1、泓域/電動踏板公司經營管理手冊電動踏板公司經營管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112694656 一、 公司概況 PAGEREF _Toc112694656 h 2 HYPERLINK l _Toc112694657 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112694657 h 2 HYPERLINK l _Toc112694658 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112694658 h 3 HYPERLINK l _Toc112694659 二、 企業經營決策的程序 PAGEREF _Toc112694659 h 3

2、 HYPERLINK l _Toc112694660 三、 決策的原則 PAGEREF _Toc112694660 h 8 HYPERLINK l _Toc112694661 四、 盈虧平衡分析法 PAGEREF _Toc112694661 h 11 HYPERLINK l _Toc112694662 五、 頭腦風暴法 PAGEREF _Toc112694662 h 12 HYPERLINK l _Toc112694663 六、 再造工程 PAGEREF _Toc112694663 h 14 HYPERLINK l _Toc112694664 七、 準時生產 PAGEREF _Toc11269

3、4664 h 15 HYPERLINK l _Toc112694665 八、 企業的創新與風險管理 PAGEREF _Toc112694665 h 17 HYPERLINK l _Toc112694666 九、 企業的質量管理 PAGEREF _Toc112694666 h 19 HYPERLINK l _Toc112694667 十、 新產品價格定價 PAGEREF _Toc112694667 h 24 HYPERLINK l _Toc112694668 十一、 影響定價的主要因素 PAGEREF _Toc112694668 h 26 HYPERLINK l _Toc112694669 十二

4、、 企業分銷策略 PAGEREF _Toc112694669 h 27 HYPERLINK l _Toc112694670 十三、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112694670 h 32 HYPERLINK l _Toc112694671 十四、 行業發展概況 PAGEREF _Toc112694671 h 37 HYPERLINK l _Toc112694672 十五、 必要性分析 PAGEREF _Toc112694672 h 39 HYPERLINK l _Toc112694673 十六、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc112694673 h 39 HYPERLINK

5、 l _Toc112694674 十七、 組織機構管理 PAGEREF _Toc112694674 h 47 HYPERLINK l _Toc112694675 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112694675 h 48公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：莫xx3、注冊資本：1340萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2011-5-147、營業期限：2011-5-14至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年

6、12月2018年12月資產總額5159.764127.813869.82負債總額2607.132085.701955.35股東權益合計2552.632042.101914.47公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入18311.3514649.0813733.51營業利潤4231.193384.953173.39利潤總額3471.322777.062603.49凈利潤2603.492030.721874.51歸屬于母公司所有者的凈利潤2603.492030.721874.51企業經營決策的程序既然決策是一個過程，那么我們有必要探討一下決策過程所經歷的具體步驟：識別

7、問題、確定目標、收集資料、擬定備選方案、選擇方案、方案實施與反饋。1、識別問題決策是為了解決一定問題所進行的管理活動，所以，必須圍繞一定的問題來展開。問題其實就是應有現象與實際現象的差距，管理者必須首先必須找出這個差距，并分析這個差距的來由，進而為消除或縮小差距想出辦法。這就好比醫生看病首先得診斷出病人到底生什么病，然后才能開藥方。識別問題是一個非常重要的環節，只有準確的找出企業存在的問題并仔細分析問題的性質、特點和影響面，才能做下一步工作，否則就會使決策面臨失敗，進而使整個企業面臨危險。2、確定目標發現并清楚地認識了問題，是否要采取行動和采取什么行動，取決于決策目標的確定。決策目標既是決策方

8、案評價和選擇所依據的標準，也是衡量決策要實施的行動是否取得預期結果的標準。沒有目標，決策工作就沒有方向；同樣的決策問題，假使決策目標不同，決策就會大不相同。目標具有層次性，所以決策目標不止一個而是多個，有的甚至是相互矛盾的，這時候通常的做法是：在滿足需要的前提下，盡量減少目標個數。如合并類似目標、當目標之間存在從屬關系時，可將次要的目標作為約束條件、將單項目標綜合成一個目標等。將目標按輕重緩急進行排列，把重點集中到“必須實現”的目標上。目標之間的協調。當目標之間存在矛盾時，應以總目標為基準進行協調。確定的目標應符合以下要求：全面詳盡而有重點；明確具體，盡可能量化；易于分解，責任落實；先進合理，

9、積極可靠，留有余地；各類目標可以相互制約，并協調一致；具有時效性。3、收集資料21世紀是信息制勝的時代，信息意味著商機。信息是決策的客觀依據，在許多情況下，不能進行確定型決策主要是因為信息不完備；決策失誤依然是信息不充分、不完備。所以，在做決策時，首先應該系統、完整、及時收集信息。決策者所掌握的情報和信息資料越多、越準確，則對決策越有利，做出的決策也就越合理。比如一房地產商要開發一個樓盤，他必須要了解某些相關政策傾向、政府對本區的總體發展規劃、這個樓盤周圍的環境、顧客的需求等信息，他掌握的信息越多，對他做出明智的決策越有幫助，才能保證他開發的這個樓盤有經濟價值。對收集資料的要求：廣泛性。即凡與

10、目標有關的信息資料，無論直接或間接，都要盡可能收集。科學性。即對收集來的資料必須采取科學的方法進行加工整理。客觀性。即情報資料必須客觀地記載對象、時間、地點和數量等。連續性。即要求情報資料能連續地反映事物發展的全過程及其規律性，盡可能連貫。對于信息的收集，一方面，要有針對性地進行收集、整理；另一方面，也要依靠平時的積累和儲備，充分發揮諸如“信息中心”、“資料室”、“數據庫”等的作用。4、擬定備選方案根據發現的問題、確定的目標和收集的資料，需要設計出多個可行的、供選擇的方案，可行方案應滿足以下條件：實現的可能性。即從企業內外部實現的條件和實施的結果看能否保證決策目標的實現。相互排他性，即各方案必

