1、泓域/AI影像輔助診斷產品公司企業文化管理手冊AI影像輔助診斷產品公司企業文化管理手冊xxx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112408173 一、 合作競爭模式與雙贏模式 PAGEREF _Toc112408173 h 2 HYPERLINK l _Toc112408174 二、 知識（信息）要素與知識所有者地位 PAGEREF _Toc112408174 h 5 HYPERLINK l _Toc112408175 三、 企業文化理念的定格設計 PAGEREF _Toc112408175 h 6 HYPERLINK l _Toc1124081

2、76 四、 企業文化的“盤點”與分析 PAGEREF _Toc112408176 h 12 HYPERLINK l _Toc112408177 五、 目標原則 PAGEREF _Toc112408177 h 16 HYPERLINK l _Toc112408178 六、 績效原則 PAGEREF _Toc112408178 h 18 HYPERLINK l _Toc112408179 七、 評價方法 PAGEREF _Toc112408179 h 20 HYPERLINK l _Toc112408180 八、 企業文化投入與產出的特點 PAGEREF _Toc112408180 h 29 HY

3、PERLINK l _Toc112408181 九、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112408181 h 31 HYPERLINK l _Toc112408182 十、 產業發展情況 PAGEREF _Toc112408182 h 31 HYPERLINK l _Toc112408183 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc112408183 h 32 HYPERLINK l _Toc112408184 十二、 項目簡介 PAGEREF _Toc112408184 h 33 HYPERLINK l _Toc112408185 十三、 公司簡介 PAGEREF _Toc1124

4、08185 h 38 HYPERLINK l _Toc112408186 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112408186 h 39 HYPERLINK l _Toc112408187 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112408187 h 39 HYPERLINK l _Toc112408188 十四、 法人治理結構 PAGEREF _Toc112408188 h 40 HYPERLINK l _Toc112408189 十五、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112408189 h 51 HYPERLINK l _Toc112408190 十

5、六、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc112408190 h 62合作競爭模式與雙贏模式（一）從對立競爭到合作競爭企業自從誕生那一天起，就注定是在競爭中謀求生存和發展的。競爭最原始的規則是優勝劣汰、你死我活。時至今日，企業的競爭環境出現了巨大變化，市場已經呈現戰爭與和平共有的狀態。科學技術高度發展，產業分工協作日益密切，市場需求變得神秘莫測，在這種情形下，一間公司不管有多大規模與實力，也不能做到掌握生產上所需要的所有技術，生產與提供現實和潛在市場所需要的所有產品與服務。每個企業在造就市場時均為互補者，在瓜分市場時才有相互之間的競爭。因此“合作競爭”的概念應運而生，美國人尼爾瑞克曼寫了一本

6、名為合作競爭大未來的書，其中深刻地揭示了這一道理：“真正的企業變革，指的是組織之間以團結合作、合力創造價值的方法來產生變化；公司開發出新的合作經營方法，協助企業取得前所未有的獲利和競爭力。”因此企業競爭的游戲規則在改變：競爭是合作的一種方式，競爭的目的不是為了壓倒別人，而是與別人共同謀求繁榮。這種游戲規則不僅體現在生產上下游之間，也體現在直接的競爭對手之間。通過合作競爭，尋找到自身最合適的市場定位和服務定位，與對手相得益彰，共同發展。這可以稱作是一種競合模式和競合文化。近幾年，“藍海戰略”以及“長尾理論”均受到推崇，不與競爭者直面競爭，走出“紅海”，開發“藍海”；不光關注一時利潤貢獻大的產品，

7、更要關心一時利潤貢獻不大，但有潛力的產品開發。這些思想都是競合文化的發展。（二）從單贏走向雙贏與上述競合模式相聯系，由于人類對賴以生存的自然環境的逐漸重視和對社會文化進步的重視，也帶來企業盈利模式的變化。“雙贏”甚至“多贏”取代了傳統的“單贏”。關起門來把企業辦成像一個制造利潤的機器的那個時代已經過去。未來的企業必須面向社會，把自身的目標與社會目標相融合，不僅致力于向社會提供高質量的產品、服務，與顧客和社會分享所創造的價值，而且要關心社會發展，關心生態環境的改善，促進社會價值觀念和社會風氣向好的方面轉化。這種由“單贏”（企業自身的眼前利益）走向“雙贏”（企業與競爭者分享利益），進而走向“多贏”

8、（企業與競爭者、消費者乃至社會共同分享利益）的共同分享利益的盈利模式的形成，給企業文化帶來的影響是巨大的，它要求企業必須做好經營戰略和管理戰略的調整，處理好企業眼前利益同長期利益的關系，處理好自身利益同競爭者利益、顧客利益以及社會利益的關系，改組管理流程和營銷方式，使企業真正成為“社會化的企業”。當然，這只是從競爭角度看盈利模式變化，從企業運作的商業模式角度看，金融創新與資本運作、網絡技術的運用將在未來商業模式中發揮越來越大的作用，企業盈利模式將因此產生革命性變革。知識（信息）要素與知識所有者地位（一）知識（信息）成為稀缺資源在傳統企業，稀缺的資源是資本，其生產過程主要是資本與勞動者結合的過程

9、，資本所有者在企業權利關系中處在主導地位。隨著生產力的進步，資本的極大豐富，科技水平的提高以及勞動分工的細化，知識（信息）的重要性凸顯出來，知識（信息）成為生產要素，稀缺資源逐漸由資本轉向知識（信息），或者說知識（信息）與資本同等重要，其生產過程是資本、知識（信息）與勞動的結合過程，因此導致知識所有者和參與者的權利加大。可以說，知識經濟與信息經濟正在改變著傳統企業制度的特征。（二）知識所有者地位提高在知識經濟與信息經濟環境里，企業制度最大的特征是知識所有者和資本所有者共同，治理企業。資本所有者以其投入的資本數量在企業權利關系中獲得自己應有的地位，知識所有者以自己的技術創新能力，制度創新、管理創

