1、泓域/纖維公司企業經營戰略控制方案纖維公司企業經營戰略控制方案xx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112687281 一、 企業經營戰略控制的基本方式 PAGEREF _Toc112687281 h 2 HYPERLINK l _Toc112687282 二、 企業經營戰略控制的基本要素與原則 PAGEREF _Toc112687282 h 5 HYPERLINK l _Toc112687283 三、 企業經營戰略管理體系的構成 PAGEREF _Toc112687283 h 7 HYPERLINK l _Toc112687284 四、 企業經

2、營戰略方案的內容體系 PAGEREF _Toc112687284 h 8 HYPERLINK l _Toc112687285 五、 企業經營戰略實施的基本含義 PAGEREF _Toc112687285 h 10 HYPERLINK l _Toc112687286 六、 企業經營戰略實施的重點工作 PAGEREF _Toc112687286 h 11 HYPERLINK l _Toc112687287 七、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112687287 h 18 HYPERLINK l _Toc112687288 八、 公司概況 PAGEREF _Toc112687288 h 21

3、 HYPERLINK l _Toc112687289 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112687289 h 22 HYPERLINK l _Toc112687290 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112687290 h 22 HYPERLINK l _Toc112687291 九、 投資估算 PAGEREF _Toc112687291 h 22 HYPERLINK l _Toc112687292 建設投資估算表 PAGEREF _Toc112687292 h 24 HYPERLINK l _Toc112687293 建設期利息估算表 PAGEREF _T

4、oc112687293 h 25 HYPERLINK l _Toc112687294 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112687294 h 27 HYPERLINK l _Toc112687295 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc112687295 h 28 HYPERLINK l _Toc112687296 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112687296 h 29 HYPERLINK l _Toc112687297 十、 進度計劃方案 PAGEREF _Toc112687297 h 30 HYPERLINK l _Toc112687298 項目

5、實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112687298 h 30企業經營戰略控制的基本方式（一）按照控制發生的環節劃分1前饋控制前饋控制也叫事先控制，是在經營戰略實施前采取預防措施，目的是防止問題的發生。它不是在戰略實施中出現問題后的補救，而是運用最新信息，包括上一個控制循環中的經驗教訓，對可能出現的偏差進行預測，采取措施防止偏差的發生，確保戰略目標的實現。前饋控制的目的是保證高績效，它在本質上有預防的作用，因此屬于一種預防性控制。前饋控制的工作重點是提前采取各種預防性措施，包括對投入資源的控制、主動修正指令，以防止工作過程中可能出現的偏差，保證預期目標的實現。例如，麥當勞公司食物成分

6、的要求就是前饋控制，在公司的質量管理中起到了舉足輕重的作用。企業為保證工作的順利進行而制定的一系列規章、制度，為生產出高質量的產品而對原材料質量進行的入庫檢查以及對職工的崗前培訓等，都屬于前饋控制。2現場控制現場控制又稱同期控制、過程控制，是在企業經營戰略實施過程中，于現場及時發現存在的偏差或潛在的偏差，而及時提供改進措施以糾正偏差的一種控制方式。現場控制一般表現為兩種方式：一是主管人員深入現場檢查和指導下屬的活動，它包括適當的工作方法和工作過程的指導，監督下屬工作，發現偏差督促糾正；二是表現為基層工作人員的日常自我工作控制，控制的對象就是自我的操作控制過程。3反饋控制反饋控制是最常見的控制方

7、式，其控制作用產生于行動之后，所以，也稱為事后控制或成果控制。反饋控制是在經營戰略實施之后，戰略管理人員根據已發生的情況分析經營戰略的執行結果，將它與控制標準相比較，從中發現已經出現或即將出現的偏差，在分析原因的基礎上采取措施糾正偏差，以防止偏差繼續發展或在以后的工作中再次發生。如企業根據經營戰略目標完成的情況對相關人員實施的獎懲，企業對不合格產品進行淘汰，發現產品銷路不暢而減產、轉產或加強促銷等，都屬于反饋控制。（二）依據控制的手段劃分1.直接控制主要是指管理者將執行者及其實施活動直接納入控制過程，并采取措施直接調控的方式。例如：通過行政管理方法和其他經濟方法對員工的執行行為進行直接控制；通

