1、某集團管理模式及長煙供應鏈設計課件某集團管理模式及長煙供應鏈設計課件內容索引項目背景白沙集團管理模式設計 白沙集團管理現狀問題分析 白沙集團管理模式設計建議 白沙集團持續發展對策 長煙供應鏈設計 長煙供應鏈結構模型及現狀分析 長煙供應鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應鏈設計內容索引項目背景內容索引項目背景白沙集團管理模式設計 白沙集團管理現狀問題分析 白沙集團管理模式設計建議 白沙集團持續發展對策 長煙供應鏈設計 長煙供應鏈結構模型及現狀分析 長煙供應鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應鏈設計內容索引項目背景項目背景長沙卷煙廠是中國煙草行業大型骨干企業之一 全球煙草行業開始戰略轉移，中國煙草

2、行業積極推行多元化經營 長煙廠面對大環境的變化，著手規范集團運作模式 3C時代來臨，企業間的競爭升格為供應鏈之間的競爭 長煙廠供應鏈設計已迫在眉睫 項目背景長沙卷煙廠是中國煙草行業大型骨干企業之一內容索引項目背景白沙集團管理模式設計 白沙集團管理現狀問題分析 白沙集團管理模式設計建議 白沙集團持續發展對策 長煙供應鏈設計 長煙供應鏈結構模型及現狀分析 長煙供應鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應鏈設計內容索引項目背景內容索引項目背景白沙集團管理模式設計 白沙集團管理現狀問題分析 白沙集團管理模式設計建議 白沙集團持續發展對策 長煙供應鏈設計 長煙供應鏈結構模型及現狀分析 長煙供應鏈改進方向和約

3、束條件 長煙上下游供應鏈設計內容索引項目背景集團管理模式分析模型 研 究 優 選行業流水/人才流水行業流水/人才流水核 心 競 爭 力評 估 篩 選決策層運 營 層實 施 原 則共享資源/協同效應組 合投 資反 饋運 營監 控 績 效進 入遠景目標集團戰略進入閾值退出閾值退 出風 險 管 理 機 制集團管理模式分析模型 研 究 白沙集團現狀問題 集團戰略模糊，缺乏清晰的指導思想與原則 行業進入的選擇論證不足，缺乏評估淘汰機制 行業進入方式單一，退出渠道阻塞 集團管理模式不規范白沙集團現狀問題 集團戰略模糊，缺乏清晰的指導思想與原則 集團戰略模糊，缺乏清晰的指導思想與原則 集團尚未形成對核心競爭

4、力的統一認識 集團發展的指導思想與原則不明 沒有明晰的集團整體戰略 集團內部資源沒有得到較好的整合和利用 集團戰略模糊，缺乏清晰的指導思想與原則 集團尚未形成對核心行業進入的選擇論證不足 行業選擇缺乏評估機制 “六大產業”格局并非“六大支柱產業” 歷史原因是產業優化調整的“路障” 行業進入的選擇論證不足 行業選擇缺乏評估機制行業進入方式單一，退出渠道阻塞 基本上以投資創建新企業的單一方式進入新的行業建立新企業絕大部分依靠自有資金，投資風險過于集中沒有合適的行業退出渠道和退出方式 行業進入方式單一，退出渠道阻塞 基本上以投資創建新企業的單一集團管理模式不夠規范 母公司與子公司之間產權關系不清晰

5、集團的法人治理結構不健全 集團資源共享機制尚未形成 高素質的人才成為集團發展的瓶頸之一 集團管理模式不夠規范 母公司與子公司之間產權關系不清晰內容索引項目背景白沙集團管理模式設計 白沙集團管理現狀問題分析 白沙集團管理模式設計建議 白沙集團持續發展對策 長煙供應鏈設計 長煙供應鏈結構模型及現狀分析 長煙供應鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應鏈設計內容索引項目背景白沙集團管理的指導思想 集團產業發展上堅持“有所為有所不為”的原則 總裁制與專家委員會相結合的決策管理體制 建立“集權有度，分權適當”的集分權規則 強化風險意識，建立風險防范體系 完善高層管理人員考核激勵體制 積極引進和開發集團型的管

