1、宜家家居專題報告：強供應鏈筑基_渠道+產品雙驅核心觀點宜家家居于 1943 年成立于瑞典，經過近 80 年的發展，宜家已經成長為全球最具影響力的 家居用品領導品牌，也是全球規模最大的集供應鏈管理、生產制造、批發零售為一體的家 居行業龍頭。產品端宜家致力于提供品類豐富、高性價比、可持續發展的家居用品，品類 涵蓋家具、日用品、辦公用品、兒童用品等近萬種 SKU，滿足不同消費者一站式家居場景 消費需求；渠道端門店遍布全球，據官網數據，截至 22 年 1 月 2 日宜家在全球 63 個市場 中布局有 464 家宜家商場。據公司 2021 財年財報，2021 財年英特宜家（宜家品牌所有者） 實現營業收入

2、 256.15 億歐元，同比增長 8.5%；宜家商場實現銷售收入 419 億歐元，同比 增長 5.8%。據歐睿統計，2020 年宜家品牌在全球家具市場中市占率達 5.2%，位列第一。復盤宜家成長歷程，主要可分為四大階段：1）1943-1962 年：公司起家于銷售小型居家物 件，后切入家具市場，以去中介化的銷售思路專注銷售高性價比家具產品。“宜家模式” 在瑞典受到全行業打壓，宜家卻在惡意競爭中逆勢成長，陸續開拓門店布局、開啟產品自 主設計，打磨供應體系，逐步確立商業模式。2）1963-1997 年：開啟全球化擴張，先后開 拓北歐、德國、法國、美國、加拿大乃至東歐國家市場。在此階段宜家確立了一套基

3、于基 金會控制、品牌所有權與運營權分離的獨特商業架構，以保證宜家理念的延續和傳承。3） 1998-2015 年：進軍新興市場，1998 年中國大陸第一家宜家商場在上海開業，并陸續進入 俄羅斯、烏克蘭、日本等國家市場，進一步完善全球化布局。公司 2015 財年財報顯示截至 2015 財年宜家門店零售額達 353 億歐元，在全球家具市場市占率達到 5%，位列全球第一。 4）2016 年至今：2016 年宜家對商業架構進行變革，英特宜家不僅作為宜家概念及品牌的 實際擁有者，還承擔起宜家產品開發、供應鏈管理、生產制造等相關業務。經營體系變革 后宜家品牌進一步增長對渠道的控制權，也使渠道職能更為專業化，

4、助力龍頭品牌再起航。通過復盤全球家居龍頭品牌宜家成長歷程，我們認為大店態、全品類、強供應鏈是推動品 牌穩步崛起的關鍵因素。1）渠道上深耕大店業態：圍繞家居重體驗屬性，通過場景化布局 +體驗式營銷+單向動線設計打造沉浸式購物體驗，同時在賣場引入餐飲等高流量場景+日用 品等高頻消費品類，維系與消費者的強鏈接，吸引流量并加強轉化；2）產品上奉行全品類 +設計驅動+高性價比的產品理念：滿足消費者一站式家居采購需求，同時堅持設計驅動與 低成本原則，產品風格清新、簡約時尚，性價比優勢突出，化身品牌符號深入人心；3）強 大供應鏈能力構筑公司核心壁壘：超大店態布局及高性價比產品矩陣作為品牌的呈現方式， 背后是

5、強大供應鏈能力作為支撐，宜家將降成本戰略貫徹于產業鏈全流程，設計端產品定 價指導產品研發，采購端嚴選/考核/激勵供應商，建立全球化采購優勢，物流倉儲端開創平 板包裝+自主提貨模式降低運輸與服務成本，綜合形成強大供應鏈能力，護航品牌成長。宜家的品牌成長之路可為我國家居企業發展提供獨特借鑒：1）品牌中心化，渠道專業化，向零售大店轉型。宜家品牌概念所有權和運營權分離的商業 架構反映的是品牌中心化、渠道專業化的戰略思路，品牌對渠道具備極強的掌控力（類直 營），從而確保了品牌理念得以貫徹執行。在中國家居企業從制造品牌走向零售品牌的過程 中，同樣需要更為專業化的渠道資源作為支撐，未來品牌勢能更強、組織運營

6、能力更優、 渠道賦能舉措更實的家居品牌對渠道的掌控力將更堅實，零售轉型之路的確定性也更高。2）全品類整合，多場景導入，解決一站式需求。我們認為，全品類整合的順利推進依賴于： 品牌邏輯下，傳統優勢品類上品牌效應外溢，帶動新品類成長；渠道鋪貨邏輯下，多 品類場景化展示及營銷，套系化銷售占比提升。近年來頭部家居品牌擴品邏輯陸續驗證， 兼具品牌、渠道優勢及較強制造能力的家居龍頭有望持續占據領先優勢。3）做強供應鏈，優化價值鏈，賦能運營提效率。在大家居發展趨勢下，家居企業供應鏈能 力也將面臨更大的挑戰。中國家居品牌邁向全品類、全渠道的過程中同樣需要強大的供應 鏈體系作為支撐，未來，能夠通過不斷優化設計、

