1、家樂福中中國CEEO羅國國偉：如如何破解解品質創創新之考考在20009的前前6個月月，一向向以“跑跑馬圈地地”著稱稱的家樂樂福只開開出了88家店這遠遠低于它它的競爭爭對手沃沃爾瑪330多家家的數字字。對于中國國消費者者，家樂樂福可以以稱得上上是一個個“老品品牌”了了。它一一度創造造了在中中國零售售行業的的傳說：門店數數和單店店銷售額額連續數數年穩居居“雙料料冠軍”，它是是零售業業人才的的“黃埔埔軍校”，在零零供關系系上屢遭遭詬病卻卻仍有大大批供應應商樂此此不疲地地與之合合作然而，在在“順風風順水”地經營營到第114個年年頭時，風向突突變：不不僅20009年年年報以以及20010年年一季度度財報

2、業業績下滑滑，而且且在20009的的前6個個月，一一向以“跑馬圈圈地”著著稱的家家樂福只只開出了了8家店店這這遠低于于它的競競爭對手手 HYPERLINK /usstock/hq/WMT.html 沃爾瑪瑪30多多家的數數字。更要命的的是，220100年初，中國連連鎖經營營協會公公布的數數據顯示示，大潤潤發在單單店銷售售額上超超越家樂樂福，同同時伴隨隨的還有有此起彼彼伏的家家樂福店店長離職職傳言。家樂福福到底發發生了什什么?中國經經營報本期對對話家樂樂福中國國區CEEO羅國國偉，讓讓我們看看看這個個很早進進入中國國的零售售巨頭在在當前階階段有何何難言之之隱?家樂福中中國區CCEO羅羅國偉判斷市

3、場場取舍的的三項標標準“現在我我們針對對歐洲市市場正在在做一項項再創創造的的工作，其中很很多思路路和方法法都是來來自新興興市場?！敝袊浗洜I報：無論論從20009年年年報還還是今年年公布的的財報來來看，家家樂福業業績都出出現不同同程度下下滑。你你認為原原因是什什么?羅國偉：作為集集團的CCEO，我對于于我們去去年的業業績顯然然也不是是非常滿滿意。不不過之所所以這樣樣，是因因為家樂樂福內部部做出了了以下決決定：第第一我們們決定加加大在歐歐洲的資資金投入入和促銷銷力度，這是我我們業績績不夠理理想的原原因之一一。第二個是是我們賣賣掉了在在意大利利南部的的業務，這個業業務發展展一直不不好，也也給我們們

4、造成了了很大的的損失，賣掉以以后我們們可以把把精力集集中到北北部。中國經經營報：家樂樂福評判判一個市市場去留留的標準準是什么么?還可可能退出出哪些市市場?哪哪些市場場家樂福福會選擇擇進一步步投資?羅國偉：我想判判斷標準準應該包包括三點點：第一一，我們們是否在在這個國國家做得得與眾不不同;第第二，我我們能否否在這個個國家做做得更好好;第三三，這個個國家本本身是不不是有強強大的經經濟發展展潛力。對于那些些經濟發發展不是是很有潛潛力的國國家，或或者在那那個國家家家樂福福始終無無法成為為零售業業的領軍軍者，同同時也不不能很好好顯現出出和其他他零售競競爭者與與眾不同同的特點點，那么么這些國國家有可可能成

5、為為我們今今后考慮慮減少投投資的目目標。至于接下下來我會會考慮減減少哪些些或者增增加在哪哪些市場場的投資資，現在在還沒有有一個具具體的目目標，但但是我肯肯定會把把家樂福福的重心心放在像像中國、巴西這這樣有潛潛力的國國家。中國經經營報：我們們看到一一個有意意思的現現象家樂福福似乎總總是在商商業經濟濟欠發達達的地方方容易取取得較好好的成就就，眼下下家樂福福退出的的也正是是商業經經濟較為為發達的的國家。你思考考過這個個問題嗎嗎?羅國偉：在很多多新興市市場，家家樂福是是大賣場場和現代代零售行行業的創創始人，我們進進入時總總能帶來來很多新新理念和和新商業業模式，這也是是為什么么家樂福福能在新新興市場場發