11、須有區別，各自獨立。整體詳盡性。即盡可能多地列出有可能達到目標的備選方案；方案可比性。即每一方案都應根據已確定的約束條件和評價標準及指標體系，用確切的定量數據反映方案的效果，以便比較和選擇。擬定備選方案有如下三個具體步驟：分析研究影響目標實現的外部和內部條件，以及決策事物未來運動趨勢和發展狀況的積極因素和消極因素；將內部條件和外部環境的有利和不利因素、決定事物未來的趨勢和發展狀況的各種估計進行排列組合，擬定出適當的實現目標方案；將這些目標方案同目標要求進行粗略的對比，權衡利弊，從中初步篩選。管理者必須努力發掘出各種可能的方案，以免遺漏實現目標的最佳途徑，所以，在擬定備選方案時，應廣泛聽取意見，

12、集思廣益。備選方案通常來自兩種途徑：一是經驗。經驗可能是決策者自己或決策群體自己的，也可能是別的管理者或別的群體的實際做法。二是創造。企業需要發展，就必須有新穎的、獨創的方案，不是過去的再現，也不是別人的翻版。一個企業要確立核心競爭力，創造具有十分重要的地位和作用。5、選擇方案每個備選方案從某一個角度來講，都有其合理的一面，但從另一個角度來看，也有其缺陷，如何合理分析判斷每個備選方案的利弊，應對方案進行評估論證，這是決策中的關鍵工作。對決策方案的論證主要有：價值論證，就是指論證該方案付諸實施后能否帶來價值和帶來多大的價值。一方面是從社會、經濟，當前和長遠，物質和精神，投入和產出等多方面綜合平衡

13、方案的價值，并通過各方面的價值平衡，得出一個總的價值評價。另一方面是把決策目標和方案放在事物發展的過程中來看，看方案是否比過去進步，是否有助于今后的發展。可行性論證，就是指論證方案是否可以在實踐中付諸行動，并取得預計的結果。首先研究該決策方案實施的時機是否成熟，能否利用機遇達到增加經濟效益和社會效益。最后要進行系統可行性研究，對決策整個過程中能預見到的每個環節，對整個企業、甚至對整個行業的影響也需要進行可行性分析。應變論證，就是指估計原有決策條件發生變化，提出相應的應變措施，對這些措施進行論證，論證的結果就是應變方案。制定應變方案是從最壞的可能性準備，而向最好的方向努力，即使最壞的情況出現時，

14、也因事先做了準備，可以應付自如，不致造成損失或盡量減少損失。6、方案實施與反饋決策過程就是管理過程，它貫穿整個管理活動，所以，決策過程不僅是一個選擇方案的過程，還要考察方案的全面實施。制定具體的實施措施，并使執行者了解和接受這個方案至關重要。在實施的過程中，通常會出現一些意想不到的新情況，這就需要及時把執行情況和變化了的客觀情況反饋到決策系統，以便及時做出修正和補充，或者重新設計方案、重新做出決策，通過“決策一執行一決策一再執行”的過程，多次反復并不斷進行補充完善，最終達到企業的經營目標。以上決策的步驟只是決策過程的一個粗略的階段劃分，不能教條地予以理解和對待。在實際的操作過程中，可能存在各個

15、階段相互交叉的情況，或者省略某個階段這都不足為奇。另外，對決策過程各階段的劃分也還存在其他的劃分方法。比如，復旦大學的藥明杰教授把決策的過程劃分為四個階段：診斷活動、設計活動、選擇活動和執行活動。決策的原則企業經營決策是一項非常復雜且重要的工作，它考慮的因素很多，既要考慮企業內部問題，又要考察企業外部環境。因此，要做出合理的決策，通常應遵循以下六個原則：決策目標明確性原則、決策的民主原則、決策的可行性原則、決策的滿意性原則、決策的系統性原則、決策的反饋原則。1、決策目標明確性原則沒有目標，決策只能是盲目的，目標模糊的決策注定是要失敗的。因此，在決策前，一定要搞清楚為什么進行決策、為解決什么問題

16、而決策。值得一提的是目標具有多重性、層次性的特點，所以在決策時既要考慮眼下問題的解決，又要考慮整個組織的目標。2、決策的民主原則決策的民主原則就是要堅持集體與個人相結合的原則，就是要充分發揮專家和智囊的作用，調動各方面的積極性和主動性，使決策建立在廣泛民主的基礎上，并在民主的基礎上進行集中。這樣一方面可以充分發揮各方面的專長，提高決策質量，防止個人決策的片面性；另一方面又為今后決策的實施提供了保證。3、決策的可行性原則再完美的決策若不可行也只能是空中樓閣，因此，可行性原則要求決策者在決策時，不僅要考慮到企業的內部實際情況，還要顧及社會、政治、道德等因素；不僅要估計有利因素和成功的機會，更要預測

17、不利條件和失敗的風險；不僅要靜態地計算實際與可能之間的差距，還要對各種影響因素的發展變化進行定量和定性的動態分析。4、決策的滿意性原則西蒙認為人的理性是處于完全理性和完全非理性之間的一種有限理性，所以，沒有最優的決策，只有令人滿意的決策。決策的“滿意”原則是針對“最優化”原則提出的。“最優化”的理論假設是把決策者作為完全理性化的人，他以“絕對理性”為指導，按“最優準則”行事。但由于組織處在復雜多變的環境中，要使決策者對未來一個時期作出“絕對理性”的判斷，必須具備以下條件：決策者對相關的一切信息能全部掌握；決策者對未來的外部環境和內部條件的變化能準確預測；決策者對可供選擇的方案及方案實施的后果完