7、采購、制造、倉儲、物流等產業鏈價值 分配，持續為終端渠道銷售提供賦能的企業有望優先勝出。建議關注我國具備渠道、產品、 供應鏈管理優勢及成長潛力的頭部定制及軟體企業。宜家家居：全球化布局，家居行業領跑者宜家家居于 1943 年成立于瑞典，現已成長為全球知名的家居用品龍頭品牌。宜家成立之初 主要經營鉛筆、相框等小型家居物件，經過近 80 年的發展，宜家已經成長為全球最具影響 力的家居用品領導品牌，也是全球規模最大的集供應鏈管理、生產制造、批發零售于一體 的家居行業龍頭。產品端宜家致力于提供品類豐富、高性價比、可持續發展的家居用品， 品類涵蓋家具、日用品、辦公用品、兒童用品等近萬種 SKU，滿足不同

8、消費者一站式家居 場景消費需求；渠道端門店遍布全球，據官網數據，截至 22 年 1 月 2 日宜家在全球 63 個 市場中布局有 464 家宜家商場。據公司 2021 財年財報，2021 財年英特宜家（宜家品牌所 有者）實現營業收入 256.15 億歐元，同比增長 8.5%；宜家商場實現銷售收入 419 億歐元， 同比增長 5.8%。據歐睿統計，2020 年宜家品牌在全球家具市場市占率達 5.2%，位列第一。復盤宜家成長歷程，主要可分為四大階段：1）1943-1962 年：公司起家于銷售小型居家物件，后切入家具市場，以去中介化的銷售思 路專注銷售高性價比家具產品。“宜家模式”在瑞典受到全行業打

9、壓，宜家卻在惡意競爭中 逆勢成長，陸續開拓門店布局、開啟產品自主設計，打磨供應體系，逐步確立商業模式。2）1963-1997 年：開啟全球化擴張，先后開拓北歐、德國、法國、美國、加拿大乃至東歐 國家市場，公司堅持超大店態布局，同時因地制宜打開市場。在此階段宜家確立了一套基 于基金會控制、品牌所有權與運營權分離的獨特商業架構，以保證宜家理念的延續和傳承。3）1998-2015 年：進軍新興市場，1998 年宜家在上海開設中國大陸第一家商場，并陸續 進入俄羅斯、烏克蘭、日本等國家市場，進一步完善全球化布局。公司 2015 財年財報顯示， 截至 2015 財年宜家門店零售額達 353 億歐元，在全球

10、家具市場市占率達到 5%，位列全球 第一。4）2016 年至今：2016 年宜家對商業架構進行變革，英特宜家不僅作為宜家概念及品牌的 實際擁有者，還承擔起宜家產品開發、供應鏈管理、生產制造等其他相關業務。上述變革 增強了品牌方對渠道方的控制權，也使渠道職能更為專業化。據公司 2021 財年財報，2021 財年宜家商場零售額達 419 億歐元，在全球 61 個市場擁有 419 家零售大店，全球宜家門 店顧客訪問數達 7.75 億人。階段一（1943-1962 年）：品牌形成期，確立商業模式起家于銷售居家日用小物件，低價營銷打開品牌名氣。宜家的創始人英格瓦坎普拉德自 童年時期就熱衷于做生意，極具商

11、業頭腦的他在校期間通過銷售腰帶、手表、鋼筆等就曾 名噪一時。1943 年，17 歲的坎普拉德在瑞典正式創立了宜家，宜家成立伊始即定位提供價 格低廉、質量優質的高性價比產品，起初主要銷售廉價的小型居家物件。為了保證價格優 惠，坎普拉德從學校圖書館借閱商業報紙，從中翻找各類進出口廣告并聯系進口商，嘗試 從制造商直接進貨，以保障產品低價優勢。到 1946 年，宜家憑借“低價營銷”已在當地建 立起品牌名氣，宜家還利用當地乳品公司現成的龐大收奶車網絡和渠道建立起了自己的郵 購銷售網絡，業務規模不斷擴大。全面轉型家居，規避中間商，定位提供高性價比家居產品。作為兩次世界大戰的中立國， 瑞典一直免于戰爭干擾，

12、20 世紀 50 年代前后正值瑞典經濟繁榮階段，新建公寓及住宅數 量可觀，城鎮化進程快速推進。坎普拉德敏銳洞察到家居行業巨大的發展機遇，而他居住 的莫科恩湖附近有很多小型家具制造商。于是在 1947 年，宜家正式在產品體系內引入家具 品類，產品主要由當地家具生產商負責生產，宜家則負責銷售。宜家印刷名為宜家通訊 的商品目錄郵寄給客戶，客戶只需填好提供的郵購訂貨單并郵寄給公司，公司即會按訂單 配送，宜家的家居生意就此起步并不斷壯大。到 1951 年，考慮到家居市場廣闊的發展潛力， 宜家陸續決定停止銷售其余品類，轉而專注生產銷售高性價比的家居產品。去中介化的創新銷售模式是宜家早期成功的關鍵因素。彼時

13、瑞典家居行業存在大量中間商， 產品從生產端到零售端需經過中間商加價，坎普拉德切入家居行業后即成為了傳統行業規 則的破壞者，與其販售鋼筆等小物件的思路一致，宜家以中間商的身份向家具工廠采購商 品，然后直接以零售商身份將商品銷售給消費者，由此避免了中間商差價，保證產品價格 的競爭力。1949 年起，宜家開始在全國農場主周報的增刊上刊登一些宣傳文章，面向 大眾直接宣傳宜家“沒有中間商賺差價”的銷售邏輯，深受當地消費者喜愛。宜家對行業規則挑戰很快受到了全行業的抵制。起初，宜家不得已要面對同行惡意的價格 戰競爭，雙邊無休止的價格競賽導致產品的質量越來越差，顧客投訴增多；隨著宜家規模 擴大，瑞典全國家具經