6、理人才 整合內外部資源，實現集團整體利益最大化白沙集團管理的指導思想 集團產業發展上堅持“有所為有所不為”以核心競爭力為依托的白沙集團遠景目標加速拓展核心業務，優化現有產業時間價值三年五年五至十年煙草業穩步發展，藥業成為第二主業煙草、藥業等并舉，實業與金融相融合的跨國集團以核心競爭力為依托的白沙集團遠景目標加速拓展核心業務，優化以核心競爭力為依托的白沙集團發展戰略 “非相關多元化”的主體思路 “煙草更強，藥業更大”的發展方向 優化產業結構，集中優質資源，發展優勢產業 有計劃、有步驟地從部分產業退出 實現核心競爭力在集團多元化經營中的穩步提升 以核心競爭力為依托的白沙集團發展戰略 “非相關多元化

7、”的主白沙集團組織結構設計原則 建立獨立的集團管理機構，明晰決策層、管理層、經營層 建立“集團總裁制”的決策體制 建立“集權有度、分權適當”的授權管理 建立“責任中心”考核機制 實現集團的資源共享、建立風險防范體系 白沙集團組織結構設計原則 建立獨立的集團管理機構，明晰決策層白沙集團的內部聯結關系 核心層白沙集團母公司（長沙卷煙廠和其他分公司及事業部）緊密層子公司（白沙集團控股50%以上的全資和控股子公司）半緊密層關聯公司（白沙集團持股20%-50%的參股公司協作層協作企業（與白沙集團簽訂長期合同的協作企業）白沙集團的內部聯結關系 核心層白沙集團母公司緊密層子公司半緊白沙集團的組織架構集團總裁

8、集團管理機構集團各成員企業兼長煙廠廠長兼長煙廠職能機構長煙廠內部各單位涉及長煙管理的部門白沙集團的組織架構集團總裁集團管理機構集團各成員企業兼長煙 白沙集團決策管理體系 決策委員會是集團的決策層 決策委員會由總裁、副總裁和若干專家委員會組成集團總部職能管理機構是集團的管理層 集團總部下設投資管理部、技術中心、人力資源部、戰略規劃部、企業文化部等部門行使管理職能集團成員企業是集團的運營層 實行管理中心下移、業務與管理融為一體的流水線管理 白沙集團決策管理體系 決策委員會是集團的決策層 白沙集團總裁制的領導體制 方案一：分業務管理的集團領導體制 總裁副總裁副總裁副總裁副總裁產業一產業二長煙廠專家決

9、策委員會集團管理部門產業三產業四白沙集團總裁制的領導體制 方案一：分業務管理的集團領導體制 方案二：分職能管理的集團領導體制白沙集團總裁制的領導體制 總裁集團管理部門專家決策委員會長煙廠產業一產業二產業三產業四職能副總裁職能副總裁職能副總裁職能副總裁 方案二：分職能管理的集團領導體制白沙集團總裁制的領導體制 白沙集團管理集分權原則堅持“集權有度、分權適當”的集分權原則： 統一制定集團整體戰略，業務戰略分解到各個業務部門 控制核心企業的“一把手”及關鍵職位，其他人事權下放各企業 進行財務預算控制，日常財務管理和財務核算由各企業獨立運作 對企業實行關鍵業績指標控制，其他業績考核由企業自主完成 白沙