10、新能力和信息獲取與利用能力在企業權利關系中獲得自己應有的地位。從發展趨勢來看，隨著知識所有者的地位不斷提高，未來不是資本所有者而是知識所有者決定企業的命運。因此，在未來企業的治理結構中，其主要矛盾逐漸由處理所有者和經營者的關系轉向處理資本和知識兩類所有者之間的關系。知識所有者不僅要占有越來越多的股權，而且在企業決策中將發揮主要作用，并將由這些人決定企業文化的主脈和方向。企業董事會的主要職能可能要發生較大的變化，其重大決策職能相當一部分要轉交給知識所有者的代表，如首席執行官及其經營團隊等，董事會的職責主要是決定特別重大的投資事項和高級管理人員的聘任及年薪待遇等問題。企業文化理念的定格設計（一）企

11、業文化理念定格設計的內容企業文化理念的定格設計，是指根據企業文化管理規劃的要求，在分析、總結和評價企業現有文化狀況的基礎上，充分考慮企業內外環境因素的影響和市場及科學技術等變化趨勢，找準企業文化的原點、特點和生長點，用確切的文字語言，把主導的企業價值觀、道德觀和行為準則等表述出來，形成完整的文化理念體系的過程。企業文化理念的定格設計大體包括以下內容：（1）企業的事業領域及市場定位；（2）企業使命、愿景和戰略目標；（3）企業核心價值觀；（4）企業倫理道德和職業道德；（5）企業精神和企業風尚；（6）企業經營理念和經營方針；（7）企業管理理念和管理方針；（8）企業服務理念和服務規范；（9）企業人才、

12、質量、安全、廉政等理念；（10）領導層、管理層及員工層的基本行為準則；（11）企業的主打宣傳用語及文化形象定位。不同的企業因規模、性質、行業、歷史、組織層次、作業集中度等不同，企業理念的內容（即條目）多少有很大差別，條目表述方法和形式也不一樣。（二）企業文化理念定格設計的原則1、從實際出發，繼承傳統與積極創新相結合企業文化理念的定格不能脫離實際，只有使定格后的文化理念與企業內外環境、員工現有的素質及心態相適應，體現企業的優良傳統，才能被企業多數員工所認同和接受，才能逐漸扎根于群體意識之中。但定格后的文化理念不是對現有文化和傳統的簡單總結、歸納和凝練，而要充分考慮未來市場的競爭特點和發展趨勢對企

13、業的影響，適合企業未來發展和提升管理水平的需要，進行一定的升華和創新，反映一定的前瞻性，從而使企業文化保持先進性，體現新文化的導向力、牽引力和促進作用。2、體現共性與創造個性相結合企業文化有個性而無共性不能融于社會，有共性而無個性缺乏生命和活力。企業文化的定格無疑應該具有鮮明的個性特征，即反映企業獨特的文化信仰和追求。具有個性才能具有針對性和指導性。但也應注意到，在一定的社會制度、市場條件和人文環境中發育成長的企業文化具有很多共性，如市場經濟這個共同的大環境就塑造出企業共同的創新觀念、競爭觀念和顧客觀念等；社會主義制度這一大環境就塑造出企業的社會責任感、集體主義精神和奉獻意識等。因此，在創造個

14、性的同時，應注重體現共性，注重從社會文化和其他企業文化中吸收有益的文化成分。3、領導組織、專家幫助與群眾參與相結合企業文化理念的定格一般由企業文化管理領導機構或企業主要領導者發動，執行部門組織實施，經過廣泛發動群眾，自上而下，自下而上地反復醞釀、討論，企業文化專家幫助進行提煉概括，然后經企業領導者和企業員工共同研討確認，再最后確定下來。企業文化理念的定格過程既是員工參與討論和決策的過程，也是員工自我啟發、自我教育及對新文化認同的過程，還是企業領導者、外部專家、企業員工之間價值觀念的溝通、融合的過程。所以，企業文化理念的定格設計不能由企業領導者個人完成，應由企業全體干部員工參與及外部專家幫助共同

15、完成。4、理念概括的系統性、科學性與表現形式的多樣性相結合好的企業文化理念，作為企業生存與發展的根本指導思想體系，應該是內容完整、特色鮮明、含義明確、表述科學的；文字表達應力求嚴謹，有哲理，同時大氣、時尚，符合。潮流，對員工和社會公眾具有理性感染力和親和力。但對企業文化理念的定格形式沒有嚴格的規范，既可以像多數企業那樣分條目概括，最后形成一個完整體系，也可以像華為公司創造“華為基本法”那樣，用一種企業根本大法的形式加以概括。概括的內容和表述方式要力求有專屬性，避免與其他企業雷同。同時也要注意，文化理念要能延展和細化，派生出具體可操作可執行的任務、標準和規范等，避免空洞無物，好看而無用。（三）企

16、業文化理念體系建設中應該避免的問題當前，我國企業文化理念體系建設還處在“初級階段”，應該避免如下問題：（1）企業文化理念的“老板化”。不少企業在建構企業文化理念體系時，以老板的個人意志、觀念取代全員的意志、觀念，用一個人的大腦代替所有人的大腦，把老板這一個特殊文化因子的作用無限放大，排斥其他文化因子的作用，企業文化完全變成了“老板文化”，變為老板個人的價值觀、追求、素質、能力、作風以及個性和品格等的體現。這種現象在民營企業比較普遍地存在。（2）企業文化理念的“任期化”。在我國目前體制下，國有企業領導者有任期，頻繁更迭，三五年換一任，多數企業領導者又不太注重文化的傳承，各說各話，各唱各調，導致企

