度。所有合理的績效考核表中的最后一項必然是提高性。目的是為了解考核結

43、果對比前幾次考核是否有提升，便于考核者進行績效面談。4.績效考核結果演示見表8-7：表8-7 考核結果的應用經過上訴三個部分的制作過程拆解，相信對于績效表格的制作已經有了一個系統的認識與概念。在此筆者提供了一張推廣崗位的績效表格讀者復習研究，如表8-8所示的推廣人員績效考核表是目前電商平臺中較為常見，考核指標幾乎都是重視流量的各個方面表8-8 推廣專業績效考核表8.6.4 員工崗位發展最后考核結果還有一種應用環境，叫做職級調整，也稱為員工的崗位晉升通道。崗位可根據績效指標的具體目標值的不同大致是分成四個層級，分別是初級、中級、高級、最后是管理層。每一個層級的調整，都是有相應績效考核指標作為判斷

44、依據。如圖8-8所示可做成階梯式的成長關系。 圖8-8 員工崗位晉升通道 很多企業管理者在選擇一種管理方法或者對現有管理方法深入挖掘的時候，通常擔心是否會對目前已經成型的流程造成影響。這種擔憂是必然的，但管理者應當正確意識到當要改變或加強管理方法的時候，往往是企業的管理流程已經出現了問題。因此我們應當關注的是如何將這些有幫助的管理方法與現有的情況進行有機結合。下文將用一個案例幫助大家找到績效管理合理應用的切入點。案例對象：以淘寶商城業務為主的某公司案例背景：管理者發現目前的績效考核內容無法準確反映員工的崗位工作任務的達成情況。案例詳細描述：客服部門的情況尤為嚴重，管理者發現整個客服部門的管理及

45、考核都處于無序狀態，員工不清楚自己的主要工作內容是什么，基層管理者不清楚如何進行有效的日常管理，部門的負責人對績效目標無法達成的原因不了解，部門的人員流動率偏高。筆者與其管理層的溝通后獲知其客服部門部分崗位的績效考核方法如下表8-98-10所示：客服主管績效考核指標量表被考核人姓名職位客服主管部門客服部考核人姓名職位運營總監部門序號KPI指標權重績效目標值考核得分1客服工作計劃完成率20%考核期內客服工作計劃完成率在%以上2客服費用預算節省率15%考核期內客服費用預算節省率達%3客戶意見反饋及時率15%考核期內對客戶意見在標準時間內的反饋率達%以上4客戶服務信息傳遞及時率10%考核期內在客戶服務中發現重要問題或由價值信息的及時傳遞率達%以上5客服流程改進目標達成率10%考核期內客服流程改進目標達成率在%以上6客服標準有效執行率10%考核期內客服標準有效執行率達_%7客戶滿意度5%考核期內客戶對客服滿意得分在分以上8部門協作滿意度5%考核期內部門協作滿意度在分以上9老客戶流失數5%考核期內因客戶服務原因造成大客戶流失數量在以下10員工管理5%考核期內部門員工平均考核成績在分以上本次考核總得分考核指標說明1.客服工作計劃完成率客服工作計劃完成率=2.客服費用預算節省率客服費用預算節省率=被考