10、集團管理集分權原則堅持“集權有度、分權適當”的集分權原對企業高層管理人員的激勵措施在企業利潤中按一定比例提取高層管理人員獎勵基金 對效益很差的企業，集團公司部分承擔派出高層管理人員的獎勵費用 以期權形式將高層管理人員的個人收入與所在公司的業績緊密掛鉤 建立集團內部高層管理人員選拔淘汰機制，使干部下得去、上得來 對企業高層管理人員的激勵措施在企業利潤中按一定比例提取高層管 白沙集團股權多元化建議 對核心企業的核心業務進行控股，其他非核心業務重點放在整體規模的迅速擴張上 對于非核心企業，用資產置換及部分產權出讓等方式吸引相關產業內的其他企業共同參與 對于準備退出的小型企業，可以考慮將股權轉讓給內部

11、職工或外部人員，抽取資金并穩定原有人員 白沙集團股權多元化建議 對核心企業的核心業務進行控股，其他白沙集團資源共享機制共享人力資源 共享營銷企劃、公關資源 共享銷售網絡資源 共享研究開發資源 共享采購資源 共享資本資源 白沙集團資源共享機制共享人力資源 白沙集團風險防范機制風 險白沙集團防風墻防火墻風險評估風險識別 白沙集團各項風險管理制度風 險風 險風 險風險監控風險化解內外部風險專家評估機構防 火 墻白沙集團風險防范機制風 險防風墻防火墻風險評估風險識內容索引項目背景白沙集團管理模式設計 白沙集團管理現狀問題分析 白沙集團管理模式設計建議 白沙集團持續發展對策 長煙供應鏈設計 長煙供應鏈結

12、構模型及現狀分析 長煙供應鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應鏈設計內容索引項目背景白沙集團持續發展建議 白沙集團持續發展“863工程” 8項課題研究 6種能力評估 3項重點建設 白沙集團持續發展建議 白沙集團持續發展“863工程” 8項課題研究 1、國內外煙草企業多元化發展研究2、競爭對手競爭戰略研究3、主導產業與多元產業的關系研究4、集團法人治理結構研究5、集團母子公司及子公司之間關系研究6、集團監控體系研究7、集團戰略管理型人才研究8、集團可持續發展研究 8項課題研究 6種能力評估 1、創新能力評估2、學習能力評估3、協作能力評估4、集團風險防范能力評估5、國際對話能力評估6、資源整合能

13、力評估 6種能力評估 1、創新能力評估3項重點建設1、人才激活：形成“引得來人，容得下人，樂得放人”的人才流水。2、資金盤活：利用資金的優化使用為企業帶來整體最優效益3、機構搞活：機構順應企業發展而進行相應的變革。3項重點建設1、人才激活：形成“引得來人，容得下人，樂得放白沙集團持續發展模式圖 白沙集團發展戰略煙草業藥業未來業務核心力組織物流業“863”計劃管理資金人才集團目標競爭白沙集團持續發展模式圖 白沙集團發展戰略煙草業藥業未來業務核內容索引項目背景白沙集團管理模式設計 白沙集團管理現狀問題分析 白沙集團管理模式設計建議 白沙集團持續發展對策 長煙供應鏈設計 長煙供應鏈結構模型及現狀分析

14、 長煙供應鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應鏈設計內容索引項目背景內容索引項目背景白沙集團管理模式設計 白沙集團管理現狀問題分析 白沙集團管理模式設計建議 白沙集團持續發展對策 長煙供應鏈設計 長煙供應鏈結構模型及現狀分析 長煙供應鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應鏈設計內容索引項目背景長煙供應鏈結構模型供應商需求源原輔料供應商供應商的供應商批發零售商煙草公司長煙物流或/和服務流資金流競爭不再是企業間的競爭，而是供應鏈之間的競爭；從供應商的供應商到客戶的客戶都是長煙供應鏈中的節點，只有以開放的思維追求整個系統的優化，才能以供應鏈的整體優勢參與煙草市場競爭。長煙供應鏈結構模型供應商需求源原輔