17、業文化理念隨著企業領導者的更迭而變軌，導致優秀文化流失、中斷，不能持續積累并一以貫之。企業文化理念體系呈現明顯的“任期化”短視癥。（3）企業文化理念體系的“普適化”。在企業文化理念體系建設實踐中，部分企業只關注文化共性，忽視個性，企業文化理念不能反映企業特有的歷史、傳統、經驗、價值，千篇一律，甲企業的文化理念搬到乙企業照樣適用，企業文化理念成了普適的“真理”，缺乏特色，沒有感召力、親和力、吸引力和沖擊力。（4）企業文化理念體系的“口號化”。不少企業請了專業公司或文人墨客精心策劃、提煉所推出的文化理念，從表面上看非常富有哲理，文辭也很講究，但仔細考量就會發現其沒有實在的內涵，不能延伸成具體的目標

18、、任務，不能變為制度、規范加以執行，也就是人們通常所說的不能“落地”。口號式的企業文化理念就像一件漂亮的外衣，僅僅給企業一個好看的包裝，企業文化成了一種裝飾文化，企業文化理念體系建設自然流于形式。（5）企業文化理念體系的“一元化”。有些規模很大的集團公司，在企業文化理念體系建設中，出于一種良好的愿望，試圖把全集團幾十甚至上百家下屬企業，幾萬甚至十幾萬員工的思想全部統一起來，用一套文化理念體系和行為準則規范大家的行動，忽視了下屬企業的經營管理特點和成千上萬人的不同需求。這種“一元化”的企業文化理念體系，不僅壓抑了個性，而且也使企業文化理念體系僵硬化，窒息了基層企業的創新精神與競爭活力。（6）企業

19、文化理念體系的“CI化”。有些企業把企業文化理念體系建設混同于企業推廣CI中的MI導入，多從營銷的角度和塑造企業外在形象的角度加以設計與傳播，忽視企業靈魂以人為本的價值體系的完善與提升，企業文化理念體系成了宣傳廣告語。企業文化理念體系建設中出現的上述問題，究其原因，既與企業管理體制有關，例如，不少國有企業建設企業文化是做面子工程和政績工程，或是應付差事，應付考核，缺乏加強企業文化理念體系建設的內在動力；更與企業對企業文化的認識有關。盡管企業文化理論盛行多年，也出現不少企業文化管理的典型，但時至今日，仍有不少企業的主要領導者對企業文化管理的地位與作用認識不到位，或認為經營是實的文化是虛的；或認為

20、企業文化管理只能錦上添花，不能雪中送炭；或認為企業文化管理是慢功夫，遠水不解近，渴；或認為企業文化管理的作用只限于管理范疇，只是領導者的一種管理手段。凡此種種，這些認識問題成為企業文化理念體系建設的重要障礙。當然，出現的上述問題也與企業文化管理不得力、投入不到位和缺乏經驗有關。因此，在實踐中急需糾正上述認識上的偏差，把企業文化理念體系建設推入健康發展軌道。企業文化的“盤點”與分析建設一種新文化，必須對現有文化進行清理和盤點，即通過調查分析，把握企業現有的文化狀況及影響因素，對現有文化的優勢、劣勢及總體適應性做出客觀的評價，為企業文化的科學定格做好準備。“盤點”和分析的主要內容包括八個方面。（一

21、）企業的經營領域及競爭特點由于企業的經營領域不同，帶來企業經營特點、經營技術、市場風險及勞動特點和管理方法等方面的差別，這些差別往往決定著企業文化的行業特點，即決定著企業經營的理念和特色；同時，因為經營領域不同，企業所面對的市場競爭的激烈程度、表現形式也有較大差異。因此，明確企業的經營領域及競爭特點，進而了解由此引起的企業經營管理上的差別，對現有企業經營狀況做出評價，就能夠使企業文化管理具有針對性和可行性。（二）消費者及社會公眾對企業的評價和期望一個企業面向市場，直接服務的對象是消費者，同時與社會公眾打交道。企業做得好壞，企業經營中所秉承的經營宗旨是否適應市場，消費者及社會公眾最有發言權。因此

22、，企業必須深入了解顧客、供應商、經銷商及各類公眾對企業的評價，包括好的評價，也包括不好的評價，甚至包括一些抱怨以及很強烈的反對意見，了解他們對企業的期望。這些評價意見和期望是確定企業文化理念的重要參考因素。（三）企業管理的成功經驗及優良傳統企業管理的成功經驗及優良傳統是企業歷史上形成的文化精華和閃光點，包括企業在長期的經營管理實踐中形成的好制度、好做法、好傳統、好風俗、好習慣及模范人物的先進事跡等。這些成功經驗和優良傳統體現著企業文化的特色，是建設未來企業文化的最好思想文化材料。企業文化中最閃光最有魅力的部分一般源于企業的成功經驗和優良傳統。當然，對企業過去形成的經驗和傳統也要客觀地做出評價，

