1、泓域/石英坩堝公司基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略石英坩堝公司基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113304212 一、 戰(zhàn)略鐘 PAGEREF _Toc113304212 h 2 HYPERLINK l _Toc113304213 二、 聚焦戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113304213 h 5 HYPERLINK l _Toc113304214 三、 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源 PAGEREF _Toc113304214 h 9 HYPERLINK l _Toc113304215 四、 可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)筑 PAGEREF _Toc113304215 h 12 HYPER

2、LINK l _Toc113304216 五、 國(guó)際化戰(zhàn)略的三個(gè)主要收益 PAGEREF _Toc113304216 h 19 HYPERLINK l _Toc113304217 六、 國(guó)際化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc113304217 h 24 HYPERLINK l _Toc113304218 七、 使命 PAGEREF _Toc113304218 h 27 HYPERLINK l _Toc113304219 八、 企業(yè)目標(biāo) PAGEREF _Toc113304219 h 30 HYPERLINK l _Toc113304220 九、 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)內(nèi)影響：比較優(yōu)勢(shì) PAGEREF

3、 _Toc113304220 h 31 HYPERLINK l _Toc113304221 十、 波特的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) PAGEREF _Toc113304221 h 33 HYPERLINK l _Toc113304222 十一、 公司概況 PAGEREF _Toc113304222 h 36 HYPERLINK l _Toc113304223 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113304223 h 37 HYPERLINK l _Toc113304224 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113304224 h 37 HYPERLINK l _Toc1133

4、04225 十二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113304225 h 38 HYPERLINK l _Toc113304226 十三、 行業(yè)技術(shù)水平 PAGEREF _Toc113304226 h 38 HYPERLINK l _Toc113304227 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc113304227 h 39 HYPERLINK l _Toc113304228 十五、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113304228 h 40 HYPERLINK l _Toc113304229 十六、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113304229 h 54戰(zhàn)略

5、鐘基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)來說非常重要，因?yàn)樗鼈兘o管理者提供了思考競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑。但對(duì)于不同的企業(yè)，由于所在時(shí)期、所處行業(yè)、擁有的資源能力等方面存在著較大的差異，其選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有較大的差別。基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在解決企業(yè)的實(shí)際戰(zhàn)略問題時(shí)常常會(huì)遇到很多問題。當(dāng)企業(yè)面臨的時(shí)機(jī)問題比較復(fù)雜時(shí)，并不能簡(jiǎn)單地歸結(jié)為采用哪一種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。下面我們將進(jìn)一步分析上述幾種基本戰(zhàn)略，同時(shí)探索實(shí)現(xiàn)這幾種戰(zhàn)略的途徑。顯然，在不同企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)功能基本類似的情況下，消費(fèi)者選擇一家企業(yè)而放棄其他企業(yè)，一是因?yàn)檫@家企業(yè)的價(jià)格要低于其他企業(yè)；二是因?yàn)檫@家企業(yè)為消費(fèi)者提供了更多的顧客可察覺收益，顧客愿意花更多的錢去

6、購(gòu)買該企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。可見，從顧客可察覺收益和價(jià)格兩個(gè)方面來綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略有利于企業(yè)選擇戰(zhàn)略。如圖512所示，“戰(zhàn)略鐘”清楚地給我們指明了方向。它是一個(gè)基于市場(chǎng)的戰(zhàn)略選擇模型，它將上述四種基本戰(zhàn)略進(jìn)行了綜合，比較全面地反映了企業(yè)可以選擇的具體途徑。1、低價(jià)低值戰(zhàn)略(途徑1)低價(jià)低值途徑屬于聚焦低成本戰(zhàn)略，它在降低價(jià)格的同時(shí)也降低了顧客可察覺收益。低價(jià)低值途徑看似沒有吸引力，但很多企業(yè)按這一途徑經(jīng)營(yíng)得很成功。因?yàn)檫@時(shí)企業(yè)關(guān)注的是對(duì)價(jià)格非常敏感的細(xì)分市場(chǎng)。雖然消費(fèi)者清楚知道產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量很低，但是他們買不起質(zhì)量更好價(jià)格更高的產(chǎn)品或服務(wù)。事實(shí)上，低價(jià)低值戰(zhàn)略是一種生命力很強(qiáng)的戰(zhàn)略。因?yàn)闊o論在

7、任何地方，總存在一部分收入低下的顧客群體，他們不可能選擇高附加值高價(jià)格的產(chǎn)品或服務(wù)。更何況，高附加值更多的是體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)的差異性，其基本功能是相同的。例如我們周圍的便利店、簡(jiǎn)易的理發(fā)店、街頭小商販長(zhǎng)盛不衰是很好的例子。2、低價(jià)戰(zhàn)略(途徑2)低價(jià)戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)常用的途徑，即在保證產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的前提下，降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格。這種戰(zhàn)略容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，也降低價(jià)格。在這種情況下，如果企業(yè)不能提供相同質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，或是不能把價(jià)格降到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之下，那么這種戰(zhàn)略可能會(huì)失敗。因此，采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)，必須取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。只有以低成本為基礎(chǔ)，企業(yè)才可能在價(jià)格戰(zhàn)中取得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的利潤(rùn)，從

8、而獲得優(yōu)勢(shì)地位。從這個(gè)意義上來說，低價(jià)戰(zhàn)略實(shí)際上就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。3、混合戰(zhàn)略(途徑3)混合戰(zhàn)略即企業(yè)在提供高的可察覺收益的同時(shí)降低價(jià)格的戰(zhàn)略，也就是整體成本領(lǐng)，先/差異化戰(zhàn)略。這種高品質(zhì)低價(jià)格的戰(zhàn)略能否成功，取決于企業(yè)理解和滿足顧客需求的能力，也取決于是否保持低價(jià)格的成本基礎(chǔ)。通常情況下，這種戰(zhàn)略很難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。如果企業(yè)能同時(shí)獲得成本領(lǐng)先和差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則回報(bào)是巨大的。在這種情況下，收益可能是累加的：一方面企業(yè)通過差異化可以獲得溢價(jià)；另一方面由于成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可獲得更多的收益。4、差異化戰(zhàn)略(途徑4)差異化戰(zhàn)略是企業(yè)廣泛采用的戰(zhàn)略。以相同的或略高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格向消費(fèi)者提供較高可

9、察覺收益的產(chǎn)品和服務(wù)，從而獲得更大的市場(chǎng)份額。但是，采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有相應(yīng)的核心資源和能力。5、聚焦差異化戰(zhàn)略(途徑5)聚焦差異化戰(zhàn)略是企業(yè)以高價(jià)格為顧客提供高可察覺收益的產(chǎn)品或服務(wù)。如果企業(yè)采用這種戰(zhàn)略就意味著企業(yè)只有在特定的細(xì)分市場(chǎng)中參與競(jìng)爭(zhēng)。這種優(yōu)勢(shì)一旦建立，可以給企業(yè)帶來更多收益，真正形成競(jìng)爭(zhēng)者無法比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，在汽車市場(chǎng)上，福特、尼桑、本田等轎車生產(chǎn)商都在同一市場(chǎng)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。在這種情況下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)激烈，相比之下，寶馬就不同于它們。它將市場(chǎng)定位在具有較高消費(fèi)能力，并且對(duì)汽車的附加值更為看重的消費(fèi)群體。這就使它有別于其他汽車制造企業(yè)，獲得更大收益。6、失敗戰(zhàn)略（

10、途徑6、7、8）途徑6、7、8一般情況下可能是導(dǎo)致企業(yè)失敗的戰(zhàn)略。途徑6提高價(jià)格，但不為顧客提供可察覺的收益，除非企業(yè)處于壟斷地位，否則采用此戰(zhàn)略的企業(yè)不可能維持很久。途徑7降低產(chǎn)品或服務(wù)的察覺性，價(jià)格反而提高，這種戰(zhàn)略比途徑6更危險(xiǎn)。途徑8在保持價(jià)格不變的同時(shí)降低顧客可察覺收益。這種戰(zhàn)略可能采取較為隱蔽的形式，在短期內(nèi)可能不被那些消費(fèi)層次較低的顧客所察覺，但從長(zhǎng)期的角度看，這種戰(zhàn)略同樣也不可能持久。企圖通過降低質(zhì)量或服務(wù)水平來賺取更多的利潤(rùn)的企業(yè)必將被市場(chǎng)淘汰。聚焦戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略是指通過一系列的行動(dòng)來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，以滿足特定的競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)的需求。當(dāng)公司利用核心競(jìng)爭(zhēng)力來滿足特定細(xì)分市場(chǎng)的

