1、泓域咨詢/注射劑項目運營管理方案注射劑項目運營管理方案xx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112263157 一、 質量管理新發展 PAGEREF _Toc112263157 h 3 HYPERLINK l _Toc112263158 二、 從質量管理大師的思想理解質量管理基本原理 PAGEREF _Toc112263158 h 7 HYPERLINK l _Toc112263159 三、 卓越績效模式及框架 PAGEREF _Toc112263159 h 16 HYPERLINK l _Toc112263160 四、 三大著名質量獎 PAGE

2、REF _Toc112263160 h 17 HYPERLINK l _Toc112263161 五、 工作研究的步驟 PAGEREF _Toc112263161 h 25 HYPERLINK l _Toc112263162 六、 工作研究概述 PAGEREF _Toc112263162 h 28 HYPERLINK l _Toc112263163 七、 動作研究 PAGEREF _Toc112263163 h 32 HYPERLINK l _Toc112263164 八、 操作研究 PAGEREF _Toc112263164 h 38 HYPERLINK l _Toc112263165 九、

3、 精益生產體系 PAGEREF _Toc112263165 h 39 HYPERLINK l _Toc112263166 十、 實現精益生產的條件 PAGEREF _Toc112263166 h 43 HYPERLINK l _Toc112263167 十一、 精益生產的概念與目標 PAGEREF _Toc112263167 h 46 HYPERLINK l _Toc112263168 十二、 精益生產體系 PAGEREF _Toc112263168 h 47 HYPERLINK l _Toc112263169 十三、 精益生產的概念與目標 PAGEREF _Toc112263169 h 52

4、 HYPERLINK l _Toc112263170 十四、 精益生產體系 PAGEREF _Toc112263170 h 53 HYPERLINK l _Toc112263171 十五、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112263171 h 57 HYPERLINK l _Toc112263172 十六、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112263172 h 60 HYPERLINK l _Toc112263173 十七、 新型制劑行業概況 PAGEREF _Toc112263173 h 61 HYPERLINK l _Toc112263174 十八、 必要性分析 PAGER

5、EF _Toc112263174 h 62 HYPERLINK l _Toc112263175 十九、 經濟效益分析 PAGEREF _Toc112263175 h 63 HYPERLINK l _Toc112263176 營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112263176 h 64 HYPERLINK l _Toc112263177 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc112263177 h 65 HYPERLINK l _Toc112263178 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112263178 h 67 HYPERLINK l _Toc1

6、12263179 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc112263179 h 69 HYPERLINK l _Toc112263180 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc112263180 h 72 HYPERLINK l _Toc112263181 二十、 投資計劃方案 PAGEREF _Toc112263181 h 73 HYPERLINK l _Toc112263182 建設投資估算表 PAGEREF _Toc112263182 h 75 HYPERLINK l _Toc112263183 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc112263183 h 75 HYPE

7、RLINK l _Toc112263184 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112263184 h 77 HYPERLINK l _Toc112263185 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc112263185 h 78 HYPERLINK l _Toc112263186 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112263186 h 79質量管理新發展1、質量管理體系與卓越績效模式正在各類組織中達成共識1987年，國際標準化組織正式頒布了ISO9000系列標準第1版（即1987版）。自此，在全球范圍內掀起了ISO9000熱潮，迅速被各國標準化機構和企業認同和采

8、用，并廣泛應用于各種類型的組織。經過1994版、2000版、2008版幾次改版，該組織2015年9月正式發布ISO9001：2015標準，形成了ISO9000：2015族標準。在ISO9000標準制定、修訂和完善的過程中，企業認識到質量管理體系建立與有效實施的重要性，在許多國家和地區則建立和發展了若干卓越績效模式。除了美國、英國、法國、德國、日本等發達國家之外，加拿大、新加坡等一些新興的工業化國家和發展中國家也都建立了國家質量獎計劃。目前，世界上共有60多個國家實施了類似的計劃。在這些質量，獎計劃中，最為著名、影響也最大的當推日本戴明質量獎、美國鮑德里奇獎和歐洲質量管理基金會卓越獎。日本戴明獎

9、設立于1951年。獎勵范圍為符合標準的任何國家的任何組織，分為戴明獎（個人獎）、戴明應用獎和戴明控制獎三類，獎勵的重點是組織統計過程控制的有效性。戴明應用獎的評定內容分為：方針、組織及其運營、培訓和推行、信息收集、溝通及利用、分析、標準化、控制（管理）、質量保證、效果、遠期計劃。現在，戴明獎已成為享譽世界的質量獎項。美國鮑德里奇獎設立于1987年，用以表彰美國在TQM和提高競爭力方面做出杰出貢獻的組織。該獎項引導企業通過持續的質量改進，并達到卓越的業績標準而獲得顧客滿意。鮑德里奇獎評定標準的總分為1000分，分為7個方面：領導，戰略規劃，對顧客和市場的關注，測量、分析和知識管理，對人力資源的關

10、注，過程管理，經營結果。歐洲質量管理基金會卓越獎設立于1992年。評定標準分為能力和績效兩大方面、9個細項。兩大方面即手段標準和結果標準。9個細項包括：領導作用、人員、方針與戰略、資源、過程、人員結果、顧客滿意、社會結果、經營業績。地球是圓的，世界是平的。隨著經濟全球化進程的加速，國際競爭日趨激烈，各類組織（包括營利性和非營利性）都認識到致力于滿足甚至超越顧客和相關方的需求和期望是組織生存和發展的基礎。為此，必須建立能夠有效運行的質量管理體系，實踐卓越績效模式，實現“顧客滿意，持續改進”。2、企業質量文化建設得到了前所未有的重視（1）企業質量文化的內涵與外延企業質量文化是指以社會經濟發展為背景