14、銷商聯合會直接對宜家展開制裁，包括禁止宜家參與行業展銷會（當 時行業展銷會是新品發售的重要渠道）、禁止家具生產商向宜家供貨（否則聯合會經銷商將 停止從該工廠進貨）。愈演愈烈的惡性競爭造成宜家成本暴漲，部分產品甚至無法如約交付， 極大損害了宜家在郵購市場的品牌力。然而，保守派的僵化思路無法扼殺優秀商業模式的成長價值，宜家在行業封殺中一次次突 圍，并在惡意競爭中日漸壯大，逐步確立起延續至今的核心商業模式。具體來看：1）渠道方面，從郵購轉型到開店，推動本土渠道布局。價格戰導致產品質量下滑，使宜家 郵購業務面臨危機，坎普拉德意識到郵購業務的核心問題在于無法滿足消費者對家居消費 的體驗需求，消費者通過商

15、品目錄認識產品，但卻無法直接觸達產品，從而導致了無 良商家對消費者的愚弄。于是宜家誕生了開店的經營理念，通過商品目錄展示琳瑯滿 目的產品把顧客吸引到展廳，顧客實際體驗產品后將會對低價低質的競品有更為清楚的認 知，從而降低了惡意價格戰對公司經營的影響。1953 年，宜家正式在瑞典阿姆霍特(Almhult) 開出第一家家具展銷廳，通過展銷館宜家能夠立體地向消費者展示其產品的功能、質量及 價格，家具展銷館的形式成為了宜家渠道理念的雛形；此后的 1958 年，宜家在瑞典建立了 第一家宜家商場，建筑面積達到 6700 平方米，成為北歐當時最大的家居賣場，宜家還在商 場中專門開出小茶座，為顧客提供甜點及飲

16、料。2）產品方面，開啟自主設計之路，并創造性推出平板包裝。產品同質化的問題使宜家更易 陷入價格戰，也使愿意為宜家供貨的家具工廠面臨更大壓力。為了避開來自行業內的各種 抵制和麻煩，宜家決定開啟自主設計之路，初衷是幫助供應商把產品設計變一變，以避開 競爭對手的監視。公司自主設計的產品更具創意性，不僅改善了家具原有功能，而且通過 節約原料，價格能做到更低，這一轉變奠定了宜家自主設計為核心的經營理念，一直延續 至今。同時宜家在產品設計過程中還創意性的推出平板包裝，即通過把家具分解成各種模 塊，提供非常易于購買者運送和搬運的扁平包裝，這樣的包裝形式不僅能夠降低家具的包 裝和運輸成本，減少家具因運輸過程中

17、磕碰而造成的損失，還能讓消費者參與到家具組裝 的樂趣中，增強體驗感，這一創新模式也一直沿用至今。3）供應鏈方面，善待供應商，并試水開拓海外供應鏈。一方面，宜家恪守善待供應商的原 則，瑞典全國價格和同業聯盟會 1957 年的調查報告中曾引述，宜家一般 10 天內為供應商 結清款項，現金支付時供應商愿意為其支付 3%的折扣，而其他經銷商款項結清往往要拖上 3-4 個月，且同樣要求供應商提供返點折扣，宜家對供應商的善待可見一斑。另一方面，面 對國內的行業抵制，宜家被迫開拓海外供應體系，起初宜家在丹麥建立了供應鏈，隨后擁 有龐大木材資源和家具生產能力的波蘭又為宜家雪中送炭，波蘭當時尚處于共產主義陣營，

18、 但原料及人力成本優勢突出，據宜家故事指出，20 世紀 50 年代，波蘭工資水平只相 當于瑞典的四分之一左右，同樣的商品在波蘭生產其價格只有不到瑞典的一半。海外供應 鏈的開拓保障了宜家的產品優勢，據宜家故事數據，1962 年宜家營業額已達 6000 萬 克朗，較 1954 年的 300 萬克朗翻了 20 倍，直至如今，波蘭仍是宜家最重要的木材供應方。階段二（1963-1997 年）：全球化擴張，商業架構形成商業模式逐步確立后，宜家開啟全球化擴張的步伐。1963 年，宜家在挪威奧斯陸郊外開辦 了商場，這也是宜家在瑞典以外開設的第一家商場；1969 年，宜家進軍丹麥市場并開出新 一家門店；1973

19、 年，宜家在北歐之外的第一家商場在瑞士蘇黎世郊外開業，次年位于德國 慕尼黑的商場亦成功開業。在北歐及德國市場的成功為宜家進一步的全球擴張鋪平了道路。 此后的十余年間，宜家陸續進軍澳大利亞、加拿大、奧地利、荷蘭、法國、比利時、美國、 英國等國家。20 世紀 90 年代蘇聯解體后，宜家還獲得進入東歐國家的機會，分別在捷克、 塞爾維、斯洛文尼亞等國家開設賣場。據官網數據，截至 1993 年，宜家在全球 25 個國家 共開設了 114 家商場。在全球擴張期間，宜家獨特的渠道業態逐步得到實踐驗證。1）堅持超大店態布局，宜家堅 持在各國開設家居大店，聚焦客戶服務體驗，通過強制動線設計、豐富產品品類及 SK