8、過獎懲促進員工按規定的工作程序開展生產經營活動；通過實施培訓計劃、改善工作分配等對員工進行幫助，調動他們的積極性，促使他們的行為符合經營戰略實施的要求；通過目標管理，實施成果責任制等，對員工或組織的執行結果進行檢查，對活動成果進行直接的控制。2.間接控制主要是指各級管理者采用適當的手段，使不適當的行為沒有產生的機會，從而達到間接控制的目的。例如，采用自動化、電子化的一些先進手段就可實現管理人員對執行現場的間接控制，不需要配備人員直接監控。企業經營戰略控制的基本要素與原則（一）企業經營戰略控制的基本要素企業經營戰略控制由以下三個基本要素組成：1. 確定評價標準對企業經營戰略實施的結果必須適時地進

9、行檢查，對執行經營戰略方案的情況是否符合要求，應做出正確的評價。而進行評價需要有一個客觀的標準，企業的經營戰略目標及其具體化的各項計劃指標、下屬的各組織目標、個人目標等，都是評價標準。目標標準有定性的和定量的，兩者可結合起來使用，但標準應盡可能定量化，以便衡量和檢查，對企業經營戰略實施的結果做出客觀的和全面的評價。2. 衡量工作績效即把企業經營戰略執行的實際結果與評價標準進行對照，找出差距，并分析產生差距的原因。企業經營戰略實施是一個很長的過程，一般需經歷若干階段分別執行。因此，需對每個階段執行的結果進行評價，衡量其工作績效完成狀況，從中找出問題，分析問題的性質和產生的原因，以便在下一階段的經

10、營戰略實施中加以解決。做好績效評價工作的關鍵，一是要選擇正確的控制系統和方法，二是要選擇好適當的時間和地點。3. 及時糾正偏差根據評價和分析中發現的問題，在搞清產生問題的原因之后，要有針對性地采取有效措施解決存在的問題，糾正執行中出現的偏差。對可能產生的偏差，也要事先制定預防性措施，以保證下一步的經營戰略實施能夠較順利開展，并最終達到經營戰略控制的目的。（二）企業經營戰略控制的原則企業經營戰略控制應遵循以下原則：（1）預測未來原則。企業經營戰略的一個重要特點是對企業未來長遠發展的謀劃，因此，經營戰略控制應著眼于未來，預測經營戰略方案實施中可能遇到的問題，預先制定若干對策措施，以便能夠主動和及時

11、地解決。（2）重點控制原則。企業選擇的經營戰略方案中都有一個或幾個經營重點，它們對經營戰略的實施和經營戰略目標的實現起著關鍵性作用，因此，控制要抓住重點。作為經營戰略領導者應著重抓住例外事件，即事先未能預測到而在執行中發現一些例外的、對經營戰略實施有重大影響的事件，應進行重點控制，認真處理。（3）經濟合理原則。進行控制需要掌握大量的信息，以便對執行結果做出客觀的評價。但對不同系統的控制粗細要求不同，作業控制系統中的質量控制要求嚴格、細致、準確；對經營戰略控制系統的控制就可粗一些，過細就會增加費用，也沒有必要。經營戰略控制要求做到恰當和及時，費用較省而又獲得了企業的經營戰略優勢，這種經營戰略控制

12、就算是合理的。（4）獎懲結合原則。經營戰略的實施和控制中要重視激勵機制，對于認真執行和靈活實施經營戰略而取得成功的執行者，應根據他們的業績大小，分別給予不同等級精神的和物質的獎勵；對于不認真執行經營戰略方案，或執行中出現重大失誤者，應給予必要的懲罰，并引以為戒。只有將獎懲正確結合，才能實現有效的控制。企業經營戰略管理體系的構成企業經營戰略管理體系由三個部分構成：（一）經營戰略管理過程系統企業戰略性的各項工作在時間上有運行規律，即分為在時間上有先后順序、相互銜接的三個階段：戰略分析階段、戰略制定與決策階段、戰略實施與反饋階段。這三個階段相互銜接，構成企業經營戰略管理過程系統。（二）經營戰略層次體

13、系企業經營戰略管理的主要工作是要確定企業的使命和戰略目標，制定企業三個層次的經營戰略，即企業的總體經營戰略、經營單位戰略、職能層經營戰略，這是企業經營戰略管理體系的核心部分，也是經營戰略管理最主要的工作。（三）經營戰略方案的內容體系經營戰略決策是對多種方案的選擇，因此，多種方案的設計成為經營戰略管理工作的又一個重要方面。方案包括若干內容，這些內容之間有著密切關系，各層次戰略的方案與內容又有差別，需要認真研究、精心設計，確保設計方案的科學與可行。企業經營戰略方案的內容體系企業無論制定哪一個層次的經營戰略，都需要擬定若干個可行方案供選擇。每一個方案都由若干內容組成一個完整的體系，這些內容包括經營戰