18、全知曉；決策不受時間和其他資源的約束。顯然，這四個條件對任何決策者，無論是個人還是集體，也不論素質有多高，都不可能完全具備。因此決策不可能是“最優化”的，而只能要求是“令人滿意”或較為適宜的。5、決策的系統性原則性現代企業是一個復雜的、有多種相互聯系的子系統共同構成，要使整個系統良好運轉，就必須全方位考慮。系統理論就是把決策對象看作一個系統，并以這個系統的整體目標為核心，追求整體效應為目的。為此系統原則要求在決策時，首先應貫徹“整體大于部分之和”的原理，統籌兼顧，全面安排，各要素和單個項目的發展要以整體目標滿意為準繩；其次，強調系統內外各層次、各要素、各項目之間的相互關系要協調、平衡配套，要建

19、立反饋系統，實現決策實施運轉過程中的動態平衡。6、決策的反饋原則反饋原則能讓決策者了解決策是否可行以及實施過程中發生的一切變化，以便及時做出調整。由于事物的發展和客觀環境的不斷變化，決策者受知識、經驗、能力的限制，致使決策在實施中可能會偏離預定目標，這就需要根據反饋情況采取措施，對原方案或目標加以相應的調整和修正，使決策趨于合理。盈虧平衡分析法盈虧平衡分析法，又稱量本利分析法。它根據產品的銷售量、成本和利潤三者之間的關系，建立數學模型，分析企業的盈利或虧損狀況，從而評價選擇方案，這種方法是企業經營決策的有效工具。該方法的基本做法是，把企業的生產成本分為固定成本和變動成本兩部分，觀察業務量（業務

20、量通常是指產量、銷售量或銷售額）與單位變動成本的差額，假如前者大于后者，便存在“邊際貢獻”，當總的邊際貢獻與固定成本相等時，恰好盈虧平衡，這時候，每增加一個單位產品，就會增加一個邊際貢獻的利潤。固定成本是指在一定相關范圍內，不隨業務量變化而變化的那部分成本。比如，固定資產折舊、廠房、設備、企業管理經費、車間經費、計時形式的工人工資等。變動成本是指成本總額與業務量的變化成正比變動的成本，即當企業的業務量增加時，總成本隨之增加。比如原材料、計件形式的生產工人工資等。進行盈虧平衡分析的主要問題是找出盈虧平衡點，并進行分析。利用金額（收入或成本）與業務量（銷售量或產量）的坐標系，可繪出盈虧平衡圖，盈虧

21、平衡點越低，方案盈利的機會就越大，方案的風險就越小，反之，風險就大。通過盈虧平衡分析可知：一是可以判斷企業目前的銷售量對企業盈利或虧損的影響；二是可以確定企業的經營安全率。經營安全率是反映企業經營狀況的一個指標。要提高經營安全率，企業可采取相應的措施。比如，擴大適銷產品的銷量，降低單位產品變動成本，提高設備、廠房利用率等。了解并掌握一定的決策方法有助于管理者做出合理的決策，但是，在什么情境下適用于哪種決策方法需要管理者自己判斷。頭腦風暴法頭腦風暴法是由美國創造學家A.F.奧斯本于1939年首次提出，1953年正式發表的一種激發創造性思維的方法。它采用會議的形式，引導每個參加會議的人圍繞某個中心

22、議題，廣開思路，激發靈感，毫無顧忌地發表獨立見解，通過相互交流，在頭腦中進行智力碰撞，不斷產生新的火花，使討論得到升華，最終使得出的結論更富有創造性，更具有挑戰力。使用該方法時，應遵循如下原則：（1）歡迎各抒己見，自由鳴放。創造一種自由的氣氛，激發參加者提出各種各樣的想法。（2）明確討論問題的范圍，以便使注意力集中。（3）不能對別人的意見提出反駁和批評，不管這種設想是否可行和適當。（4）鼓勵參加者對自己和他人已提的方案進行補充、改進和綜合。（5）追求數量，多多益善。意見越多，產生好意見的可能性越大。（6）不允許參加者用先準備好的發言稿。（7）與會人員一般在1015人，會議時間一般在2560分鐘

23、為最佳。與會人員的選擇需要注意這樣幾點：（1）如果參與者相互認識，要從同一職位（職稱或級別）的人員中選取，領導人員不應參加，否則可能會對參與者造成某種壓力。（2）如果參與者互不認識，可從不同職位（職稱或級別）的人員中選取，但不應宣布參與人員的身份和職稱，不論成員的職稱或級別的高低，都應同等對待。（3）參與者的專業應力求與所論及的決策問題相一致，最好包括一些學識淵博，對所論及問題有較深理解的其他領域的專家。頭腦風暴法能激發創造性思維火花，使參加會議的成員不斷涌現新的設想；獲取信息量大，考慮預測因素多，提供的方案比較全面和廣泛。但同時也有缺點，比如：受權威的影響在所難免，不利于充分發表意見，創造性

24、思維會受到一定抑制；受表達能力的影響，有專家雖有不錯的設想而且很有創造性，但不能很好表達等。再造工程再造工程，又簡稱BPR，即從根本上重新思考和徹底重新設計，再造新的業務流程，以求在速度、質量、成本、服務等各項當代績效考核的關鍵指標上取得顯著的改善。它主要包含以下一些原則：第一，以顧客為中心的目標原則。首先，強調顧客滿意，而不是上司滿意的原則。其次，強調內外部顧客滿意相統一的原則。再次，強調把供應商納入“顧客滿意”流程體系的原則。現代競爭不是單一企業與單一企業之間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業的供應鏈之間的競爭。這就要求在進行業務流程重組時不僅要考慮企業內部的業務處理流程，還應對客戶、

