1、 制造企業人員培訓管理存在的問題及對策研究 周林岸摘 要 培訓作為人力資源管理的一項重要工作 ，主要目的是為了在員工招聘到公司后，發掘他們的潛力，使他們的技能和能力能匹配公司對他們的要求，進而提升企業的生產效率、創新水平，為公司創造利潤。培訓也是人力資源中花費成本比較高，但效果不一定立竿見影的一項活動。外企對于培訓都應予以高度的重視。如何讓培訓管理體系發揮實踐作用，是當今企業間日益競爭激烈情況下能大大提高企業工作效率的重要前提。文章以大陸汽車系統（常熟）有限公司為例（以下簡稱大陸汽車），從培訓管理存在的問題出發，如培訓需求沒有針對性;培訓效益差，人員流失;企業領導者對培訓的誤解，并提出相應的建

2、議及解決對策，如細分培訓需求分析;應用培訓成果，控制人才流失;轉變企業領導對培訓的觀念。研究對改善大陸汽車人員培訓體系工作具有重要意義，并希望提出的對策能使外國制造企業人員的培訓管理能得到相應的啟發。Key 大陸汽車;培訓需求;培訓效益doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 23. 033 F272.92 A 1673 - 0194（2019）23- 0074- 021 緒 論人才是企業戰略目標實現的關鍵因素，人才的數量和質量對企業的興衰與否起到了決定性的作用。人才之爭是市場競爭的重要內容之一，特別是生產內容相似、規模相似的企業。所以，

3、對于企業來說從外獲得人才是便捷的方法，但如果不能吸引到合適的人才，從內部發展員工也是重要的途徑，因此，企業必須要加強員工培訓管理，培養和塑造優秀的人才。在經濟快速發展的情況下，企業想要穩定發展，就必須做好人力資源培訓工作，提高員工的綜合素質，促進企業的發展。隨著越來越多的企業重視員工培訓的重要性，培訓管理存在的問題也逐漸凸顯。隨著改革開放的不斷深入，我國社會經濟得到了較快的發展，人們對汽車的需求也日益增強。為了使汽車產量和生產技能有所提升，我國在制造汽車的同時也會借鑒國外已有的生產和管理技術。本文是以德國大陸集團“大陸汽車人員培訓體系”為主要研究對象，該公司既是汽車制造類企業，也是外商獨資企業

4、。對于公司而言，機遇與競爭并存。在當今社會，汽車制造企業之間的競爭程度無比激烈。若要保持自己的競爭優勢，公司需要加強人才培養的工作，使得培訓管理體系具有科學性和有效性，進而成為企業發展源源不斷的動力。2 大陸汽車培訓現狀研究方法及存在問題大陸汽車系統（常熟）有限公司是德國大陸集團（Continental AG）在常熟投資的外商獨資企業。德國大陸集團是全球500強企業之一，是世界著名跨國公司。其于1871年以聯合股份公司的形式始創于德國漢諾威， 自成立以來， 大陸集團一貫秉承著開拓創新的精神， 持續不斷地取得穩定而顯著的增長。 大陸集團已發展為全球領先的汽車系統供應商。憑借在汽車領域多年積累的豐

5、富專長， 大陸集團致力于開創安全、舒適的駕乘體驗。大陸集團的成功是全球150 000多名優秀員工精誠合作的結果。這些員工運用專業技術，發揚合作精神，竭誠為客戶開發、生產和供應品質一流的產品。大陸汽車系統（常熟）有限公司于2007年5月28日正式成立，公司位于江蘇省常熟市東南經濟開發區內。第一期投資額為8.7千萬美金以上， 工廠正式投產后員工超1 000人。主要生產汽車液壓剎車系統， 采用全球最新的設備和技術生產高品質的產品。產品主要面向國際市場銷售， 部分產品面向國內市場。2.1 大陸汽車人員培訓現狀研究方法大陸汽車系統（常熟）有限公司是擁有1 500名員工以上的外商獨資企業。本文主要用訪談法

6、，文獻收集與分析和資料分析的方法來研究現存培訓管理存在的問題。訪談法：主要訪談公司內部的人力資源工作者和培訓負責人和各部門的領導與員工代表。文獻收集與分析：查閱公司所有的培訓檔案，包括培訓制度政策，培訓簽到表，培訓評估表等。資料分析：查閱培訓與開發人力資源管理等方面的書籍，和與培訓相關的公眾號。2.2 大陸汽車人員培訓存在的問題2.2.1 培訓需求沒有針對性由于公司目前培訓條件的限制，人力資源部門沒有太多考慮企業員工的實際培訓需求，車間員工主要根據管理人員提交的培訓需求，辦公室員工主要根據年末和部門領導的員工對話來確定培訓需求。該培訓需求非常主觀，不利于確保后期培訓需求分析的科學性。因此制定的

7、培訓內容不能完全滿足員工的培訓需求，不利于調動他們參與培訓的積極性和主動性。對于員工培訓一般分為內訓和外訓，對于邀請外部培訓講師到公司內部的培訓，沒有對培訓內容進行合理的調整，因而沒有明確的培訓目標和后續跟蹤，使得培訓工作不能有效開展。2.2.2 培訓效益差，人員流失頻繁培訓效果評估手段單一，都是采用評估問卷和考核試卷的形式，沒有跟蹤調查;評估的內容也是固定的那些內容，沒有深層次的挖掘;對評估情況，數據缺乏妥善的記錄，一般都是紙質存檔，等客戶審核的時候會出現缺失或不完善的地方;培訓內容與實際工作脫節，這些都不利于對培訓效果進行有效分析，不便于以后培訓工作的調整與開展。大陸汽車每年花費在培訓上的