14、略思想、經營戰略目標、經營戰略重點、經營戰略方針和經營戰略步驟、基本策略等。（一）經營戰略思想經營戰略思想是指導企業經營戰略制定和實施的基本思想，它由一系列觀念或觀點構成，是企業領導者和職工群眾對經營中發生的各種重大關系和重大問題的認識和態度的總和。經營戰略思想在生產經營活動中，對企業領導者和職工群眾起著統率作用、靈魂作用和導向作用，體現著一個社會的基本制度和現代市場經濟的要求。（二）經營戰略目標經營戰略目標是指企業以經營戰略思想為指導，根據主客觀條件的分析，在一定的時期內要達到的總水平。經營戰略目標是經營戰略的實質性內容與核心，正確的經營戰略目標是評價和選擇經營戰略方案的基本依據，關系著企業

15、的發展方向。（三）經營戰略重點經營戰略重點是指那些對于實現經營戰略目標有著關鍵性作用而又具有發展優勢或自身需要加強的方面。經營戰略重點確定了，企業的人、財、物力等資源才能得到合理分配，最大限度地發揮作用。沒有重點就沒有戰略，經營戰略的重點恰當與否，是能否實現戰略目標的關鍵環節。（四）經營戰略方針經營戰略方針是指企業為貫徹經營戰略思想、經營戰略目標和經營戰略重點所確定的生產經營活動應遵循的基本原則、指導規范和行動方略，包括綜合性方針和單項性方針，目的性方針和手段性方針。經營戰略方針在企業的整個經營活動過程中起著指導和準則作用。（五）經營戰略步驟經營戰略步驟是為實現經營戰略目標而采取的有計劃的行動

16、次序。任何戰略行動都必然是有步驟的行動，前一個步驟為后一個步驟創造條件，使整個戰略計劃得以實現。采取恰當的戰略步驟，是企業實施正確的生產經營活動的必要條件。（六）基本策略（又稱經營策略）基本策略指企業為實行經營戰略目標而采取的重要措施和重要手段，具有階段性、方針性、具體性、多重性的特點。一項經營戰略任務需要采取多種靈活的策略加以保證。企業經營戰略實施的基本含義企業經營戰略實施是指貫徹執行已選定的經營戰略方案的一系列活動，它是把企業的經營戰略構想轉化為企業廣大職工群眾經營戰略行為的實踐過程。企業經營戰略的實施十分重要，這是因為經營戰略的制定是為了實施，只有依靠廣大員工的切實行動，才能把企業高層領

17、導者確定的使命、目標、方案轉變為現實，其正確與否也必須通過實施才能得到評價和驗證。從某種意義上講，戰略的實施比戰略的制定更難、更復雜也更重要。企業經營戰略實施的重點工作（一）設計和選擇實施經營戰略所需要的組織機構1經營戰略與組織結構的關系組織結構指的是對于工作任務如何進行分工、分組和協調合作，其本質是為實現組織戰略目標而采取的一種分工協作體系。通過組織結構，企業的目標和戰略轉化成一定的體系或制度，融進企業的日常生產經營活動中，發揮指導和協調的作用，以保證企業戰略的完成。戰略與組織結構的有效結合是企業生存和發展的關鍵因素。一個成功的企業就在于制定適當的經營戰略以達到其目標，同時建立適當的組織結構

18、以貫徹其經營戰略。所以，組織結構是保證經營戰略實施的必要手段，必須隨著組織重大經營戰略的調整而調整。美國著名管理學家艾爾弗雷德.D.錢德勒提出“結構跟隨戰略的錢德勒命題”，強調戰略重點決定著組織結構，戰略重點的轉移決定著組織結構的調整，組織結構制約著戰略重點的實施。經營戰略是通過組織來實施的，符合經營戰略要求的、合理的組織結構和人員配備，為企業經營戰略的實施提供了組織上的保證。2企業發展階段與經營戰略企業發展階段，以年齡和規模兩個因素為標準，劃分為創業期、起飛期、發展期、穩定期與再創業期五個階段。企業在不同的發展階段，其經營危機不同，解決危機的戰略重點也就不同。3企業戰略態勢與組織結構一般情況