11、需求時(shí)，或者想要把他人排除這個(gè)市場(chǎng)時(shí)，就可以使用聚焦戰(zhàn)略。可以運(yùn)用聚焦戰(zhàn)略的細(xì)分市場(chǎng)有某個(gè)特定的購(gòu)買群體、某一產(chǎn)品線的特定部分（例如專業(yè)油漆匠或DIY一族使用的產(chǎn)品），以及某一特定地理區(qū)域的市場(chǎng)。雖然目標(biāo)市場(chǎng)的寬度實(shí)際上就是程度問題，但聚焦戰(zhàn)略的本質(zhì)在于從均衡的行業(yè)中探索窄目標(biāo)市場(chǎng)的差別。使用聚焦戰(zhàn)略的公司試圖比行業(yè)內(nèi)的其他公司更有效地服務(wù)于某一特定的細(xì)分市場(chǎng)。當(dāng)公司能有效地服務(wù)于特定的細(xì)分市場(chǎng)，并且該細(xì)分市場(chǎng)的需求特殊到其他競(jìng)爭(zhēng)者都不為這一市場(chǎng)提供服務(wù)，或者公司能夠滿足其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法很好地滿足的需求時(shí)，使用聚焦戰(zhàn)略才會(huì)取得成功。公司可以通過使用聚焦成本領(lǐng)先或者聚焦差異化戰(zhàn)略，來為具體的或獨(dú)

12、特的細(xì)分市場(chǎng)創(chuàng)造價(jià)值。（一）聚焦差異化戰(zhàn)略聚焦差異化戰(zhàn)略就是將企業(yè)服務(wù)的目標(biāo)消費(fèi)者鎖定在某一特定領(lǐng)域，他們可以是某一特定地區(qū)或是具有某種特定消費(fèi)需求特點(diǎn)的消費(fèi)者。如此一來，企業(yè)就可以將有限的資源集中用于突破這一細(xì)分市場(chǎng)，為目標(biāo)消費(fèi)群體提供量身定做的專業(yè)化服務(wù)或產(chǎn)品。這也是在微利時(shí)代企業(yè)創(chuàng)造良好業(yè)績(jī)的關(guān)鍵法寶之一。與總成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略不同的是，聚焦差異化戰(zhàn)略追求的是在特定目標(biāo)市場(chǎng)上的良好業(yè)績(jī)，而不是整個(gè)產(chǎn)業(yè)范圍的。這就使得企業(yè)的目的性相當(dāng)明確，企業(yè)所有的職能工作也是緊密圍繞這一目標(biāo)來開展的。因此，聚焦差異化戰(zhàn)略能將企業(yè)有限的資源都集中于一點(diǎn)，自然比起那些服務(wù)于整個(gè)市場(chǎng)而無特色的企業(yè)來講，業(yè)績(jī)

13、要好很多，最重要的是，消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度還相當(dāng)高。在實(shí)施聚焦差異化戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)一般都會(huì)根據(jù)消費(fèi)者的特定需求來調(diào)整企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，因此，企業(yè)一般對(duì)于消費(fèi)者需求的變化就有快速的反應(yīng)能力。其次，企業(yè)在實(shí)施該戰(zhàn)略的過程中，由于一貫專注于某一特殊領(lǐng)域，因此在該領(lǐng)域一般都具有很強(qiáng)的專業(yè)技能。這種特殊的專業(yè)技能，對(duì)于其他的模仿者而言是一個(gè)很難跨越的鴻溝，自然也就構(gòu)筑了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保護(hù)屏障。聚焦差異化戰(zhàn)略的實(shí)施必須具備以下條件。（1）有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和研究能力，能根據(jù)消費(fèi)者的特定需求生產(chǎn)出適合銷路的產(chǎn)品。（2）有較強(qiáng)的創(chuàng)造能力和營(yíng)銷能力，能在特定領(lǐng)域里樹立其“市場(chǎng)專家”的企業(yè)形象。（3）企業(yè)各部門能

14、密切合作，能緊密地圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來開展組織活動(dòng)。雖然聚焦差異化戰(zhàn)略能樹立起與眾不同的專家形象，但是如果一旦企業(yè)的定位失敗，不能獲得市場(chǎng)的認(rèn)可，那么企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)將是相當(dāng)巨大的。此外，如果企業(yè)不能持續(xù)地關(guān)注這一特定領(lǐng)域，并適時(shí)地做出調(diào)整和創(chuàng)新，那么由此戰(zhàn)略所創(chuàng)造出的優(yōu)勢(shì)也只能保持一時(shí)。（二）聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略同聚焦差異化戰(zhàn)略一樣，都是滿足某一具體的或特定的細(xì)分市場(chǎng)或利基市場(chǎng)的需求，其目的是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、特別是定位于更廣泛市場(chǎng)范圍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地，服務(wù)于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的顧客。聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取決于是否存在這樣一個(gè)顧客細(xì)分市場(chǎng)，滿足他們的要求所付出的代價(jià)要比滿足整個(gè)市場(chǎng)其他部分的要求所付出的代價(jià)

15、要小。企業(yè)采取聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過專注于某一特定的細(xì)分市場(chǎng)或特定的產(chǎn)品可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而分散資源超出它所專注的市場(chǎng)或產(chǎn)品就不能得到這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)。那么，在什么樣的情況下聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最具有吸引力呢？（1）目標(biāo)市場(chǎng)足夠大，可以贏利。（2）小市場(chǎng)具有很好的市場(chǎng)潛力。（3）小市場(chǎng)不是主要競(jìng)爭(zhēng)廠商成功的關(guān)鍵。（4）采取聚焦成本領(lǐng)先的公司擁有有效服務(wù)目標(biāo)。（5）采取聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司憑借其建立起來的顧客商譽(yù)和公司服務(wù)來防御產(chǎn)業(yè)中的挑戰(zhàn)者。（三）聚焦戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)無論采取何種聚焦戰(zhàn)略，公司都面臨與行業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略相同的一般性風(fēng)險(xiǎn)。此外，聚焦戰(zhàn)略還面臨另外三種風(fēng)險(xiǎn)。（1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)聚

16、焦于更窄的競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)，從而使公司的聚焦戰(zhàn)略變得“不再聚焦”。如果有其他公司向宜家的顧客提供更多的差異化產(chǎn)品，而價(jià)格保持不變，或者以更低的價(jià)格提供同樣差異化的產(chǎn)品，那么宜家公司就面臨這種風(fēng)險(xiǎn)。（2）在行業(yè)范圍內(nèi)開展競(jìng)爭(zhēng)的公司可能會(huì)認(rèn)為執(zhí)行聚焦戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)很有吸引力，值得一爭(zhēng)。（3）隨著時(shí)間的推移，窄細(xì)分市場(chǎng)的顧客需求會(huì)與整個(gè)行業(yè)的顧客需求趨于一致，因此，聚焦戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)就會(huì)減少或者消除。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源通過超額利潤(rùn)的資源基礎(chǔ)模型和超額利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)模型兩種不同的戰(zhàn)略理論派分別道出了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于內(nèi)部的變化和外部的變化。總結(jié)概括，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要有這么幾種：環(huán)境的變化導(dǎo)致新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)、

17、價(jià)值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1、環(huán)境的變化帶來新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的主體，其發(fā)展很大程度上受到現(xiàn)有環(huán)境的影響。環(huán)境的變化通常被視為企業(yè)創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有利契機(jī)。但是這種變化并不是簡(jiǎn)單地將機(jī)會(huì)賦予某個(gè)企業(yè)。只有那些能迅速地識(shí)別出變化并做出及時(shí)調(diào)整的企業(yè)，才能抓住機(jī)會(huì)成為獲利者。正如當(dāng)國(guó)務(wù)院出臺(tái)“新型城鎮(zhèn)化建設(shè)”的若干意見時(shí)，這種政策性環(huán)境的變化也為許多企業(yè)帶來了新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。但是當(dāng)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，卻并不是所有的企業(yè)都能將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在瞬息萬變的現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，市場(chǎng)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)都是稍縱即逝的。要想成為享有先動(dòng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)

