1、泓域/智慧冷鏈自動售賣機公司績效管理規劃智慧冷鏈自動售賣機公司績效管理規劃xx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112764526 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc112764526 h 3 HYPERLINK l _Toc112764527 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112764527 h 4 HYPERLINK l _Toc112764528 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112764528 h 4 HYPERLINK l _Toc112764529 二、 產業環境分析 PAGEREF _T

2、oc112764529 h 5 HYPERLINK l _Toc112764530 三、 提升冷鏈物流全品類服務 PAGEREF _Toc112764530 h 6 HYPERLINK l _Toc112764531 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112764531 h 8 HYPERLINK l _Toc112764532 五、 薪酬制度的含義及其設計目標 PAGEREF _Toc112764532 h 9 HYPERLINK l _Toc112764533 六、 薪酬制度體系設計的流程 PAGEREF _Toc112764533 h 12 HYPERLINK l _Toc112

3、764534 七、 技能薪酬制度體系的概念及特點 PAGEREF _Toc112764534 h 16 HYPERLINK l _Toc112764535 八、 績效薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc112764535 h 17 HYPERLINK l _Toc112764536 九、 績效評價周期及其類型 PAGEREF _Toc112764536 h 29 HYPERLINK l _Toc112764537 十、 績效評價周期的劃分依據 PAGEREF _Toc112764537 h 30 HYPERLINK l _Toc112764538 十一、 績效目標的來源 PAGER

4、EF _Toc112764538 h 32 HYPERLINK l _Toc112764539 十二、 確定績效目標的方法 PAGEREF _Toc112764539 h 34 HYPERLINK l _Toc112764540 十三、 勞動力市場因素 PAGEREF _Toc112764540 h 36 HYPERLINK l _Toc112764541 十四、 產品市場因素 PAGEREF _Toc112764541 h 42 HYPERLINK l _Toc112764542 十五、 企業特征要素 PAGEREF _Toc112764542 h 44 HYPERLINK l _Toc11

5、2764543 十六、 薪酬水平及其外部競爭性的作用 PAGEREF _Toc112764543 h 51 HYPERLINK l _Toc112764544 十七、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇 PAGEREF _Toc112764544 h 53 HYPERLINK l _Toc112764545 十八、 薪酬調查的實施過程 PAGEREF _Toc112764545 h 56 HYPERLINK l _Toc112764546 十九、 薪酬調查的內容 PAGEREF _Toc112764546 h 69 HYPERLINK l _Toc112764547 二十、 發展規劃 PAGER

6、EF _Toc112764547 h 71 HYPERLINK l _Toc112764548 二十一、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112764548 h 78 HYPERLINK l _Toc112764549 二十二、 法人治理 PAGEREF _Toc112764549 h 89 HYPERLINK l _Toc112764550 二十三、 人力資源分析 PAGEREF _Toc112764550 h 104 HYPERLINK l _Toc112764551 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112764551 h 104公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx集團有

7、限公司2、法定代表人：秦xx3、注冊資本：1070萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2011-9-27、營業期限：2011-9-2至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經營、誠信服務作為企業立世之本，在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場?！皾M足社會和業主的需要，是我們不懈的追求”的企業觀念，面對經濟發展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業。公司始終堅持“人本、

8、誠信、創新、共贏”的經營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業務。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額19887.6415910.1114915.73負債總額8578.466862.776433.84股東權益合計11309.189047.348481.89公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入64423.4751538.7848317.60營業利潤15601.4112481.1311701.06利潤總額13659

9、.8210927.8610244.86凈利潤10244.867990.997376.30歸屬于母公司所有者的凈利潤10244.867990.997376.30產業環境分析當前時期是全面建成小康社會的決勝階段，是全面振興老工業基地的關鍵時期。面臨的國內外發展環境更加錯綜復雜，經濟社會發展既要準確把握有利條件、順勢而為，又要直面風險挑戰、趨利避害。從國際看，和平與發展的時代主題沒有變，世界經濟在深度調整中曲折復蘇，移動互聯網與云計算、人工智能與先進機器人、3D打印等新一輪科技革命和產業變革蓄勢待發。同時，國際金融危機深層次影響依然存在，全球經濟貿易增長乏力，貿易保護主義抬頭，東北亞地區等地緣政治關

10、系復雜多變，傳統安全威脅和非傳統安全威脅交織，不穩定、不確定因素增多。從國內看，我國仍處于大有作為的重要戰略機遇期，內涵發生深刻變化。發展速度變化、結構優化和動力轉換特征明顯，經濟長期向好的基本面沒有改變，經濟發展邁入“新常態”?！按蟊妱摌I、萬眾創新”、中國制造2025、“互聯網+”行動計劃等戰略實施，將為經濟增長動力轉換提供新引擎；“一帶一路”建設、區域協同發展、長江經濟帶發展等戰略實施將為經濟發展拓展新空間；全面深化重點領域改革將會激發市場主體新活力，創造新的制度紅利。同時，城鄉區域發展不平衡、資源約束趨緊、生態環境惡化趨勢尚未得到根本扭轉，基本公共服務供給不足，收入差距較大，人口老齡化加