23、對于確已成為“過去時”、不，再適應企業發展需要的部分，要敢于大膽舍棄，避免成為企業建設新文化的障礙。（四）企業家的個人修養和精神風范企業家，尤其是企業的創始人和最高決策者，他們是企業文化的倡導者、培育者，也是身體力行者，他們個人的品德、知識修養和思想作風、工作作風、生活作風對企業文化有直接的影響。特別是在企業創辦初期，企業創始人和最高決策者的個人修養和精神風范直接滲透在企業文化之中，決定企業文化的風格和面貌。因此，在進行企業文化的“盤點”與評價中，必須認真研究企業家的個性特征，并做出評價。在新文化的定格中，要體現企業家的高尚思想境界和道德風范，尤其是要體現企業家所特有的企業家精神。帶有定的企業

24、家個人優秀品格的企業文化容易推行，也容易形成特色。但是，如果企業家個人，的思想、品行與作風已大大落伍，在采取組織手段之前，適時消除和減弱其對企業新文化的影響是非常重要的。（五）企業員工的素質及需求特點員工是企業文化的創造者，也是載體，員工素質的高低直接影響著企業文化的建立和發展。如員工所受傳統文化影響的狀況、社會經歷狀況就直接影響他們對改革的態度；員工文化、技術水平的高低，政治思想水平的高低，決定員工的思維方式及他們的理想和抱負；員工的需求特點不同，影響他們的心理期望、滿足度以及行為方式。只有正確評價和把握員工素質狀況以及需求特點，才能使企業文化的定格設計與其相適應，才能使員工對定格后的企業文

25、化產生自覺認同。（六）企業現有的“文化理念”及適應性通過了解企業員工的基本價值取向、情感、期望和需要，如員工對企業的滿意度、對自己工作的認識、工作動機、士氣、人際關系傾向、變革意識和參與管理的愿望等，明確企業倡導的占主導地位的基本價值觀和倫理道德觀，以及這些基本價值觀、倫理道德觀所體現出來的經營思想、行為準則等是否與企業發展目標相適應，是否與外部環境相適應。通過對企業現有“文化理念”適應程度做出評價，決定企業文化定格時對現有“文化理念”的取舍。（七）企業發展面臨的主要問題企業發展中面臨的主要問題，往往是變革現有文化、建設新文化的突破口。如有些企業目標不清，戰略不明；有些企業技術創新能力差，競爭

26、能力差；有些企業管理混亂、浪費驚人；有些企業人才大量外流，人心渙散等。企業如果能對諸如上述這些發展中的主要問題做出客觀評價，并找出原因，然后從解決這些主要問題入手建設新文化，能夠引起員工的共鳴，促使企業文化管理與生產經營的結合，增強企業文化的實用價值。（八）企業所處地區的經濟與人文環境企業所處地區不同、市場不同、文化氛圍不同，直接影響企業的經營思想和經營方式，也影響著員工的價值觀念和追求。如地處沿海開放地域的企業就有較為典型的“海派文化”特征，開放、精明、創新、競爭、冒險精神較強；而內地企業往往有明顯的“內陸文化”特征，勤勉、相互信任、重關系面子的特征較明顯。當然，市場經濟的發展可以沖，破地域

27、，沿海與內地可以聯結為一個市場，但不同的地理、經濟環境造就出來的文化基礎和文化氛圍畢竟各有特點和優勢，這是企業在進行文化建設時必須考慮到的。目標原則（一）有目標才有自覺在管理學中，目標是指人們通過自身的各種活動，在一定時期內所要達到的預期結果，即“工作內容+達到程度”。目標管理是一種重要的管理思想和方法。目標管理（MBO）的概念最早是由美國管理學大師彼得德魯克于1954年在管理實踐一書中提出的。其核心是以人為中心，本質上是一種系統性管理、調動性管理、參與性管理和結果性管理。人們從事任何管理活動，都應該有設想，有目標。沒有設想和目標的管理是盲目的管理，盲目的管理導致事倍功半，造成資源浪費，或者完

28、全走到事物的反面，在短時期內給組織帶來不可挽回的損失。企業文化管理作為企業管理活動的高層次追求更不可缺少目標，有了目標，才能啟發企業家和員工的文化自覺意識，促使企業文化的發展由自發變為自覺；有了企業文化目標管理，才能對企業文化管理過程進行有效的控制，以達成預期目的。在企業文化管理中，堅持目標原則的直接目的在于：（1）有效地引導企業員工的認識與行為。告訴人們工作應如何做、做成什么樣才是企業文化目標所要求的，避免出現因強調個人價值、個人目標和眼前利益而忽視企業整體價值、整體目標和長期利益的傾向，把員工的認識與行為引向正確的軌道。（2）激勵人們的工作熱情和創新精神。目標本身就具有激勵性，更何況企業文

29、化目標直接反映著企業全員的理想信念和價值追求，為人們展示著企業美好的發展前景，因此對員工會產生巨大的激勵作用。（3）為考核與評價企業員工的工作業績和文化行為提供依據。使考核與評價過程成為總結經驗、杜絕“第二次失誤”、推進工作良性循環和文化進步的過程。（二）目標原則的實踐在企業文化管理中堅持目標原則，必須堅持做到以下兩點：（I）科學合理地制定企業文化的發展目標，即明確企業的基本價值觀目標。這些基本價值觀目標不同于企業經營目標，不像經營目標那樣具體和可量化、可操作，它只是一種理念性的目標，這種目標一旦確定下來，一般不會輕易改變，它決定著經營管理目標的方向和實施的成效。（2）采取有效辦法實現既定文化