18、者，企業(yè)就必須最大可能地占有市場(chǎng)信息，并時(shí)刻警惕著環(huán)境的變化。此外，還必須要具有靈敏的反應(yīng)能力，能及時(shí)地利用環(huán)境變化所帶來的有利方面，盡量避免由于環(huán)境的變化所導(dǎo)致的不利方面。為此，企業(yè)應(yīng)該建立起完善的預(yù)警機(jī)制，以預(yù)測(cè)環(huán)境的變化。同時(shí)，還應(yīng)該盡量增強(qiáng)企業(yè)的靈活性，以應(yīng)變不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境。2、價(jià)值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則現(xiàn)有的產(chǎn)品市場(chǎng)通常都是競(jìng)爭(zhēng)激烈的，甚至在一些高度統(tǒng)一化的市場(chǎng)中，企業(yè)不惜以降低獲利空間來?yè)Q取較高的市場(chǎng)份額。因此，如果能夠創(chuàng)造出新的產(chǎn)品價(jià)值，那么企業(yè)就可以繞過現(xiàn)有的激烈競(jìng)爭(zhēng)，成為新市場(chǎng)的獲利者。麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲”和“老游戲”戰(zhàn)略的區(qū)別在于對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈的

19、重構(gòu)。通過構(gòu)造新的價(jià)值鏈，企業(yè)就可以在新的市場(chǎng)中建立起新的“游戲規(guī)則”，以充分地發(fā)揮自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)還能為其他進(jìn)入者設(shè)置競(jìng)爭(zhēng)壁壘，如此一來，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就可以更長(zhǎng)久地保持。3、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)境的變化要求企業(yè)被動(dòng)地適應(yīng)，但是，如果企業(yè)能在內(nèi)部進(jìn)行變革，則能主動(dòng)地創(chuàng)立起自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而實(shí)際情況卻是，正式的組織結(jié)構(gòu)使得企業(yè)在創(chuàng)新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多大企業(yè)對(duì)于目前環(huán)境的變化熟視無睹。這也是企業(yè)不斷喪失現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要原因之一。為此，企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)地進(jìn)行變革，努力地營(yíng)造出適合創(chuàng)新的靈活寬松的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)通過對(duì)自身的改革和創(chuàng)新，不僅可以提升競(jìng)爭(zhēng)力，改變?cè)?/p>

20、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的角色，甚至還能影響行業(yè)環(huán)境，進(jìn)而改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。最具有代表性的就是國(guó)美、蘇寧的出現(xiàn)，以及它們對(duì)我國(guó)家電行業(yè)游戲規(guī)則的重新改寫。但是企業(yè)要進(jìn)行大膽的改革和創(chuàng)新，除了具備勇氣和信心之外，還必須有強(qiáng)大的想象力和創(chuàng)造力。同時(shí)也必須要時(shí)刻保持清醒的頭腦，能以“旁觀者清”的姿態(tài)來客觀、全面地對(duì)企業(yè)進(jìn)行審視。可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)筑（一）為什么需要構(gòu)筑可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（1）無論在什么經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，任何企業(yè)想要長(zhǎng)期地維持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是困難的。尤其是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)作為利益驅(qū)動(dòng)者，為了獲得更高的利潤(rùn)率，自然就會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)、模仿優(yōu)秀企業(yè)的成功之處。尤其是在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)中，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從一開始就，備受矚目

21、，成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們競(jìng)相模仿的對(duì)象。在這種情況下，企業(yè)要想從長(zhǎng)期保有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須建立起一定的保護(hù)機(jī)制，以減緩競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)消亡的速度。（2）企業(yè)目前的成功通常都是與某些特定因素相關(guān)聯(lián)的，一旦特定因素消失時(shí)，這種優(yōu)勢(shì)也將受到影響甚至隨之消失。例如，早期的中國(guó)電信依賴于國(guó)家的政策保護(hù)，使得中國(guó)電信因此也獲得了超額利潤(rùn)率。但是，當(dāng)國(guó)家為了增強(qiáng)通信行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力而將其拆分后，電信的政策性優(yōu)勢(shì)也就隨之消失了。因此，企業(yè)除了要保護(hù)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)外，還應(yīng)該，積極地創(chuàng)新，以創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來使企業(yè)始終立于不敗之地。（3）任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都有其生命周期，都遵循著“優(yōu)勢(shì)的形成一優(yōu)勢(shì)的維持一優(yōu)勢(shì)的侵蝕”的發(fā)展軌跡。因此，企業(yè)必

22、須不斷地創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)盡量地延長(zhǎng)每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持期。只有這樣，企業(yè)才能長(zhǎng)期地分享由可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所帶來的“超額利潤(rùn)”。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)展時(shí)，經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)增長(zhǎng)。然后當(dāng)優(yōu)勢(shì)維持時(shí)，經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)保持不變。最終優(yōu)勢(shì)被侵蝕掉，經(jīng)濟(jì)營(yíng)利性下降。理查德達(dá)維尼認(rèn)為，在許多市場(chǎng)中，優(yōu)勢(shì)維持階段在縮短。在這種情況中，公司只有不斷發(fā)展優(yōu)勢(shì)新來源，才能保持經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。（二）可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取與維持在快速變化的環(huán)境中，企業(yè)原有的核心能力可能成為阻礙企業(yè)發(fā)展的包袱。此時(shí)，企業(yè)洞察環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、應(yīng)變環(huán)境的能力成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵。但現(xiàn)實(shí)中的情況卻是，要讓企業(yè)主動(dòng)改變過去已做得很好的事其成本十分昂貴。就如熊比特所強(qiáng)調(diào)的一樣，

23、公司一直以特定方法生產(chǎn)給定系列的產(chǎn)品也許不會(huì)生存下去。公司保持和改變其作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的能力，被戴維迪斯、加里皮斯諾和艾米舒恩稱為動(dòng)態(tài)能力。實(shí)踐表明，那些具有有限動(dòng)態(tài)能力的公司，通常都無法培育出獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)以適應(yīng)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)；而那些具有較強(qiáng)的動(dòng)態(tài)能力的公司卻能在資源、能力允許的范圍內(nèi)隨環(huán)境的變化而不斷改變，而且能利用新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)來創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新源泉。在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上就是企業(yè)整合、變革、創(chuàng)新能力的競(jìng)爭(zhēng)。那些在適應(yīng)、整合和重組企業(yè)內(nèi)外技能、資源方面具有一定能力的企業(yè)，通常都具有較強(qiáng)的靈活性，能快速地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。動(dòng)態(tài)能力強(qiáng)的企業(yè)通過資源整合與學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，往往能創(chuàng)造出高于市場(chǎng)價(jià)值的

24、戰(zhàn)略，并獲得持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而其他任何現(xiàn)有和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都無法在短期內(nèi)成功地實(shí)施這些戰(zhàn)略，這種能力具有獨(dú)到的、短期內(nèi)不可模仿和復(fù)制性，它是企業(yè)成長(zhǎng)過程中積累性學(xué)習(xí)，長(zhǎng)期獲取能力以及持續(xù)創(chuàng)新的結(jié)果。由此可見，在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)下企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的強(qiáng)弱直接決定著企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大小。1、可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取正如達(dá)維尼給出的建議一樣，企業(yè)要想獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就應(yīng)該：先摧毀自己的優(yōu)勢(shì)；不按牌理出牌才是合理的方法；企業(yè)必須能夠快速行動(dòng)，以建立優(yōu)勢(shì)，并瓦解對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。因此，要?jiǎng)?chuàng)造可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們就應(yīng)該不斷地創(chuàng)新，不斷地移動(dòng)我們的“靶位”，讓模仿者跟不上我們的腳步；或者迅速地行動(dòng)以搶占先動(dòng)者優(yōu)勢(shì)。（1

25、）移動(dòng)靶位隨著信息傳播速度的加快以及企業(yè)學(xué)習(xí)能力的提高，企業(yè)模仿的速度有了明顯的加快。因此，在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造的速度不斷加快的同時(shí)，其保持時(shí)間也在逐步地縮短。達(dá)維尼將這種“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源正以逐漸加快的速度被創(chuàng)造出來和侵蝕掉”的現(xiàn)象稱為超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)。達(dá)維尼認(rèn)為在超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，如果企業(yè)將全部精力用于如何維持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上，那么可能將會(huì)出現(xiàn)致命的失誤。他指出，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該以破壞已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為主要目標(biāo)。通過不斷地創(chuàng)造一系列的短暫優(yōu)勢(shì)，企業(yè)就可以比產(chǎn)業(yè)中其他公司領(lǐng)先一步。通過這種不斷地創(chuàng)新，企業(yè)還可以模糊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的視線，讓它們找不出究竟是什么因素導(dǎo)致了企業(yè)的成功。一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法確定關(guān)