15、料供應商供應商的供應商批發長煙供應鏈建設的幾個階段階段1：基礎建設采購階段2：職能集成階段3：內部供應鏈集成階段4：外部供應鏈集成階段5：供應鏈動態聯盟物料控制生產分銷銷售制造管理分銷內部供應鏈供應商物料管理物料管理供應鏈聯盟分銷分銷制造管理生產銷售分銷長煙供應鏈建設的幾個階段階段1：基礎建設采購階段2：職能集成長煙供應鏈環節集成的技術要求供應鏈環節集成的程度和IT應用的程度是相輔相成的：階段1和2，對應于局部的信息系統應用；階段3，對應于ERP級別的全企業層次的IT應用；階段4，對應于企業整體CRM、ERP、SRM系統的構建，同時對供應商和分銷伙伴的IT建設也提出了要求；階段5，要求社會化I

16、T應用格局已經形成，企業內部要求有大量的知識管理工具、智能分析工具和決策支持工具。長煙供應鏈環節集成的技術要求供應鏈環節集成的程度和IT應用的長煙供應鏈現狀分析供應商用戶 煙草公司銷售生產采購原輔料庫存科研設計國內外市場內部供應鏈成品庫存信息流長煙供應鏈現狀分析供應商用戶 煙草公司銷售生產采購原輔料庫存長煙內部供應鏈分析問題：銷售計劃變動與生產、采購計劃的銜接不暢，沒有從企業全局的角度來考慮和編制銷售、生產、采購及科研計劃；作為計劃編制源頭的市場預測不力，影響全部計劃的合理性和可操作性；在產品結構季節性調整時，部分設備產能不足；產品設計及原輔料采購中未充分考慮半成品及原輔料的通用性，以增加生產

17、、采購的柔性；采購部門不能及時獲悉銷售市場動態，沒有提前介入，以合理確定庫存及安排相應采購。 長煙內部供應鏈分析問題：長煙內部供應鏈分析改進建議：加強銷售信息的收集，并與科研、采購共享產品設計中考慮原輔料的通用性，縮短制造提前期，增強生產過程的柔性，減少用于機器轉換的時間和費用，給采購留出足夠的提前期。合理設計和構建生產線，進一步優化產能分配，增加設備對產品產量和品種變化的適應性。建立部門及上下級間真正的溝通，而不僅僅依賴ERP等技術手段，使產、供、銷各個環節的計劃從編制到執行再到調整整個過程都能夠協調一致。 長煙內部供應鏈分析改進建議：內容索引項目背景白沙集團管理模式設計 白沙集團管理現狀問

18、題分析 白沙集團管理模式設計建議 白沙集團持續發展對策 長煙供應鏈設計 長煙供應鏈結構模型及現狀分析 長煙供應鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應鏈設計內容索引項目背景長煙外部供應鏈的改進方向長煙實現供應鏈管理的關鍵在于將企業內部供應鏈與外部供應商和用戶的集成，形成一個集成化供應網絡，而與主要供應商和經銷商建立戰略合作伙伴關系是供應鏈管理中關鍵的關鍵。 合作伙伴關系的成功建立有賴于以下幾點：v自上而下，并得到高層管理的持續支持v 雙方的正式承諾和對雙方利益的界定v 建立與供應商打交道的內部的跨職能團隊和聯合型團隊v 合作關系的轉變流程非常明確v 識別合作關鍵要素，并在適當的時候采取糾正措施的機

19、制v 把不斷加強的原則賦予實施并說明好處，作為持續改進的一部分v 共同具有與雙方合作內容相應的信息技術手段v 有統一的管理和技術的標準便于供應鏈的連接 長煙外部供應鏈的改進方向長煙實現供應鏈管理的關鍵在于將企業內長煙的特殊行業背景對供應鏈設計的影響 煙草行業的專賣體制，對長煙供應鏈的全程都有著極大影響 從產品年銷量指標的額度管理，年產量的控制，到主要原輔料的國家專賣管理及市場的專賣控制，乃至對運輸的控制，決定了其供應鏈的設計必然受到極大的限制，許多在其他非專賣行業可以運用的設計原則和具體做法，在長煙無法運用，尤其反映在專賣原輔料的采購及與經銷商煙草公司的合作上。 長煙的特殊行業背景對供應鏈設計