11、快，全民文明素質和社會文明程度有待提高，法治建設有待加強。提升冷鏈物流全品類服務聚焦“6+1”重點品類（肉類、水果、蔬菜、水產品、乳品、速凍食品及疫苗等醫藥產品），推動冷鏈產品產銷精準高效銜接，完善產地冷鏈基礎設施，提升專業化冷鏈物流服務能力。圍繞萬州、黔江、涪陵、長壽、江津、合川、榮昌、開州、云陽、酉陽等區縣畜禽養殖主產區，引導畜禽屠宰加工企業就地屠宰，鼓勵建設標準化預冷和低溫分割加工車間、配套冷庫等設施，健全預冷排酸、低溫分割、保鮮包裝、冷鏈儲運鏈條，建立溫度監控和監管追溯系統，構建“集中屠宰、品牌經營、冷鏈流通、冰鮮上市”肉類供應鏈體系。支持建設肉類冷鏈集配中心，開展禽肉全鏈條冷鏈物流試

12、點，鼓勵冷鮮肉生產、流通企業對接連鎖超市、農貿市場、社區生鮮店、生鮮電商等流通渠道，拓展直營零售網點，健全冷鮮肉生產、流通和配送體系，促進畜禽主產區和主銷區有效銜接。圍繞萬州、涪陵、江津、合川、潼南、開州、忠縣、云陽、奉節等區縣特色水果、瓜菜菌類農產品種植區，支持家庭農場、農民合作社、農村集體經濟組織等建設田頭間節能型氣調貯藏庫、機械冷庫、通風貯藏庫以及專用預冷設施，鼓勵開展商品化包裝與冷鏈包裝一體化，推廣應季儲存和反季銷售。以柑橘、檸檬、菌菇、花椒、獼猴桃、藍莓等特色果蔬為試點，布局建設16個區域性水果冷鏈物流示范基地、21個區域性蔬菜冷鏈物流示范基地，推廣產地預冷、初加工、儲存保鮮和低溫運

13、輸技術，推動構建產地到主銷區全流程果蔬冷鏈物流體系。鼓勵發展產地冷鏈物流設施設備租賃等社會化服務，引導發展共享式“田間小站”等移動冷庫，合理布局插電裝置、田間停車、換裝場地等，提高產地源頭冷鏈物流設施綜合利用效率，補齊產地“最先一公里”短板。依托三亞灣等水產品交易集散中心，配套建設速凍、冷藏、低溫暫養等設施，發展水產品冰鮮儲藏和冷鏈加工，推動建設一批水產品冷鏈集配中心。鼓勵水產品企業與第三方物流企業開展供應鏈合作，健全水產品超低溫儲藏、運輸、包裝和加工體系。鼓勵活魚純氧高密度冷鏈等鮮活水產品冷鏈配送技術創新應用，滿足群眾持續擴大的高品質水產品消費需求。圍繞黔江、渝北、巴南、長壽、合川、綦江、榮

14、昌、墊江、云陽、奉節、巫溪等區縣奶牛主產區，推動冷鏈物流設施設備升級，支持牧場、合作社、養殖小區等配置生乳冷卻設備設施，支持配備生乳專用恒溫運輸槽車，提高生乳冷卻、儲存、運輸一體化運作效率和溫度質量管控水平。發揮龍頭乳品企業以及電商、連鎖超市等流通渠道作用，完善從生產廠商至消費者的低溫液態奶全程冷鏈物流系統。推動冷鏈物流與速凍食品產業聯動發展。提升冷鏈物流對速凍食品消費保障能力，適應城市快節奏生活方式和滿足城鄉居民對速凍食品日益增長的消費需求，加強冷鏈物流服務保障，提升末端配送服務品質，支撐速凍食品流通渠道由線下為主向線上線下多渠道拓展。對照連鎖餐飲、團餐等標準化、流程化經營要求，依托產銷冷鏈

15、集配中心、廚房等設施，加快發展速凍類標準食材、食材半成品供應鏈，不斷提高速凍食品品控能力。圍繞涪陵、南岸、巴南、長壽、秀山、兩江新區、西部科學城重慶高新區等地醫藥化工園區，依托疫苗、生物醫藥制品等冷鏈產品，健全生產、加工、儲存、運輸等一體化醫藥冷鏈物流體系。鼓勵大型醫藥冷鏈流通企業在國家物流樞紐、物流園區建設醫藥冷鏈物流集配中心，高標準建設自動化立體冷庫，規范冷藏車輛驗證，施行低溫藥品運輸、儲存和配送管理，推行“互聯網+藥品流通”模式創新，推動醫藥倉儲、干線運輸、城市配送等一體化發展。支持疾控中心、醫院、鄉鎮衛生院（室）等醫療網點，完善冷藏冷凍設備設施，提高醫藥產品冷鏈物流服務能力。必要性分析

16、1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產

17、品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。薪酬制度的含義及其設計目標（一）薪酬制度的含義在現代企業制度體系中，薪酬制度是企業整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業的生存與發展到戰略目標的實現，再具體到企業內部激勵員工和保持穩定的優秀團隊，無不體現著薪酬制度的存在價值。所謂薪酬制度，就是指依據國家法律、法規和政策的規定以及市場經濟的客觀規律，為規范薪酬分配行為所制定的系統性準則、標準、規章實施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬制度包括薪酬等級制度、薪酬調整制度、薪酬發放

18、制度、各種薪酬形式、薪酬激勵方案和薪酬基金管理等內容；而狹義的薪酬制度主要是指企業的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合?；拘匠曛贫戎饕毼恍匠曛贫?、技能（能力）薪酬制度和績效薪酬制度，輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度。科學有效的薪酬激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。薪酬制度是企業對員工給企業所做貢獻（包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造）所付給的相應的回報和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工的個人能力和發展前景。（二