11、，在企業長期生產經營活動中，由企業管理層特別是主要領導倡導、員工普遍認同而逐步形成的有關質量的價值觀和意識、管理思想和道德規范、技術知識、管控手段、環境裝備等因素的總和。企業質量文化是企業文化的重要組成部分，也是企業文化的核心內容。只有實現了以企業質量文化為導向，才能有效地優化和提升企業文化。企業質量文化由物質層、行為層和精神層三個層面組成。物質層是企業質量文化的物質基礎，包括生產運營環境和條件、生產運營技術等，也包括業已形成的企業形象、標識等。企業為了達到質量目標，必須具備相應的物質條件，如運營場所、設施、作業方法等。行為層是以物質層為載體所形成的規范，包括規章制度、標準、準則等。這些規章制

12、度、標準、準則共同構成了質量管理體系，是達到質量目標最直接的保證。精神層明確了企業的使命、價值觀、愿景等的定位。其中，使命明確了企業存在的原，因，價值觀明確了企業的是非判斷標準，愿景明確了企業未來的狀態。為了貫徹質量方針，達成質量目標，在企業使命與價值觀以及愿景中都要包含明確的質量方面的元素。（2）企業質量文化建設的必要性企業質量文化決定著企業產品或服務的質量水平，決定著能否達到或超越顧客滿意，是實現卓越績效的基礎，是企業履行社會責任的保證。1）社會經濟發展的必然要求。質量文化的形成與演變是以社會經濟發展為背景的。隨著社會進步和科學技術的長足發展，必須不斷優化和提升企業質量文化。就中國企業而言

13、，目前企業質量文化建設仍集中在質量理念或意識的探索中，缺乏科學的、系統的規劃與實施。具體表現為：重理念探索，輕物質建設；重口號標語，輕實際操作；重結果檢驗，輕過程控制；重定性描述，輕定量分析。企業質量文化建設的這種現狀與國際社會經濟發展現狀和現代企業發展水平不相匹配。2）企業生存和發展的必然要求。今天，隨著人們可支配收入和自由時間的增多，價值觀的改變，人們對產品或服務的需求日益呈現出多樣化，同時對產品或服務的質量提出了越來越嚴格的要求。企業要想滿足甚至超越顧客的需求，從而贏得生存和發展空間，就必須重塑企業質量文化。中國企業存在的典型問題是：重現實效益，輕長期磨煉；重被動滿足，輕主動超越。現實效

14、益的逐利性使得改變企業的經營方向具有太大的隨意性。同時，也正是由于現實效益的導向性，不少企業只愿意滿足已知的顧客需求，不愿意挖掘潛在的顧客需求。從質量管理大師的思想理解質量管理基本原理1、朱蘭“質量三部曲”與“質量螺旋”（1）朱蘭“質量三部曲”朱蘭是舉世公認的現代質量管理專家，提出了著名的“質量三部曲”，即質量計劃、質量控制和質量改進。1）質量計劃朱蘭認為，質量管理從質量計劃開始，具體包括：設定目標；確定顧客；發現顧客需求；根據顧客需求設計產品；制定作業流程；6根據運行情況制訂控制方案。朱蘭提出的質量計劃有別于傳統的計劃。不但強調不同部門的協同，而且強調專業計劃方法的應用。2）質量控制朱蘭列出

15、了實施質量控制的七個步驟：選定控制對象；配置測量設備；確定測量方法；建立作業標準；判斷操作的正確性；6分析與現行標準的差距；針對差距采取行動。朱蘭認為，判定質量控制是否有效的標準是質量目標是否達成。3）質量改進朱蘭認為，質量改進有以下步驟：證實改進的必要性，爭取立項；確立改進項目，設立項目組；領導對項目進行指導；組織診斷，確認產生質量問題的原因，并找出主要原因；對發現的質量問題進行補救；驗證補救措施的有效性；保持已有成果，實現更高水平上的質量控制。朱蘭指出，質量計劃是質量管理的基礎，質量控制是為了實現質量計劃，質量改進是質量計劃的一種飛躍。（2）朱蘭“質量螺旋”除了“質量三部曲”，朱蘭還提出了

16、“質量螺旋”，形象地說明了產品質量的產生、形成和完善過程。從朱蘭“質量螺旋”可以得出以下結論。1）產品質量形成的全過程包括市場研究、開發研制、設計、制定產品規格、制定工藝、采購、設施布置、生產、工序控制、檢驗、測試、銷售、服務共13個環節。這個過程以市場研究為起點，體現了滿足需求，以便讓顧客滿意的理念。這是一個循序進行的工作過程，一環扣一環，互相依存，互相促進，不斷循環，持續改進。2）產品質量的形成過程是一個不斷上升、不斷提高的過程，每一次循環到達服務環節之后，又以更高的水平進入下一次循環的起點一一市場研究。3）產品質量的形成過程是各環節質量管理活動落實到各部門及其有關人員的過程，因而產生了產

17、品質量全過程管理的概念。4）在質量螺旋中，有三個箭頭分別指向供應商、批發零售和使用者，說明產品質量的形成過程，還要涉及組織以外的單位、部門和個人。所以，質量管理也是一項社會系統工程。2、桑德霍姆“質量循環”瑞典的質量管理專家桑德霍姆提出“質量循環”，表述產品質量的形成過程。桑德霍姆的“質量循環”和朱蘭的“螺旋曲線”異曲同工，都是用來說明產品質量形成過程的。可以把質量循環看成是螺旋曲線的俯視圖，只是它從13個環節選擇了8個主要環節來構圖，也稱八大質量職能。3、戴明“PDCA循環”“PDCA循環”是在美國資深質量管理專家戴明提出的PDSA循環的基礎上，經日本的企業高管改造而來。盡管戴明不認為PDC