20、U 陳 列等打造沉浸式購物體驗，極大地增加了客戶轉化率。2）門店遠離城市中心，以獲取低租 金優勢，宜家在渠道拓展中總是優選郊區地帶，一方面宜家單店面積較大，郊區地帶相較 城市中心更具租金優勢，另一方面宜家品牌效應確立，對周邊商業亦具備帶動作用，在租 金方面享有一定議價權。產品方面，宜家憑借對所在地生活習慣的精準把握，因地制宜改良產品打開市場。為了保 證產品能夠完美適配不同國家消費者需要，宜家會向各國派駐代表，到當地人家中觀察家 具及布置習慣，了解購買預算及購物方式。以美國市場為例，美國作為全球最大的家居消 費市場，增長機會巨大，然而美國市場本身也擁有大量優秀家居品牌及大型連鎖賣場，市 場競爭激

21、烈，宜家全球統一風格、統一采購、統一供應的服務理念起初并不為美國消費者 所接受。1985 年，宜家在美國費城郊外開出第一家商場，直至 1996 年，宜家在美國的 20 家商場仍有一半未能實現盈利。為了滿足美國本土消費者的需要，宜家產品團隊逐一研究了每一件產品，結合美國消費者 生活習慣對產品做精準改良，例如改變床墊的尺寸、櫥柜的高度、桌子的大小等。在強大 供應鏈能力的支撐下，沙發、櫥柜、乃至全系列床上用品等大量產品得以根據美國的消費 需求被重新設計，并最終幫助宜家在美國家居市場獲得成功。據宜家故事數據，到 1999 年宜家在美國銷售突破 10 億美元大關，20 家商場全部實現盈利。據歐睿數據，截

22、至 2020 年宜家在競爭激烈的美國家具市場中仍占據 2.4%的市場份額，僅次于 Ashley 家居（5.6%） 位列第二位。此外，宜家的全球化擴張也同步驅動了商業架構的成型。為持續擴張籌措資金是困擾宜家 已久的問題，因此董事會曾堅持說服坎普拉德讓宜家掛牌上市，但坎普拉德力排眾議，他 不希望宜家依賴金融市場及金融機構，認為宜家如果上市將不可避免的“暴露在媒體之下”， 而且“一昧的追求擴張和盈利會打亂企業發展節奏”，無法義無反顧的做出一些“冒險的決 定”，基于此，宜家決定不上市。同時，為了保證坎普拉德家族對宜家的最終控制權，避免 宜家在未來受到任何來自家族成員、市場力量乃至政治事件的影響，自 2

23、0 世紀 70 年代起， 坎普拉德逐漸為宜家設立了一套基于基金會控制、品牌所有權與運營權分離的獨特商業架 構，簡要而言：1）品牌運營權宜家的有形之手。1982 年坎普拉德在荷蘭成立斯帝廷英格卡基金會 （荷蘭針對基金會的法律法規歷史悠久且最為穩定），該基金會屬于非營利性機構，享受免 稅待遇，而坎普拉德則將宜家集團捐贈給該基金會，但本人仍在宜家董事會占有席位并保 留執行權。這一時期，宜家集團承擔著關乎宜家所有的“有形事務”，包括渠道鋪設、產品 采購、產品生產、物流運輸、營銷促銷等全方位的運營和協調。此外，英格卡基金會的另 一個組成部分為斯帝廷 IMAS 基金會負責資產管理方面業務。2）品牌所有權宜

24、家的無形之手。英特宜家系統（Inter IKEA Systems B.V.）則是宜家 品牌的所有者，其母公司為英特宜家控股公司，而該公司的所有權又屬于總部位于列支敦 士登的英特羅格基金會，該基金會由坎普拉德家族掌控。在此架構下，可以想見的是坎普 拉德家族牢牢把握著宜家品牌的所有權，所有宜家商場每年均需支付營業額的 3%以租用 “宜家”這一商業概念，同時宜家商場需要嚴格按照宜家標準經營，否則英特宜家有權收 回宜家品牌的運營權。綜上所述，宜家的商業架構兩大核心特色在于：品牌所有權與運營權相分離；基金會 掌握宜家經營實體的控制權。這樣的商業架構不僅能夠幫助宜家在制度迥異的不同國家內 合法避稅，還能在

25、一定程度上規避戰爭可能導致的風險（彼時共產主義與資本主義陣營對 壘，跨國公司不得不考慮可能的戰爭風險），更為重要的是，上述商業架構可以保證宜家理 念得以延續和傳承，即便創始人離世，英特宜家這張保護傘的存在仍能保證坎普拉德家族 對宜家集團的運營及管理產生影響力。這一階段，宜家的全球化渠道擴張及逐步確立的商 業架構護航下，據宜家故事數據，宜家營業額從 1962 年的 6000 萬克朗快速增長至 1998 年的 500 億克朗，年均 CAGR 高達 20.5%。階段三（1998-2015 年）：進軍新興市場，收入穩步提升經歷過全球化擴張的快速成長后，宜家意識到，想要繼續獲得持續的發展，就無法忽視消