19、）薪酬制度的設計目標薪酬制度的設計目標如下，（1）吸引、激勵和留住人才。吸引、激勵和留住人才，是企業薪酬制度設計的根本目標。薪酬制度只有具備內部公平性和外部競爭力，才能吸引優秀人才，防止優秀人才的外流；才能減少內部矛盾，充分調動員工的積極性和潛能的發揮，提高薪酬的績效。（2）貫徹企業戰略目標，體現企業核心價值觀，傳遞企業意圖的信息。企業薪酬制度不僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它也是將企業戰略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。企業通過薪酬制度設計，將企業戰略、核心競爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標，并借助激勵性的薪酬體系強化員工的績效行為

20、，增強企業的戰略實施能力，有力地促進企業戰略目標的實現。通過薪酬制度的設計，可以向管理者和員工傳遞相關的企業意圖信息，引導和強化員工行為與企業意圖保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬績效。企業的薪酬投入都是有限的，為了實現利潤最大化，企業必須增強薪酬的激勵功能，提高薪酬投入產出績效。因此，在薪酬制度設計中，需要更多地利用財務成本相對較低的內在薪酬激勵形式，更好地運用薪酬管理的藝術和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度設計和運行的成本，提高薪酬制度本身的績效。（4）促進企業與員工的共同發展，實現企業與員工的雙贏。企業與員工都有其特定的目標和追求，兩者既相互矛盾又相互聯系。就薪酬目標而言.

21、員工為了實現自己的價值希望獲取更高的報酬，而企業則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取較大的回報。如果兩種薪酬目標直接沒有合適的接口和交集，企業付出的薪酬就無法激勵員工，更不能換回企業所期望的高回報；而員工的愿望和目標被壓制，就會產生怠工心理，最終形成企業對員工不滿、員工對企業抱怨，企業績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環。反之，如果企業與員工通過薪酬分配結成有機的利益共同體，就會形成薪酬激勵功能增強、企業績效越來越高的良性循環。因此，企業的薪酬制度設計應當能夠確保員工利益與企業利益對接，促進企業與員工的共同發展，實現企業與員工的雙贏。薪酬制度體系設計的流程企業薪酬制度體系的設

22、計過程主要，包括制定薪酬策略、職位分析與評價、薪酬的市場調查、確定薪酬制度體系。1、制定企業薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準則，以及能夠反映企業戰略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據企業總體發展戰略和企業人力資源戰略制定的，同時，薪酬策略也與企業文化密切相關，是企業文化的重要內容。因此，制定企業薪酬策略必須與企業戰略、人力資源戰略以及企業文化相一致。薪酬策略明確了企業薪酬設計的目標和原則，使薪酬結構設計和薪酬水平確定有了科學依據。企業的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結構策略兩個方面，有關這兩方面的薪酬策略選擇，已在前面的相關章節詳細介紹。2、職位分析與職位評價職位分析與職位評

23、價是薪酬體系設計的基礎。職位分析是運用科學方法，系統地收集分析與職位有關的各種信息的過程。而職位評價是指根據各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術和程序，對組織中各個職位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異的過程。通過職位分析與職位評價，進行職位級別劃分和崗位分級，建立企業職位價值序列，為下一步確定薪酬水平和設計薪酬結構奠定基礎。3、市場薪酬調查薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分，它重點解決的是薪酬的外部競爭力和內部公平性問題，薪酬調查報告能夠幫助企業達到個性化和有針對性地設計薪酬的目的。企業通過市場薪酬調查，可以了解市場薪酬水平，調整本企業薪酬水平，保持外部的競爭力，優化薪酬

24、結構整合薪酬要素，確定企業人工成本標準等。4、薪酬水平、薪酬結構和薪酬等級的確定薪酬水平反映了企業薪酬相對于當地市場薪酬行情和競爭對手薪酬絕對值的高低，它對員工的吸引力和企業的薪酬競爭力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據市場薪酬調查數據確定，也可以根據薪酬曲線確定。薪酬結構則是對同一企業內部的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排，確定企業薪酬結構就是確定不同員工的薪酬構成項目及其所占的比例。至于薪酬等級，它是薪酬結構的基礎，是在崗位價值評估結果基礎上建立起來的。薪酬等級將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內的薪酬管理問題。關于薪酬水平、薪酬結構和薪酬等級確定

25、的具體做法已在前面的章節做了闡述，這里不再贅述。5、企業薪酬體系的實施與修正企業的薪酬制度體系一經建立，就應當嚴格執行，發揮其保障、激勵功能。在保持相對穩定的前提下，企業還應隨著經營狀況和市場薪酬水平的變化對薪酬制度作出準確的預算薪酬預算是管理者在薪酬體系實施過程中的一系列成本開支方面的權衡和取舍。通過薪酬預算可以合理控制員工流動率，降低企業的勞動力成本，并且促使員工表現出良好的績效比如，企業在績效薪酬或浮動薪酬方面增加預算，而在基本薪酬增長方面注意控制預算的增長，則必將會促使員工重視自身職責的履行和有效業績的實現。在執行薪酬預算過程中，企業需要搞清楚什么時候對薪酬水平進行調整，對誰的薪酬水平

26、進行調整，企業的員工數量是增加了還是減少了，這種變動是什么時候出現的，員工的流動狀況如何，企業里的職位狀況會發生哪些變化，等等為了確保薪酬制度體系順利落實，還應采取各種相關措施對薪酬體系的運行狀況進行監控。由于企業進行薪酬預算時通常要對市場平均薪酬水平、薪酬變動幅度等因素進行大致的估計或預測，再加上企業在薪酬預算時采用的內部信息未必都準確，而實際雇傭狀況也存在隨時變化的可能，因此，在很多時候，針對實際情況進行調查并及時糾正預期，實施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實上，薪酬預算與薪酬控制是一個不可分割的整體，企業的薪酬預算需要通過薪酬控制來加以實現，而在薪酬控制過程中對薪酬預算的修改則意味著