18、A循環忠實于其所提出的PDSA循環，天長日久，人們還是把PDCA循環稱為“戴明環”。PDCA循環給出了質量管理的工作步驟。質量管理同生產活動、科學研究以及我們日常生活、工作和學習等所有過程的活動一樣，應該分為四個階段。這四個階段是計劃、實施、檢查和處理。四個階段構成一次完整的循環過程。在PDCA循環的四個階段中共有八個步驟。屬于計劃階段的步驟有四個：（1）找出所存在的問題。（2）尋找問題存在的原因。（3）找出其中的主要原因。（4）針對主要原因，研究、制定措施。一般通過5WIH分析來制定改進措施。why：為什么要制訂這個計劃。what：達到什么目標。where：在哪里執行。who：由誰來執行。w

19、hen：什么時間完成。how：如何實施。屬于實施階段的步驟為：（5）貫徹和執行措施，即按規定的目標和方法實實在在地去做。屬于檢查階段的步驟為：（6）調查執行效果，即檢查計劃實施的結果是否與計劃階段所制定的目標相一致。屬于處理階段的步驟有兩個：（7）鞏固措施，即總結成功的經驗和失敗的教訓，形成標準（制度化和規范化），指出應該怎樣做和不應該怎樣做。（8）對遺留問題，提交到下一個循環解決。PDCA循環可以使質量管理工作更加條理化、形象化和科學化。PDCA循環像車輪一樣，不斷地轉動，而且每轉動一次就提高一步。PDCA循環的四個階段不是孤立的，而是密切聯系的，互相推動，互相促進，使組織不斷向前發展。4、

20、克勞士比“零缺陷”20世紀60年代，克勞士比在馬丁，瑪麗埃塔公司工作。在那里，他提出了零缺陷的概念，并以名言“開頭就開好”而聞名。他強調預防，并對“總會存在一定程度的缺陷”的說法提出相反的看法。70年代，他成為ITT公司主管質量的副總裁并說服公司總裁在公司中樹立質量意識。1979年，他的質量是免費的出版。題目是根據ITT公司執行總裁的授意確定的。這本書以通俗易懂的術語解釋了質量概念。按照零缺陷概念，克勞士比認為任何水平的質量缺陷都不應存在。為了有助于公司實現共同目標，必須制訂相應的質量管理計劃。下面是他的一些主要觀點：高層管理者必須承擔質量管理責任并表達實現最高質量水平的愿望；管理者必須持之以

21、恒地努力實現高質量水平；管理者必須用質量術語來闡明其目標是什么以及為實現這一目標，基層人員必須做什么；第一次就做對最經濟；每個人都盡到自己的工作職責；企業應當追求零缺陷質量水平。可以從以下幾個方面來理解克勞士比提出的零缺陷。（1）免費。在正確的質量上的投入總會有好的回報，即使這個回報不是立竿見影。（2）追求。追求是一種愿景，未必已經達到，或非達到不可。（3）零缺陷。正是因為“質量是免費的”，所以要追求零缺陷，但這并不意味著在一定時期內不計代價地投入。在一定時期內，為了企業的生存與發展，應有個最適宜的質量水平區域。然而，隨著時間的推移，這個區域一定會向更高水平發展，終極但永遠也達不到的目標是零缺

22、陷。5、費根堡姆“全面質量管理”20世紀60年代初，全面質量管理理論形成，首創者是美國學者費根堡姆博士。費根堡姆把全面質量管理定義為：“在充分滿足顧客要求的條件下，在最經濟的水平上，進行市場調研、設計產品、制造產品、銷售產品和售后服務等活動，并把企業各部門有關質量管理的活動構成一種有效的體系。”全面質量管理有兩個核心：其一是追求用戶滿意的目標，要不斷地滿足或超出用戶的期望；其二是永無止境地推進質量改進，即持續不斷地改進質量。其特點體現在“三全一多樣”，即全方位的管理、全過程的管理、全員參加的管理、多種多樣的方法和工具。概括起來，全面質量管理有以下內涵。（1）持續改進。持續改進就是追求投入產出過

23、程中的所有因素都持續不斷地得到改善。投入產出過程中的因素包括人員、機器設備、原材料、方法、測量和環境，即5MIE。（2）樹立榜樣。樹立榜樣就是把在某一方面做得最好的組織作為本組織的榜樣，學習其經驗，以提高自己的經營管理水平。（3）授權給職員。讓一線員工承擔一定的質量改進責任，并賦予其為完成改進任務采取必要行動的權力。（4）發揚團隊精神。在組織內部不但要倡導全員質量管理，而且要最大限度地實現目標和行動的一致，即發揚團隊精神。（5）基于事實的決策。管理的任務之一就是收集和分析數據和資料，并依此做出決策。這里要強調指出的是，為了實現有效的質量管理，在做出決策時，需要依據事實而不是個人的主觀判斷。（6

24、）活學活用質量管理工具。對組織的成員尤其是管理人員進行質量管理技術培訓。在質量管理實踐中，運用科學的質量管理技術。進一步，結合本組織的實際，對已有質量管理工具加以改進。（7）供應商的質量保證。質量管理必須向前延伸到供應商，即選擇那些實行了質量保證制度，并努力實現質量改進的組織作為本組織的供應商，以確保其生產過程能夠及時制造出滿足本組織要求的零部件或原材料。（8）強化“源頭質量”觀念。就是要讓組織的每一位成員都忠于職守：一方面把工作做好；另一方面如果出現偏差能夠及時發現并主動糾正。事實上，組織的每個成員都是自己工作的質量檢查員。當所完成的工作成果傳遞到下一個環節，或者作為整個過程的最后一步傳遞到

25、最終用戶時，必須保證其達到質量標準。6、產品生命周期質量管理從五位質量管理大師的理論可以看到，他們無不重視產品生命周期的質量管理，即從顧客需求調查到設計過程質量管理，從生產過顧客程控制到抽樣驗收，再到顧客滿意度調查的生命周期中集成人員、技術等要素實施有效的質量控制。反饋顧客需求調查的主要目的是確定顧客的真正需求。可采用的方法包括詢問法、觀察法和實驗法。設計質量管理的主要目的是針對顧客的需求，進行產品開發或服務設計，即開發出顧客真正需要的產品。可采用的方法包括質量功能展開、可靠性設計、健全設計等方法或技術。過程質量控制的主要目的是保證生產過程中影響質量差異的人員、設備、原材料、加工工藝、作業環境