6、展很很好的主主要原因因。但是，在在歐洲，家樂福福已經發發展了550多年年，它已已經有了了很多積積淀的東東西，我我們很難難撼動它它固有的的模式?？梢酝竿嘎兜囊灰稽c是，現在我我們對歐歐洲市場場正在做做一項“reiinveent”(再創創造)的的工作?！霸賱搫撛臁钡牡暮芏嗨妓悸泛头椒椒ǘ际鞘莵碜孕滦屡d市場場，比如如我們找找到一些些新的主主意和方方式，在在中國試試驗發展展后覺得得不錯，我們會會考慮把把它帶到到歐洲去去，通過過新興國國家成功功的商業業實踐來來補充歐歐洲商業業模式的的進一步步發展。我們并不不希望成成為最大大的零售售商“家樂福福在中國國的發展展是跑馬馬拉松而而不是百百米沖刺刺，因為為百米沖沖

7、刺，很很難預測測公司的的人才儲儲備，也也很難保保證發展展。”中國經經營報：20009年年，家樂樂福在中中國門店店總數和和單店銷銷售額分分別被競競爭對手手沃爾瑪瑪和大潤潤發趕超超。持續續14年年的領先先地位首首次遭遇遇挑戰，你怎么么看待這這些競爭爭?羅國偉：中國很很大，我我們很難難成為這這個國家家排名第第一的企企業。這這也是家家樂福越越來越意意識到的的一個問問題。中中國本身身發展非非?？?，零售市市場同樣樣發展非非常快，能伴隨隨這個高高速發展展的節奏奏，已經經很不容容易了。對家樂福福來講，我們并并不希望望成為最最大的零零售商，事實上上如果從從零售行行業排名名來講，現在不不少中國國內資的的零售商商都

8、比家家樂福大大，比如如百聯、國美。但是家家樂福最最關注的的是自己己的品質質，家樂樂福更看看重的是是20年年后，如如果我們們關注品品質、不不斷創新新，那么么家樂福福依然是是一個百百姓喜歡歡的品牌牌。但是我們們希望在在不同地地區，家家樂?？煽梢猿蔀闉樵摰貐^區的一個個零售業業領軍品品牌。比比如在沈沈陽我們們有8家家店，在在那里我我們有領領導地位位;在上上海我們們有199家門店店，同樣樣居于領領導地位位。我希希望以這這樣的方方式在中中國不同同的地區區進行發發展。中國經經營報：家樂樂福的開開店和擴擴張計劃劃都受哪哪些因素素影響呢呢?羅國偉：現在家家樂福在在中國有有1500多家門門店，在在未來445年年內

9、這一一數目將將擴大到到3000多家，也就是是每年我我們會新新開255300家店面面。而過過去，這這個數字字一直維維持在每每年200255家。我把家樂樂福在中中國的發發展分為為三個階階段：從從19995年進進入中國國到20006年年是第一一階段，我們在在這111年間開開了大約約80家家店;從從20006年20110年是是第二階階段，這這一時期期我們平平均每年年開222家門店店;接下下來從現現在開始始到未來來三五年年，我稱稱它為第第三階段段，我們們的目標標是每年年開255300家。你可以看看到，我我們的發發展節奏奏是持續續、穩定定的，因因為這牽牽涉到一一個很重重要因素素，就是是人才儲儲備。人人才可

10、以以確保門門店的質質量，而而對家樂樂福來講講，門店店質量是是非常重重要的。我可以以舉個例例子，如如果一年年開222家門店店，我們們需要培培養15500名名管理層層，去確確保222家門店店的正常常運營。我們現現在將這這個速度度增加到到每年225家門門店，我我們的人人才儲備備也相應應要跟上上。從這方面面講，家家樂福在在中國的的發展是是跑馬拉拉松而不不是百米米沖刺。因為如如果是百百米沖刺刺，就很很難預測測公司的的人才儲儲備。一一旦儲備備不夠，或者培培養的人人才水平平不夠，就很難難保證發發展。中國經經營報：家樂樂福預備備做哪些些與眾不不同的事事情，以以提高市市場份額額?羅國偉：我還是是愿意用用剛才的的