27、一輪新的薪酬預算的產生。企業通?？赏ㄟ^控制雇傭量、設計和調整平均薪酬水平和薪酬體系構成以及利用一些薪酬技術等途徑，來實現對薪酬的有效控制。在制定和實施薪酬體系制度體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業的人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、內部刊物等形式向員工介紹企業的薪酬制度體系，企業也可以通過對員工開展薪酬滿意度調查，了解員工對薪酬制度的態度，以此為基礎對薪酬制度作出相應的調整與修正。技能薪酬制度體系的概念及特點技

28、能薪酬制度體系，也稱為技能薪酬計劃，是指企業根據員工所掌握地與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度支付薪酬的一種基本薪酬決定制度。技能薪酬制度體系支付員工薪酬的依據主要是員工所具備的知識、技能和能力。知識就是對客觀的人和事物的認識，它是人們在改造主觀和客觀世界的實踐活動中所獲取的各種經驗和認識。技能是指通過訓練而獲得的、順利完成某種工作任務的動作方式和動作系統。而能力則是指人們順利地完成某種心理活動所必需的個性心理條件和心理特征。技能薪酬制度體系概括起來具有以下特點。（1）以人為中心。技能薪酬制度體系的核心特點，是以“人”為中心設計的薪酬制度。企業關注的是員工在獲取組織需要的知識、技能和能

29、力方面的差異，而不是員工所從事的工作差異，這一點恰恰與職位薪酬制度體系相反。（2）薪酬與員工的技能和能力緊密相連。技能薪酬制度體系支付報酬的依據是員工個人掌握的、經過組織認可的知識、技能和能力水平。員工只要掌握了經過組織認可的，并經由組織確認的機構鑒定認可的技能和能力，就能取得相應的報酬。換句話說，員工想要提高薪酬水平，他（她）就必須被證明在相關領域的能力，并提供獲取相應薪酬增長的技能或能力證明。（3）技能薪酬獎勵的是員工做出貢獻的潛能。技能薪酬制度體系的假設條件是：員工掌握的知識和技能越多，員工的工作效率就越高，靈活性也越強。事實上，掌握工作所需要的知識、技能和能力只是員工做出貢獻的必要條件

30、，而不是充分條件。如果知識、技能和能力不能在工作中得到有效或恰當使用，組織預期的績效水平就很可能無法實現，因此，技能薪酬獎勵的是員工做出貢獻的潛能。績效薪酬制度體系的主要類型績效薪酬的種類選擇與組織經營戰略、經營狀況、人員及結構等密切相關。在現代企業中，績效薪酬具有多種具體的形式。根據激勵對象，我們可以把績效薪酬分為個體績效薪酬和群體績效薪酬（團隊績效薪酬）；根據時間維度，又可把績效薪酬分為短期績效薪酬和長期績效薪酬。在實踐中，根據績效與薪酬掛鉤的方式不同，可把績效薪酬制度體系分為業績工資和激勵工資。業績工資側重于對過去工作的認可，而激勵工資則以支付工資的方式影響員工將來的行為；業績工資往往不

31、會提前被雇員所知曉，而激勵工資制度在實際業績達到之前已確定；業績工資通常會加到基本工資上去，是永久的增加，而激勵工資則往往是一次性支出，對勞動力成本沒有永久的影響。（一）業績工資業績工資（meritpay），也叫成就工資或功勞工資，是指員工的基本薪酬可以根據其工作績效或工作成就而得到永久性增加的一種薪酬制度，它是績效薪酬制度體系中的一種基本形式。業績工資計劃執行者認為，員工的工資至少應該部分地根據員工的業績來決定。因此，員工的基本工資應該根據其績效得到永久性的增加。業績工資有助于獎勵優秀的工作表現或業績，創造未來工作動力和幫助組織留住有價值的員工。常見的業績工資類型主要有業績加薪和業績獎金。1

32、、業績加薪業績加薪是指將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯系在一起的一種績效薪酬形式，這種薪酬制度是以對員工績效的有效考核為基礎，實現工資與考核結果的掛鉤。業績加薪一般是在年度績效評價結束時，企業根據員工的績效評價結果以及事先確定下來的加薪規則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬。業績加薪所產生的基本薪酬增加，會在員工以后的職業生涯（在同一個企業中連續服務的年限）中得到累積。在設計業績加薪計劃時，重點要關注加薪的幅度采加薪的時間以及加薪的實施方式。業績加薪的幅度主要取決于企業的支付能力，同時也與企業的薪酬水平和市場薪酬水平的對比關系、員工所在的管理層級等因素有關；業績加

33、薪的時間常見的是每年一次，也有企業用半年一次或者每兩年一次的做法：業績加薪的實施方式既可以采取基本薪酬累積增長的方式，也可以采取一次性加薪的方式，一次性加薪方式通常是對那些已經處于所在薪酬等級最高層的員工所采取的業績獎勵方式。業績加薪計劃的實施一般采用業績加薪矩陣的形式。具體操作方法是首先根據企業目標設置績效目標，根據績效目標設置績效衡量指標，并賦予不同績效指標相應權重，據此考核加總得到員工的最后業績總分。2、業績獎金業績獎金（meritbonuses）也稱一次性獎金，是一種非常普遍的業績薪酬計劃。從廣義上來講，它屬于業績加薪的范疇，但是卻不是在基本薪酬基礎上的累積性增加，而是一種一3741次