26、費能力正蒸蒸日上、擁有旺盛生命力的亞洲市場，而中國首當其沖。事實上，宜家與中國 等亞洲國家的合作由來已久，最早僅集中在供應鏈領域，宜家一直在系統性梳理中國、韓 國、菲律賓、印度、馬來西亞等亞洲國家的供應鏈體系，力求挖掘到最高質量、最低價格 以及最穩定的供應渠道。早在 1973 年，宜家已經在中國采購商品并銷往歐洲等發達市場。 在低廉的要素成本加持下，中國迅速成為宜家最重要的供應鏈伙伴之一，據公司官網，到 1998 年，宜家 20%的采購額來自中國，波蘭其次（18%），中國居于榜首，僅上海一地的 采購辦公室，1998 年全年的采購額就增長了 57%。正式進入中國消費市場，推動渠道穩步開拓。199

27、5 年英格卡控股公司董事會決定進駐中國 市場，出于坎普拉德一貫的謹慎作風，1997 年宜家先是在北京設立零售辦公室，小范圍試 水內地銷售。1998 年中國大陸第一家宜家商場在上海開業，營業面積約 8000 平米，開業 當天商品甚至被哄搶一空，正式打開中國這一最具潛力的消費市場。此后的幾年內宜家又 陸續在北京、上海、廣州、深圳、成都、南京、大連等城市開設宜家商場，并將店面積擴 大到數萬平米。在中國市場的開拓過程中，宜家同樣遇到了本土化的考驗，例如由于消費 能力的差異，宜家在中國的價格優勢不復存在，反而成為小資白領的代名詞，而為了觸達 更為廣泛的消費群體，宜家不斷在中國市場降價，宜家還結合中國消費

28、者的消費習慣延長 了退貨時間、提供送裝服務等。中國市場也逐步成為宜家重要的收入增長極，據公司 2015 年財報，截至 2015 財年宜家在中國共擁有 18 家商場，銷售額同比增長 18%至 105 億人民 幣。看好俄羅斯市場發展前景，毅然進軍俄羅斯。除中國外，計劃經濟向市場經濟轉型之機也 讓宜家意識到俄羅斯市場的增長潛力，于是宜家很早就在俄羅斯主要城市周邊儲備土地， 作為未來門店選址之用。2000 年 3 月，經歷過一系列艱苦卓絕的談判，宜家首家俄羅斯門 店在希姆基開業，2001 年位于科姆納爾卡的第二家門店開業，一舉打破了當時的宜家最高 日客流量記錄。據國際木業2009 年數據，不到 10

29、年內宜家已在俄羅斯投資 20 億美元， 開設商場 11 家，就宜家在各國開店數量而言位，俄羅斯位列全球第十。彼時宜家最大的銷 售市場仍在西歐及北美，據國際木業數據，2009 年宜家前五大市場分別為德（16%）、 美（10%）、法（9%）、英（9%）、瑞典（7%），而宜家將中國和俄羅斯視為兩大潛力市場。同步推動俄羅斯供應鏈布局。與中國類似的是，起初俄羅斯對宜家的供應鏈價值遠大于市 場價值，20 世紀 60 年代宜家在瑞典受到行業聯合打壓，被迫轉向人力成本較低的共產主 義國家尋求供應鏈保障，宜家在俄羅斯（當時為蘇聯）采購的產品線十分龐雜，從椅子、 書架、咖啡杯到面包籃包羅萬象但數目不大。進入 21

30、 世紀，伴隨宜家在俄的渠道開拓，供 應鏈體系亦得到同步推進，2002 年 2 月宜家在新西伯利亞籌建一家新的采購辦事處，同年 5 月在季赫溫興建的鋸木工廠開始投產，同時大量倉庫竣工，宜家在俄羅斯的物流網絡日漸 強大。渠道開拓初期宜家門店在俄銷售的大量商品還依賴從歐洲進口，供應鏈體系建設后 本土自供的產品比例得到提升，物流成本及服務效率亦大幅增強。新興市場開拓階段，宜家收入穩步提升，確立全球家居行業領導地位。從公司經營層面看， 據公司財報，2010-2015 財年，英特宜家報表口徑營業收入從 22.8 億歐元增長至 37.17 億 歐元，5年 CAGR 達 10.3%；凈利潤從 2.27億歐元增

31、長至 6.25億歐元，5年 CAGR達 22.5%。 終端零售方面，公司財報顯示，2010-2015 年宜家門店零售額從 248 億歐元增長至 353 億 歐元，CAGR 達 7.3%（結合宜家故事披露，1998 年宜家零售為 500 億克朗，以 2015 年歐元兌瑞典克朗平均匯率 1:9.36 折算 2015 年宜家零售額，可測算得 1998-2015 年宜家 門店零售額年均 CAGR 為 11.7%），門店數量從 2010 年的 320 家增長至 2015 年的 378 家。 據歐睿數據，2015 年宜家在全球家具市場市占率達到 5%，位列全球第一，較 2011 年提升 0.7pct，宜家

32、在全球家具行業領導地位得到確立鞏固。階段四（2016 年至今）：商業架構變革，龍頭品牌再起航為了進一步適應全球快速變化的零售環境，2016 年宜家對特許經營體系進行變革。根據公 司 2016 財年財報，多年以來，宜家的產品供應鏈等職能一直外包給宜家最大的特許經營商 INGKA Group（宜家集團的母公司）。2016 年 Inter IKEA Holding B.V.以約 53 億歐元的總 金額收購了 INGKA Holding B.V.旗下的主要子公司，至此英特宜家不僅作為宜家概念及品 牌的實際擁有者，還取代 INGKA Holding B.V.承擔起宜家產品開發、供應鏈管理、生產制 造等其

