1、泓域/集成電路板公司企業戰略管理方案集成電路板公司企業戰略管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112091991 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc112091991 h 2 HYPERLINK l _Toc112091992 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112091992 h 3 HYPERLINK l _Toc112091993 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112091993 h 3 HYPERLINK l _Toc112091994 二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112091994

2、h 4 HYPERLINK l _Toc112091995 三、 并購的類型 PAGEREF _Toc112091995 h 6 HYPERLINK l _Toc112091996 四、 實施并購的原因 PAGEREF _Toc112091996 h 7 HYPERLINK l _Toc112091997 五、 戰略聯盟主要的表現形式 PAGEREF _Toc112091997 h 13 HYPERLINK l _Toc112091998 六、 合作戰略的管理 PAGEREF _Toc112091998 h 15 HYPERLINK l _Toc112091999 七、 戰略反應式 PAGER

3、EF _Toc112091999 h 17 HYPERLINK l _Toc112092000 八、 戰略先應式 PAGEREF _Toc112092000 h 18 HYPERLINK l _Toc112092001 九、 戰略變革的主要類型 PAGEREF _Toc112092001 h 19 HYPERLINK l _Toc112092002 十、 戰略變革的內涵 PAGEREF _Toc112092002 h 22 HYPERLINK l _Toc112092003 十一、 可行性 PAGEREF _Toc112092003 h 23 HYPERLINK l _Toc112092004

4、 十二、 優越性 PAGEREF _Toc112092004 h 24 HYPERLINK l _Toc112092005 十三、 權變計劃 PAGEREF _Toc112092005 h 25 HYPERLINK l _Toc112092006 十四、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc112092006 h 27 HYPERLINK l _Toc112092007 十五、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112092007 h 36 HYPERLINK l _Toc112092008 十六、 法人治理結構 PAGEREF _Toc112092008 h 46 HYPERLIN

5、K l _Toc112092009 十七、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112092009 h 57 HYPERLINK l _Toc112092010 十八、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112092010 h 59 HYPERLINK l _Toc112092011 十九、 組織架構分析 PAGEREF _Toc112092011 h 60 HYPERLINK l _Toc112092012 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112092012 h 61公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx（集團）有限公司2、法定代表人：賈xx3、注冊資本：1480萬元4、統一

6、社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2015-10-187、營業期限：2015-10-18至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規經營”作為企業的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。公司自成立以來，堅持“品牌化、規模化、專業化”的發展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰略轉型和管理變革，實現了企業持續、健康、快速發展。未來我司將繼續以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求

7、完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額4500.293600.233375.22負債總額2039.261631.411529.44股東權益合計2461.031968.821845.77公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入16288.3413030.6712216.26營業利潤2526.172020.941894.63利潤總額2266.431813.141699.82凈利潤1699.821325.861223.87歸屬于母公司所有者的凈利潤1699.821325

8、.861223.87項目基本情況（一）項目投資人xx（集團）有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xx（待定）。（三）項目選址本期項目選址位于xx（待定），占地面積約34.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資12650.09萬元，其中：建設投資9747.50萬元，占項目總投資的77.05%；建設期利息242.57萬元，占項目總投資的1.92%；流動資金2660.02萬元，占項目總投資的21.03%。（六）資金籌措項目總投資12650.09萬元，根據資金籌措方案，xx（集團）有限公司計

9、劃自籌資金（資本金）7699.51萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額4950.58萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：26000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：20371.82萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：4119.67萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：24.22%。5、全部投資回收期（Pt）：5.68年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：9664.05萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積22667.00約34.00畝1.1總建筑面積36343.09容積率1.601.2基

10、底面積12693.52建筑系數56.00%1.3投資強度萬元/畝270.112總投資萬元12650.092.1建設投資萬元9747.502.1.1工程費用萬元8176.072.1.2工程建設其他費用萬元1319.842.1.3預備費萬元251.592.2建設期利息萬元242.572.3流動資金萬元2660.023資金籌措萬元12650.093.1自籌資金萬元7699.513.2銀行貸款萬元4950.584營業收入萬元26000.00正常運營年份5總成本費用萬元20371.826利潤總額萬元5492.897凈利潤萬元4119.678所得稅萬元1373.229增值稅萬元1127.4210稅金及附加