11、三個階階段來回回答這個個問題。19995年20006年的的第一階階段，家家樂福是是一個“先鋒”，它是是第一個個在中國國發展大大賣場業業態的零零售商;20006年20110年第第二階段段則充滿滿了競爭爭，這時時候很多多外資企企業、內內資大賣賣場都發發展起來來，大量量的門店店和品牌牌在發展展，我用用兩個詞詞來形容容它：“發展”和“競競爭”;現在我我們進入入了第三三個階段段，一方方面我們們繼續保保持著發發展的持持續性，另一方方面我們們開始把把發展重重心轉移移到“品品質”和和“創新新”兩點點上來。怎么提升升品質、怎么做做好創新新是我現現在最重重要的工工作，事事實上，我差不不多從每每天早上上一起床床就開

12、始始想這事事。中國經經營報：我們們能否談談得更具具體些。你預備備如何提提高家樂樂福的單單店效益益?羅國偉：第一，我們嘗嘗試進一一步優化化價格，來應對對目前的的通脹局局面，尤尤其在生生鮮食品品上加大大了力度度;其次次我們的的門店也也做了很很多活動動，你每每次去門門店會發發現很多多新的商商品、新新的促銷銷活動。我還是堅堅信，在在現在這這個充分分競爭的的商業環環境中，對家樂樂福來說說，最重重要的是是加強創創新。家家樂?，F現在內部部開展了了一個“創新日日”的活活動，活活動的內內容是在在兩天內內，把家家樂福所所有的地地區經理理、總經經理召集集在一起起，讓他他們對如如何加強強創新獻獻計獻策策。各種各樣樣的

13、意見見和點子子會不斷斷涌現，比如有有人會提提出如何何在店里里節能，有人會會提出怎怎樣減少少結賬排排隊等待待時間，還有人人提出怎怎樣改善善生鮮區區產品的的陳列、從而讓讓它們顯顯得更加加鮮活等等等。這這些想法法實際上上都來自自于我們們的員工工和門店店。我自己經經常會去去門店，向店員員們打聽聽，問門門店有沒沒有新的的活動、新的促促銷、新新的產品品組合、新的服服務工作作方式等等等，因因為我覺覺得對家家樂福來來講，永永遠需要要一種創創新才能能在競爭爭中立于于不敗之之地。用專業的的方式解解決零供供爭議“我到任任之后提提出了一一個內部部人員的的道德職職業規范范要求，并且專專設了道道德熱線線。”中國經經營報：

14、在相相當長的的一段時時間內，家樂福福門店的的權力都都比較分分散，你你上任后后則做了了很多集集權工作作。你覺覺得這些些工作效效果如何何?羅國偉：事實上上，我正正在嘗試試做分權權的協調調和平衡衡。對于于分權來來講，把把權力下下放到門門店，這這意味著著門店對對市場的的敏感度度會很高高，能夠夠很快適適應市場場的需求求，這是是好事。但是當當你的公公司變大大、團隊隊也越來來越大后后，如果果1000多家門門店還都都各行其其是、沒沒有一個個通用的的標準，那顯然然很不妙妙。這時時候，一一定程度度的集權權可以確確保公司司所有人人按照一一定的規規章制度度來辦事事，同時時也有利利于保證證我們對對品質的的統一要要求。中

15、國經經營報：你在在嘗試做做集權這這件事情情的時候候，是不不是也遇遇到了很很多來自自內部的的阻力?羅國偉：確實如如此。剛剛開始我我遇到了了一些阻阻力，畢畢竟它是是一個新新生的事事物。不不過，絕絕大部分分人是很很欣賞很很擁護這這樣一個個政策的的，因為為大家明明白，如如果一些些人有這這樣那樣樣的錯誤誤行為，不光是是傷害了了公司，也傷害害了絕大大多數人人的利益益。中國經經營報：相比比其他零零售公司司，在零零售關系系上家樂樂福似乎乎總是受受到更多多詬病。你覺得得這是為為什么?羅國偉：我也聽聽說過之之前在零零供關系系有這樣樣那樣的的爭議，比如有有供應商商反映和和我們交交流讓他他不是很很愉快。這是因因為家樂