34、性支付的業績加薪，因為員工年終依據本人或組織績效得到得獎金并不計入基本薪酬我國很多企業設置的月獎、季度獎和年終獎都是業績獎金的典型形式，它們都是根據員工績效評價結果發放給員工的業績獎金。業績獎金具有靈活性和及時性的特點，與業績加薪相比，業績獎金在發放和管理上的彈性更大。它可以根據需要，靈活決定獎勵的范圍和獎勵的周期等。業績獎金也不一定與業績加薪結合起來支付，它可以根據企業的實際情況進行調整和決定發放期，以達到及時反映員工業績的目的。業績獎金的優勢在于：它在保持績效和薪酬掛鉤的情況下，減少了因基本薪酬的累加效應所引起的固定薪酬成本增加，因而可以將節省下來的部分用于獎勵，這樣能夠提高員工對業績獎勵

35、的認知與感受，增強對員工的激勵效果；業績獎金可以保障組織各等級薪酬范圍的“神圣性”，不至于出現超過薪酬范圍之外的員工，同時還保護了高薪酬員工的工作積極性，比較有效地解決了薪酬水平已經處于薪酬范圍頂端的那些員工的激勵問題。不過，企業如果長期執行一次性獎金計劃，會導致員工的基本薪酬停滯不前，實際上等于凍結了員工的基本薪酬。因此，比較合理的方式是將業績加薪與業績獎金有機地結合起來，實現優勢互補彌補各自的不足。（二）激勵工資激勵工資（incentivepay）則是指，組織根據員工是否達到組織與員工事先商定好的標準、個人或團隊目標，或者組織收入標準而浮動的薪酬，它是根據績效評價結果支付的旨在376！激勵

36、員工績效的組合薪酬形式，激勵工資也和業績直接掛鉤。激勵工資計劃關注的是員工.的行為，以及這種行為怎樣隨企業的薪酬體系而變化。根據激勵對象和激勵目標不同，激勵工資一般可分為個人激勵計劃、群體（團隊）激勵計劃和組織激勵計劃。1、個人激勵計劃個人獎勵計劃是根據員工個人的工作績效決定其獎金的數量。個人獎勵計劃主要有兩種形式：一種是由個人工作成果直接決定獎金的模式，如銷售員的傭金制和生產人員的計件工資制；另一種是由績效考核的結果決定獎金的模式。個人激勵計劃是針對個人而設計的薪酬體系，通過將個人的績效與制定的標準相比較.按照薪酬支付的類型給予相應的回報。方格一：以直接計件工資制為代表。單位時間的產量是確定

37、工資率的基礎，工資隨著產量函數而變動。工人的工資直接根據產量的多少來決定，產量越多，工資越高，兩者等比變動。方格二：以標準工時計劃和貝多計劃（Bedeauxplan）為代表。標準工時計劃，是對所有以指定時間完成的工作量為激勵工資率設定基礎的激勵計劃的統稱。首先確定工資率、估計完成一項工作需要的時間，二者相乘得到應支付的工資，估算要在實際工作前完成。貝多計劃不是計算完成整個工作所需時間，而是將工作細分成簡單動作，再根據中等技術熟練程度的工人的標準確定工時定額。這類計劃的特點是，如果完成工作的時間少于標準時間，那么工人將會得到工資方面的激勵。方格三：以泰勒計劃和梅里克計劃（Merrickplan）

38、為代表。泰勒計劃根據產量水平確定不同工資率，在給定時間內，實際產量高于標準產量，按較高的工資率計算工資水平；實際產量低于標準產量，則按較低的工資率計算工資水平。梅里克計劃與泰勒計劃的思想相同，只是它將工資率定為三檔，高檔工資率為實際產量超過標準產量，中檔為實際產量只有標準產量的83%100%，低檔則為實際產量低于標準產量的83%。方格四：以哈爾西50平分法（Halsey50method）、羅恩計劃（Rowanplan）和甘特計劃（Ganttplan）為代表。哈爾西50平分法先確定完成任務的時間限額，如果工人以低于限額的時間完成任務，帶來的節余就在工人和雇主間以50：50的比例分攤。羅恩計劃類似

39、于哈爾西50方法，不同之處在于，工人的獎金隨完成工作所需時間的減少而增加。甘特計劃則將時間標準設置成需要工人非常努力才能達到的水平，如達不到則僅可拿預先確定的保障工資，如等于或少于額定時間完成任務，工資報酬=保障工資（1+120%節余時間），從而工資報酬的增長快于產量的增長。個人獎勵計劃根據員工間個人績效的差異來決定獎金的數量，有利于激勵員工努力工作提高績效以獲得更多的報酬。但是個人獎勵計劃同樣有很大缺陷：首先員工個人的績效往往難以準確衡量，許多工作的完成通常是分工合作的結果，準確度量每個人的貢獻十分陳難：其次，個人獎勵計劃可能導致員工間的激烈競爭，破壞團隊合作，影響部門或組織的整體績效；另外