30、目標。一般來講，一個企業的創始人或執掌企業帥印時間較長的企業家，往往是企業基本價值觀的最初倡導者。開始時企業成員對此并未產生共識，只有經過企業創始人和企業家的長期灌輸、精心培育，并使員工及時得到認同和實現這些目標的反饋，才能使他們的目標行為不斷被強化，進而為實現目標而獻身于事業之中。績效原則（一）企業文化管理重過程更重結果績效是一項工作的結果，也是一項新工作的起點。在企業文化管理中堅持績效原則，不光是要善于根據人們工作績效大小進行獎勵，以鼓勵他們以更好的心理狀態、更大的努力投入下一輪工作當中；其目的還在于促使人們重視“結果”，避免形式主義、教條主義。傳統的管理與其說重視目標，不如說更重視實現目

31、標的過程。這種管理把主要精力放在過程的標準化和規范化上，不僅告訴組織成員做什么，而且告訴他們“怎么做”，把工作程序和方法看得比什么都重要。這種管理的思維邏輯是“只要過程正確，結果就一定正確”。員工在工作中必須嚴格執行既定的規程、方法，接受自上而下的嚴密監督與控制，員工的工作個性和創新精神受到壓抑。當然，需要說明的是，大生產的流水線，過程的標準化與規范化是非常重要的。確立績效原則的最終目的不是不強調過程，而是要改變員工在管理中的被動性，增強其主動性及創造精神，追求過程與結果的統（二）績效原則的實踐在實踐中貫徹績效原則，應堅持做到以下兩點：（1）引入目標管理方法。改變傳統管理的思維邏輯，建立起“只

32、要結果正確，過程可，以自主”的觀念。在管理實踐中應引入目標管理的體制，堅持以個人為主、自下而上協商制定目標的辦法，執行目標過程中以自我控制為主，評價目標也以自我檢查、自我評價為主。企業最終以目標執行結果工作績效為唯一尺度進行獎懲，并以此作為晉級、提升和調整工資的依據，鼓勵人們積極探索、創新，謀求使用最好的方式與方法，走最佳捷徑，完成工作任務，提高工作效率。實際上，這一過程既成為員工自我學習、提高的過程，也成為企業促進員工勤學向上和能力開發的過程。（2）轉變管理方式。減少發號施令和外部監督，多為下級實現目標創造條件、提供服務，幫助員工學會自主管理、自我控制、自我激勵。評價方法判定一種企業文化是促

33、進企業發展的、健全的、常態的優秀文化，還是一種阻礙企業發展的、不健全的、病態的不良文化，其主要方法有比較評價法、生命周期評價法和實際觀測評價法等。（一）比較評價法美國管理學家威廉大內在Z理論美國企業界怎樣迎接日本的挑戰一書中比較分析了他所歸納和概括的兩種企業文化Z型文化和A型文化。這里采用的是一種典型的比較評價法。1、從一般統計數據和現象上看兩種文化的特征（1）Z型企業中的雇員一般比A型企業中職位相當的雇員在企業中工作的時間要長。（2）A型企業每年更換其副總經理的25%，而且至少20年沒有改變這種做法了；而Z型企業每年只更換其副總經理的4%，而且主要是由于退休。（3）Z型企業各級雇員比起A型企

34、業職位相當的雇員來說，往往在更多的位置上干過。（4）在工作生活同個人生活的混合方面，A型企業同Z型企業并沒有什么差別。雇員們都寧愿把工作同家庭區分開來，他們都沒感到有壓力，企業讓他們大量參加午餐會或雞尾酒會這樣一些以企業為基礎的社會活動。但在同事間接觸的廣度方面，Z型企業的雇員比A型企業的雇員要廣泛得多，他們相互了解得更多，談論的問題更廣泛，參與的活動更多。2、從價值觀、心理感受、職員情緒和心態角度看兩種文化的特征（1）A、Z型企業的雇員同樣地具有進取心和獨立思想，但在Z型企業中的員工遠比在A型企業的雇員更相信集體的責任。（2）Z型企業雇員都認為他們的企業有一種獨特的宗旨，運用著微妙而含蓄的控

35、制形式；而A型企業的雇員卻感覺不到這種獨特性和微妙性。（3）Z型企業中較低級的雇員認為企業不會解雇他們，而且他們通常也不會自動離職；而A型企業中的雇員則認為自己在不久的將來不是被解雇，就是自動離職。（4）在決策方面，兩類企業的副總經理一級的管理者都有高度的參與意識和積極的工作態度，而在較低級別的雇員方面，Z型企業的雇員有高度的參與感，A型企業的雇員則相反。（5）Z型企業中的雇員表現出比A型企業雇員好得多的感情狀況，雖然兩類企業的雇，員在家庭生活和婚姻關系方面沒有什么明顯差別，但他們的配偶則認為，Z型企業較A型企業在這方面更令人滿意。（6）就雇員心理素質和情緒狀態而言，Z型企業的雇員表現出鎮靜、

36、有條理和能控制感情，而A型企業的雇員則表現出匆忙、煩躁不安。經過上述的比較，威廉大內對這兩類企業作出這樣的結論：Z型企業同A型企業幾乎在同一時間進入營業，以類似的速度增長，而且兩者都被列在美國的1000家工業企業，中，但在過去5年中，Z型企業比A型企業更為成功，提供了更多的職位，獲得了更多的利潤，以更高的速度增長。從社會各方面和經濟方面來講，Z型企業都比A型企業成功得多。顯然，這是一種依據對同類企業的文化的不同表現及結果進行比較，來評價企業文化優劣的方法。它的優點是簡捷，易操作，評價結果直觀；不足是比較對象或參照系難以選擇，影響評價結果的科學性。（二）生命周期評價法正如任何事物都有自己的生命周