33、他相關業務。此后，英特宜家旗下業務主要涵蓋三部分：1）特許經銷授權：該部分業務與宜家一以貫之的商業架構一致，體現宜家品牌所有權與使 用權分離的商業理念。如前文所述，子公司 Inter IKEA Systems B.V.是宜家概念的所有者， 負責向全球宜家零售商授權使用宜家品牌，零售商有權銷售宜家商品、享受供應鏈服務。 Inter IKEA Systems B.V.與零售商簽訂協議后，所有零售商將向其支付營業額 3%的加盟費 用。而 INGKA Holding B.V.仍作為宜家品牌最大的零售商，據公司 2021 財年財報，截至 2021 財年，INGKA Holding B.V.承擔了宜家品牌

34、在全球 32 個市場中的零售任務，此外還有 10 家零售商掌握承擔全球另外 29 個市場的宜家經銷權。2）供應鏈管理：產品設計方面，IKEA of Sweden AB 負責設計開發家居解決方案，秉承高 性價比的產品理念，致力于提供兼具低價、功能、安全健康等屬性的家居用品；供應鏈方 面，IKEA Supply AG 則主要負責全球供應鏈的管理，在全球擁有 25 個采購辦公室，并負 責向宜家零售商提供宜家產品；此外，宜家食品服務公司負責開發宜家食品和飲料產品系 列，在宜家餐廳、咖啡館、小酒館和瑞典食品市場銷售，是宜家商場的重要特色之一。3）生產制造：IKEA Industey 旗下擁有 43 家工

35、廠，包括林業、鋸木廠、板材、木材部件和 家具生產廠等，主要負責生產部分宜家自產的產品。據公司 2016 財年財報，2016 財年宜 家工業生產了宜家總產品系列中大約 10%-12%的產品。傳統上看，宜家品牌所有權和運營權分離的商業架構，既保證了品牌概念的一致性和可持 續性，又便捷了宜家的全球化擴張，使得宜家得以在不同國家的不同商業環境下穩健運營。 而本次 Inter IKEA Holding B.V.完成經營體系變革后，將原本由渠道方（宜家集團）所掌控 的供應鏈管理及生產制造職能進一步收歸品牌方（英特宜家）所有，一方面進一步增強了 品牌方對渠道方的控制權，另一方面也使渠道職能更為專業化簡單化。

36、架構調整后宜家內 部供應鏈協同亦更為高效，進一步助力公司收入規模穩步擴張。根據英特宜家公司 2021 財 年財報，2021 財年英特宜家營業收入 256.15 億歐元，同比增長 8.5%，凈利潤達 14.33 億 歐元，同比降低 17.2%，其中宜家商場零售額從 2016 財年的 364 億歐元增長至 2021 財年 的 419 億歐元，CAGR 達 2.9%。成功經驗：大店態、全品類、強供應，共筑品牌壁壘通過復盤全球家居龍頭品牌宜家成長歷程，我們認為大店態、全品類、強供應鏈是推動品 牌穩步崛起的關鍵因素。1）渠道上深耕大店業態：圍繞家居重體驗屬性，通過場景化布局 +體驗式營銷+單向動線設計打

37、造沉浸式購物體驗，同時在賣場引入餐飲等高流量場景+日用 品等高頻消費品類，維系與消費者的強鏈接，吸引流量并加強轉化；2）產品上奉行全品類 +設計驅動+高性價比的產品理念：滿足消費者一站式家居采購需求，同時堅持設計驅動與 低成本原則，產品風格清新、簡約時尚，性價比優勢突出，化身品牌符號深入人心；3）強 大供應鏈能力構筑公司核心壁壘：超大店態布局及高性價比產品矩陣作為品牌的呈現方式， 背后是強大供應鏈能力作為支撐，宜家將降成本戰略貫徹于產業鏈全流程，設計端產品定 價指導產品研發，采購端嚴選/考核/激勵供應商，建立全球化采購優勢，物流倉儲端開創平 板包裝+自主提貨模式降低運輸與服務成本，綜合形成強大

38、供應鏈能力，護航品牌成長。渠道：深耕大店業態，打造沉浸式購物體驗店態上堅持超大型門店設計，追求低成本運營，并穩步推動渠道擴張。家居作為大宗消費 品，天然具備線下體驗屬性，宜家成立伊始即堅持超大店態模式，門店面積普遍在上萬平 米，搭配豐富 SKU，致力于充分滿足消費者體驗需求。同時，宜家在門店運營上追求低成 本原則，一方面宜家門店普遍遠離城市中心，以獲取低租金優勢，且宜家商場的設立對周 邊商圈具有帶動作用，在租金方面宜家具有議價權；另一方面，宜家賣場一般不設置太多 導購人員，而是通過醒目而詳細的標語、視頻動畫對產品進行介紹，節約人力成本。多年 來宜家穩步推動大店模式在各個國家家居市場的復制，據公