40、，員工可能只關注那些可以增加報酬的短期績效，而忽略學習新的知識和技能，也不愿創新和冒險，這將影響員工和組織的長遠發展。2、群體（團隊）激勵計劃群體（團隊）激勵是根據團隊或部門的績效，來確定獎金發放的獎勵計劃。群體（團隊）激勵計劃有利于引導員工之間的合作，提高他們對整個企業利益的關注。群體（團隊）激勵計劃有多種形式，主要包括利潤分享計劃、收益分享計劃和成功分享計劃。（1）利潤分享計劃利潤分享計劃是將企業或某個利潤中心所得利潤的一部分在員工之間進行分配的i劃。利潤分享計劃普遍應用的形式有現金計劃、延期利潤分享計劃等。現金計劃是指每隔一定時間，把一定比例的利潤作為利潤分享額；延期利潤分享計劃則是指在

41、監督委托機構的管理下，企業按照預定比例把一部分利潤存入員工賬戶，在員工退休以后或有其他情況時可以享受該計劃的好處。利潤分享計劃把員工薪酬的一部分與企業總體財務績效聯系在一起，有助于促使員工關注企業的整體經營成果，而不是僅僅關注個人行為和工作結果。另外，利潤分享計劃也讓企業在薪酬方面擁有更大的靈活性，企業可以根據利潤的高低來調整獎金的發放。但是，和潤分享計劃的缺陷也非常明顯，它可能導致企業更多地關注短期利潤，而忽略長期發展所需的核心能力的培養。另外，企業的利潤更多的是取決于高層戰略、產品以及市場等因素，員工個人的努力與企業整體利潤的關系并不密切，員工如果看不到自己的努力和獎金之間的聯系，獎金就會

42、失去激勵作用。（2）收益分享計劃收益分享計劃（gainsharingplan）是企業讓員工分享因生產率提高、成本節約、質量改善所帶來收益的獎勵計劃。收益分享計劃是由部門或團隊的工作績效決定的，員工按照設計好的收益分享公式，根據團隊或部門的工作績效而獲取獎金。相比利潤指標而言，成本、質量、生產率等指標更容易被員工看成可由自己的行為所控制。員工更清楚自己的努力與獲得獎勵之間的關系，因而它比利潤分享計劃的激勵作用更強。收益分享計劃包括著名的斯坎倫計劃、盧卡爾計劃等。斯坎倫計劃（Scanlonplan）是指由美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席約瑟夫斯坎倫于1937年提出的一項勞資協作計劃。該計劃指出，如果

43、雇主能夠將因大蕭條而倒閉的工廠重新開張，工會就同工廠一同努力降低成本。20世紀40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數來衡量工資績效的辦法。之后的許多年里，斯坎倫計劃不因得到補充和完善，成為人力資源開發管理的一種經典模式。斯坎倫計劃作為團隊激勵方案其價值在于強調參與式的管理模式，將員工和組織之間的關系建立在合作的基礎上，同時為現代組織的獎金分配和收益分享奠定了理論基礎和運作思想。具體表現在：斯坎倫計劃強調通過團隊工作降低人工成本，提倡員工配合組織的生產管理；組成由員工參與的生產委員會和審查委員會，生產委員會的任務是鼓勵員工提出合理化建議，如果建議被實施，就給予獎勵。審查委員

44、會的任務是加強管理者和員工之間的溝通、監督組織的績效等。盧卡爾計劃在原理上與斯坎倫計劃相仿，但計算方式復雜得多。拉克計劃與斯坎倫計劃的區別在于，盧卡爾計劃不是激勵員工節約成本，而是激勵生產率的提高。盧卡爾計劃的基本假設，是工人的工資總額保持在工業生產總值的一個固定水平上。盧卡爾主張研究企業過去幾年的記錄，以其中工資總額與生產價值（或凈產值）的比例作為標準比例，以確定獎金的數目收益分享計劃鼓勵全體員工通過共同努力來達到企業的生產率目標，并且使員工和企業能夠共同分享由于這種努力所產生的成本節約收益，最終起到了增強員工主人翁意識和忠誠度的作用。而且，員工分享的收益是員工自己節約出來的收益，并不會對企

45、業整體利益產生影響。不過，由于收益分享計劃依然沒有將個人績效與獎金聯系起來，可能導致“搭便車”等現象發生，團隊中工作出色的優秀成員的積極性可能會因此受挫。（3）成功分享計劃成功分享計劃又被稱為目標分享計劃，它的主要內容是運用平衡計分卡方法來為某個經營單位制訂目標，然后對超越目標的情況進行衡量，并根據衡量結果對經營單位提供績效獎勵。這里的經營單位可以是一個組織，也可以是一個事業部或部門，還可以是某個員工群體。成功分享計劃需要為參與該計劃的經營單位設定操作模型，該模型需要界定出相關經營單位的核心業務流程，定出35個對這一核心業務流程進行衡量的關鍵績效指標，并為每一個關鍵績效指標制訂出所要達到的目標

46、。成功分享計劃要求經營單位中的每一個員工都要全面參與，目標由管理層與基層員工共同制訂，而不是采取自上而下的傳統目標制訂方式。成功分享計劃鼓勵持續不斷的績效改進，是針對某一特定計劃期間的，從這個意義上說，成功分享計劃更像是一種經營計劃或績效管理過程3、組織激勵計劃組織激勵計劃是將企業中的全體員工納入獎勵對象的激勵計劃。全員激勵計劃是根據組織的整體績效來確定獎金發放的，組織通常根據關鍵績效指標的完成情況，來確定整個企業的獎金發放額度。在確定了獎金額度后，企業再確定獎金的發放對象和分配方式。通常，組織激勵計劃主要是針對那些對企業整體業績產生重大影響的人員，如中高層管理人員、專業技術人員、市場營銷人員