37、期一樣，一個公司的企業文化也有自己的生命周期。要判定一種企業文化是否先進，要看這種企業文化處在生命周期的哪個階段。企業文化生命周期與企業生命周期相適應，包括創業期文化、成熟期文化和衰敗期文化三個階段。1、創業期文化創業期文化，是指企業創業期孕育、形成的企業文化。其特點是：企業文化的主旨、內容、基本結構與文化形式、文化體系呈不均衡，不等比發展。創新有余，冒險有余，注重未來，無所顧忌，不背包獄，義無反顧，勇往直前；易于共同對外，精誠團結，而不是把目光盯在內部的權力、利益的分割上。但文化積累不足，理性較少。2、成熟期文化成熟期文化，是指公司進入穩態發展的成熟期的企業文化。這個時期的企業文化無疑已成為

38、一種成熟的、完備的、系統的團體文化。與創業期文化相比，成熟期文化多了平衡、穩重和理性等特點。成熟期文化還可分為守成文化與守業文化。守成文化指的是全面繼承創業期文化，并發揚光大，使之走向企業文化的鼎盛，形成企業文化最為繁榮的風貌和格局；守業文化指的是單純維系、保持公司業績，以求穩怕亂、得過且過為基調，呈現出企業文化走下坡路、趨于衰敗的跡象，企業文化中已失去了創新的動力。3、衰敗期文化衰敗期文化，是指企業進入衰敗期表現出來的企業文化。這種文化以不思進取、坐吃山空、謹小慎微、明爭暗斗為特點。這種企業文化標志著企業走到了盡頭，走向沒落，走向解體，走向消亡。當然，企業衰敗期文化，絕不是從企業進入衰敗期開

39、始的，多是從企業成熟期就滋生，以致形成一種企業文化暗流，最終導致企業文化的衰敗。在企業鼎盛時期，企業主流文化居于絕對優勢和統治地位，人們容易對那些腐敗、墮落的文化支流視而不見，順其自然；或簡單地認為其存在無礙大局，終必為正義的主流文化所淹沒，因而，使某種劣質文化得以蔓延，導致企業文化走向衰敗。 對企業領導者而言，難點不在于大致有一個企業文化生命周期概念，而在于憑借著直，覺、職業判斷和某些科學依據，正確地判定企業文化生命周期各階段的特征和臨界點，并制定出一整套管理對策，當企業文化陷于危機之時，能夠力挽狂瀾，挽救企業文化共同體，通過創新、變革或再造，使企業文化重獲新生。生命周期評價法是一種較宏觀的

40、整體判斷企業文化優劣的方法，或者說只提供了一種評價企業文化優劣的思路，需要與其他方法配合使用，所得出的結論才更有說服力。（三）實際觀測評價法實際觀測評價法是通過比較完整地考察企業文化的狀況，進而對企業文化優劣做出客觀評價的方法。其考察與測度的內容主要有以下三個方面。1、企業的物質環境企業的物質環境好壞是企業文化優劣最直觀的反映。（1）建筑裝潢、生產經營環境。一個企業的建筑，如公司的辦公大樓、工廠的廠房、商店的購物店堂以及周圍的環境、衛生狀況，往往反映出企業的不同風格，反映出企業領導人的追求、企業對員工及員工對企業的不同態度。特雷斯迪爾和阿倫肯尼迪說過：“盡管公司花在自己辦公大樓上的投資與其經營

41、毫不相干，但毫無疑問，它與文化有關。”“他們試圖創造一種環境，向世界展示他們的公司是深謀遠慮和久經世故的。”“對其自身及文化感到自豪的公司會通過環境把這種自豪感反映出來。”可以想象，裝飾一新的公司辦公樓和工廠廠房、高雅的商店店堂可以成為一種清新向上文化的明顯外在標志。那么，一個整潔有序的車間，反映著企業的規范管理及工人積極的勞動態度；精心設計的企，業建筑裝潢和內部工作場所，反映一個企業較高的文化品位。（2）產品。產品是企業形象的縮影，也是企業文化的載體。一個企業能否不斷開發出新產品，表明企業是否具有創新意識、市場意識和科技進步意識；一個企業生產經銷的產，品質量如何，反映企業的質量觀；一個企業生

42、產產品的品牌，反映一個企業的實力和知名度、美譽度；甚至企業設計的產品包裝裝潢、廣告詞和廣告畫面，也無不展示著企業的性格魅力與文化追求。產品凝聚著豐富的文化內涵，要了解企業文化，先了解一下企業生產、經銷的產品是十分必要的。（3）生活設施和文化設施。企業生活設施是否完備及運營好壞，反映企業對員工物質生活的關心程度；企業在文化設施方面有多少投入，如有沒有職工學校或培訓中心，是否設立了圖書館、閱覽室、廣播站（或電視臺），有沒有文化娛樂場所和體育運動場所等，反映企業對員工精神生活的重視程度和對員工精神潛能的開發狀況。總之，從企業生活設施及文化設施多少、好壞中能直接或間接看出企業是否奉行以人為本的管理宗旨

43、，反映出企業與員工的關系以及員工是否有“愛廠如家”的精神的基礎。2、企業的規章制度與員工的行為方式企業規章制度的執行情況如何，員工在工作中采取什么樣的行為方式，也表現著企業文化的優劣。（1）規章制度。考察企業文化的優劣，不光要看企業有沒有比較健全、合理的規章制度，還要看執行情況。在優秀的企業文化氛圍中，人們往往能夠自覺、嚴肅地執行各項規章制度，把規章制度視為企業法規，不管有沒有檢查、有沒有監督都同樣認真，不打折扣。如果企業員工只有在企業嚴密控制下才會遵章守紀，缺乏自覺性，管理層不能以身作則，或在執行中以人治為主，漠視制度的嚴肅性，那么，這個企業就不可能有較好的秩序、整齊的步伐，從而就不能形成一