11、萬元135.2911納稅總額萬元2635.9312工業增加值萬元8714.4413盈虧平衡點萬元9664.05產值14回收期年5.68含建設期24個月15財務內部收益率24.22%所得稅后16財務凈現值萬元6394.96所得稅后并購的類型并購戰略其實是合并與收購戰略的縮寫，是指并購雙方（即并購企業和目標企業）以各自核心競爭優勢為基礎，立足于雙方的優勢產業，通過優化資源配置的方式，在適度范圍內強化主營業務，從而達到產業一體化協同效應和資源互補效應，創造資源整合后實現新增價值的目的。并購可分為以下幾種類型。（1）合并，A公司與B公司合并組成C公司，A和B都不復存在。（2）收購，A公司購買B公司的全

12、部資產和負債，A公司繼續經營，B公司成為A公司下屬的子公司或不復存在。（3）控股，A公司購買B公司的部門股票，或向B公司注入資金，達到控股程度，A和B公司均繼續經營，A公司成為母公司，B公司為被A控股的公司。企業發展擴張的方式通常有三個：一是企業的自身不斷發展積累；二是通過科學技術或生產方式的重大突破；三是通過兼并或收購（或合稱并購）。其中，第三種是發達國家企業集團擴展的主要途徑。如美國的微軟公司在上市后短短五年內并購了38家企業。美國的思科在20世紀80年代成立至2000年上半年就累計并購了61家企業，僅2000年就并購了18家公司。通用電氣公司在20世紀80年代韋爾奇擔任CEO以來，就并購

13、了300多家高新技術企業和服務業企業，逐步走上了以高新技術產業為主營業務的發展道路。實施并購的原因并購是企業快速擴張的主要方式，但我們還是要探討一下企業實施并購的主要原因。1、增強市場影響力獲取更大的市場份額是實施并購的一個主要原因。如果公司能以超出平均水平的價格銷售產品或服務，或者其主要活動和輔助活動的成本比競爭對手低，那么該公司就擁有市場影響力。市場影響力通常源于公司的規模，以及所擁有的能夠在市場上進行競爭的資源和能力。同時，它還會受到公司市場份額的影響。因此，大多數收購都是通過購買競爭者、供應商、分銷商或高度相關行業的業務，來獲取更強的市場影響力，從而使公司進一步鞏固核心競爭力，并獲得被

14、收購公司在主要市場上的競爭優勢。如果公司獲得了足夠的市場影響力，它就可以成為市場領導者，這也是許多公司夢寐以求的目標。公司通常會通過橫向收購、縱向收購、相關收購這三種方式來增強市場影響力。1）橫向收購橫向收購是指公司收購同行業競爭者的行為。橫向收購主要是通過發展以成本為基礎的和以收入為基礎的協同效應，來增強公司的市場影響力。例如，AT&T對Tmobile的收購就使兩大公司組成美國最大的無形運營商。研究發現，收購具有相同特征的公司的效果會更好，如具有相似的戰略、管理風格和資源配置的方式，這些相似的特征以及原有的聯盟管理經驗，可以很好地促進收購公司與被收購公司之間的整合。但這兩個公司進行了資產合并

15、之后，只有在衡量并剝離那些不能彌補新合并公司的核心競爭力的超額資本和資產之后，橫向收購才會更有成效。2）縱向收購縱向收購是指公司收購供應商或分銷商的一種或多種產品或服務的行為。通過縱向收購，新成立的公司可以控制價值鏈的其他環節，這是縱向收購能增強市場影響力的原因。甲骨文公司的CEO拉里艾莉森一直進行對其他軟件公司的收購，這其中的絕大部分都是橫向收購。然而，它也進行了一些縱向收購。例如，甲骨文在2010年收購硬件制造商太陽微系統公司。甲骨文公司還在某些特定市場上縱向收購了一些公司，使其能更好地在公司力量比較弱的市場上進行分銷。3)相關收購相關收購是指收購高度相關行業的公司的行為。通過相關收購，公

16、司可以利用資源和能力整合產生的協同效應來創造價值。例如，亞馬遜通過收購一系列相關業務來鞏固該公司除圖書、音樂、DVD和器具之外的零售服務。2、克服進入壁壘進入壁壘是指市場或該市場上已經存在的公司，為了增加其他公司進入該市場的成本和難度而采取的措施。例如，市場上原有的公司在產品的生產和服務方面形成的規模經濟。另外，與顧客的長期關系所創造的產品忠誠度，也是新進入者很難克服的障礙。當面對差異化產品時，新進入者經常需要花費大量的資源來宣傳自己的產品，而且它們還會發現，通過制訂比競爭者更低的價格來吸引顧客不失為一良計。當面對規模經濟和產品差異化造成的進入壁壘時，新進入者會發現通過收購市場中已有的公司進入