20、的影響 煙草行業的專賣體制，對內容索引項目背景白沙集團管理模式設計 白沙集團管理現狀問題分析 白沙集團管理模式設計建議 白沙集團持續發展對策 長煙供應鏈設計 長煙供應鏈結構模型及現狀分析 長煙供應鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應鏈設計內容索引項目背景外部供應鏈的上游設計問題：經過分析，長煙外部供應鏈上游存在的問題集中體現在：v 原煙庫存占用巨額資金，實際庫存情況缺乏外部監督。強調對生產的保障，但沒有對庫存成本的合理評估。原煙采購質量的把關不能完全控制，從而影響實際的采購價格。v 采購職能過于分散。v 供應商的資格評審缺乏權威性。v與供應商的合作中，沒有充分利用長煙在合作中的主導地位，積極推

21、動雙方合作的深化。 外部供應鏈的上游設計問題：外部供應鏈的上游設計改進建議:采購職能整合。首先將內部的采購職能進行整合，同類產品集中采購，一致對外。 原煙管理尊重行業特色。原煙由于其具備煙草行業核心能力的特點，可以考慮將其納入長煙主業橫向發展的范疇加大投資力度，今后在滿足自身需求的基礎上進入煙葉市場領域。 戰略性物資采購。物資部的非專賣產品采購部分、工程部的配件采購以及車輛、電器等日常采購，應充分利用供應鏈管理策略，與供應商建立戰略合作伙伴關系。對“縱向一體化”進行整合，作為突破口建立戰略合作伙伴關系。外部供應鏈的上游設計改進建議:長煙與供應商建立戰略合作伙伴關系的步驟內部承諾和團隊組建 合作

22、伙伴選擇 供應商承諾和聯合團隊的組建 行動實施和過程回顧 長煙與供應商建立戰略合作伙伴關系的步驟合作伙伴評價、選擇步驟分析市場競爭環境（需求、必要性）確立合作伙伴選擇標準制定合作伙伴評價標準成立評價小組合作伙伴參與評價合作伙伴選擇實施供應鏈合作關系工具方法反 饋反 饋比較新舊伙伴修改評價標準合作伙伴評價、選擇步驟分析市場競爭環境（需求、必要性）確立合合作伙伴的選擇原則供應商必須具備以下基本條件：有與長煙形成長期合作關系相協調的戰略，領先的行業經驗和行業能力，能夠不斷地提升自身技術和管理水平，提供優于市場性能價格比的產品和優質的服務。 長煙內部非核心業務部門也可以視同核心業務的供應商，與外部供應

23、商一并作為核心業務合作伙伴的選擇對象參與競爭，如其服務或產品遠不如外部供應商，應選擇產品外購或服務外包，并將有關部門淘汰，保證長煙供應鏈上每個節點的優質、高效。合作伙伴的選擇原則供應商必須具備以下基本條件：建立戰略合作伙伴關系與招標的關系招標與戰略伙伴關系之間的互動可以在以下供應鏈合作伙伴間的三種關系中得到體現：v 開放型：這是最明顯的完全競爭的開放市場概念，任何人都可以參與投標，在供應鏈設計初期對供應商的篩選中可以考慮這種方式。v 限制型：當最終價格及其他合作關鍵條款無法確定時，對那些已經通過預選的投標者，可采用限制型，并從中選擇長期的戰略合作伙伴。v 戰略型：這種合作方式并不意味完全的排他性，競爭始終存在于戰略型伙伴之間及其與限制型合作伙伴之間，但這種競爭應該是適度的，深入有效的合作是衡量的首要標準。建立戰略合作伙伴關系與招標的關系招標與戰略伙伴關系之間的互