1、百度的人力資源管理模式百度百度作為一家國內非常優秀的企業，其管理方式值得我們去研究和學習。尤其是其人力資源管理的模式，百度之所以能夠發展到今天，跟它聚集了一大批人才并且發揮出了巨大的作用很恭喜是不可分開的。下面是一些關于百度是如何識別人才、使用用人、培育育人、激勵人才的一些思路和方法，希望能對我們的工作帶來啟發。百度識人百度招聘就是要招最好的人，什么才是最好的人呢？智商最高、成績最好？情商最高？都不是。百度認為，最好的人有以下三點：第一，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關鍵。也是百度招人時考核的重點。當這個人跟公司的文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會大大降低。第二，優秀的學習能力。這

2、對互聯網企業來說非常重要。企業每天面臨的市場環境、競爭對手格局都會發生天翻地覆的變化，企業使用一個人，用的不僅僅是他經驗上的優勢，更是他對未來新環境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣，無論百度面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及百度今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團、大眾點評等，我們都能夠快速地去應對。第三，勝任本職工作和崗位要求。百度內部也曾經有過爭論，到底是要招最好的人，還是招最合適的人？包括百度后面的職能團隊。最后百度統一認識，就是要招最好的人。為什么呢？百度還是希望營造一個永遠不斷上進和自驅的組織。自驅的人，他愿意學習，而且能夠快速學習，不斷提升自我。百度用人給予人才最大的空間

3、百度最大的空間是技術。這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術平衡。任何一個企業，都有好的地方，也有不好的地方。百度的最大的空間，是最前沿的核心技術。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點，也在這里。當公司選擇讓技術成為最核心的競爭力的時候，產品團隊和運營團隊必然會受到影響。阿里擅長的是運營，騰訊擅長的是產品，百度擅長的是技術，這就是公司的基因。百度說給最大的空間，某一類人會充分利用空間成長和發揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。對人的考核看最后的結果百度是一個結果導

4、向的公司，任何高績效公司都會追求結果導向，就是以結果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了？在過去一兩年里，百度強調2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。為什么要這樣做呢？就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價值來衡量員工的產出。2015年初，有些百度員工拿到了高達50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結果不好，那么一定不會有獎金。百度強調的是差異化的文化，以結果來說話。百度曾經有個想法，要不要給員工提供無息的房貸？這在百度討論過很多次，最后百度不再去討論。為什么呢？當你去做一個無息的房貸時，你本質上是希望給大家制造一個普惠的福利。普惠福利是講

5、究平均性的，每個人都有機會去享受和擁有這種機會。而在百度，強調的是差異化，這和百度的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式，人才會自驅，自動脫穎而出。百度的兩張內部名單：潛力股以及淘汰名單2012年，360出臺了搜索之后，百度陸續出臺了幾項人才政策和機制，再次煥發百度的自驅和差異化。在過去，不同層級的人沒有晉升年限的限制?，F在，在一線員工，如果你在規定的年限內，晉升的層次沒有達到公司的要求，我們會自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉崗的機會，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT.公司會有一個專門的淘汰的名單。當然，公司也有一個潛力股計劃，如果你成長的非?？焖?，超過公司大多數人，你就會進入到潛

6、力股名單。公司會給你最多的發展的資源、機會和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。百度的績效考核：強制分布強制分布在很多公司里都會去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰時，是怎么做的呢？加大強制分布的淘汰比例。不是為了保護人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。原來百度中間的空間在70-80%，通過調整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。每年，績效在最后一檔的人是要自動淘汰的；如果兩年之內，你都處于績效最后兩檔，那也是

7、要被淘汰的。百度通過績效不斷地去淘汰人。當然，如果你的績效，連續在第一檔和第二檔，我們會有專門的績優獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。百度的文化：360度考核從文化上看，我們每年都會對文化進行360度的評估，來看這些人在文化的表現上是怎樣的，如果沒有達到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。換句話說，如果你沒有達到一個水平，是沒有機會被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。所以，文化、晉升和業績是我們突出促進差異化，讓人才脫穎而出的三個最重要的機制。老人和新人：人才正常迭代百度也存在過老人文化和新人文化的問題。老人會忠心耿耿，但是，當他的能力和激情開始走下坡路的時候，百度是選擇留住這些老人