17、該市場，比以競爭者的身份進入市場向顧客提供他們并不熟悉的產品顯得更有效。實際上，進入壁壘越高，新進入者通過收購市場中現有公司來克服這一障礙的可能性就越大。使用收購戰略來克服進入壁壘的關鍵優勢在于，公司可以迅速進入市場，這一優勢對于尋求克服進入國際市場壁壘的公司來說尤其具有吸引力。來自發達經濟體的大型跨國公司正努力進入印度、巴西、俄羅斯和中國等新興經濟體。特別地要提到跨國收購，跨國收購是指總部位于不同國家的公司間進行的收購，例如，印度TATA汽車公司收購英國汽車生產商捷豹和路虎。3、降低新產品開發成本和加快進入市場的速度在公司內部開發新產品并成功地將其推向市場，需要耗費大量的公司資源，包括時間成

18、本，這使公司很難迅速獲得可觀的回報。據估計，88%的產品創新最終未能給公司帶來足夠的回報，因此，管理者擔心對新產品開發和商業化投入的資本無法獲得足夠的收益。導致這一不盡如人意的投資回報率的一個潛在原因是，約有60%的創新產品在專利保護期結束后的4年內就被成功地仿造。該結果使得管理者將內部產品開發視為一項高風險的活動。收購也可以用來獲取新產品，或者對一些公司而言是新產品的現有產品。相比公司內部產品開發過程，收購所得的回報更具有可預見性，并且可以使公司快速進入市場。回報之所以可預見是由于在完成收購之前，公司就可以評估被收購公司的產品業績。美敦力公司是全球最大的醫療設備生產商，銷售收入達158億美元

19、。雖然大多數制藥公司都是自行研制產品，但美敦力公司的大部分產品卻來自外科醫生或者其他外部發明者。許多制藥公司都選擇實施收購戰略而不是內部產品開發，原因在于，開發新產品的成本極高，而收購則可以使公司迅速進入市場，并且還可以增加公司投資回報的可預見性。4、比開發新產品的風險更小與內部產品開發過程的效果相比，收購的效果更易于進行準確的評估，因而管理者將收購視為一種風險較低的活動。但是，相對于公司在內部開發新產品帶來的風險，在實施收購時，公司還是應該謹慎地降低風險。事實上，盡管有研究指出，收購戰略是避免內部投資風險的常見手段，但收購也可能成為公司創新的替代品。因此，在本質上，收購應該是戰略性的而非防御

20、性的。5、增加多元化收購還可以用來實現公司的多元化發展。公司在缺乏經驗的市場上推出與公司現有產品線完全不同的產品十分困難，因此，公司往往不會通過自己內部開發新產品來達到產品多元化的目的。收購戰略可以用來支持企業的相關多元化和非相關多元化戰略，例如，美國聯合技術公司把收購戰略作為執行非相關多元化戰略的基礎，為了減少對航空產，業的依賴，UTC公司積極實施收購戰略，涉及了與之相關的領域，如飛機發動機、零部件、安全保障與產品服務、能源等，以及與之非相關的電梯、空調和安保系統。一般來講，被收購公司與收購公司越相似，收購獲得成功的可能性越大。因此，盡管在不同行業進行的互補性收購有助于公司拓展能力，但是橫向

21、收購和相關收購要比收購那些在不同產品市場運營的其他公司，更能提升公司的戰略競爭力。6、重構公司的競爭力范圍競爭性對抗的強度是影響公司盈利性的行業特征。為了減少激勵的對抗對財務業績的影響，公司會采取收購戰略來降低其對一個或多個產品或市場的依賴程度。而依賴程度的降低，可以重構公司的競爭力范圍。寶潔公司對吉列公司的收購，則是以一種更微妙的方式重構公司的競爭力范圍，使寶潔公司在以男性為目標顧客的產品上具有一定的影響力。7、學習和發展新能力有時，公司可以通過收購來獲取自己原本缺乏的能力。研究表明，公司可以通過收購來擴展知識基礎以及減少慣性，例如，公司通過跨國收購網羅來的各類優秀人才，可以幫助公司提升潛在