26、、測量等處于受控狀態。最有效的方法是統計過程控制。驗收抽樣檢查的主要目的是把好產品放行的最后一關，使交付顧客或流向市場的產品的不合格率降到最低。可根據驗收項目分別設計計量特性值抽樣方案和計數特性值抽樣方案。顧客滿意度調查的主要目的是評價顧客使用產品后的滿意程度。顧客滿意是主觀的、相對的，需要采用一定的方法進行量化處理。一個有效的方法是顧客滿意度指數測評。通過五個階段的質量管理工作，會或多或少地發現存在一定的質量問題，這就需要進行反思，判斷是哪一個或哪幾個階段出現了問題，分析出現問題的原因，采取糾正措施，以便在下一步生命周期循環中得到改進。產品生命周期質量管理的第一階段是輸入，是出發點，最后一個

27、階段是輸出，是歸宿。同時，這些活動互相依存，互相促進，周而復始，持續改進，最終實現顧客滿意。卓越績效模式及框架卓越績效模式是當今國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理的有效方法。這種系統的績效管理方法通過領導作用、戰略規劃、對顧客和市場的關注、測量分析和知識管理、對人力資源的關注、過程管理、經營結果等七個方面的集成來改變組織的形象。其中，領導作用、戰略規劃和對顧客與市場的關注構成了“領導一戰略一市場”循環；對人力資源的關注、過程管理和經營結果構成了“資源一過程一業績”循環。兩個循環以測量、分析和知識管理為基礎和紐帶相互促進，最終實現組織整體績效和競爭力的大幅度提升。卓越績效模式的核心是引導企業滿

28、足甚至超越顧客需求，達到顧客滿意，實現卓越經營績效。朱蘭認為，卓越績效模式的本質是對全面質量管理的標準化、規范化和具體化。對于任何一個致力于追求卓越的企業，卓越績效模式提供了評價準則，企業可以采用評價準則所集成的現代質量管理的理念和方法，不斷評價自己的管理業績，從而走向卓越。因此，卓越績效模式是手段，提升市場競爭力和卓越績效是目的。實現目的的路徑是利用卓越績效評價準則定期對組織進行系統的診斷，識別存在的不足，實施持續改進，取得預期的績效水平。卓越績效模式是世界級成功企業公認的提升企業競爭力的有效方法，也是中國企業在競爭日益激烈的環境中不斷提高管理水平、實現卓越經營的努力方向。三大著名質量獎在全

29、世界所有國家質量獎中，最為著名、影響最大的當屬日本戴明質量獎、美國鮑德里奇獎和歐洲質量管理基金會卓越獎，這三大質量獎被稱為卓越績效模式的典型代表和經濟奇跡的助推器。1、日本戴明獎為了紀念戴明博士對日本人民的友情和對當時正處于幼年期的日本工業的持續發展所做出的重要貢獻，1951年，日本國家質量最高獎戴明獎設立。（1）戴明獎的種類戴明獎分為以下三類。1）戴明獎。戴明獎授予在質量管理的研究、統計方法在質量控制中的應用以及TQM推廣等方面做出突出貢獻的個人。2）戴明應用獎。戴明應用獎授予在規定年限內通過應用TQM而取得與眾不同的改進的組織或部門。自1984年開始，其他國家的組織或部門也可以申請戴明應用

30、獎。3）戴明控制獎。戴明控制獎授予在規定的年限內通過應用TQM中的質量控制和質量管理方法而取得了與眾不同的改進效果的組織的某一個部門。（2）戴明獎的評審標準戴明獎（應用獎）包括10個考察項目。每個考察項目又進一步細分為數目不等的檢查點。2、美國鮑德里奇獎1987年8月20日，美國總統里根簽署了國會通過的美國100107號公共法案馬爾科姆鮑德里奇國家質量改進法。依據該法案，設立鮑德里奇獎，用以表彰美國在TQM和提高競爭力方面做出杰出貢獻的企業。美國國家質量獎以鮑德里奇的名字命名是為了表彰鮑德里奇在促進美國國家質量管理的改進和提高上所做出的突出貢獻。（1）鮑德里奇獎的評審標準鮑德里奇獎從7個方面對

31、組織進行評審，即領導作用，戰略規劃，對顧客和市場的關注，測量、分析和知識管理，對人力資源的關注，過程管理，經營結果。這7個方面相互聯系形成了一個框架。這一框架就是后來被廣泛應用的卓越績效模式框架。對上述7個方面，評價的具體內容如下。1）領導作用：檢查高層管理的各項能力以及組織社會責任的定位及履行措施。2）戰略規劃：檢查組織戰略的定位以及重大決策的實施。3）對顧客和市場的關注：檢查組織對顧客需求的定義以及與客戶建立關系的方式。4）測量、分析和知識管理：檢查組織為了對關鍵的組織流程和組織績效提供支持而管理、有效利用、分析和改進數據和信息的方式。5）對人力資源的關注：檢查組織促進其成員充分拓展其潛能

32、并激勵他們調整到與組織目標相一致的軌道上的方式。6）過程管理：檢查組織的運營和支持等各個關鍵流程的設計、管理和改進。7）經營結果：檢查組織的各關鍵業務領域的績效和改進措施，以及客戶滿意程度、財務和市場表現、人力資源表現、供應商和合作伙伴表現、運營表現、公共和社會責任。此外，還檢查組織與其競爭對手關系的處理。（2）鮑德里奇獎的實施鮑德里奇獎的評審和獎勵由美國商務部負責，具體管理機構是美國國家標準和技術研究院。美國質量協會協助NIST從事對申請者的評審、準備相關文件和具體政策以及各類信息的發布等工作。鮑德里奇獎的評獎過程包括自我評審與申請、專家評審、信息反饋、獎勵與經驗推廣四大階段。1）自我評審與