19、下，有下列幾種情況：（1）發展型、進攻型戰略態勢擴大分權成分，如采用事業部制、子公司制、職能制、子公司與矩陣制的混合制組織結構；（2）穩定型、維持型戰略態勢維持現有組織結構；（3）撤退型、防御型戰略態勢組織中擴大集權成分。4經營領域與組織結構。一般情況下，隨著經營領域復雜程度增強，相關性減弱，組織結構從剛性向柔性很強的模式轉換。如果經營領域與組織結構類型錯位，企業運行就會遇到困難。（二）將企業經營戰略方案具體化即需要將經營戰略方案從時間和空間兩個方面進行分解。1. 時間分解時間分解主要是將經營戰略方案的長期目標分解為若干個經營戰略階段的規劃目標再將每個經營戰略階段的規劃目標分解為年度計劃指標；

20、在進入計劃年度后，進一步分解為季、月、日的行動指標，這樣形成了經營戰略目標的時間體系。時間分解的方法常用的是滾動計劃法，這是一種動態編制計劃的方法，其特點是“分段編制，近細遠粗”“長、短期計劃緊密結合”，按照戰略計劃的執行情況和環境變化，調整和修訂未來的戰略計劃方案，并逐期向前移動的一種方法。滾動計劃法的優點十分明顯：（1）把計劃期內各階段以及下一個時期的預先安排有機地銜接起來，而且定期調整補充，從而從方法上解決了各階段經營戰略計劃的銜接和符合實際的問題。（2）較好地解決了經營戰略計劃的相對穩定性和實際情況的多變性這一矛盾，使計劃更好地發揮其指導生產實際的作用。（3）采用滾動計劃法，使企業的經

21、營活動能夠靈活地適應市場需求，從而有利于實現企業經營戰略的預期目標。2.空間分解空間分解主要是指將經營戰略方案的內容按企業的各個經營領域（或事業部）和職能部門進行分解，直至分解到分廠、車間、班組、個人，形成經營戰略目標的空間體系，這是經營戰略實施過程中必要的目標責任體系，以保證經營戰略方案的真正落實。依照企業的組織結構，把經營戰略逐級分解的過程。由此，企業經營戰略的空間分解就形成了一個有綱、有目、有枝、有葉的空間體系，這其中，基層部門及崗位的工作規劃是最詳細的。空間分解可采用的方法是目標管理法，該方法是通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位。組

22、織的整體目標被轉換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在此結構中，某一層的目標與下一級的目標連接在一起，而且對每一位員工而言，目標管理都提供了具體的個人績效目標。因此，每個人對他所在單位的成果貢獻都非常關鍵。如果所有人都實現了他們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，而組織整體目標的完成也將成為現實。（三）合理配置企業資源，支持經營戰略方案的實現經營戰略方案的實施必須以資源的合理分配作保證。企業的資源主要包括五個方面：財力資源、物力資源、人力資源、組織資源和技術資源。資源分配必須保證重點，照顧般。應將各種有效資源重點分配到最能支持經營戰略獲

23、得成功的經營領域和職能部門中去。但在實踐中常常受到多種因素的影響，使資源分配不合理，導致企業所選擇的經營戰略無法順利實施。為了理順經營戰略與資源分配的關系，企業應采取有力措施，保證資源分配向重點經營領域和重點職能經營戰略的需要傾斜，并制訂相應的資源配置計劃，使資源的配置與經營戰略實施緊密銜接。（四）組建強有力的戰略領導群體1. 戰略管理需要戰略領導群體領導群體指為了完成某種特定任務、目標，由各種類型領導干部按照一定比例結合而成的領導干部群落，也就是人們常常說的領導班子。為什么企業需要領導群體來實施戰略領導？這是因為：（1）企業高層的戰略管理工作任務繁重，領導工作量很大，需要靠集團、群體的力量分

24、擔工作；（2）現代化的企業，高層戰略管理工作需要多方面的知識、素質和能力，為此，需要組建一個知識、能力和素質結構互補的領導群體來承擔。（3）為了使有效決策不致因個別人的變動而發生中斷，需要有一個相對穩定的領導群體。（4）企業經營的多樣化、市場擴大化、競爭的激烈化、技術進步的加速化，都需要有多方面的杰出人才組成領導集團，領導企業走向成功。2. 戰略領導群體的結構構成戰略領導群體是企業家進行領導活動的組織實體，擔負著戰略決策和戰略指揮的功能。這是由具有不同才能的領導者組成的，具體包括：(1) 決策型領導者。決策型領導者有敏銳的觀察能力、綜合分析能力、果斷的戰略決策能力，站得高，看得遠，深謀遠慮，多