39、司 2021 財年財報，截至 2021 財年，宜家在全球擁有 419 家零售大店，覆蓋市場達 61 個，門店總零售額從 2010 財年的 248 億歐元增長至 2021 財年的 419 億歐元，CAGR 為 4.9%，單店店效從 2010 財年的 7763 萬歐元增長至 2021 財年的 9280 萬歐元，CAGR 為 1.6%，2021 財年在疫情影響下，全球 宜家門店顧客訪問數仍達 7.75 億人。場景化布局+體驗式營銷+單向動線設計打造沉浸式購物體驗。宜家超大店態模型也為產品 展示和動線設計等提供更多可能。1）在產品展示方面，宜家堅持場景化布局，將賣場分割 成代表不同功能區的展示單元（例

40、如廚房、臥室、客廳等），并按照生活場景布置家居用品 的擺放，例如臥室家具區床架、床墊、床品、床頭柜及衣柜等一應俱全，營造出真實的居 家氛圍，激活消費者的購買欲望。2）在消費者互動方面，不同于傳統家居賣場及其他零售 業態明令禁止式的“非買勿動”，無論是否買賣，宜家賣場均允許消費者隨意躺坐在樣板間 的沙發、床墊上，消費者并不會因此受到導購員的催趕，這種體驗式營銷使顧客與產品之 間不再局限于觀看，而是賦予整個購物過程更多的互動感與體驗感，提高了用戶在店時長 并促進客戶轉化。3）在動線設計方面，宜家設置了單向強制性動線，指引消費者按照最佳 順序逛完整個商場，在主動線沿途設置各個家居空間，消費者按照規劃

41、好的路線逛店能夠 看到宜家展示的全部商品，宜家甚至還會重復擺放一些暢銷的小物件，大大增加購買幾率。高流量場景+高頻消費品類引入，維系與消費者的強鏈接。家居用品屬于低頻消費品，這意 味著消費者購買行為結束后，復購需求很難在短期內復現，也意味著流量較難持續。為保 證與消費者的鏈接，一方面，宜家創造性地在門店中引入餐飲這類高流量場景，早在第一 家宜家商場在瑞士成立時，考慮到顧客逛完大店后的疲憊感，宜家就專門開出小茶座，為 顧客提供甜點及飲料，這一經營策略一直得以延續。時至今日，宜家美食已經成為宜家商 場獨特的標簽，瑞典肉丸等爆品頻頻出圈，今日家居調查顯示宜家 30%的顧客進店是為了 品嘗美食，“1

42、元冰淇淋”則是宜家最暢銷的單品，平均年銷量超過 1200 萬只。餐飲場景 的引入不僅為宜家帶來了額外收入（據公司 2019 財年財報，2019 財年食品收入占到宜家 門店總收入的 5%），還有助于吸引顧客流量、延長在店時長，乃至通過美食創造了品牌與 顧客之間的美好回憶，建立品牌好感度。另一方面，宜家將大量高頻消費的日用品融入產 品矩陣，除了提供沙發、床墊、衣柜等大宗消費品，宜家還在賣場中提供紡織用品、清潔 日用、花盆植物、儲物收納、裝飾品等居家小件，這部分產品單價較低但消費頻率更高， 有利于帶動顧客回購，提高消費者到訪商場的頻次。探索“城市小店”新興業態，從郊區走向城市中心。2018 年，宜家

43、開始攜手特許經銷商探 索新型零售業態，作為傳統大店模式的補充，宜家小店開始誕生，宜家小店面積大小靈活， 可在偏遠地區、二級市場和市中心開設，所享受的產品、服務及食品與大店相同，有利于 宜家進一步實現渠道加密及空白市場覆蓋。2020 年，考慮到疫情后用戶長距離的采購減少， 宜家希望通過小店的模式從郊區布局的位置走進城市中心區域，據官網消息，7 月份宜家在 上海靜安寺商圈開出中國第一家宜家“城市小店”，總面積約 3000 平方米，門店共展示約 3500 個商品，其中約 1200 個商品可以購買后直接帶走，其余類似沙發、床具等大件商品 可通過線上下單。小店顆粒度更小、總投入更低，作為大店的有效補充，

44、為消費者接觸宜 家提供了更強的便利性。積極打造線上購物渠道，線上收入占比快速提升。公司亦順應電商化趨勢，積極打造線上 購物渠道，公司所有產品均可通過公司官網或宜家 APP 進行下單購買，據公司 2021 財年 財報，2021 財年宜家官網訪問量超過 50 億。2020 年初新冠疫情沖擊線下市場，1 月 30 日中國區門店全部暫時關店，宜家迅速與天貓建立合作關系，3 月 10 日迅速上線天貓平臺， 宜家天貓旗艦店成為宜家全球首個第三方平臺線上旗艦店。據公司 2018-2021 財年財報， 2018 至 2021 財年，宜家線上銷售額占比從 5%增長至 26%，線上線下融合趨勢不斷深入。產品：豐富

45、品類+設計驅動+高性價比，樹立產品優勢產品系列廣泛，構筑豐富購物場景，滿足消費者一站式家居采購需求。全品類服務能力是 宜家另一大核心優勢，宜家商場成立之初即堅持多產品線布局，打開收入成長空間。根據 宜家官方商城資料，宜家可為消費者提供的產品品類包括床及床墊、沙發坐具、儲物收納、 餐具廚房、浴室用品、櫥柜家電、嬰童用品乃至紡織品、清潔晾曬、寵物用品等 20 多個大 類，應用區域覆蓋客廳、臥室、廚房、餐廳、兒童房、浴室、書房乃至戶外陽臺等全家居 場景，產品總 SKU 數量接近萬個。相較傳統家居品牌專注于特定品類的經營模式，宜家豐 富的產品矩陣，配合大店店態及場景化布局，可滿足消費者一站式家居用品采