33、申請。各類組織可以根據公開發布的標準進行自評。完成自評工作后，如果組織希望獲得該獎項，可以向NIST提出申請，接受評審委員會的嚴格審查。在提交的申報材料中應著重說明所取得的卓越績效。2）專家評審。所提交的申報材料由鮑德里奇獎評審部門的專家進行審查和評定。評審分為4個步驟：第一步由評審部至少5位專家對申報材料進行獨立的審查和評定；第二步對第一步評分高的申請單位進行一致性審查和評定；第三步對第二步評分高的申請單位進行現場考察；第四步由仲裁委員會最終評審，推薦獲獎者名單。3）信息反饋在評審結束后，每一個申報單位都會收到評審部門的反饋報告。報告由評審部門的美國高級專家簽署評定意見。反饋報告根據評定準則

34、逐項列出申請者的強項和需要改進的薄弱環節。反饋報告是申請單位改進業績的指南，也是未能獲得獎勵者繼續申請該獎項的一個重要指南。4）獎勵與經驗推廣獲獎單位可以公開發布獲獎信息或通過媒體宣傳所獲得的獎項。獲獎者要與其他美國機構分享其取得成功業績的經驗，但不要求分享其專利信息。分享經驗的主要途徑是美國一年一度的追求卓越大會。3、歐洲質量管理基金會卓越獎日本戴明獎和美國鮑德里奇獎在推動和改進制造業和服務業方面所取得的質量成效使歐洲企業管理者有所感悟。他們認為歐洲有必要建立一個能與之相娘美的歐洲質量改進的框架。當時任歐盟委員會主席的雅克，戴勒指出：“為了企業的成功，為了企業競爭的成功，我們必須為質量而戰。

35、”1990年，在歐洲質量組織和歐盟委員會的支持下，EFQM開始策劃歐洲質量獎。1991年10月在法國巴黎召開的EFQM年度論壇上，由歐盟委員會副主席馬丁本格曼正式提出設立歐洲質量獎（EuropeanQualityAward，EQA），以表彰卓越的企業，并幫助所有申請者追求卓越。1992年，由西班牙國王首次向獲獎者頒發了歐洲質量獎。自此，每年頒發一次。歐洲質量獎現更名為歐洲質量管理基金會卓越獎。（1）歐洲質量管理基金會卓越獎的獎勵范圍及頒獎類別申請歐洲質量管理基金會卓越獎的組織可以分為4類：大企業、公司運營部門、公共組織和中小型企業。前三類申請者要具備以下4個基本條件：雇員不少于250人；至少有

36、50%的活動已經在歐洲運營了5年以上；前3年內申請者沒有獲得歐洲質量管理基金會卓越獎；同年同一母公司，其獨立運營分部申請者不得超過3家。（2）歐洲質量管理基金會卓越獎的評審標準歐洲質量管理基金會卓越獎從手段和結果兩大方面對組織進行評審。歐洲質量管理基金會卓越獎的總分為1000分，手段和結果各占500分。1）手段標準歐洲質量管理基金會卓越獎從5個要素來評審組織手段的有效性，即領導作用（100分）、人員（90分）、方針與戰略（80分）、資源（90分）、過程（140分）。從手段上可以評審組織做了什么。領導作用要素考察領導者如何促成任務和遠景目標的實現，如何制定長期成功所需要的戰略，并通過適當的行動和

37、行為予以實施；人員要素考察組織如何在個人、團體和組織高層上管理、開發和釋放員工的知識和潛能，如何制訂活動計劃來支持方針與策略和過程的有效運行；方針與戰略要素考察組織如何通過明確的戰略，并由相關的方針、計劃、目的和過程支持，來實現組織的使命和遠景目標；資源要素考察組織如何計劃和管理其外部合作關系和資源來支持其方針與戰略以及過程的有效運行；過程要素考察組織如何設計、管理和改進其過程來支持方針與戰略，使顧客和其他受益者滿意。2）結果標準歐洲質量管理基金會卓越獎從4個要素來評審組織結果的有效性，即人員結果（90分）、顧客滿意（200分）、社會結果（60分）、經營績效（150分）。從結果上可以評審組織獲

38、得了什么。人員結果要素考察就員工而言，組織取得了什么成果；顧客滿意要素考察就顧客而言，組織取得了什么成果；社會結果要素考察就地區、國家和國際社會而言，組織取得了什么成果；經營績效要素考察就企業經營而言，組織取得了什么成果。（1）歐洲質量管理基金會卓越獎的評審過程1）自我評估并提交申請申請者首先根據評審標準自我評估，然后在每年的2月或3月以申請文件的形式將評估結果提交給歐洲質量管理基金會。2）專家評審并選出入圍者評審委員會的評審小組對申請者的申請文件進行審查，然后評分選出入圍者。3）現場考核被選出的入圍者將接受現場考核。現場考核由以前獲獎者的代表和歐盟委員會、歐洲質量管理基金會以及歐洲質量管理組

39、織的代表執行。他們將對申請文件的內容和不確切的地方進行現場驗證。現場考核對申請者而言是學習卓越模式的好機會。4）選定歐洲質量管理基金會卓越獎單項獎獲得者現場考核結束后，基于評審小組的最終報告，評審委員會選定單項獎獲得者。獲得單項獎意味著組織已經在卓越績效經營中取得了明顯的成績。5）產生歐洲質量管理基金會卓越獎獲得者歐洲質量管理基金會卓越獎獲得者產生于單項獎獲得者。獲獎者都將參加聲望很高的歐洲質量論壇，媒體將對此進行廣泛深入的報道，在整個歐洲他們都將得到認可，成為其他，組織的典范。獲獎當年，將舉行一系列的會議邀請獲獎者與其他組織分享他們達到優秀的歷程與經驗。工作研究的步驟工作研究通常包括以下五個