16、樂福是第第一個進進入中國國市場的的外資零零售企業業，它最最早建立立了中國國的零售售供應鏈鏈，在和和供應商商合作中中出現一一些摩擦擦也是不不可避免免的。在在去年，家樂福福啟動了了家樂福福合作伙伙伴日，合作伙伙伴日的的核心思思想就是是和供應應商建立立一個共共贏的商商業模式式，我們們在南京京啟動了了該項目目，在南南京和武武漢已經經搞了兩兩場這樣樣的活動動，每場場活動我我們都邀邀請到上上百個供供應商，通過交交流、對對話以及及業務上上的溝通通培訓，我們希希望建立立起一個個良好的的商業模模式。中國經經營報：你覺覺得改善善零供關關系的關關鍵點在在哪里?羅國偉：有一點點非常重重要，就就是在我我們和供供應商之之

17、間要建建立一個個長期的的、透明明的溝通通體制。我到任任之后提提出了一一個內部部人員的的道德職職業規范范要求，并且專專設了道道德熱線線。現在在，我們們所有的的供應商商都知道道這個熱熱線，一一旦家樂樂福的采采購人員員在采購購當中有有違反職職業操守守的行為為，他們們就可以以通過熱熱線向家家樂福反反映相關關問題。道德熱線線的開放放也是為為了向供供應商表表明我們們的坦誠誠，為了了讓溝通通更加直直接，避避免一些些不應該該出現的的問題。以后，家樂福?？隙ㄟ€還會和供供應商有有這樣那那樣的爭爭議，但但我覺得得有爭議議是很正正常的，關鍵是是我們要要用專業業的方式式去解決決它。記者觀察察 曾經透支支的家樂樂福和羅國

18、偉偉將家樂樂福發展展分成三三個階段段不同，一位在在家樂福福工作長長達111年的資資深家樂樂福員工工，在梳梳理家樂樂福商業業模式時時，做了了四個階階段的劃劃分：19955年119999年，開開拓市場場的生存存階段，主要方方式店長長責任制制;19999年年20002年年，營銷銷和采購購分離的的中央采采購集權權階段;20002年20006年，營采分分離的中中央和區區域集權權階段;20006年20009年，區長責責任制的的中央集集權階段段。在這位資資深家樂樂福人長長達3萬萬多字的的描述和和剖析中中，家樂樂福中國國15年年的發展展脈絡豁豁然清晰晰：店長責任任制(中中央分權權)讓家家樂福在在最短的的時間里

19、里成為國國內零售售行業的的翹楚，但是也也帶來了了系統和和制度上上的缺陷陷，比如如人治大大于法治治，比如如過度放放權卻缺缺乏相應應監督機機制對其其管控。從20000年初初起，家家樂福開開始了“溫水煮煮青蛙”式的漸漸進集權權調整。但是，過程并并不順利利，許多多新的問問題更是是因此萌萌生。比比如對利利潤的過過分強調調，比如如對部分分員工利利益的不不恰當擠擠壓等。20099年，堪堪稱家樂樂福在中中國發展展過程中中的一個個關鍵節節點。這這一年家家樂福不不僅負面面新聞不不斷，而而且在當當年年底底，其持持續144年的門門店總數數和單店店銷售額額“冠軍軍”位置置分別被被沃爾瑪瑪和大潤潤發趕超超。有人人據此評評價：家家樂福疲疲態初現現。和中國國經營報報記者者交談時時，談及及家樂福福的業績績下滑，羅國偉偉盡量輕輕描淡寫寫。他試圖向向記者強強調的是是另一個個觀點：家樂福?；蛟S不不能成為為最大的的零售公公司，但但是家樂樂福正致致力于做做最受消消費者喜喜愛的零零售品牌牌。然而，怎怎么做到到這個“最喜愛愛”，相相信羅自自己必然然也深諳諳這不是是一件容容易的事事情。企業的社社會資本本包括