44、體化的追求，也不會有一種融洽的人際關系氛圍和協調的工作氛圍，由此也就不難得出企業制度文化不良的結論。（2）慣例、習俗和傳統。企業在人與人的相互交往和工作過程中會形成若干慣例、習俗和傳統，這些慣例、習俗和傳統盡管是不成文的，也并不像規章制度那樣強制人們遵守，但卻以一種情感氛圍和輿論力量對人們的行為起到引導和軟約束作用。具有優秀文化的企業，除了有較健全的成文制度外，更突出的特色是有很多不成文的好慣例、好習俗、好傳統，并且被人們以鐵事、故事的形式傳誦，代代相傳；反之，沒有優秀文化的企業，不可能產生這些好慣例、好習俗、好傳統。（3）員工的工作態度和精神面貌。直觀地看，一個企業的員工流動率低、出勤率高且

45、工作認真、效率高、精神飽滿，表明企業文化處于良好狀態；相反，員工流動率高、缺勤嚴重，工作中消極懶散、潦草塞責、精神不振，則是企業文化退化的征兆。可以說，員工的工作態度和精神面貌是企業文化的“晴雨表”。3、企業的價值觀直接探究企業價值觀并非易事，只有通過各種相關事物進行研究，如上述分析物質環境、規章制度和行為方式等，就是測度企業價值觀的重要途徑。此外，分析企業價值觀體系（如企業目標、企業精神等）的表述以及企業培養的英雄人物的特征，也能夠使我們對企業價值觀有進一步的認識。（1）企業目標。有些企業的目標局限于企業自身短期的產值、銷售和利潤上，有些企業則放眼未來，能夠把企業的市場目標、利益目標同企業的

46、發展目標、對社會的貢獻目標結合起來。兩種不同的目標，反映著兩種不同的價值觀。（2）企業精神。企業精神的表述反映了企業價值觀的主流。北京歌華集團“創業無，涯，創造無限，敢為文化先”的精神，反映了一個文化型企業的特有精神追求；王府井百貨大樓的“一團火”精神體現著“大樓人”全心全意為人民服務的思想和追求“真、善、美、和、愛”的高尚人生價值。（3）英雄人物。英雄人物作為文化楷模是企業價值觀的化身。一種優秀的企業文化必然會孕育出一個或幾個英雄人物。如鞍山鋼鐵公司的孟泰，成為鞍鋼人愛廠如家價值觀的化身；大慶石化公司的王進喜，成為大慶人艱苦奮斗、勇于拼搏奉獻價值觀的代表。只要分析一下一個企業樹立了什么樣的英

47、雄人物，英雄人物的主要事跡是什么，有什么樣的品格特征，英雄人物是否受到多數員工的愛戴和仿效，就能在一定程度上分析出企業的主導價值觀和整體企業文化的特點。（4）經營管理。主要是看企業執行的營銷戰略與策略、服務滿意系統、環保措施，履行社會責任狀況以及處理與顧客、社會關系時的態度和做法，是否體現出以顧客為本的思想和社會責任感；看企業內部的管理方式和激勵機制，是否堅持了以員工為本的思想。實際上這些是研究企業價值觀最重要的方法。實際觀測評價法是一種系統直觀的評價企業文化的方法，同上述兩種方法一樣都屬于定性方法。企業文化投入與產出的特點為了更好地研究企業文化的評價標準、方法與指標體系，有必要首先對企業文化

48、投入與產出的特點做一簡要分析。（一）投入與產出比特點企業文化管理需要投入，自然也會有產出，而且這種投入與產出比在所有的非物質項目投入與產出比中是最大的。以前很多人認為企業文化管理的投入是成本，是一種管理成本。本書認為，企業文化管理的投入不是成本，而是投資。投資與成本的概念不一樣，投資是追求回報的，是講效益的；而成本是要壓縮的，是需要節省的。從成本觀出發，企業文化管理投入越少越好，不花錢才好；但從投資觀出發，為了加強企業文化管理，應當加大投資，在特殊時期，當企業文化嚴重滯后于企業發展需要時，還要追加投資。當然，在企業文化管理上的投資，不光是物質方面的，更重要的是精神方面的，如情感、智慧的投入等。

49、（二）投資回報周期特點在企業文化管理上的投資，其產出（回報）不是立竿見影的。這種產出具有間接性、模糊性和長期性的特點。這些特點往往影響人們對企業文化管理價值的正確判斷。有些人說，抓經營管理是實的，馬上能見成效；抓企業文化是虛的，無法衡量其具體效果，因此沒有建設企業文化的積極性，不少企業只是在宣傳部門掛一塊牌子，企業文化管理成為一種部門職能，不把企業文化管理放到應有的“一把手工程”的戰略地位上。（三）產品特點企業文化管理的投入，其產出包括兩部分：一是精神產品，如正確的價值觀、堅定的信仰、高尚的追求、良好的道德風尚、快捷有效的工作作風和積極向上的精神風貌等。二，是物質產品，即經濟效益。通過企業文化

50、管理帶來的經濟效益，需要通過一定的通道。比如，促使企業按經濟規律辦事，提高經營效率；調動人的工作積極性，產生精神變物質的效應；提高企業商譽，增加品牌價值等。但這種周期往往比較長，且較難測量。美國管理學家約翰科特所著的企業文化與經營業績一書，通過對大量企業文化成功案例的分析論證，使人們堅信文化就是生產力，文化就是無形資產，文化就是財富。在企業文化管理上舍得投入，加上對這種投資進行科學管理，一定會獲得理想的產出。產業環境分析區域生產總值增長xx%，固定資產投資增長xx%，社會消費品零售總額增長xx%，貨物進出口總額增長xx%，全體居民人均可支配收入增長xx%，城鎮登記失業率xx%。綜合分析各種有利