40、步驟。1、確定研究對象一般應把運營系統中的關鍵環節、薄弱環節或帶有普遍性的問題確定為工作研究的對象。從實施角度考慮，對容易開展、見效快的環節或方面也應作為工作研究的重點。研究對象可以是一個運營系統或者是其中的一部分，如某一職能部門、生產線上的某一車間、工序、某一工作崗位，甚至某一具體作業、動作等。2、制定研究目標為了便于評價工作研究的效果，在確定了研究對象之后還要制定具體的目標。其中，定量指標有：作業時間的減少、人員的節約、物料或能源消耗的降低以及產品質量的提高等。定性指標有：職員工作興趣和積極性的提高，工作環境與條件的改善，安全性的增加和疲勞的減輕等。3、現行方法寫實現行方法寫實就是真實、全

41、面地將現在采用的工作方法或工作過程如實、詳細地記錄下來。現行方法寫實的手段眾多，方法各異，如錄音、拍照、攝像，并借助各類專用表格記錄。盡管方法各異，但都是工作研究的基礎，而且記錄的詳盡、正確程度直接影響著下一步，對原始記錄資料所做分析的效果。目前，已有不少規范的專用圖表工具。借助這些工具，工作研究人員可準確、迅速、方便地記錄所研究對象的真實情況。4、現行方法分析現行方法分析的目的是確定現行工作方法中的每一作業是否必要，順序是否合理，哪些可以去掉，哪些可以合并，哪些需要改變，需要添加哪些作業。現行方法分析可以采用簡明有效的“5WIH”分析方法。“5W1H”分析方法是指以尋找減少、合并、調整順序等

42、機會為出發點，從why、what、how、who，where，when六個方面反復提出有關工作過程是否合適的問題，從而優化工作方案的工作研究方法。5、新方法的設計、評價和實施這一步驟是工作研究的核心部分，具體包括新方法的設計、評價和實施三項主要內容。（1）設計新方法。設計新方法多數情況下不是推倒重來，而是在現有工作方法的基礎上對其進行改進。（2）評價新方法。評價新方法的優劣主要從經濟性、安全程度和管理方便程度三個方面考慮。評價指標可以是定量的，也可以是定性的。（3）實施新方法。正如物體要保持其原有慣性一樣，當某種變化不被人了解或理解，而且改變了人們多年的習慣時，就會遇到一定的阻力。所以，工作研

43、究成果的實施往往要比對工作的研究本身困難得多。因此，在實施過程中要認真做好宣傳、培訓、試點和示范工作，切勿急于求成。工作研究概述1、工作研究的基本概念工作研究是指運用系統分析的方法，在現有工作條件下，詳盡地分析某一特定的操作或動作，排除其中不合理、不經濟、混亂的因素，尋求更簡捷、更經濟、更有效的作業方法，建立工作標準，確定標準作業時間。工作研究的目標是消除時間、人力、物力、資金等方面的浪費，提高工作效率。提高工作效率的途徑有多種，例如可以通過購買先進設備、提高勞動強度來實現。工作研究則遵循以內涵方式提高效率的原則，在既定的工作條件下，不依靠增加投資，不增加工人勞動強度，只通過重新組合生產要素、

44、優化作業過程、改進操作方法、整頓現場秩序等方法，消除各種浪費，節約時間和資源，從而提高工作效率、增加效益。同時，由于作業規范化、工作標準化，產品質量可以得到提高。因此，工作研究是組織提高工作效率和經濟效益的一個有效方法。工作研究的基本技術是方法研究與時間研究。方法研究是指對現有的作業方法進行系統分析，從中發現不合理的因素，并加以改善。時間研究又叫作業測定，是指對實際完成作業的時間進行測定，以確定標準作業時間。工作研究中的方法研究和時間研究是相互關聯的，方法研究是時間研究的基礎，制定工作標準的前提，而時間研究又是選擇和比較工作方法的依據。2、工作研究的產生與發展工作研究發端于泰勒在鋼鐵廠所開展的

45、搬運生鐵塊試驗與鏟運試驗，以及吉爾布雷斯在建筑行業所從事的砌磚方法研究。后來，統計學的應用奠定了工作抽樣的基礎。今天，人們越來越重視研究人類工程學和行為科學對減少疲勞、提高效率的影響。（1）泰勒的搬運生鐵塊試驗與鏟運試驗泰勒是工作研究的開拓者。在此之前，工人的工作標準及定額是憑管理者的經驗制定的。泰勒運用了一套科學的方法，對工人的操作過程和操作內容進行精確的研究，設計合理的操作內容和程序，規定相應的作業時間標準。這些標準是控制勞動費用的基礎，也是安排生產作業計劃和確定價格的主要依據。1）搬運生鐵塊試驗把整個搬運過程分解成一些基本動作，研究這些動作最合理、最省力的方法，進而計算采用正確操作方法所

46、用的時間。2）鏟運試驗在鏟運試驗中，泰勒主要進行了人的負荷和鏟運工具改進方面的研究。清理物料堆的邊緣部分和堆底。同時，還研究了鐵锨的拋送角度和移動距離與鏟運量之間的關系。一段時間后，因為工人采用了合適的鐵锨并運用了科學的作業方法，其平均鏟運量也有了大幅度的提高。在搬運生鐵塊試驗和鏟運試驗以及其他作業方法研究的基礎上，結合管理方法的改進，泰勒提出了著名的完成作業任務的四個準則。按照科學的方法完成每一項作業，而不是憑經驗；科學地挑選工人，并進行培訓和教育，使之成長成才，而不是由工人自己選擇工作，并且自由行事；與工人密切合作，同時在工資制度上體現按勞取酬；管理者與工人各司其職，而不是把管理方面的職責