25、企業自身與供應商組成整個供應鏈中的全部業務流程中進行重新設計。第二，全面關注業務流程的系統優化。首先，重流程、而不重組織、重部門、重職能。其次，使用績效度量和整體最優原則。對企業進行業務流程重組實際上是系統思想在重組企業業務流程過程中的具體實施，它注重整體流程的系統優化，強調整體全局最優而不是單個環節或作業任務的最優。再次，借助最新信息技術成果，最大限度實現信息實時共享的基礎上的集成管理。準時生產準時生產，由日本豐田公司的副總裁大野耐一在綜合單件生產和批量生產的特點和優點的基礎上所創造的一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式，簡稱JIT。其主要內容包括以下幾個方面：第一，在生

26、產制造的過程中，實行生產的同步化和生產指令的后工序拉動方式。為了實現適時適量生產，首先，需要實現生產的同步化，使整個生產過程連接成為一個整體。其次，再通過后工序拉動方式來進行推動。即“后工序只在需要的時候到前工序領取所需的加工品，前工序只按照被領取走的數量和品種進行生產”。第二，為了實現生產的適時適量生產，就要求實現均衡化的生產。第三，根據工作任務的多少配置作業人數和設備，使生產資源合理利用，包括勞動力柔性和設備柔性。當市場需求波動時，要求勞動力資源也作相應調整。如需求量增加不大時，可通過適當調整具有多種技能操作者的操作來完成；當需求量降低時，可采用減少生產班次、解聘臨時工、分配多余的操作工去

27、參加維護和維修設備。第四，在生產的組織結構上，采取專業化和協作化的方式。比如整個工廠只把汽車關鍵技術的30%的部分留給企業自己生產，其余的零部件生產通過委托或者協作的方式由其他的工廠來生產，簡化了公司生產的任務，同時也抓住了公司管理的重點，有利于企業利用有限的人力和資金資源投入汽車核心部件的生產。第五，在產品的設計和開發方面，采用項目負責人負責與并行工程結合的方式。公司首先挑選業務素質高、組織能力強的人擔任新產品開發項目的負責人，由他們主要負責項目開發；同時工作方式上采用并行工程，提高開發質量、縮短周期。在產品設計方面，應考慮到產品設計完成后便于生產。第六，保證產品的質量。在JIT生產方式中將

28、質量管理貫穿于每一個工序之中，在降低成本的同時保證質量不會降低。第七，JIT提倡采用對象專業化布局、用以減少排隊時間、運輸時間和準備時間，在工廠一級采用基于對象專業化布局，使各批工件能在各操作間和工作間順利流動，減少通過時間；在流水線和生產中心一級采用微觀對象專業化布局和工作中心型布局，可以減少通過時間。企業的創新與風險管理隨著市場競爭的激烈化，任何產品、任何生產技術都不可能獨領風騷幾十年。因此，企業要生存，要保持自身在市場上的競爭實力，就必須對市場保持敏銳的洞察力，敢于提出大膽而新穎的設想，敢于和善于改革、創新。同時；任何事物都存在兩面性，因此，創新既意味著新的機會又意味著新的風險。因此，企

29、業必須一方面鼓勵和加強創新活動；另一方面還必須加強對風險的管理和防范。（一）創新的內涵創新就是指把一種新的生產要素和生產條件的“新結合”引入生產體系。它包括五種情況：引入一種新產品，引入一種新的生產方法，開辟一個新的市場，獲得原材料或半成品的一種新的供應來源。同時，它還涉及技術性變化的創新及非技術性變化的組織創新等。（二）打造創新環境創新是一個民族的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力，也是每個企業長久保持市場競爭力的關鍵所在。但作為企業管理的關鍵是如何營造和保持一個創新的環境氛圍。第一，要將目標鎖定在結果上，光有努力還不夠，一定要設定具體的目標。第二，要鼓勵人勇于迎向“可預測的風險”，還要有接

30、受合理失敗的雅量。第三，一個好想法，唯有經過嚴謹的、有紀律的手法才能實現。以結果為導向，鼓勵嘗試風險以及著重紀律這些要素相結合，讓創新的想法出現并且得以實現。高級主管所要做的，是經由反復查核和詢問，扮演好推動創新的角色。除此之外，要能營造一個開放的環境，使得所有建議與疑問，都能在真正開放的環境里，得到徹底討論的機會。（三）加強企業的風險防范能力所謂風險管理，就是指在降低風險的收益與成本之間進行權衡并決定采取何種措施的過程，以及確定減少的成本收益權衡方案（Tradeoff）和決定采取的行動計劃（包括決定不采取任何行動）的過程。同時，對于現代企業來說，要做好風險管理，就應分別從風險的識別、風險的預

31、測和風險的處理方面進行努力。風險的識別是風險管理的首要環節。只有在全面了解各種風險的基礎上，才能夠預測風險可能造成的危害，從而選擇處理風險的有效手段。而風險預測實際上就是估算、衡量風險，由風險管理人運用科學的方法，對其掌握的統計資料、風險信息及風險的性質進行系統分析和研究，進而確定各項風險的頻度和強度，為選擇適當的風險處理方法提供依據。最后，風險的處理常見的方法有：第一種，避免風險，即消極回避風險。比如避免火災可將房屋出售，避免航空事故可改用陸路運輸等。因為存在以下問題，所以一般不采用。而且，它有可能會帶來另外的風險。比如為避免生產事故而停止生產，則企業的收益目標無法實現。第二種，預防風險，即

32、采取措施消除或者減少風險發生的因素。例如為了防止水災導致倉庫進水，采取增加防洪門、加高防洪堤等，可大大減少因水災導致的損失。第三種，自保風險，即企業自己承擔風險。途徑有：小額損失納入生產經營成本，損失發生時用企業的收益補償。并且，針對發生的頻率和強度都大的風險建立意外損失基金，損失發生時用它補償。但它帶來的問題是擠占了企業的資金，降低了資金使用的效率。一般，對于較大的企業，都會建立專業的自保公司。第四種，轉移風險，即在危險發生前，通過采取出售、轉讓、保險等方法，將風險轉移出去。綜上所述，企業應當在加強創新的同時，做到有目的、有意識地通過計劃、組織、控制和檢查等活動來阻止風險損失的發生，削弱損失