51、和不利因素，經充分征求意見、深入論證和慎重研究，區域生產總值增長目標確定為xx%左右。產業發展情況醫學影像人工智能屬于高端醫療器械領域，具有多學科交叉、知識密集、附加值高等特點，產業鏈的各環節涉及基礎工業、制造業、影像學、醫療機構、互聯網等多個行業。隨著上游基礎設施及影像數據積累到一定規模，影像產業鏈延伸至人工智能領域，形成了下游端醫學影像智能診斷應用。我國人工智能醫學影像行業已經形成了完整的產業鏈，上游市場參與者主要包括基礎硬件、醫療設備、云服務、網絡運營商等軟硬件基礎設施供應商。中游為基于計算機視覺、自然語言處理、深度學習等人工智能技術驅動的人工智能醫學影像產品的研發企業，主要包括專業的醫

52、學影像AI廠商、綜合性人工智能技術廠商、以及向智能化轉型的醫療器械設備廠商和綜合性醫療信息化服務廠商。各類廠商根據自身資源能力，探索從醫療影像輔助診斷，向全病程輔助診療、建設醫院影像數據平臺、推動臨床數據科研應用等方向發展。下游為醫療體系中的應用場景端，主要包括醫療機構、體檢中心和醫藥研發機構等，場景應用包括醫療管理、患者服務、輔助診斷、醫藥科研及健康管理等。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能

53、滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。項目簡介（一）項目單位項目單位：xxx集團有限公司（二）項目建設地點本期項

54、目選址位于xx，占地面積約54.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（三）建設規模該項目總占地面積36000.00（折合約54.00畝），預計場區規劃總建筑面積59516.74。其中：主體工程36294.05，倉儲工程12335.90，行政辦公及生活服務設施5201.67，公共工程5685.12。（四）項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xxx集團有限公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（五）項目提出的理由1、不斷

55、提升技術研發實力是鞏固行業地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發實力，加快產品開發速度，持續優化產品結構，滿足行業發展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業內的優勢競爭地位，為建設國際一流的研發平臺提供充實保障。2、公司行業地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業領域，已形成了包括自主研發、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優勢，行業地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理基礎，并且擁有國

56、際先進的生產、檢測設備；在技術研發方面，公司系國家高新技術企業，擁有省級企業技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發體系和創新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網絡建設方面，公司通過多年發展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。醫療AI行業的相關政策頻出，推動技術研發成果加速落地及標準化體系建立。2017年7月國務院發布的新一代人工智能發展規劃，首次在國家層面對人工智能技術內容進行全盤布局，重點對2030年我國新人工智能發展的總體思路、戰略目標和主要任務、保障措施進行系統的規劃和部署。2018年4月國務院發布關于促進“互聯網+醫療健康”發展的意見

57、，明確將健全“互聯網醫療健康”服務體系。從醫療、公共衛生、家庭醫生簽約、藥品供應保障、醫保結算、醫學教育和科普、人工智能應用等方面推動互聯網與醫療健康服務相融合，同年政府提出人工智能向基層醫療進行滲透。2019年8月科技部發布國家新一代人工智能開放創新平臺建設工作指引提出推廣人工智能治療新模式新手段，探索人機協同智能診療體系的建設。明確了2020年進一步提出未來的建設指南，期望在2023年率先在醫療等領域初步建成人工智能標準體系，智能醫療將圍繞醫療數據、醫療診斷、醫療服務和醫療監管建立標準體系規范。2020年8月國家標準化管理委員會、中央網信辦、國家發展改革委、科技部、工業和信息化部五部門印發

58、了國家新一代人工智能標準體系建設指南，加強了人工智能領域標準化頂層設計，推動人工智能產業技術研發和標準制定，促進形成了標準引領人工智能產業全面規范化發展的新格局。2022年3月國家藥監局器審中心制定了人工智能醫療器械注冊審查指導原則，規范了人工智能醫療器械的技術審評要求，為人工智能醫療器械、質量管理軟件的體系核查明確了參考依據。（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資26871.92萬元，其中：建設投資19894.90萬元，占項目總投資的74.04%；建設期利息264.59萬元，占項目總投資的0.98%；流動資金67

59、12.43萬元，占項目總投資的24.98%。2、建設投資構成本期項目建設投資19894.90萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用16752.05萬元，工程建設其他費用2643.12萬元，預備費499.73萬元。（七）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入59500.00萬元，綜合總成本費用49241.74萬元，納稅總額4909.20萬元，凈利潤7500.11萬元，財務內部收益率20.33%，財務凈現值8288.12萬元，全部投資回收期5.79年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積36000.00

60、約54.00畝1.1總建筑面積59516.74容積率1.651.2基底面積20160.00建筑系數56.00%1.3投資強度萬元/畝344.532總投資萬元26871.922.1建設投資萬元19894.902.1.1工程費用萬元16752.052.1.2工程建設其他費用萬元2643.122.1.3預備費萬元499.732.2建設期利息萬元264.592.3流動資金萬元6712.433資金籌措萬元26871.923.1自籌資金萬元16072.483.2銀行貸款萬元10799.444營業收入萬元59500.00正常運營年份5總成本費用萬元49241.746利潤總額萬元10000.147凈利潤萬元7