26、鍵性成功因素，它們也就無從模仿。這比起前面被動(dòng)地建立防護(hù)機(jī)制更有效。波特把這種“使得其他戰(zhàn)略集團(tuán)難以采用的戰(zhàn)略行為”定義為移動(dòng)壁壘。并進(jìn)一步指出，構(gòu)成移動(dòng)壁壘的因素有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異性、轉(zhuǎn)移成本、資金需求、分銷渠道、絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)等。（2）搶占先動(dòng)優(yōu)勢(shì)事實(shí)表明，那些能迅速響應(yīng)市場(chǎng)變化的企業(yè)總是能獲得更高的市場(chǎng)回報(bào)率。通常當(dāng)新的需求出現(xiàn)時(shí)，能抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)并迅速地提供市場(chǎng)所需的新產(chǎn)品的企業(yè)都是極少數(shù)的。此時(shí)，在全新的領(lǐng)域里市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度還相當(dāng)?shù)停匾氖窍M(fèi)者此時(shí)的議價(jià)能力還比較低。因此，在這種情況下都能獲得超額利潤(rùn)。更重要的是，率先行動(dòng)者往往能左右市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的建立。加上“先人為主”的優(yōu)勢(shì)

27、，先行動(dòng)者能比后進(jìn)入者享有更大的市場(chǎng)份額和品牌知名度。因此也在無意中為后來加入的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)置了更大的障礙。（1）學(xué)習(xí)曲線。由于提前行動(dòng)，企業(yè)往往在生產(chǎn)、營(yíng)銷等方面積累了更多的專業(yè)知識(shí)。尤其是當(dāng)先進(jìn)入者由于先動(dòng)優(yōu)勢(shì)而享有更大的市場(chǎng)份額時(shí)，更能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而能比后進(jìn)入者更早沿著學(xué)習(xí)曲線向下移動(dòng)，實(shí)現(xiàn)更低的生產(chǎn)成本。因此，積累了豐富經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)就能在同等條件下享有更多的利潤(rùn)，從而進(jìn)一步增加累積的產(chǎn)量，并提高其成本優(yōu)勢(shì)。（2）網(wǎng)絡(luò)外部性。當(dāng)新的用戶加入用戶網(wǎng)絡(luò)時(shí)，他們就會(huì)給網(wǎng)絡(luò)中現(xiàn)有用戶帶來正的外部收益，經(jīng)濟(jì)學(xué)家把這種現(xiàn)象稱為網(wǎng)絡(luò)外部性。對(duì)于進(jìn)入新領(lǐng)域的企業(yè)來說，隨著用戶數(shù)量的不斷增長(zhǎng)，消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)

28、品的相關(guān)知識(shí)就能更容易地在周圍群體中傳播。一旦遇到產(chǎn)品使用問題，他們也更容易向周圍的朋友尋求幫助。因此，網(wǎng)絡(luò)外部性的存在使得先進(jìn)入企業(yè)因?yàn)橛懈蟮念櫩突鶖?shù)而處于優(yōu)勢(shì)地位。（3）購(gòu)買者不確定性。面對(duì)新產(chǎn)品時(shí)，消費(fèi)者往往由于缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)而對(duì)其持有懷疑態(tài)度。而此時(shí)，已習(xí)得的產(chǎn)品知識(shí)及使用經(jīng)驗(yàn)就成了影響消費(fèi)者購(gòu)買決策的主要因素。因此，比起后進(jìn)入者，先進(jìn)入者已建立起的品牌聲譽(yù)也成了一種有效的隔絕機(jī)制。一旦企業(yè)樹立起了品牌聲譽(yù)，那么它在獲取新客戶時(shí)就有了優(yōu)勢(shì)。（4）購(gòu)買者轉(zhuǎn)換成本。購(gòu)買商品時(shí)，消費(fèi)者除了考慮商品價(jià)格外，還會(huì)考慮購(gòu)買后的使用成本。如果消費(fèi)者已有的消費(fèi)習(xí)慣和積累的產(chǎn)品使用知識(shí)不能運(yùn)用于新產(chǎn)品上

29、時(shí)，他們就必須改變自己的習(xí)慣或是學(xué)習(xí)新的知識(shí)，而此時(shí)也就出現(xiàn)了購(gòu)買者轉(zhuǎn)換成本。因此，當(dāng)先進(jìn)入者已培養(yǎng)了有關(guān)購(gòu)買者的特定技能時(shí)，如果后進(jìn)入者無法將這種技能轉(zhuǎn)移到替換品牌上，那么后進(jìn)入者將處于劣勢(shì)地位。（3）可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持正如前面所提到的那樣，在超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持都是艱難的。在實(shí)際中我們也不難發(fā)現(xiàn)這樣的情況出現(xiàn)，當(dāng)一家企業(yè)因?yàn)閾碛邢∪辟Y源或是獨(dú)特的知識(shí)與技術(shù)而享有高額利潤(rùn)時(shí)，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手必然會(huì)學(xué)習(xí)模仿領(lǐng)先者的行為，此時(shí)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就會(huì)受到侵蝕。別的廠商可以通過資源創(chuàng)造的活動(dòng)來模仿或削弱廠商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而原廠商則可對(duì)之進(jìn)行限制，理查德詹姆特把廠商的這種限制競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)被模仿或被削弱的經(jīng)

30、濟(jì)力量稱為隔絕機(jī)制。下面我們將給出三種隔絕機(jī)制，以維持可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（1）拉大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。當(dāng)企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的差距不大時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過努力就能很容易迎頭趕上。但是，當(dāng)這種差距擴(kuò)大到一定程度后，被拋在后面的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想要跨越這段遙遠(yuǎn)的距離就會(huì)有很大的心理負(fù)擔(dān)，甚至給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以望而生畏的感覺。此時(shí)，行業(yè)“領(lǐng)跑者”的地位將堅(jiān)不可摧。不過，這也要求企業(yè)必須要具有不斷改進(jìn)、不斷創(chuàng)新的勇氣和能力。這對(duì)于很多“大企業(yè)”來說，具有很大的難度。畢竟長(zhǎng)期處于領(lǐng)導(dǎo)地位，很容易滿足于現(xiàn)有的業(yè)績(jī)，從而缺乏變革的動(dòng)力。再加上“大企業(yè)”的組織慣性，為企業(yè)的變革也帶來了很大的阻力。（2）防止競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入或模仿。如果無法拉

31、大與競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距，那么企業(yè)就只能采取防御戰(zhàn)略來保護(hù)自己。正如上面分析的那樣，對(duì)于潛在進(jìn)入者，企業(yè)可以在他們擬將進(jìn)入的決策過程中設(shè)置種種障礙，以阻止他們進(jìn)入。為了阻止他們進(jìn)入，企業(yè)可以采取這樣一些措施：阻撓獲利消息的泄露，增加進(jìn)入成本和退出成本，采取進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略。對(duì)于已有的競(jìng)爭(zhēng)者，如果他們打算通過模仿來獲得與企業(yè)相匹敵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么企業(yè)則可以在他們模仿的不同階段有針對(duì)性地采取隔離機(jī)制。例如，在辨認(rèn)階段，向競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)出報(bào)復(fù)信息，讓他們放棄模仿的念頭；在激勵(lì)階段，則可以采取威懾行為，讓競(jìng)爭(zhēng)者相信即使模仿成功了也不可能獲得他們所期望的利潤(rùn)；在分析階段，則可以制造因果模糊性，增加競(jìng)爭(zhēng)者模仿的難度；在

32、資源的獲取階段，企業(yè)就可以采取“將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在難以復(fù)制的資源和能力上”的戰(zhàn)略，以降低競(jìng)爭(zhēng)者模仿成功的概率。（3）不斷尋求新產(chǎn)品。如果企業(yè)無法成功地實(shí)施以上兩個(gè)策略，那么就只能通過不斷地尋求新產(chǎn)品，以維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。雖然每一種新產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只能維持一段時(shí)間，但是如果企業(yè)能不斷地研發(fā)出新產(chǎn)品，那么就可以將這種短暫的優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)期化。該策略的實(shí)施必須以企業(yè)強(qiáng)大的研發(fā)能力、市場(chǎng)開拓能力為基礎(chǔ)。以上三種策略能有效地阻擊競(jìng)爭(zhēng)者的模仿行為。但是，要想維持可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須雙管齊下。一方面，要努力地創(chuàng)造獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；另一方面，還要建立有效的隔絕機(jī)制，以保護(hù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不被侵蝕。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