47、等。組織激勵計劃由于將獎金與企業整體績效緊密聯系在一起，有助于引導員工關注企業的整體利益。同時，企業可以根據經營狀況來調整獎金的多少，不至于產生太大的財務壓力。不過，組織激勵計劃也可能讓一些員工覺得自己的工作情況與企業整體績效關系不大，從而造成組織激勵計劃的激勵作用并不強。（1）股票期權計劃股票期權計劃（stockoptionplan）是一種主要針對企業中高層管理人員的長期績效激勵計劃。標準的股票期權是指當業績條件滿足時，允許激勵對象在一定的期間內（可行權期間）以計劃確定的價格（行權日）購買企業股票。如果股價高漲，激勵對象將獲得巨大利益；同時對企業而言，激勵對象行使股票期權也是一種定向增發，為

48、企業籌得一定數量的資金股票期權計劃的目的是為了鼓勵企業中高層管理人員努力工作，以不斷改善企業績效，提升企業股票價格，這樣可以使公司和管理人員都能從中獲益。在理想情況下，管理者應當通過效率、創新及客戶滿意度等方面增加價值，來推動企業股票價格的上漲。但實際中一些高管人員為了股票升值不擇手段，違背了股票期權計劃的初衷。另外，企業股價上漲會受到很多外部因素的影響，并不總是和管理人員的努力正相關，這就會造成股票期權計劃在外部環境不佳、經濟不景氣時期對中高層管理人員沒有太大的吸引力。（2）員工持股計劃如果組織激勵的理念是：只有當組織中的每一個成員都為組織目標貢獻力量時，組織才能取得成功，那么，組織激勵方式

49、就會采用全員激勵計劃。所謂全員激勵計劃，是將企業中的全體員工納入獎勵對象的激勵計劃。全員激勵計劃的典型做法就是員工持股計劃。員工持股計劃（employeestockownershipplan）是指通過讓員工持有企業股票而使其獲得激勵的一種長期績效獎勵計劃。員工持股計劃是為了吸引、保留和激勵公司員工，通過讓員工持有股票，使員工享有剩余索取權的利益分享機制，和擁有經營決策權的參與機制。典型的員工持股計劃中，企業通常會通過某種途徑將一定數量的公司股票轉入一個員工持股信托基金，由該基金負責通過從銀行貸款等方式幫助員工購買并管理公司股票，它們會定期向員工提供關于他們所持有的股票的價值的報告。通常情況下，

50、在購買公司的股票借款沒有全部償還之前，員工是不能真正得到股票的，而且員工在參與員工持股計劃的一定年限之前是得不到獨立股權的。員工持股計劃無論采用哪種形式，都是使員工以持有企業一定比例的股票形式來分享利潤，表現出員工對未來持續盈利的一種收益權。既可以讓員工享受到企業發展帶來的額外收益，又可以使員工對企業的經營狀況更加關注，增加對企業的責任感和信任度?？冃гu價周期及其類型績效評價周期（performanceappraisalcycle），也叫做績效評價期限，就是指多長時間進行一次績效評價。績效評價是對員工在績效周期內工作表現進行的評價，由于是周期性開展的工作，因此包含如何合理設定評價周期的問題。很

51、多時候，評價周期是一個比較容易忽視的問題，很多人想當然地認為評價周期就應當是一個會計結算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性，但并不是所有人員都適合這一做法，績效評價周期的確定與評價指標本身、組織特征、職位類型等都有關系，是在綜合考慮組織內外諸多影響因素的基礎上確定的關于績效評價的周期，理論上能夠實時評價是最理想的，但在實踐中實時評價是很難做到的?？冃гu價工作是一個涉及眾多崗位、眾多部門的復雜而又耗時耗力的工作，無論從成本來說，還是從可操作性而言，目前的大多數組織的績效評價周期都不是很頻繁。不過，績效評價的周期越來越短是一個趨勢，隨著績效評價理論的成熟、信息技術的發展以及財務統計方法和途徑的進

52、步，績效評價的周期會逐漸變得越來越短?？冃гu價通常分為定期評價（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期評價兩種，在實踐中較為理想的評價周期為月度評價和季度評價。半年度和年度評價主要是針對一些特定職位或部門（如部門經理、公司副總經理，研發部門等），而如果對一般的崗位或部門采用半年度或年度評價，就會造成評價節點工作量巨大，因時間跨度太長而導致近因效應進步放大，失去部分激勵效果等弊端?？冃гu價周期的劃分依據對于績效評價周期的劃分有多種依據，常用的劃分依據主要有以下幾種：（1）按照評價對象的層級來確定。評價對象職位層次高，工作復雜程度高，對能力、智力和素質的要求也高，其相應的績效反應周期就越長

53、；反之，職務層次低，工作要求相對簡單，其績效反應周期就短。因此，高層領導的績效評價往往以半年或1年為周期，中層管理人員的績效評價周期為半年或季度，專業人員的績效評價周期為季度或月度，操作類人員的一般為月度評價。這種按照評價對象的層次確定評價周期的辦法，其優點在于層次分明，針對性強。局限性在于未能顧及組織情境和管理方式，劃分太細，不利于評價的統一組織。同時，由于上下級采用不同評價周期，如果操作不當，很可能導致績效目標難以落實。（2）按照績效評價目的和用途確定?？冃Ч芾淼暮诵娜盏闹饕鲇趹鹇浴⒐芾砗烷_發1041目的，其用途一是考核評價，即通過評價，客觀反映組織、部門和員工的真實績效狀況；二是檢查反