46、購需求，建 立起了強大的產品優勢。堅持設計驅動產品，奉行極簡主義設計理念。得益于極簡主義的設計理念，宜家的產品風 格統一，系列化特征突出，帶有明顯的簡約、清新、時尚、實用的設計風格。宜家自主設 計的傳統由來已久，多年以來始終堅持產品的自主設計和品牌保護，擁有著世界各國組成 的設計團隊，并擁有大批個人設計團隊，設計師們不斷針對消費者需求設計創新產品方案， 不僅會考慮到產品本身的質量和美觀性，還會重點考慮產品在居家場景中與其他家具的融 合程度，要求做到空間一體化的設計與搭配，增強產品競爭力，有助于鼓勵套系化銷售。延續高性價比產品基因，為大多數人創造美好生活。宜家起步于銷售低價高質的居家小物 件，賣

47、場成立之初，宜家即確立了“為大多數人創造更加美好的生活”的經營理念。基于 此，宜家始終從大多數消費者的角度出發，追求產品定位的低價、精美、耐用，高性價比 的品牌特點深入人心。以床墊為例，宜家官方商場共提供 12 款 180cm200cm 規格的彈 簧床墊，價格區間集中在 1199 元/張-5999 元/張，對標國內床墊龍頭喜臨門，旗下凈眠系 列彈簧床墊（180cm200cm）終端售價在 6998 元/張-31899 元/張，喜臨門凈眠系列主要 定位中高端消費群體，而宜家千元級床墊性價比突出，距離年輕消費者更近一步。供應鏈：打磨強大供應鏈體系，確立核心競爭壁壘宜家超大店態布局及高性價比產品矩陣背

48、后是強大供應鏈能力作為支撐。宜家大型賣場中 擁有上萬 SKU，其中近 9成的宜家產品來自于外部采購，每一個 SKU背后都是一條供應鏈， 從建立產品供應到持續打磨供應鏈，最終形成極致性價比的產品，背后是宜家強大的供應 鏈管理能力的體現。這一過程中，宜家將降成本戰略貫徹于產品的設計、采購、制造、銷 售、物流運輸等全過程，建立了橫跨全球的強大供應鏈管理體系，也形成了公司有別于競 爭對手的核心壁壘。具體來看：1）設計端，秉承產品定價指導研發設計的原則。如前文所述，高性價比是宜家系列產品的核心基因，為確保產品價格能夠為終端受眾普遍 接受，宜家在產品開發階段采用先定價后設計的模式。在宜家產品研發階段，設計

49、師最先 拿到的是產品終端定價，在保證價格和一定利潤率的前提下，設計師需要嚴控產品的設計、 選料、定型、包裝的整個流程，最大限度的節約成本，同時也需要確保產品的耐用與美觀 性。此外，宜家還將產品設計盡量模塊化，產品被設計為可拆卸、標準化的多個模塊，有 助于形成規模效應以降低成本。2）采購端，嚴選/考核/激勵供應商，建立全球化采購優勢。宜家全球化采購網絡布局甚至先于其全球化渠道布局，早在成立初期，受困于競爭對手打 壓，宜家即開始從丹麥進行跨國采購。據公司 2017 財年財報，截至 2017 財年，宜家在全 球擁有 24 個采購辦公室，并在全球 51 個國家中（此時覆蓋市場僅 49 個）擁有 100

50、0 多個 供應商。為保證能夠以最佳成本采購特定產品，宜家一方面會優選采購地，即綜合考慮不 同國家物價、人力資源成本、運輸成本等因素后，優先選擇成本更低的采購區域；另一方 面宜家還會采用競爭性報價，即宜家向該區域供應商公布產品采購方案，由各個經銷商報 價競爭，最終選取最優價格落實方案。而宜家能夠為供應商提供持續且穩定的訂單，各方 通過競爭不斷提高自己產品的質量，使得宜家能夠在有限的成本內獲得更加低價優質的產 品。此外，宜家還愿意與優質供應商保持長期合作關系，例如宜家最早供應商之一 Gyllensvaans 從 1952 年便開始與宜家展開合作，如今已經成為其 BILLY 系列書柜的最大 供應商。

51、在供應商管理方面，宜家建立了供應商行為準則規范宜家家居用品采購標準，明確 激勵考核，規范供應商行為。在供應商選擇方面，宜家關注供應商的成本控制能力和方案 解決能力，考慮到制造、物流、關稅等相關成本，宜家對供應商的選擇要求極為嚴格，同 時宜家還關注供應商企業文化與宜家文化的匹配度，以確保雙方具備長期合作基礎。在供 應商考核方面，宜家關注供應商的產品價格、質量、有貨率（主要指交貨能力）、可持續發 展指數（主要指供應商的環境保護情況）等，并將上述因素以量化形式賦權計量，納入供 應商考核。在供應商激勵方面，宜家不僅愿意與優質供應商建立長期合作關系，還會對供 應商進行適當的培訓及技術支持，盡管利潤率并不高，但在宜家強大供應鏈管理體系的鍛 造下，供應商自身的產品設計、生產制造