33、的可持續(xù)性發(fā)展。國(guó)際化戰(zhàn)略的三個(gè)主要收益有效地實(shí)施一項(xiàng)或多項(xiàng)國(guó)際化戰(zhàn)略可以為公司帶來三種主要收益，這些收益將促進(jìn)公司獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。1、擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模公司可以通過國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，在本國(guó)以外的市場(chǎng)上建立強(qiáng)有力的市場(chǎng)地位，擴(kuò)大潛在市場(chǎng)規(guī)模，有時(shí)這種規(guī)模是相對(duì)可觀的。如上所述，獲得更多的顧客是家樂福將中國(guó)視為增長(zhǎng)源泉的主要原因。最近，日本大型制藥公司Takeda以137億美元收購(gòu)了瑞士制藥公司Nycomed，該收購(gòu)使Takeda成為歐洲市場(chǎng)上的主要競(jìng)爭(zhēng)者。更重要的是，該收購(gòu)還擴(kuò)大了Takeda在新興市場(chǎng)上的分銷能力，而就在此時(shí)，世界各地的其他制藥公司正忙著與專利到期對(duì)收入造成影響進(jìn)行殊死搏斗。實(shí)際上

34、，該收購(gòu)還可以使Takeda在中國(guó)Takeda在中國(guó)的銷售量增加4倍。與星巴克一樣，家樂福和Takeda都是依靠國(guó)際化戰(zhàn)略來擴(kuò)大它們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)規(guī)模。像星巴克、家樂福、Takeda這樣的公司都清楚地知道，有效地處理好文化價(jià)值觀和傳統(tǒng)習(xí)俗對(duì)顧客的品位與偏好產(chǎn)生的影響，是極具挑戰(zhàn)性的工作。然而，這些公司還是欣然接受了這一挑戰(zhàn)，因?yàn)檫@樣做對(duì)提高公司的業(yè)績(jī)有相當(dāng)大的好處。而其他公司接受這一挑戰(zhàn)，主要是因?yàn)楸緡?guó)市場(chǎng)的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)非常有限，例如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可口可樂和百事可樂就是這樣。一段時(shí)間以來，這兩家公司一直很難獲得在美國(guó)市場(chǎng)上的成長(zhǎng)。事實(shí)上，這些公司的成長(zhǎng)絕大部分來自國(guó)際市場(chǎng)，但是這兩家公司尋求國(guó)際成長(zhǎng)的方式卻

35、不盡相同。百事公司因其菲多利部分而成為世界上最大的休閑食品生產(chǎn)商，它正是依靠國(guó)外市場(chǎng)的薯片銷售來彌補(bǔ)北美地區(qū)增長(zhǎng)緩慢的飲料銷售。可口可樂的產(chǎn)品多元化雖然比不上百事公司，但是其地域多元化卻毫不遜色。可口可樂是全球最大的軟飲料濃縮物和糖漿以及果汁及其他相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)商，銷售的產(chǎn)品遍布全球200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。該公司銷售收入中只有約32%來自北美地區(qū)，這也證明國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)該公司獲得競(jìng)爭(zhēng)的成功起了相當(dāng)大的作用，也就是說，它并不是以北美地區(qū)的產(chǎn)品銷售為基礎(chǔ)來戰(zhàn)勝其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事公司的。國(guó)際市場(chǎng)的整體規(guī)模也對(duì)公司實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略獲得的收益有潛在影響。一般來講，國(guó)際市場(chǎng)規(guī)模越大，潛在回報(bào)越高，公司投資的風(fēng)險(xiǎn)

36、越小。另外，公司參與競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際市場(chǎng)的科技設(shè)施如何也非常重要，因?yàn)榭茖W(xué)知識(shí)以及知識(shí)利用所需的人力資源，可以促使公司更有效地銷售產(chǎn)品和服務(wù)，從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值。2、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)氛圍通過增加參與競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)數(shù)量，公司可以享受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處，尤其是在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方面。更廣泛地說，公司可以將不同國(guó)家的產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、分銷以及售后服務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，從而強(qiáng)化公司持續(xù)降低成本的能力，同時(shí)還有可能增加顧客的價(jià)值。例如，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手空中客車公司和波音公司擁有大量的生產(chǎn)設(shè)備，并且還將一部分活動(dòng)外包給全球各地的公司，原因就在于，這兩家公司希望將規(guī)模經(jīng)濟(jì)作為為顧客創(chuàng)造價(jià)值的源泉。除了航空制造業(yè)，規(guī)模在眾多行業(yè)中都起著關(guān)鍵的作用

37、，汽車制造業(yè)就把規(guī)模經(jīng)濟(jì)視為實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的一大收益。在未來幾年，在全球市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)的福特公司將主要依靠在亞洲市場(chǎng)上的快速成長(zhǎng)來刺激銷售、增加利潤(rùn)。到2015年年底，福特公司希望自己在北美洲以外的市場(chǎng)的年銷售量能達(dá)到800萬輛。福特正實(shí)施全球化公司層國(guó)際化戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。可以證明該公司正實(shí)施的這一戰(zhàn)略的一個(gè)事實(shí)是，福特現(xiàn)在只運(yùn)營(yíng)單一的全球業(yè)務(wù)，開發(fā)可以在全球進(jìn)行生產(chǎn)和銷售的汽車和卡車。到2015年，公司希望其向全球銷售的75%的車輛來自5個(gè)不同的制造平臺(tái)。公司還希望憑借這5個(gè)平臺(tái)來發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低成本。這5個(gè)平臺(tái)只允許公司生產(chǎn)少數(shù)幾種類型的產(chǎn)品。福特希望能將中國(guó)市場(chǎng)上銷售的產(chǎn)品類型由5種

38、增加到15種，將印度市場(chǎng)的產(chǎn)品類型由5種增加到8種。另外，通過不同國(guó)家的部門以及網(wǎng)絡(luò)伙伴之間資源和知識(shí)的共享，公司也可以在國(guó)際市場(chǎng)上挖掘其核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過這種資源和知識(shí)共享模式，公司可以學(xué)會(huì)如何制造協(xié)同效應(yīng)，從而進(jìn)一步幫助公司以更低的成本生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品。國(guó)際航空發(fā)動(dòng)機(jī)聯(lián)盟的許多成員就是這樣做的，如勞斯萊斯、日本航空發(fā)動(dòng)機(jī)公司。最近，依靠成員的聯(lián)合能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，國(guó)際航空發(fā)動(dòng)機(jī)聯(lián)盟開發(fā)了創(chuàng)新產(chǎn)品Purepower齒輪傳動(dòng)渦扇發(fā)動(dòng)機(jī)平臺(tái)。其中一款發(fā)動(dòng)機(jī)就用在了空中客車公司的A320飛機(jī)上，聯(lián)盟將這一行為看作對(duì)其創(chuàng)新的積極反應(yīng)。公司在各種國(guó)際化市場(chǎng)上的運(yùn)作為其創(chuàng)造了許多新的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，尤其是為研發(fā)

39、活動(dòng)提供了學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。而研發(fā)能力的提高又可以進(jìn)一步加強(qiáng)創(chuàng)新，這對(duì)于公司獲得短期和長(zhǎng)期成功都是非常關(guān)鍵的。然而，研究顯示，想要從國(guó)際研發(fā)投資中獲利，公司必須具有過硬的研發(fā)系統(tǒng)來吸收有效的研發(fā)活動(dòng)產(chǎn)生的各種知識(shí)。3、地域優(yōu)勢(shì)把工廠設(shè)到海外市場(chǎng)有時(shí)可以幫助公司減少成本。當(dāng)工廠所處的位置更容易獲取低廉勞動(dòng)、能源和其他資源時(shí)，公司則更容易獲得這一優(yōu)勢(shì)。其他的地域優(yōu)勢(shì)還包括獲得重要的供應(yīng)商和客戶。一旦占據(jù)了有利的地理位置，公司就必須通過有效地管理來獲得最大化的地域優(yōu)勢(shì)。公司的成本，尤其是生產(chǎn)和分銷過程中產(chǎn)生的成本，以及國(guó)外顧客的需求特征，都會(huì)對(duì)地域優(yōu)勢(shì)的程度產(chǎn)生影響。另外，文化也會(huì)影響地域優(yōu)勢(shì)。如果公司實(shí)施