47、也推給工人。（2）吉爾布雷斯的砌磚方法研究吉爾布雷斯專注于動作研究，取得了影響久遠的成果，因此被人們尊稱為“動作研究之父”。在建筑行業，砌磚很常見。多少年來，所使用的工具和原料以及作業方法，都沒有什么實質性的改進。然而，在看似簡單的作業背后卻包含著深刻的科學原理。吉爾布雷斯的動作研究最早就是從砌磚作業開始的。然后，吉爾布雷斯對這些貌似合理的動作進行了仔細分析，發現有許多地方都可以進行改進。1）探身拿磚。2）灰鏟形狀與大小。應該根據灰泥的稀稠度，設計灰鏟的形狀和大小，以便每次鏟出的灰泥不多不少，正好夠一次使用，以免太少需要再鏟一次，或太多需要刮掉一些。3）尋找磚的平整面。4）敲擊磚塊。最后，吉爾

48、布雷斯把這些改進方案在工人中進行推廣應用。統計結果表明，工作效率提高了近三倍。當然，工人的工資也有顯著的提高。（3）統計學在工作研究中的應用以及工作研究的新發展20世紀30年代以后，隨著統計學的廣泛應用，在英國紡織業首先采用抽樣方法調查設備的利用情況，以后逐步形成了工時抽樣的理論和方法。同一時期，美國的魁克在動作研究的基礎上，提出了對每一個細微動作預先制定標準時間的設想。以后經過許多人長期研究，分別提出了工作因素系統、方法時間測定系統等。這些系統總稱為預定動作時間系統，簡稱PTS。這些系統的共同特點是廣泛分析各種作業的共同動作，選定其中最基本的動作，按照動作的距離、負荷重量、難度等因素進行時間

49、測定，并制定出相應的作業時間標準。這樣，無須經過現場測評，就能事先制定出標準作業時間。如今，工作研究有了更進一步的發展，越來越重視人類工程學、行為科學對工作效率的影響。同時，普遍實行了以增加員工工作內容為主要特征的橫向擴大化，以增加員工職責為主要特征的縱向擴大化，強調了團隊作業的重要性。動作研究動作研究是對工人在執行一項操作任務時涉及的動作所進行的系統研究，其目的是減少不必要的動作，確認最好的操作順序以取得最大的效率。可以看出，動作研究是操作研究的繼續和深化。吉爾布雷斯被公認為“動作研究之父”。莉蓮吉爾布雷斯是美國第一個獲得心理學博士的女士，被稱為“管理學第一夫人”，與吉爾布雷斯一道從事動作研

50、究。吉爾布雷斯通過對動作進行科學的研究和分析，提出了經濟動作原則和動素的概念。1、經濟動作原則經濟動作原則最初由吉爾布雷斯提出，是指導人們如何節約動作，如何提高動作效率的原則，經不斷研究和補充，歸納為十個原則。（1）雙手的動作應該是同時的和對稱的。合理地利用雙手同時工作，能提高勞動效率。心理學試驗證明，右手疲勞后，左手參加工作，可以迅速解除右手疲勞，反之亦然，甚至腳參加工作也可以幫助解除手的疲勞。另外，雙手（或雙腳）交替或對稱運動可以使人體保，持平衡，減少身體的搖晃。由于平衡作用，在一定程度（指負重）內雙手運動比單手運動更能減少身體的緊張程度，消除疲勞，所以不能不加分析地認為雙手操作比單手操作

51、的勞動強度大。為了實現雙手操作，應該相應地布置工作地和工位器具。（2）工具和物料應該放在近處和操作者面前，使它處在雙手容易拿到的位置。手的移動距離應該愈短愈好，移動次數愈少愈好。（3）所有的工具和物料必須有明確的和固定的存放地點。（4）為了將物料送到靠近使用的地點，應該利用重力式的送料盒或容器。（5）只要條件允許，工具和物料應該放在預先設定的位置。（6）盡可能采用“下墜式傳送”方式。（7）所有的工作，只要用腳來做更為有利，就應該避免用手來做；只要經濟合算，就應采用動力驅動的工具和設備；只要可能，就應該采用虎鉗或夾具來固定工作物，以便騰出雙手來進行其他操作。（8）物料和工具擺放應能使操作流暢并富

52、有節奏。（9）避免驟然改變方向的動作的發生，采用流暢而連續的手動動作。（10）工作地和座椅的高度最好在工作時可以替換著坐和站，同時應該具備適宜的光線，使工作者盡可能地舒適。上述十個原則，實際上分為三個方面：身體利用原則；工作位置安排原則；工具設備設計原則。2、動素分析動素就是完成一個動作的基本元素。而動素的基本思想就是吉爾布雷斯奠定的。他認為雖然人所進行的作業千變萬化，但分解以后的基本動作不超過17種。即每一個動作都是由種類少于17個的動素構成的，只不過這些動素的組合順序不同罷了。后來，美國機械工程師學會增加了“發現”這個動素，用F表示，這樣就有了18種動素。這18種動素都用專門的象形符號來表

53、示。下面簡要介紹這18種動素。（1）伸手，即空手移動，伸向目標，又稱運空。起點是手開始伸出的瞬間，終點是手剛觸及目標物的瞬間。該動素之前常有“放手”，之后常有“握取”。（2）移物。用手持物從一處移至另一處的動作稱為移物，又稱運實。起點是手帶負荷并開始朝向目的地移動的瞬間，終點是帶有負荷的手抵達目的地的瞬間。該動素前常有“握取”，后常有“定位”及“放手”。（3）握取，即利用手指充分控制物體。起點是手指或手掌環繞一物體，欲控制該物體的瞬間，終點是物體已被充分控制的瞬間。該動素常發生在“伸手”與“移物”之間，其后常有“持住”。（4）裝配，即為了組合兩個以上的物件而完成的動作。起點是兩個物件開始接觸的