8、，還是以績效為導向？以績效為導向吧，他們曾經跟我一起拼搏過；留下來吧，他的能力和激情又達不到公司要求的水準。百度當然還是選擇以業績為導向。能力不行，自然就被淘汰。百度正是用這套機制，來使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業務才能保持這樣的活力和沖勁。小馬拉大車在百度，我們有一個做法是小馬拉大車。就是讓一些能力、經驗還沒有達到崗位水平的人，去擔當這個崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個相應的晉升，以此激勵他、表彰他。百度的CEO李彥宏說：“在我眼中，任何一個業務是不分級的，只要你能做到，上億級的用戶量等等，這樣一個在業界有顯著成就的指標，我都會認為你的業務做大了，會給你相應的認可和激勵。

9、”所以，在百度，沒有什么是主攻業務和副攻業務，只要你能把事情做成，就都會得到認可，這就是小車拉成大車。同事之間互相PK你跟周圍的同事比，你的速度是不是比別人更快，你的業績是不是比別人更好？通過這樣的橫向比較，讓每個人都感受到，自己在這個組織里面發展和成長的壓力。要不就卯足勁往前跑，要不就自動選擇退出，這就是百度的理念。我們希望通過這種方式，讓最優秀的人快速的跑到前面去，脫穎而出，停下來的人真的就是“逆水行舟、不進則退”。從聰明到優秀聰明人是不是優秀人？在百度，過去我們一直招最好的人，就是很聰明、能夠快速學習的人，但這并不代表，他就是優秀的人。百度也在反思，什么樣的人是才是優秀的人？不僅僅是聰明

10、，不僅僅是你先天的聰明，還有很多后天的。百度有很多員工，因為天生很聰明，往往需要被關心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資源去支持。其實當公司變大的時候，往往不是這樣的。百度也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然后讓他們在這個過程中不斷的成長、快速的提升。我們內部非常強調從聰明到優秀，也就是說，你不僅僅先天性要好，而是當你和一群聰明人在一起的時候，你要比別的聰明人還要跑的更快。體制外機制，激發創新當公司到了一定規模，如何讓企業保持創新的基因，怎樣能夠打破部門的壁壘，讓很多有激情的人、有想法的東西做出來？百度也會擔心另外一件事：一線員工是會不斷地出現很

11、多新想法，但是我們覺得不靠譜，而公司資源是有限的。于是就出現很多矛盾。員工說，公司不重視創新，不重視一線員工的呼聲和好的意見。當然，公司會覺得員工這些想法有的不切實際，對我們沒有價值和幫助。在百度，過去的4年間，從2011年開始，做了一個新的嘗試。你可以在年初提報一個想法，說要做一個什么東西，有什么樣的業務目標，用一年時間去達成。然后公司就會去做一個評估，如果覺得方式可行，你就可以組建一個10人的小團隊去嘗試。每年夏天，百度會進行內部評選。只要你對公司遠超預期的貢獻，就能夠得到一個等值100萬美元的百度股票的獎勵。這就是所謂的體制外機制。因為你在一個正常運作的組織體制內，你是不允許來做這件事情

12、的，因為你有自己的業務目標和業績要求。每年八九月份，百度大廈門口的廣場，就會舉行盛大的派對，對這些優秀的團隊進行頒獎，以表彰他們對百度的貢獻。過去4年，一共有11個團隊獲獎，百度在評選中沒有封頂。第一年，只有一個團隊獲獎。當時，按照標準，是沒有一個團隊能夠獲獎的，于是公司為了鼓勵大家選擇了相對最好的團隊。到2014年，我們一共評了6個團隊。我們沒有說一定選5支團隊，或者3支團隊，只要符合要求，只要是超預期的貢獻，我們都會給予獎勵和激勵。創新黑馬獎我們不缺點子，缺的是將想法和創意落實到行動還有一個人數更少、大家三三兩兩的組成一個團隊，如果有一個好的提議，你可以做成小樣，做成一個可以呈現出來的東西，產品或者技術，展示出來。每周五晚上，如果大家有機會參觀百度大廈，我們看到休息區里，擺著桌子、椅子、零食、飲料，然后三三兩兩的人在那里展示他們的創意，或者成果。周日，李彥宏和我們的技術或者產品高管，會和他們一一地去探，成果和產出將來會是什么樣子，并且會在周日的下午，現場評選出這一屆大賽的黑馬獎，就是我們認為最有閃光點的團隊是什么。這種體制外的機制好處在于，我們往往有很多想法和點子，如果在部門內去提，往往因為資源有限、項目要排期，所以沒有辦法去配置資源。但是在這樣一個長河里面，當你有一個想法，你可以去做成一個小樣，呈現出來，讓我們的總監、VP看到。這樣就能夠與業務做一個更