25、謀善斷；能夠統帥全局，正確地制定企業的總體發展戰略和長遠規劃，具有“運籌帷幄之中，決勝于千里之外”的本領。決策型的領導者，一般是企業領導班子的核心人物，即具有主要領導者應有的素質和能力。（2）指揮型領導者。指揮型領導者一方面參與領導群體的集體決策，另一方面能夠組織和指揮戰略決策方案的實施；組織指揮能力突出，善于調動員工群眾的積極性，號召能力強，善于運用資源，保證戰略方案的順利執行。（3）開拓型領導者。開拓型領導者是某一專業的高級專家，如：在技術上善于開拓創新，具有很強的技術創新能力；或在市場營銷上善于開拓市場，提高企業和產品的知名度和美譽度。（4）參謀型領導者。參謀型領導者思維能力強，善于預測

26、未來，遇事有真知灼見，敢于提出不同意見，為主要決策者進行方案的選擇出謀劃策，以最終選擇一個利多弊少的滿意決策方案。（5）監督型領導者。監督型領導者主要是監察能力強，秉公辦事，鐵面無私，敢于提出不同意見，提出糾正的對策建議，以維護各方的合法權益，避免企業在戰略實施過程中偏離戰略目標的要求。（6）保證型領導者。保證型領導者擅長掌握黨和國家的方針、政策，政治思想工作能力和群眾工作能力強，在激發員工的工作積極性、保證企業經營戰略的貫徹實施、促進企業戰略目標的實現過程中發揮著保駕護航的作用。3.戰略領導群體的組建戰略領導群體的組建需要遵循一系列原則：（1）選擇主要領導的原則。首先，要選擇作為主要決策者的

27、董事長和作為主要戰略實施者的總經理；其次，選擇好開拓型、參謀型、監督型的領導者，以形成合理的能力結構。（2）精于、高效的原則。精干的關鍵在于少設副職，以保證決策效率。（3）合作和諧的原則。戰略領導群體的主要領導者之間要能夠精誠合作、相互尊重。在人員選擇時盡可能選擇富有合作性的人員。（4）優化組合的原則。領導群體的各個成員進行組合所產生新的合力和整體功能，應大大超過各領導成員能量簡單相加的總和，即產生1+12的效果。因此，作為企業戰略領導成員，其素質、能力、年齡結構等各方面要組合得當，優勢互補。戰略領導群體的組建有兩種途徑：（1）調整現有領導群體的途徑。根據企業經營戰略的要求，對現有的領導群體進

28、行局部的調整，保證戰略領導群體工作的正常運行。（2）組建新的領導群體的途徑。在企業內部不具備合適的戰略領導人選時，從企業外部選派和招聘具備相應素質和能力的優秀領導者，形成新的戰略領導群體。項目基本情況（一）項目投資人xx有限責任公司（二）建設地點本期項目選址位于xx園區。（三）項目選址本期項目選址位于xx園區，占地面積約98.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資47568.01萬元，其中：建設投資36471.26萬元，占項目總投資的76.67%；建設期利息438.40萬元，占項目總投

29、資的0.92%；流動資金10658.35萬元，占項目總投資的22.41%。（六）資金籌措項目總投資47568.01萬元，根據資金籌措方案，xx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）29674.15萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額17893.86萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：105900.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：86467.21萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：14219.84萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：23.05%。5、全部投資回收期（Pt）：5.44年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：38267.90萬

30、元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積65333.00約98.00畝1.1總建筑面積104587.37容積率1.601.2基底面積38546.47建筑系數59.00%1.3投資強度萬元/畝363.322總投資萬元47568.012.1建設投資萬元36471.262.1.1工程費用萬元32041.982.1.2工程建設其他費用萬元3280.782.1.3預備費萬元1148.502.2建設期利息萬元438.402.3流動資金萬元10658.353資金籌措萬元47568.013.1自籌資金萬元29674.153.2銀行貸款萬元17893.864營業收入萬元