33、產生的影響程度，以獲取最大利益。所以，企業應當不斷地加強自身的風險管理和風險防范意識。企業的質量管理隨著市場經濟的飛速發展，以及現代管理和信息技術的飛速發展，國際經濟越來越趨向一體化，市場競爭也逐步變得更加激烈。在激烈的貿易競爭中，產品的質量日漸成為一個極其重要的因素。因此，產品的質量越來越被關注，而質量管理工作也越來越受到重視，并成為企業管理工作中最為重要的組成部分。本節將圍繞質量管理的基本原理及方法進行必要的討論。（一）質量的概念質量是指一種產品或服務持續地滿足顧客某種需要的能力。它主要包括以下幾個方面的含義：第一方面，質量既可以是實體產品的質量，也可以是某種服務的質量，因此它既可以體現在

34、結果上，也可以體現在形成和實現的整個過程中。第二方面，質量不僅存在于工業，也存在于服務業，它存在于各行各業中。第三方面，產品或服務必須要能夠滿足顧客的某種需要，可以是明確規定的需要，也可以是某種隱含的需要，同時它不能損害社會及其他人的利益。（二）全面質量管理質量管理隨著產業革命的興起而逐步發展，并隨著管理科學的發展而進一步發展。歷史上，質量管理的發展先后一共經歷了三個階段：質量檢驗階段、統計質量控制階段、全面質量管理階段。由此可以看出，全面質量管理是人們通過長期的質量管理實踐逐漸形成、發展和完善起來的結晶，它是管理科學、生產技術和商品經濟高度發展的產物。因此，它既是一種管理科學哲理，又是實現企

35、業質量目標的科學途徑。1、全面質量管理的基本概念全面質量管理就是企業全體職工以及各個部門同心協力，綜合運用管理技術、生產技術和科學統計方法，建立一整套質量管理工作體系，經濟地開發、研制、生產和銷售滿足用戶需要的高質量的產品的一系列的管理活動。它包含了以下基本觀念：第一，用戶至上。用戶至上，就是要樹立以用戶為中心，為用戶服務的思想。為用戶服務就是要使產品或服務盡量滿足用戶的要求，產品質量的好壞，最終應以用戶的滿意程度為標準。第二，質量是設計、制造出來的，而不是檢驗出來的。第三，一切用數據說話。全面質量管理強調一切用數據說話，就是要求在質量管理工作中有科學的作風，深入實際掌握客觀準確的情況，要對問

36、題進行定量分析，要掌握質量的變化規律，以便采取真正有效的措施解決質量問題。全面質量管理中廣泛地采用各種統計方法和工具來進行產品設計、分析事故原因、控制工藝過程和檢驗產品質量，以實現對產品質量的控制。第四，持續改進。隨著社會的發展，人們對產品質量的要求在不斷提高，要滿足顧客的這種要求，企業就必須不斷提高管理水平，改進產品質量。2、全面質量管理的主要特點第一，全面質量。全面質量是指用全面的方法管理全面的質量。全面的方法包括：運用科學的管理方法，建立健全的規章制度和質量保證體系；運用數理統計的方法對產品質量進行數據分析，觀察生產過程的穩定狀態，分析影響產品質量的因素變化，進行各階段的質量控制；運用現

37、代電子技術、通信技術對質量信息進行處理等。全面的質量是指產品質量、生產質量、工作質量等。總之，依靠全面的方法找出問題，查明原因，采取對策，通過提高、改善工作質量來控制生產質量，通過控制生產質量來控制產品質量。第二，全過程。全面質量管理認為，產品的質量決定于設計質量、制造質量和使用質量。因此，必須在市場調研、產品的選型、研究試驗、設計、原料采購、制造、檢驗、儲運、銷售、安裝、調試、使用和維修等各個環節把好質量關。第三，全員參與。全面質量管理的一個重要特點就是要求企業的全體人員都參與到質量管理工作中來。只有真正調動廣大群眾的積極性，樹立質量意識，形成一個保證質量的工作體系，并由質量教育、組織、責任

38、制、基層活動小組（QC小組）等活動來予以落實。在這個體系中，領導（尤其是最高決策層的領導）的重視非常重要。（三）ISO9000系列標準對于質量問題，由于分析角度、理論依據的不同，各國在有關質量的細節性的規定上有很大的差異，而且這些差異嚴重阻礙了貿易的進行。因此，國際標準化組織質量管理和質量保證技術委員會（ISO/TC176）在多年努力協調的基礎上，總結了各國質量管理和質量保證的經驗，經各國質量管理專家近年的努力工作，于1986年6月15日正式發布了ISO9402質量：術語標準，1987年3月正式發布了ISO9000ISO9004系列標準（以下簡稱ISO9000系列標準）。這些標準，主要包括以下

39、幾個核心內容：ISO9000質量管理和質量保證標準的選擇和使用指南；ISO9001質量體系：設計、開發、生產、安裝和服務的質量保證模式；ISO9002質量體系：生產、安裝和服務的質量保證模式；ISO9003質量體系：最終檢驗和試驗的質量合格證模式；ISO9004質量管理和質量體系要素的指南。（四）質量成本控制在全面質量管理中涉及一個經濟性原則，而且ISO9000系列標準中也明確指出“用財務項目來衡量質量體系的有效性是重要的。有效的質量體系對企業的盈利和虧損的影響是至關重要的”，因此在質量管理過程中還必須關注質量成本，做好成本控制。質量成本，指的是為確保滿意的質量而引起的費用及沒達到滿意質量而造