54、瞬間，終點是兩個物件完全組合的瞬間。該動素之前常有“定位”或“預對”，其后常有“放手”。（5）使用，即利用器具或裝置所做的動作。起點是開始控制工具進行工作的瞬間，終點是工具使用完畢的瞬間。在某項操作內，常可連續發生多次“使用”。（6）拆卸，即對兩個以上組合的物體，施以分解動作。起點是兩個物體開始分離的瞬間，終點是兩個物體完全分離的瞬間。該動素之前常有“握取”，之后常有“移物”或“放手”。（7）放手，即從手中放掉東西。起點是手指開始脫離物體的瞬間，終點是手指完全脫離物體的瞬間。（8）檢查，即將產品和所制定的標準相比較的動作。起點是開始檢驗物體的瞬間，終點是判定出產品質量優劣的瞬間。（9）尋找，即

55、確定目標物的位置的動作。起點是眼睛開始致力于尋找的瞬間，終點是眼睛找到目標物的瞬間。（10）選擇，即在同類物件中，選取其中一個。起點是尋找的終點，終點是物件被選出。（11）計劃，即在操作進行中為決定下一步驟所做的考慮。起點是開始考慮的瞬間，終點是決定行動的瞬間。（12）定位，即以物體放置于所需的正確位置為目的而進行的動作，又稱對準。起點是開始放置物體至一定方位的瞬間，終點是物體已被安置于正確方位的瞬間。該動素之前常有移動，之后常有放手。（13）預對，即物體定位前，先將物體安置到預定位置。起點和終點與定位的起點與終點相同。（14）持住，即手握物體并保持靜止狀態，又稱拿住。起點是用手開始將物體定置

56、于某一方位的瞬間，終點是物體不必再定置于某一方位上為止的瞬間。該動素之前為握取，之后為放手。（15）休息，即因疲勞而停止工作。起點是停止工作的瞬間，終點是恢復工作的瞬間。（16）遲延，即不可避免的停頓。起點是開始等候的瞬間，終點是開始工作的瞬間。（17）故延，即可以避免的停頓。起點是開始停頓的瞬間，終點是開始工作的瞬間。（18）發現，即東西已找到的瞬間動作。起點是眼睛開始尋找到物體的瞬間，終點是眼睛已找到物體的瞬間。上述18種動素又分為三類。第一類為有用的動素。它們雖非最有效的，卻是完成操作所必要的，如伸手、移物、握取、裝配、使用、放手、檢查、定位等。對這些動素，應根據節約動作原則，采取減少疲

57、勞、提高效率的措施。第二類常常是減緩第一類操作的動素，如拆卸、尋找、選擇、計劃、預對、持住等。對這些動素，應研究改進工作地布置，事先加強指導和準備，盡可能減少它們發生。第三類是對完成操作并沒有促進作用的動素，如休息、遲延、故延、發現等動素。對這些動素，應盡量消除。動素分析是把作業分解成動素，從而把改進作業建立在對動素減少和重新組合基礎上的一種方法。具體地講，就是對每一個作業進行分解，通過手、足、眼、頭等的活動，把動作的順序和方法與雙手、眼睛等的活動聯系起來，進行詳盡的分析，用動素符號記錄下來，找到動素組合的不當之處以及作業中存在的多余動素，進而加以改善。吉爾布雷斯夫婦把電影技術應用到動作研究中

58、，進行了微動作研究。他們當時使用35毫米攝影機以每秒16框的速度，將被觀測對象的全部動作完整地拍攝下來，形成影片，再進行慢放，為動作改進提供原始數據。微動作研究不僅應用于工業領域，在運動和健康護理等方面也得到了廣泛的運用。此外，動作研究的膠片不僅為微動作研究和培訓工人提供了可以參照的永久性記錄，也可用于解決工作方法方面的爭執。3、對動圖及其在動作研究中的應用動作研究人員經常利用圖表工具來分析和記錄動作過程和結果。操作研究操作研究就是仔細研究工人和機器的每一個操作，研究如何使工人的操作更經濟、更有效以及工人和機器的配合更協調。操作研究的目的是在作業流程設計與改進的基礎上，分析具體操作，并加以改進

59、，以減少疲勞、提高效率。人機活動圖是一種把人與機器在工作時間上的配合關系描述出來的圖形化工具。在使用這種方法時，通常利用條形圖的長度來表示時間。借助人機活動圖，管理人員可以分析人和設備的工作及空閑時間，以此來確定實行多設備看管或同一設備為多個操作人員共用的可能性，最終達到有效利用人力、設備或工作地，的目的。精益生產體系多功能團隊活動與持續改進是精益生產的基礎，TPS并行工程的產品開發和穩定快捷的供應鏈是精益生產的支撐，實現卓越績效是精益生產的目標。1、TPS（1）TPS的含義TPS是指企業生產系統的各個環節、工序只在需要的時候，按需要的量，生產出所需要的產品。精益生產認為生產系統中多余的庫存不

60、但是一種浪費，同時掩蓋甚至滋生了各種管理問題，引發一系列不良后果，如圖152所示。這正是有人把多余庫存視為“萬惡之源”的原因。TPS就是通過這種減少庫存暴露問題解決問題減少庫存的循環模式不斷提高運營管理水平。（2）看板控制系統1）看板及其分類。看板是泛指能夠傳遞信息的各類指示板、公告欄、卡片、空物料筐、空推車等標示物。根據其在生產控制中的作用分為生產指示看板、取貨看板和其他看板三類。生產指示看板是用來傳遞生產指示信息的，載有詳細的生產指示，是各個工序進行生產的依據。取貨看板上標有詳細的取貨信息。其他看板包括只有當出現缺件的緊急情況時才投入使用的緊急看板和用于滿足臨時增產需要的臨時看板。2）看板