40、國(guó)際化戰(zhàn)略的過程中，涉及的不同國(guó)家的文化比較容易融合，那么公司在進(jìn)行國(guó)際業(yè)務(wù)交易時(shí)遇到的困難就會(huì)更少。最后，物理距離也會(huì)影響公司的地域選擇，以及在所選擇的區(qū)域管理工廠的方式。國(guó)際化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)國(guó)際化戰(zhàn)略通過貿(mào)易和直接投資會(huì)影響整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)。隨著時(shí)間的推移，企業(yè)進(jìn)行的趨勢(shì)是從保護(hù)向其他類型轉(zhuǎn)變。到20世紀(jì)90年代末期，一度得到保護(hù)的許多產(chǎn)業(yè)都受到了國(guó)際貿(mào)易和直接投資的沖擊，比如銀行業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)、零售業(yè)、電信業(yè)和水泥業(yè)等。目前，仍屬于保護(hù)產(chǎn)業(yè)的主要是一部分不連續(xù)服務(wù)行業(yè)（如干洗和汽車汽修）、小規(guī)模制造行業(yè)（如手工藝品和家庭維修），以及非貿(mào)易品制造行業(yè)（如鮮牛奶、冰淇淋和家具）。如果一項(xiàng)產(chǎn)品是可貿(mào)

41、易的，國(guó)際差異不大，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)明顯，那么國(guó)際化就有可能通過貿(mào)易得到發(fā)展。民用飛機(jī)、造船和計(jì)算機(jī)主機(jī)就是貿(mào)易性產(chǎn)業(yè)。如果貿(mào)易受到運(yùn)輸或貿(mào)易壁壘的限制，產(chǎn)品的國(guó)際差異很大，或者生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)不明顯，那么國(guó)際化就有可能通過直接投資得到發(fā)展，克洛格早餐食品、聯(lián)合利華、安達(dá)信咨詢就是這樣的跨國(guó)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)者。在全球產(chǎn)業(yè)中，貿(mào)易和直接投資同樣重要。為了說明國(guó)際化對(duì)產(chǎn)業(yè)的影響，我們來看一看1970年和1992年的英國(guó)汽車市場(chǎng)，這其中有兩個(gè)明顯的變化。第一個(gè)變化是競(jìng)爭(zhēng)的加劇。在美國(guó)，市場(chǎng)份額最大的三家企業(yè)的市場(chǎng)份額總和在1970年為0.78，而到了1992年則下降到0.65，英國(guó)的對(duì)應(yīng)數(shù)字分別為0.66

42、和0.52。第二個(gè)變化是不同國(guó)家的市場(chǎng)上，主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)趨同化。那些專注于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的廠商，比如西特、海盜船和美國(guó)汽車，都被全球性大廠商所吞并。在其他產(chǎn)業(yè)也可以看到類似的趨勢(shì)，有的產(chǎn)業(yè)甚至表現(xiàn)得更加明顯。汽車行業(yè)的國(guó)際化開始于20世紀(jì)的初期。在20世紀(jì)最初10年間，英國(guó)、法國(guó)和美國(guó)的汽車廠商向全世界出口汽車。20世紀(jì)20年代，福特和通用開始在歐洲、亞洲和澳洲建立工廠生產(chǎn)汽車。銀行、保險(xiǎn)、電力等行業(yè)的國(guó)際化出現(xiàn)得比較晚，但速度則快多了。國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的后果幾乎都是不利的。雖然國(guó)際化增加了企業(yè)直接投資和營(yíng)銷的機(jī)遇，但它同時(shí)也意味著競(jìng)爭(zhēng)的加劇。對(duì)部分產(chǎn)業(yè)而言（如汽車和鋼鐵），國(guó)際化對(duì)贏利的沖擊顯而易見

43、，但對(duì)大多數(shù)行業(yè)來說，由于過去幾年中的大幅度降低和進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)股東價(jià)值所帶來的利潤(rùn)增加，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的加劇所導(dǎo)致的不利影響得到了部分抵銷。國(guó)際化對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)的沖擊可以用波特競(jìng)爭(zhēng)的五力量框架來分析。如果我們將市場(chǎng)設(shè)定為國(guó)內(nèi)性質(zhì)的，而產(chǎn)業(yè)則是向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)供貨的供應(yīng)商集合，那么國(guó)際化就會(huì)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)入、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和買方力量產(chǎn)生重要的影響。1、來自潛在進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際貿(mào)易的增長(zhǎng)從一個(gè)側(cè)面表明，進(jìn)入一國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的壁壘已經(jīng)有了相當(dāng)大幅度的降低。關(guān)稅貿(mào)易總協(xié)定的多輪雙邊關(guān)稅削減、運(yùn)輸成本的下降、外匯管制的取消、標(biāo)準(zhǔn)的國(guó)際一體化和消費(fèi)者偏好的趨同，使得一國(guó)的生產(chǎn)商更容易進(jìn)入另一國(guó)市場(chǎng)，為該國(guó)的消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)。對(duì)于

44、在海外建立了生產(chǎn)基地的潛在進(jìn)入者來說，那些有效阻止了國(guó)外進(jìn)入者的壁壘已經(jīng)不再有效了。2、現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)由于國(guó)際化降低了賣方集中度，使得相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)更加多樣化，所以產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)程度有所提高，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)有所加劇。1）賣方集中度國(guó)際貿(mào)易意味著每一個(gè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上都有更多的供應(yīng)商在互相競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)汽車市場(chǎng)就是一個(gè)很好的例子。1970年，通用汽車、福特、克菜斯勒三大汽車公司占了全美汽車銷售額84%，市場(chǎng)占有率超過2%的汽車廠商只有5家。到了1996年，三大汽車公司的份額下降為65%，日本豐田汽車對(duì)美國(guó)的汽車造成巨大的沖擊。我們能夠發(fā)現(xiàn)，國(guó)際化在降低國(guó)內(nèi)市場(chǎng)集中度的同時(shí)，提高了國(guó)際市場(chǎng)的集中度，因?yàn)閲?guó)際競(jìng)

45、爭(zhēng)的加劇迫使企業(yè)要么退出，要么合并，而別無其他選擇。2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的多樣化現(xiàn)有企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)程度加劇的原因何在呢？進(jìn)入壁壘和集中度的降低只能對(duì)這種現(xiàn)象做出部分解釋，另一原因就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多樣化程度的日益提高，這使得企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，而協(xié)調(diào)和合作的難度則大大提高。20世紀(jì)60年代，在許多供過于求的產(chǎn)業(yè)里，企業(yè)間的定價(jià)行為表現(xiàn)出一種有意識(shí)的互相看齊的趨勢(shì)，這實(shí)際上表明，國(guó)內(nèi)企業(yè)間在成本、戰(zhàn)略、目標(biāo)和判斷上存在很大的相似性。當(dāng)海外企業(yè)也進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)后，由于成本、目標(biāo)，和戰(zhàn)略各不相同的企業(yè)缺乏共同利益，這種協(xié)調(diào)模式就失去了基礎(chǔ)，并且遭到了徹底破壞。不過，這并不是說，協(xié)調(diào)，甚至是合謀，在全球范圍內(nèi)就沒有可能

46、性，但實(shí)際發(fā)生的國(guó)際合謀實(shí)例，大部分都只是涉及少數(shù)幾家企業(yè)。3、買方的議價(jià)能力經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的另一個(gè)后果是大買家可以更加有效地利用它們的議價(jià)能力。汽車制造商們?cè)絹碓蕉嗟卦谌蚍秶鷥?nèi)進(jìn)行零部件采購(gòu)。大型零售商可以對(duì)國(guó)內(nèi)供貨商進(jìn)行威脅，以海外采購(gòu)來迫使它們接受更加不利的條件。使命公司的愿景是使命的基礎(chǔ)。使命指明了一個(gè)公司從事的和想要從事的業(yè)務(wù)，以及所要服務(wù)的顧客，它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本任務(wù)，以及完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。企業(yè)使命還揭示了企業(yè)區(qū)別于其他類型而存在的原因或目的，即企業(yè)應(yīng)滿足何種需要。企業(yè)使命代表了企業(yè)存在的根本價(jià)值，沒有使命，企業(yè)可能喪失存在的意義。世界管理大師德