40、成的損失。它包括外部活動質量成本和內部活動質量成本。其中，外部活動質量成本是指按合同要求，為向顧客提供所需要的客觀證據所支付的費用，包括特殊的附加的質量保證措施、程序、數據、證實試驗和評定的費用。而內部活動質量成本是指為達到和保持所規定的質量水平所支付的費用和因質量問題而造成的經濟損失，包括預防成本、鑒定成本、內部故障成本和外部故障成本等。質量成本管理的重要任務就是找出各種有關的質量成本因素，并對其進行預測、計劃、核算、分析、控制和考核，使其保持在一個最佳點，以達到質量和成本的最佳匹配，從而取得最好的經濟效益。新產品價格定價1、撇脂定價法撇脂定價法是指企業在新產品上市時以高價格投放市場。價格遠

41、遠高于成本，以盡快收回成本和投入。這種定價方法主要適用于無類似的替代品；企業獨家生產；消費者為非價格敏感型；用高價格樹立高質量的形象；企業無力擴大生產規模等。2、滲透定價法滲透定價法是指新產品上市采取低價投放的策略。有時甚至低于成本，以擴大市場占有率。滲透定價的條件：市場需求對價格極為敏感，低價會刺激市場需求迅速增長。企業的生產成本和經營費用會隨著生產經營經驗的增加而下降。低價不會引起實際和潛在的競爭。3、滿意定價法滿意定價策略是一種介于撇脂定價策略和滲透定價策略之間的價格策略。其所定的價格比撤脂價格低，而比滲透價格要高，是一種中間價格。這種定價策略由于能使生產者和顧客都比較滿意而得名。有時它

42、又被稱為“君子價格”或“溫和價格”。其優點在于價格穩定，盈利目標可按期實現，但也存在不足，即比較保守，不適合競爭激烈的市場環境。影響定價的主要因素影響商品定價決策的因素有很多，包括商品本身的價值、客觀經濟環境、國家政策、法律等。這里可以把影響企業定價的因素大致分為內部因素和外部因素兩類。1、內部因素（1）生產成本。成本是定價的基礎，它包括固定成本和可變成本，企業必須在總成本（即固定成本與可變成本之和）基礎上進行產品的定價。（2）企業營銷目標。企業的營銷目標在于實現利潤最大化，因此，企業通常以利潤為中心來實施定價策略。（3）企業營銷組合。營銷組合中的其他要素是影響定價決策的內部因素之一，如，較好

43、的售后服務和知名度較高的品牌商品一般定價也較高。2、外部因素（1）市場需求。市場需求狀況會直接影響企業的定價，企業定價時產品的需求彈性是企業必須考慮的因素之一。（2）競爭對手的產品、成本和價格。企業在定價時，一般要以競爭對手生產的相同產品或具有替代關系的產品的價格作為參考。（3）國家政策、法律。由于各國制定了針對企業定價行為的相關法律、法規，所以，在實施定價策略時，國家的政策和法律也是企業必須考慮的因素之一。企業分銷策略分銷渠道是指產品從生產者手中傳至消費者手中所經過的各中間商連接起來形成的通道。分銷渠道的起點是生產者，終點是消費者或用戶，中間環節有各類批發商、零售商、代理商和經紀人。（一）分

44、銷渠道的結構按流通環節的多少，可將分銷渠道劃分為直接渠道與間接渠道；間接渠道又分為短渠道與長渠道。1、直接渠道與間接渠道直接渠道，指生產企業不通過中間商環節，直接將產品銷售給消費者。直接渠道是工業品分銷的主要類型。例如：大型設備、專用工具及技術復雜需要提供專門服務的產品，都采用直接分銷，消費品中有部分也采用直接分銷類型，諸如鮮活商品等。間接渠道，指生產企業通過中間商環節把產品傳送到消費者手中。間接分銷渠道是消費品分銷的主要類型，工業品中有許多產品諸如化妝品等采用間接分銷類型。2、長渠道和短渠道分銷渠道的長短一般是按通過流通環節的多少來劃分，具體包括以下四層：零級渠道即由制造商一消費者。一級渠道

45、（MRC）即由制造商一零售商一消費者。二級渠道即由制造商一批發商一零售商一消費者，多見于消費品分銷。或者是制造商一代理商一零售商一消費者。多見于消費品分銷。三級渠道即由制造商一代理商一批發商一零售商一消費者。3、寬渠道與窄渠道渠道寬窄取決于渠道的每個環節中使用同類型中間商數目的多少。企業使用的同類中間商多，產品在市場上的分銷面廣，稱為寬渠道。如一般的日用消費品（毛巾、牙刷、開水瓶等），由多家批發商經銷，又轉賣給更多的零售商，能大量接觸消費者，大批量地銷售產品。企業使用的同類中間商少，分銷渠道窄，稱為窄渠道，它一般適用于專業性強的產品，或貴重耐用消費品，由一家中間商統包，幾家經銷。它使生產企業容

46、易控制分銷，但市場分銷面受到限制。（二）分銷渠道的選擇1、影響分銷渠道選擇的因素影響分銷渠道選擇的因素很多。生產企業在選擇分銷渠道時，必須對下列幾方面的因素進行系統的分析和判斷，才能作出合理的選擇。市場。第一，購買批量大小。購買批量大，多采用直接銷售；購買批量小，除通過自設門市部出售外，多采用間接銷售。第二，消費者的分布。某些商品消費地區分布比較集中，適合直接銷售。反之，適合間接銷售。工業品銷售中，本地用戶產需聯系方便，因而適合直接銷售。外地用戶較為分散，通過間接銷售較為合適。第三，潛在顧客的數量。若消費者的潛在需求多，市場范圍大，需要中間商提供服務來滿足消費者的需求，宜選擇間接分銷渠道。若潛