54、饋，即通過檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力，解決績效管理過程中出現的問題。評價強調的是準確，往往要求對員工在評價期間的表現進行分析，且對照事先確定的標準或要求進行比較，這種評價結果往往是為了薪酬分配的需要。因此，評價周期可能會相對較長一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手，著眼在過程管理和問題解決。因此，評價周期相對較短，甚至可能放在每天。一般情況下，高層領導的評價周期一年一次，半年進行回顧；中層基層員工的評價周期按季度或月度進行檢查，年終進行總評。而操作類員工則每月評價.次，年底綜合評價。除了績效管理的周期外，很多組織還有單獨的任職能力評價、潛力評價等，這些評價也需要根據不同的評價目的確定不同的評

55、價周期。（3）按照業績反映期的長短劃分。根據組織的實際情況，也可以設定以業績評價為主的評價周期。比如，在實行目標管理的組織中，以實現組織階段性目標的周期作為評價周期，根據實際情況，可以是一年或更長，也可以是半年或者每季、每月進行評價；對于實行合同制管理的組織，可以整個合同期作為評價的周期，也可將合同期劃分為若干階段作為評價區間；對于實行承包制或項目制的組織，則可以將整個承包期或項目周期作為評價的周期也可將承包期或項目期劃分為若干階段作為評價區間。另外，在設定評價周期時，還需要考慮到組織自身一直沿用的評價周期，如果組織過去一直沿用的是某一種評價周期，而且大家也都非常贊同現有的運作方式，并且評價的

56、信度和效度都不錯，那就不一定非要進行改變與調整，這也是考慮到實際操作和成本問題。績效目標的來源績效目標主要來源于組織的戰略目標、經營理念，同時還要受到部門與崗位職責、工作流程及外部市場狀況的影響。在設定績效目標時，管理者一般應該根據組織總體目標或上級部門的目標，圍繞本部門業務重點或職責，制訂本部門的工作目標計劃，保證部門工作目標與組織的總體目標相一致。然后，在部門內部，管理者根據各個職位應負的責任，將部門目標層層分解到具體的責任人，形成每個崗位的績效目標。具體而言，績效目標有以下三種主要來源：（1）源于組織戰略目標或部門目標。部門的績效目標主要來源于部門所承擔的組織目標，員工的績效目標大多數來

57、源于部門和主管的績效目標。只有這樣，才能保證每個員工都按照組織要求的方向去努力，組織的戰略目標才能真正得到落實。這一來源渠道體現了各個崗位的績效目標對組織和部門目標的支撐作用。（2）源于部門及崗位職責。部門與崗位職責具體描述了一個部門或崗位在組織中麗發揮的作用或扮演的角色，即這一部門或崗位對組織的貢獻或產出是什么。在很多情況下，對部門或崗位績效目標的設定，都是通過歸納總結所在部門及崗位的職責提出的。一般的做法是首先對部門和崗位職責進行梳理和歸納總結，得出該部門或崗位的工作要項，再把工作要項具體化、明確化，最好能量化，即可形成具有可操作性的部門或崗位的績效目標。（3）源于客戶的需要?？蛻羰墙M織賴

58、以生存的基礎，組織視客戶為上帝，一切為了客戶，對于企業而言，尤其強調對客戶利益和需要的關注。因此，在設定部門或崗位績效目標時不應忽視客戶的需要。只有滿足了客戶利益，企業的利益才能最終得到滿足。當然，在現代組織中，客戶不僅僅指組織外部的客戶，也包括組織內部的客戶。組織是由若干部門和崗位組成的，這些部門或崗位通過分工與協作，共同完成組織的目標。根據組織內的業務流程關系，如果一個部門或崗位為另一個部門或崗位提供產品或服務，則后一個部門或崗位就是前一個部門或崗位的客戶。比如在企業組織中，許多職能部門如人力資源部門、財務部門等都是為生產、銷售等業務部門提供服務和支持的，因此，這些職能部門在制定部門和崗位

59、績效目標時就不得不考慮其服務對象的需要和期望。確定績效目標的方法在確定績效目標時，通常會遇到以下兩種情況：一種情況是組織的戰略目標、部門目標可能不是很明確、具體和可實行。這種情況下，在建立績效目標時，需要以組織各部門職責和職能戰略為重點，以崗位職責為基礎，從上往下在工作業績、工作態度、工作行為、個人素質、工作量等方面來設計績效指標體系。但指標體系設計必須從整體上滿足組織管理和發展需要，要做到上下一貫性。就是說指標和目標值的設定仍然需要以組織發展需要為基礎進行，而不能出現個人業績完成得很好而部門或組織業績很差的現象。另一種情況是組織的戰略目標、部門目標明確、具體、可實行。這種情況比較容易建立相關

60、績效目標及指標體系。但需要注意目標設置和指標提煉的全面性和可操作性，也就是在設計績效管理體系時，要注意將組織的戰略目標全面、合理分解到部門、個人，使戰略目標得以順利落地。這種情況下比較常用的工具方法就是平衡計分卡。選擇什么樣的方法和思路來確定績效目標，一方面與組織的戰略目標、部門目標是否明確、具體、可行有關，另一方面還與這種方法是否能抓住績效目標制定過程中的關鍵點有關在確定績效目標過程中，應抓住的關鍵點主要有以下幾點：（1）不同層級人員績效目標制定的原則不同。對高層人員可類似于組織戰略指標的制定，使用平衡計分卡從四個維度進行個人績效目標的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責進