47、魯克指出，建立一個(gè)明確的企業(yè)使命應(yīng)成為戰(zhàn)略家的首要責(zé)任。與愿景不同的是，公司的使命更加具體。與愿景相同的是，使命也需要塑造個(gè)性，鼓舞員工，照顧到所有的利益相關(guān)者。愿景和使命共同構(gòu)成了公司選擇和執(zhí)行戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。企業(yè)使命的確定是戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)，是一種企業(yè)定位的抉擇，它需要回答的問題是：誰(shuí)是我們的顧客？他們需要什么？我們能為他們做什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)是什么？企業(yè)使命的含義體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。（1）企業(yè)形成和存在的根本目的。（2）企業(yè)生存和發(fā)展的基本任務(wù)，（3）企業(yè)達(dá)成目的、完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。為了使企業(yè)的內(nèi)行能夠清楚明確地傳達(dá)給組織內(nèi)外的相關(guān)人士，企業(yè)使命往往會(huì)形成于企業(yè)的生命陳述，具體而言

48、，企業(yè)使命又通常包含兩方面的內(nèi)容：企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)宗旨。1、企業(yè)哲學(xué)企業(yè)哲學(xué)，指企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（包括戰(zhàn)略管理活動(dòng)在內(nèi)）的指導(dǎo)思想，即為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所確定的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。它主要通過企業(yè)對(duì)利益相關(guān)者的態(tài)度、企業(yè)提倡的共同價(jià)值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來，制約著企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)效果。例如，麥當(dāng)勞用來界定公司的哲學(xué)是一張有限的菜譜、質(zhì)量一致的美味快餐食品、快速到位的服務(wù)、超值定價(jià)、卓越的顧客關(guān)懷、便利的定位和選址，以及全球的市場(chǎng)覆蓋。任何企業(yè)在任何時(shí)候都會(huì)有企業(yè)哲學(xué)，并不是一定要在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候才去制訂。企業(yè)哲學(xué)一經(jīng)確定就有相對(duì)的穩(wěn)定性，但也不是永遠(yuǎn)不變的。2、企業(yè)

49、宗旨企業(yè)宗旨，規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動(dòng)，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。企業(yè)宗旨所要回答的問題是企業(yè)將從事何種事業(yè)、用戶是誰(shuí)以及如何為用戶服務(wù)。決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的應(yīng)該是顧客，因此，在確定企業(yè)業(yè)務(wù)范圍時(shí)，應(yīng)該說明要滿足的顧客需求是什么，而不是說明企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品。如何確定企業(yè)宗旨，有以下三個(gè)方面。（1）誰(shuí)是企業(yè)的顧客（目標(biāo)顧客定位）。（2）顧客的需求是什么（顧客需求定位）。（3）如何滿足顧客需求（經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與方式定位）。哈藥集團(tuán)的企業(yè)宗旨是這樣表述的：獻(xiàn)身醫(yī)藥事業(yè)，造福人類千秋。對(duì)于耐克公司來說，企業(yè)的宗旨明確的表述為：為世界上的每一位運(yùn)動(dòng)員帶來靈感和創(chuàng)新。不僅如此，耐克還賦予“運(yùn)動(dòng)員”一詞十分

50、寬泛的含義：只要你擁有身體，你就是一名運(yùn)動(dòng)員。耐克公司在介紹其企業(yè)宗旨的時(shí)候，沒有直接說生產(chǎn)的什么產(chǎn)品，而是說了為誰(shuí)服務(wù)、如何服務(wù)，對(duì)耐克公司來講，其宗旨就是激發(fā)靈感。盡管首席執(zhí)行官擔(dān)任著制訂公司使命的任務(wù)，但他和公司其他高層管理者經(jīng)常會(huì)邀請(qǐng)其他有關(guān)人員共同參與制訂公司的使命。這是因?yàn)槭姑c產(chǎn)品市場(chǎng)和顧客直接相關(guān)，中、基層管理者和員工與所服務(wù)的顧客及市場(chǎng)也有著直接的聯(lián)系。以下是幾個(gè)公司對(duì)使命的表述。麥當(dāng)勞：在世界上的任何一個(gè)社區(qū)，我們都是員工最好的雇主；在每一家餐廳，我們都為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。LNP（通用電氣旗下的一家塑料公司）：我們的使命是成為顧客心目中應(yīng)用工程方面的領(lǐng)導(dǎo)者，我們總是關(guān)注顧

51、客所期望的行動(dòng)，我們積極致力于材料、零部件以及制造技術(shù)方面的知識(shí)提升。波士頓咨詢公司：協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以提高客戶的業(yè)績(jī)。企業(yè)目標(biāo)企業(yè)在確定了企業(yè)使命和企業(yè)愿景的基礎(chǔ)上就可以開始建立企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)的建立是選擇戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)，在制訂戰(zhàn)略之前，首先要明確組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，在此，基礎(chǔ)上才能更大程度地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命和最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)，愿景。企業(yè)目標(biāo)就是在一定時(shí)期內(nèi)綜合內(nèi)外部環(huán)境和資源，設(shè)定的一個(gè)預(yù)期要達(dá)到的成果，是組織愿景的具體化和明確化。企業(yè)通過對(duì)愿景和使命的解讀，制訂出相應(yīng)的總體目標(biāo)、中間戰(zhàn)略目標(biāo)以及具體的目標(biāo)，形成企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系。這樣將模糊的、大概的愿景轉(zhuǎn)

52、變成可測(cè)量的目標(biāo)，這樣可以使企業(yè)在行動(dòng)上更具有目的性、更加集中。企業(yè)目標(biāo)是一個(gè)富有彈性的體系，它的基本構(gòu)成不是固定不變的。各種形式劃分的目標(biāo)各有優(yōu)點(diǎn)，它們是同時(shí)存在于每個(gè)企業(yè)，只是為了不同目標(biāo)而起的不同名稱。簡(jiǎn)單地說，可以將企業(yè)的目標(biāo)分為戰(zhàn)略性目標(biāo)與一般性目標(biāo)。戰(zhàn)略性目標(biāo)一般以競(jìng)爭(zhēng)者為核心，大多是以取得市場(chǎng)上的關(guān)鍵地位為目標(biāo)。戰(zhàn)略性目標(biāo)的背后往往存在著強(qiáng)烈的戰(zhàn)略意圖。企業(yè)目標(biāo)的制訂依靠對(duì)環(huán)境的分析和企業(yè)使命的確定，之后才可能制訂出正確的目標(biāo)。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)內(nèi)影響：比較優(yōu)勢(shì)國(guó)內(nèi)資源可得性對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的影響可以借用比較優(yōu)勢(shì)原理來說明。該理論認(rèn)為，如果一國(guó)利用自身豐富的資源來生產(chǎn)需要密集使用該種資源的

53、產(chǎn)品，那么就有比較優(yōu)勢(shì)。中國(guó)有豐富的勞動(dòng)力資源；美國(guó)擁有豐富的技術(shù)資源，比如受過良好訓(xùn)練的科學(xué)家和工程師、研究設(shè)施和大學(xué)。那么中國(guó)在勞動(dòng)力密集型的產(chǎn)品生產(chǎn)上就有比較優(yōu)勢(shì)，比如服裝、手工藝品、玩具、鞋子和消費(fèi)類電子產(chǎn)品裝配等；而美國(guó)則在技術(shù)密集型產(chǎn)品上有比較優(yōu)勢(shì)，比如微處理器、電腦軟件、制藥、醫(yī)療診斷設(shè)備和管理咨詢服務(wù)等。比較優(yōu)勢(shì)這個(gè)專門術(shù)語(yǔ)是指生產(chǎn)不同產(chǎn)品的相對(duì)效率。然而，只要匯率不發(fā)生急劇的變化（即匯率不能大幅度偏離購(gòu)買力平價(jià)水平），那么比較優(yōu)勢(shì)就應(yīng)該轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在國(guó)際貿(mào)易模型中，資源稟賦在決定各國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)時(shí)的作用是非常明顯的。發(fā)達(dá)的工業(yè)化國(guó)家一般都是勞動(dòng)密集型產(chǎn)品和低技術(shù)科技含量產(chǎn)品