47、在需求少，市場范圍小，生產企業可直接銷售。第四，消費者的購買習慣。有的消費者喜歡到企業買商品，有的消費者喜歡到商店買商品。所以，生產企業應既直接銷售，也間接銷售，滿足不同消費者的需求，也增加了產品的銷售量。產品。第一，產品價格。一般來說，產品單價越高，越應注意減少流通環節，否則會造成銷售價格的提高，從而影響銷路，這對生產企業和消費者都不利。而單價較低、市場較廣的產品，則通常采用多環節的間接分銷渠道。第二，產品的體積和重量。產品的體積大小和輕重，直接影響運輸和儲存等銷售費用，過重的或體積大的產品，應盡可能選擇最短的分銷渠道。對于那些按運輸部門規定的起限（超高、超寬、超長、超重）的產品，尤應組織直

48、達供應。小而輕且數量大的產品，則可考慮采取間接分銷渠道。第三，產品的技術性。有些產品具有很高的技術性，或需要經常的技術服務與維修，應以生產企業直接銷售給用戶為好，這樣，可以保證向用戶提供及時良好的銷售技術服務。第四，定制品和標準品。定制品一般由產需雙方直接商討規格、質量、式樣等技術條件，不宜經由中間商銷售。標準品具有明確的質量標準、規格和式樣，分銷渠道可長可短，有的用戶分散，宜由中間商間接銷售；有的則可按樣本或產品目錄直接銷售。第五，新產品。為盡快地把新產品投入市場，擴大銷路，生產企業一般重視組織自己的推銷隊伍，直接與消費者見面，推介新產品和收集用戶意見。如能取得中間商的良好合作，也可考慮采用

49、間接銷售形式。其他因素。第一，生產企業自身的能力。企業本身資金雄厚，則可自由選擇分銷渠道，可建立自己的銷售網點，采用產銷合一的經營方式，也可以選擇間接分銷渠道。企業資金薄弱則必須依賴中間商進行銷售和提供服務，只能選擇間接分銷渠道。生產企業在銷售力量、儲存能力和銷售經驗等方面具備較好的條件，則應選擇直接分銷渠道。反之，則必須借助中間商，選擇間接分銷渠道。第二，國家政策規定。企業選擇分銷渠道必須符合國家有關政策和法令的規定。某些按國家政策應嚴格管理的商品或計劃分配的商品，企業無權自銷和自行委托銷售；某些商品在完成國家指令性計劃任務后，企業可按規定比例自銷，如專賣制度（如煙）、專控商品（控制社會集團

50、購買力的少數商品）。另外，如稅收政策、價格政策、出口法、商品檢驗規定等，也都影響分銷途徑的選擇。2、分銷渠道選擇策略廣泛分銷策略。在密集分銷中，凡符合生產商的最低信用標準的渠道成員都可以參與其產品或服務的分銷。渠道成員間的競爭十分激烈，產品的市場覆蓋率高。它以最大限度地便利消費者的方式來推動銷售的提升。獨家分銷策略。生產企業在一定地區、一定時間只選擇一家中間商銷售自己的產品。獨家分銷的特點是競爭程度低。這種分銷方式有利于企業與經銷商之間的聯合與合作，有利于公司與中間商長久而密切關系的建立，一般服務要求較高的專業產品比較適合采用這種分銷策略。選擇性分銷策略。是指制造商從愿意合作的中間商中選擇一些

51、條件較好的中間商去銷售本企業的產品。它是一種介于寬與窄之間的銷售渠道。它一般適用于消費品中的選購品和特殊品，以及專業性強，用戶比較固定，對售后服務有一定要求的工業產品。其他企業也可選用這一策略。產業環境分析大力實施創新驅動發展戰略，以京津冀協同創新引領協同發展，抓好政策激勵、金融支持、人才支撐、知識產權保護四個關鍵，著力推進以科技創新為核心的全面創新，激活創新主體，夯實創新載體，聚集創新資源，優化創新生態，讓創新活力競相迸發，讓創新價值充分體現，讓創新成為發展的主動力，形成大眾創業、萬眾創新的生動局面，努力建設創新型河北。發揮科技創新在全面創新中的引領作用，聚焦重點領域、重點區域，做多做強創新

52、主體，夯實人才支撐，增強科技進步對經濟增長的貢獻度。（一）培育發展創新主體強化企業創新主體地位和主導作用，落實企業研發費用加計扣除和固定資產加速折舊政策，引導各種創新資源向企業聚集，加快培育創新型企業、技術創新示范企業和高新技術企業。打造一批行業旗艦式創新型領軍企業。以百家領軍企業為重點，發揮其在優勢產業中的創新引領作用，支持其加大研發投入，建立院士工作站和博士后科研工作站，面向全國乃至全球布局創新、延攬人才，重視原始創新，強化集成創新和引進消化吸收再創新，增強自主創新能力。支持鋼鐵、裝備、建材、醫藥、化工、食品等行業龍頭企業通過資產重組、資源整合和引進戰略投資者等途徑實現強強聯合，聚合創新資

53、源，提升創新水平，發展成為具有國際競爭力的創新型領軍企業。培育壯大科技型中小企業。發揮科技型中小企業創新生力軍作用，積極發展眾創空間和科技企業孵化器，完善中小企業創新服務體系，提升中小企業創業輔導基地服務功能，實施苗圃、雛鷹、科技小巨人和新三板上市四大工程，搭建小升規、規改股、股上市的成長階梯，強化差異化服務，推動科技型中小企業裂變式增長。支持大學生和科技人員創辦一批中小型科技服務企業。到2020年，科技型中小企業達到8萬家，高新技術企業達到3500家，打造形成環京津、沿渤海、聚省會等一批科技型中小企業發展密集區。加強高等院校和科研院所工程研究機構建設，積極爭取國家大型基礎設施落地，大幅提升產