31、105900.00正常運營年份5總成本費用萬元86467.216利潤總額萬元18959.797凈利潤萬元14219.848所得稅萬元4739.959增值稅萬元3941.6610稅金及附加萬元473.0011納稅總額萬元9154.6112工業增加值萬元30627.5913盈虧平衡點萬元38267.90產值14回收期年5.44含建設期12個月15財務內部收益率23.05%所得稅后16財務凈現值萬元17766.08所得稅后公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限責任公司2、法定代表人：毛xx3、注冊資本：890萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管

32、理局6、成立日期：2016-1-267、營業期限：2016-1-26至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額15789.1412631.3111841.85負債總額7771.006216.805828.25股東權益合計8018.146414.516013.61公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入79371.0063496.8059528.25營業利潤16686.2413348.9912514.68利潤總額14368.8211495.0610776.61

33、凈利潤10776.618405.767759.16歸屬于母公司所有者的凈利潤10776.618405.767759.16投資估算（一）投資估算的依據本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據包括：1、建設項目經濟評價方法與參數（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規程4、建設項目可行性研究報告編制深度規定5、建設工程工程量清單計價規范6、企業工程設計概算編制辦法7、建設工程監理與相關服務收費管理規定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發生的各項費用；項目效益界定為運營期所產生的各項收益，并嚴格遵循財務評價過程

34、中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設投資36471.26萬元，包括：工程費用、工程建設其他費用和預備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建設其他費用包括：建設管理費、勘察設計費、生產準備費、其他前期工作費用，合計32041.98萬元。1、建筑工程費估算根據估算，本期項目建筑工程費為13518.66萬元。2、設備購置費估算設備購置費的估算是根據國內外制造廠家（商）報價和類似工程設備價格，同時參照機電產品報價手冊和建設項目概算編制辦法及各項概算指標規定的相應要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設備購置費為17435.55萬元。3、安

35、裝工程費估算本期項目安裝工程費為1087.77萬元。（四）工程建設其他費用本期項目工程建設其他費用為3280.78萬元。（五）預備費本期項目預備費為1148.50萬元。建設投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計1工程費用13518.6617435.551087.7732041.981.1建筑工程費13518.6613518.661.2設備購置費17435.5517435.551.3安裝工程費1087.771087.772其他費用3280.783280.782.1土地出讓金1303.941303.943預備費1148.501148.503.1基本預備費604.78604

36、.783.2漲價預備費543.72543.724投資合計36471.26（六）建設期利息按照建設規劃，本期項目建設期為12個月，其中申請銀行貸款17893.86萬元，貸款利率按4.9%進行測算,建設期利息438.40萬元。建設期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設期利息438.40438.400.001.1.1期初借款余額17893.861.1.2當期借款17893.8617893.860.001.1.3當期應計利息438.40438.400.001.1.4期末借款余額17893.8617893.861.2其他融資費用1.3小計438.40438.400.002債券2.

37、1建設期利息2.1.1期初債務余額2.1.2當期債務金額2.1.3當期應計利息2.1.4期末債務余額2.2其他融資費用2.3小計3合計438.40438.400.00（七）流動資金流動資金是指項目建成投產后，為進行正常運營，用于購買輔助材料、燃料、支付工資或者其他經營費用等所需的周轉資金。流動資金測算一般采用分項詳細測算法或擴大指標法，根據企業流動資金周轉情況及本項目產品生產特點和項目運營特點，該項目流動資金測算參照同行業流動資產和流動負債的合理周轉天數，采用分項詳細測算法進行測算。根據測算，本期項目流動資金為10658.35萬元。流動資金估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年

38、1流動資產46313.3649875.9357001.0671251.331.1應收賬款20841.0122444.1725650.4832063.101.2存貨16209.6817456.5819950.3824937.971.2.1原輔材料4862.905236.975985.117481.391.2.2燃料動力243.15261.85299.26374.071.2.3在產品7456.468030.039177.1811471.471.2.4產成品3647.183927.734488.835611.041.3現金3705.073990.084560.095700.111.4預付賬款5557

39、.605985.116840.138550.162流動負債39385.4442415.0948474.3860592.982.1應付賬款14178.7615269.4317450.7821813.472.2預收賬款25206.6827145.6631023.6138779.513流動資金6927.937460.848526.6810658.354流動資金增加6927.93532.921065.842131.675鋪底流動資金13894.0114962.7817100.3221375.40（八）項目總投資本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資47568.01萬元，其中：建設投資36471.26萬元，占項目總投資的76.67%；建設期利息438.40萬元，占項目總投資的0.92%；流動資金10658.35萬元，占項目總投資的22.41