54、的進(jìn)口國(guó)，而它們出口的則主要是資本密集和技術(shù)密集的產(chǎn)品以及需要復(fù)雜技巧的服務(wù)，例如咨詢、信息、醫(yī)療和金融服務(wù)。表131列出了幾種產(chǎn)品和幾個(gè)國(guó)家的比較優(yōu)勢(shì)指數(shù)。其中，正值表示比較優(yōu)勢(shì)，負(fù)值表示比較劣勢(shì)。從表中可以看到，日本在機(jī)械和運(yùn)輸工具方面具有比較優(yōu)勢(shì)，而在石油及煉制品具有較大比較劣勢(shì)。在傳統(tǒng)上，比較優(yōu)勢(shì)理論將重點(diǎn)放在國(guó)內(nèi)資源稟賦、人口和資本存量上。但是，實(shí)證研究表明，文化、宗教信仰、社會(huì)因素和諸如技術(shù)、人力資本、管理能力和基礎(chǔ)設(shè)施（如交通和通信設(shè)施以及法律制度）等可以累積的資源也有重要作用。政府也可以通過政策和基礎(chǔ)設(shè)施影響比較優(yōu)勢(shì)。當(dāng)最小最佳經(jīng)營(yíng)規(guī)模的要求也比較大，或者市場(chǎng)需求受到分割時(shí)，一

55、國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的大小就會(huì)影響這些產(chǎn)業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)容量巨大一直是美國(guó)企業(yè)的一個(gè)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，歐洲聯(lián)盟和北美自由貿(mào)易區(qū)的創(chuàng)建也正是為了擴(kuò)大市場(chǎng)范圍。波特的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在一個(gè)針對(duì)13個(gè)工業(yè)化國(guó)家的比較優(yōu)勢(shì)的模式和決定因素的研究中，邁爾克，波特使我們對(duì)國(guó)內(nèi)環(huán)境對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響有了更加深入的理解。波特的分析建立在以下三個(gè)原則之上。（1）一國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力依賴于該國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，但國(guó)內(nèi)環(huán)境也會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響，它能夠?yàn)槠髽I(yè)的資源、能力和關(guān)鍵管理行為的發(fā)展提供一個(gè)基地。（2）一國(guó)若想在某一部門長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須獲得動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)，也就是說，該國(guó)企業(yè)必須通過創(chuàng)新和提升自己的資源與能力，拓展各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)

56、。日本汽車產(chǎn)業(yè)里的成功表明，日本企業(yè)有強(qiáng)大的能力去拓展它們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而英國(guó)在許多產(chǎn)業(yè)部門的失敗正好與之相反，表明了英國(guó)正是由于缺乏持續(xù)創(chuàng)新和提升的能力，終于使得一度擁有的優(yōu)勢(shì)變成明日黃花。（3）國(guó)內(nèi)環(huán)境對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響較少發(fā)生在國(guó)內(nèi)資源的可行性上，而更多發(fā)生在影響創(chuàng)新和提升能力的動(dòng)態(tài)環(huán)境上。1、要素狀況傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢(shì)理論注重的是含義寬泛的資源稟賦，而波特則強(qiáng)調(diào)了兩種資源，一是累積性資源；二是發(fā)展專業(yè)化資源。例如，在分析好萊塢為何會(huì)主導(dǎo)電影時(shí)，波特就指出了熟練勞動(dòng)力的地區(qū)集中，其中包括洛杉磯大學(xué)和南加州大學(xué)電影學(xué)院的作用。同樣，資源限制也會(huì)鼓勵(lì)替代能力的發(fā)展。日本由于自然資源的匱乏，小型化

57、和低故障生產(chǎn)能力非常強(qiáng)；意大利則由于勞動(dòng)法的嚴(yán)格規(guī)定，自動(dòng)化生產(chǎn)得到了巨大的發(fā)展。2、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)相對(duì)許多產(chǎn)業(yè)來說，相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)的存在是一個(gè)關(guān)鍵資源。波特的實(shí)證發(fā)現(xiàn)，國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與產(chǎn)業(yè)群有密切關(guān)系。例如，美國(guó)的半導(dǎo)體、電腦和電腦軟件就是這樣的一個(gè)產(chǎn)業(yè)群，德國(guó)的化學(xué)制品、人造染料、紡織品和紡織機(jī)械也是這樣一個(gè)互相支持的產(chǎn)業(yè)群。3、需求狀況國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求狀況為創(chuàng)新和質(zhì)量改進(jìn)提供了主要的動(dòng)力，例如，瑞士和比利時(shí)的巧克力生產(chǎn)商的卓著表現(xiàn)與兩國(guó)消費(fèi)者的挑剔不無關(guān)系；日本照相機(jī)生產(chǎn)企業(yè)能在市場(chǎng)上居于主導(dǎo)地位，在很大程度上要?dú)w功于日本人對(duì)業(yè)余攝影的熱情和對(duì)創(chuàng)新的積極態(tài)度；德國(guó)汽車公司在高檔市場(chǎng)取得

58、了巨大的成功（如梅賽德斯、寶馬和保時(shí)捷），而在大眾市場(chǎng)則表現(xiàn)平平，這可能與德國(guó)人偏愛高質(zhì)量機(jī)械設(shè)備和過分追求高速駕車的樂趣有很大的關(guān)系。4、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)一國(guó)在特定部門的競(jìng)爭(zhēng)力離不開該國(guó)企業(yè)在這些產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)。波特對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)在創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提升方面的作用非常重視。與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)相比，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)往往更加直接、更加人性化，結(jié)果，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的激烈競(jìng)爭(zhēng)就可能為創(chuàng)新和效率提供強(qiáng)有力的刺激。日本汽車產(chǎn)業(yè)的一大特點(diǎn)就是九大汽車生產(chǎn)商并存，彼此之間為爭(zhēng)奪國(guó)內(nèi)市場(chǎng)而進(jìn)行激烈的競(jìng)爭(zhēng)，照相機(jī)、消費(fèi)類電子產(chǎn)品和傳真機(jī)行業(yè)的情況也大同小異。歐洲一些國(guó)家雖然在創(chuàng)立民族品牌方面下了非常大的功夫，但收效甚微，這也可能是因

59、為歐洲國(guó)家的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)不夠充分。5、戰(zhàn)略與國(guó)內(nèi)環(huán)境的一致性要想在全球競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)里確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與比較優(yōu)勢(shì)模式之間達(dá)成一致。例如，對(duì)英國(guó)餐具行業(yè)來說，中國(guó)企業(yè)由于工資水平低和鋼材價(jià)格低，競(jìng)爭(zhēng)力相當(dāng)強(qiáng)，所以像J.比拉姆公司這樣的英國(guó)企業(yè)要想在大眾不銹鋼餐具市場(chǎng)上生存幾乎沒有可能性，能夠生存下去的只有那些依賴于先進(jìn)技術(shù)（如理查德森的廚刀）或定位于高檔銀餐具市場(chǎng)的企業(yè)。在音響和其他視聽器材行業(yè)，歐洲和美國(guó)公司主打技術(shù)密集和設(shè)計(jì)密集型產(chǎn)，品，索尼等日本公司以產(chǎn)品創(chuàng)新和自動(dòng)化生產(chǎn)線為依托展開競(jìng)爭(zhēng)，而低端產(chǎn)品由泰國(guó)、中國(guó)、馬來西亞等國(guó)家提供。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之間的聯(lián)系并非戰(zhàn)略與國(guó)內(nèi)可

60、得資源和能力之間達(dá)成一致這么簡(jiǎn)單，它還涉及企業(yè)組織能力的開發(fā)和完善。而企業(yè)內(nèi)部能力的發(fā)展又與一國(guó)的文化和社會(huì)結(jié)構(gòu)有著密切關(guān)系。日本企業(yè)善于整合不同技術(shù)開發(fā)出新產(chǎn)品，在通過持續(xù)改進(jìn)強(qiáng)化質(zhì)量方面也有建樹，這其中，吸收外來觀念和協(xié)作日本傳統(tǒng)發(fā)揮了較大的作用。同樣，美國(guó)企業(yè)卓越的財(cái)務(wù)管理技術(shù)和企業(yè)家的開拓精神、個(gè)人主義和利己主義的傳統(tǒng)也有較大的關(guān)系。所以，在設(shè)計(jì)確立企業(yè)市場(chǎng)地位和發(fā)展組織能力的長(zhǎng)期戰(zhàn)略時(shí)，必須考慮到對(duì)民族特性的充分利用。美國(guó)的埃克森、可口可樂和通用公司，都是在各自產(chǎn)業(yè)取得了巨大成功的杰出企業(yè)，它們都有著一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是協(xié)調(diào)了自身能力與關(guān)鍵的民族特征之間的關(guān)系。公司概況（一）公司基