54、業技術創新能力。推進新型產業（技術）研究院、產業技術創新聯盟等協同創新組織建設，提升省屬科研院所創新服務能力，支持社會力量創辦科技研發服務機構。加強軍民融合創新，探索軍民共建共管創新基地，推動軍民創新要素雙向流動、滲透兼容，形成軍民融合深度發展格局。推進開放創新，擴大科技創新國際合作，共同建設科技合作平臺和研發機構，培育一批具有世界先進水平的國際聯合研發中心，推動主導產業技術需求與海外科技資源對接，促成更多全球先進技術到河北轉化并實現產業化。（二）積極推動重點領域技術創新聚焦全省產業轉型升級的重大需求，抓住經濟競爭力提升的核心關鍵，圍繞產業鏈部署創新鏈，圍繞創新鏈配置資源鏈，整合創新資源，加大

55、創新投入，多點起步、重點推進、全面鋪開，探索“科技創新產品或服務新企業、新業態新產業轉型升級”創新驅動模式，實施一批重大科技專項，著力在高新技術孵化和產業化、傳統產業轉型升級、戰略性新興產業壯大、縣域特色經濟提升、現代服務業發展、破解資源環境矛盾等方面實現新突破。圍繞戰略性新興產業培育，以技術的群體性突破支撐引領新興產業集群發展，發展新一代信息網絡技術，增強經濟社會發展的信息化基礎。圍繞傳統產業改造升級，發展智能綠色制造技術，推動制造業向中高端邁進。圍繞能源清潔利用，發展安全清潔高效的現代能源技術，推動能源供給與消費革命。圍繞農業現代化，發展生態綠色高效安全的現代農業技術，建設環首都現代農業科

56、技示范帶，促進農業提質增效。圍繞縣域經濟提升，支持特色產業共性關鍵技術協同研發，推動優勢產業集群創新。圍繞現代服務業發展，推廣互聯網、大數據等先進技術，創新服務業態。圍繞破解資源環境矛盾，加強工業廢棄物、建筑垃圾、餐廚垃圾等資源綜合利用和大氣、水、土壤污染治理等關鍵技術研發攻關，提高污染治理水平。圍繞城鎮化、人口健康、公共服務及可持續發展的瓶頸制約，探索系統性技術解決方案，促進民生改善。（三）大力培養和聚集創新創業人才實施重點人才工程，完善重點人才項目支撐體系，圍繞我省發展的戰略需求，創新人才培養方法和模式。深入實施“巨人計劃”、“科技英才雙百雙千推進工程”、“燕趙學者計劃”和“三三三人才工程

57、”等高層次人才培養計劃，培養造就一批創新創業團隊。實施青年拔尖人才開發計劃、杰出青年科學基金計劃，培育一批科技領軍人才后備力量，加快建立服務創新驅動發展的科技智庫。實施“百人計劃”等省高端人才引進計劃，重點引進產業升級和學科發展急需的海外高層次人才和工作團隊，放寬在冀工作的外國專家取得永久居留證的條件。完善吸引國內外高層次人才和急需緊缺人才到我省工作的激勵機制，對帶技術、帶成果、帶項目在我省實施科技成果轉化的國內外高層次領軍人才及其創新創業團隊，符合條件的優先納入我省重點人才工程，給予項目資金支持。發揮企業引才引智主體作用，企業引進高層次人才的購房補貼、安家費和科研啟動經費，允許在繳納企業所得

58、稅前扣除。建立職業經理人制度，加強管理人才培養，造就一支高素質的企業家隊伍。（四）建設創新改革試驗區以建設石保廊國家全面創新改革試驗區、京南科技成果轉化試驗區、環京津現代農業科技示范帶和農業科技園區等載體為重點，創新體制機制，吸引京津科技成果在河北落地生根，著力打造引領河北創新發展的戰略高地。推進新興產業聚集發展，壯大石家莊生物醫藥、保定新能源與智能電網、廊坊信息產業等國家級產業基地規模，加快石家莊、廊坊高技術服務業基地和石家莊、保定國家高新區科技服務業試點建設；在有條件的優勢企業、科研院所、重點園區打造一批網絡化協同制造服務平臺，在石保廊地區率先形成數字化研發設計、智能化制造、大規模個性化定

59、制和服務型制造等有機結合的產業生態體系；加快人才吸引、金融創新、技術交易等方面的平臺建設，不斷提升石保廊對創新資源要素的吸引和集合能力。以毗鄰北京14個縣（市、區）為核心區，依托農業科技園區，建設首都農業高新技術成果轉移轉化首選地，形成一批農業高科技產業聚集區。積極爭取國家重大改革舉措和政策先行先試，在科技管理、知識產權保護與應用、科技成果轉化承接、創新能力提升等方面的改革取得重大突破，加快形成有利于創新的體制機制，打造科技支撐產業結構調整和轉型升級標志性平臺。行業發展概況早期的汽車改裝出于提高汽車速度和動力的目的，以滿足比賽的極速追求，并從軍車等車型的改裝中不斷發展出越野改裝，主要是為了提高

60、車輛的通過性。伴隨著汽車市場的發展，消費者的個性化需求催生了民間改裝市場，種類多樣的改裝件產品應運而生。汽車改裝市場的發展也加速了越野車主改裝需求的增長，同時也促進了汽車越野改裝件市場的產業化發展。成熟的汽車工業市場往往配備成熟的汽車后消費市場以及相應的零部件市場。汽車改裝件行業作為汽車后消費市場的細化領域，經過發展現已形成產業集中的特點。國際知名汽車改裝件制造商主要集中在美國、歐洲以及日本等地區，包括美國沃恩（WarnIndustry,Inc）、美國LUND公司、美國TAP和澳大利亞ARB（ARB4X4ACCESSORIES.）等。該些企業生產規模大、技術研發水平高、資本實力強，是全球汽車改