8、費用高達百萬，但這么高昂的培訓投資之后，如果沒有一個好的工作平臺能讓員工學以致用，那么培訓的投入產出將不合理。大陸汽車位于常熟東南開發區，東南開發區計劃規劃成汽車零部件產業城，所以當地招商局招商引資了很多國外汽車零部件企業。常熟也有如捷豹路虎等整車廠，但這些企業都是晚于大陸汽車落戶在常熟的，其他汽車零部件企業為了節約人力資源成本，從大陸汽車挑選候選人，所以在大陸汽車受訓的員工很容易發生流失現象，培訓就成了為他人做嫁衣的事情，投資也付諸東流。2.2.3 企業領導者對培訓的誤解很多企業的領導者是認為培訓可以解決企業所有的問題，但大陸汽車的管理層則是認為根本沒有培訓的需要，很多培訓都是作為福利的形式

9、在舉行。出現這種認知主要是因為培訓的安排脫離了實際的工作需要，導致花了大價錢做的培訓，但在實際工作中卻沒有實際用處。還有一種認知是因為認為本企業是制造型企業，只要員工吃苦耐勞，就不需要這類花哨的培訓。領導者認為企業的老員工已經擁有豐富的工作經驗，對于公司流程和業務都很熟悉，也就沒必要浪費時間和金錢。但沒有用發展的眼光去看待企業戰略發展，企業的業務和市場對于員工的要求也是與時俱進，老員工也需要并不斷地充電來適應企業對于他們的要求，從而能為企業創造更多的利潤。在組織內訓的時候，領導者會認為越貴的培訓效果會越好，市場上有很多培訓機構，良莠不齊，培訓機構對于同樣的課程定價是不同的，培訓講師不同，宣傳也

10、不一樣，甚至夸大宣傳，導致企業領導者和人力資源培訓負責人在選擇培訓課程的時候一般會認為機構越有知名度越好，講師越貴越好，在選擇時會眼花繚亂，脫離企業的真實需要，浪費培訓經費。3 大陸汽車人員培訓解決對策3.1 細分培訓需求白領和藍領員工的培訓需求分開進行培訓需求是培訓體系關鍵的一步，是整個培訓流程的決定因素和培訓計劃的第一步。一個培訓項目是因為什么原因引起的，培訓部門都應該通過需求分析來確定知識、技能、態度的差距。本公司應采用勝任素質模型的方法來確定白領員工需要培訓的內容，即以工作說明書為標準，來確定職位需要員工具備什么樣的素質，并且與現有員工素質進行對比，發現差距，就是需要培訓的內容，見表1

11、。藍領員工同理，只是在判定現有勝任素質的時候采用兩種方式，一種是理論考試，一種是崗位操作考核，根據表現來打分，形成一張技能評估表。最后，將員工實際技能和知識對的打分和崗位要求的水平做對比，得出一張能力差距表，那這個差距就是需要培訓的內容，在上面注明建議培訓的內容和培訓時間。3.2 應用培訓成果，控制人才流失培訓內容要貼近企業管理和業務實際，只有這樣，員工在培訓后才能并有意愿應用培訓成果。要在公司內部創造與培訓相似的工作環境，強調應用的重要性，只有在培訓后還能在工作環境中應用，員工才不容易遺忘。并且直線經理有責任考核培訓成果的應用，將其納入績效考核項目中。培訓成果要保證長期收益，可以采取以下措施

12、：部門內分享，在培訓結束后，可以采取內訓的方式，給部門內其他沒有參加培訓的員工進行培訓，并分享學習材料;制定行動計劃，在培訓后一定階段內執行并由上級領導檢查。人才流失確實是培訓投入無法回收的一種情形，因為新員工的加入和繼任員工的培訓會導致培訓成本增加。當然培訓不會導致人才的流失，但要盡量降低這方面的損失，比如簽訂培訓服務合同等。完善的培訓體系不光能吸引外部人才，還能保留內部人才。運用激勵手段，不光是與薪酬晉升等掛鉤，還可以與員工的職業生涯規劃相結合，使老員工具有企業忠誠度。3.3 轉變企業領導對培訓的觀念由于高層管理者對培訓的認識不足，所以當企業的生產任務與培訓活動發生沖突時，高層管理者會通知

13、人力資源部將培訓活動延后，甚至將其取消，以此來滿足企業的生產活動。在企業看來培訓活動遠不如生產、訂單重要。對企業來說，外部的市場環境劇烈變化，只有高層管理者不斷學習新的理念才能在這競爭激烈的環境中立足，推動企業的發展。只有高層管理者真正轉變了培訓理念，員工的培訓活動才能發揮作用。所以該公司的高層管理者應當轉變對員工培訓的看法，認為員工培訓是成本費用向人力資本投資的轉變。只有高層管理者真正意識到員工培訓對企業發展的促進作用，才能有效地轉變員工培訓的理念。高層領導者培訓理念的轉變對接下來培訓活動的執行起到一定的促進作用，因此管理者應該額外的對其關注，確定完善的培訓激勵機制。磨刀不誤砍柴工，只有合理安排了員工培訓，員工工作效率提高了，