22、能力。當然，如果這些能力與公司自身的能力具有相似性，那么公司就能更好地學習這些能力。因此，為了建立自己的知識基礎，公司應尋求收購與本公司既有區別又有一定相關性和互補性的公司。許多大型制藥公司就是通過收購生物技術公司，來獲取生產大分子藥物的能力。因此，這些公司收購的不僅僅是產品生產線，還包括開發這些產品的能力。由于僅僅通過化學方法是很難仿制這類生物藥物的，因此對這些大型制藥公司來說，收購產品開發能力是非常重要的。戰略聯盟主要的表現形式戰略聯盟主要有合資、研發協議、定牌生產、特許經營、相互持股這五種形式。1、合資合資由兩家或兩家以上的企業共同出資、共擔風險、共享收益而形成企業，是目前發展中國家尤其

23、是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優勢資源投入到合資企業中，從而使其發揮單獨一家企業所不能發揮的效益。2、研發協議研發協議是為了某種新產品或新技術，合作各方鑒定一個聯發協議。這種方式匯集各方的優勢，大大提高了成功的可能性，加快了開發速度，各方共擔開發費用，降低了各方開發費用與風險。3、定牌生產如果一方有知名品牌但生產力不足，另一方有剩余生產能力，則另一方可以為對方定牌生產。一方可充分利用閑置生產能力，謀取一定利益。對于擁有品牌的一方，還可以降低投資或并購所產生的風險。4、特許經營特許經營即通過特許的方式組成戰略聯盟，其中一方具有重要無形資產，可以與其他各方簽署特許協議，允許其使用自身品牌、

24、專利或專用技術，從而形成一種戰略聯盟。擁有方不僅可獲取收益，并可利用規模優勢加強無形資產的維護，受許可方當然利于擴大銷售、謀取收益。5、相互持股相互持股指合作各方為加強相互聯系而持有對方一定數量的股份。這種戰略聯盟中各方的關系相對更加緊密，而雙方的人員、資產無須合并。合作戰略的管理合作戰略是公司成長和提高績效的重要途徑，但是這些戰略的管理難度卻相當大。由于不同組織具有的有效管理合作戰略的能力是不一樣的，因此，將合作戰略的管理責任賦予水平更高的管理者和管理團隊，可以提高管理的有效性。反過來說，公司具有的成功管理合作戰略的能力也是一種競爭優勢。成本最小化和機會最大化，是公司管理合作戰略的兩種主要方

25、法。在成本最小化管理方法中，公司與合作伙伴需要簽訂正式的合同。合同中明確規定了如何監督合作戰略，以及如何控制合作者的行為。成本最小化方法的主要目的就是使合作戰略的成本降到最低，并防止合作者的機會主義行為。機會最大化的重點在于使合作者創造價值的機會最大化。在這種情況下，合作者要充分利用各種意外的機會來學習，開發更大的市場空間。這種方法中的正式合同較少，對合作者的行為約束也較少，因此，合作者可以探索不同的資源和能力的共享方式，從而以不同的方法創造價值。雷諾和日產就是利用這種方法來管理它們之間的合作關系。聯盟存在的基礎，即信任、尊重和透明的價值觀，也為機會最大化方法提供了有利條件。這兩種方法都可以使

26、公司成功地管理合作戰略。盡管成本最小化方法的初衷是減少成本，但該方法對合作戰略的監督成本卻很高，因為形成詳細的合同和監督機制都相當昂貴。盡管監督系統可以防止合作者謀求個人利益，但它也會影響合作者對新機會的積極反應，因為這些機會需要用到合作伙伴的資源和能力。因此，正式的合同和廣泛的監督系統不僅需要投入和使用大量的資源，還會扼殺合作者最大限度開發合作戰略的價值的積極性。在使用機會最大化方法時，由于合同中缺乏詳細和正式的條款，因此，聯盟公司之間必須保持信任，相信雙方都會本著聯盟利益最大化的原則來采取行動。在合作協議下，信任的心理狀態是指堅信對方即使有機會，也不會利用合作伙伴的弱點來做任何事情。與國內

27、合作戰略聯盟相比，國際合作戰略聯盟內部的信任更難建立，原因就在于貿易政策、文化、法律和政治上的差異。一旦雙方相互信任，監督成本就會降低，并為聯盟創造價值的機會也可以得到最大化的利用。從本質上說，這些情況下，公司已經建立了社會資本。雷諾與日產公司在聯盟中保持相互信任，并且雙方堅持在一致同意保密規則框架下進行經營運作，從而建立了社會資本。研究表明，在使用機會最大化方法來管理合作戰略時，合作伙伴間的信任可以增加聯盟成功的可能性。信任也是影響和控制聯盟伙伴行為的最有效手段。研究還顯示，信任還可以成為有價值的、稀缺的、難以替代的和難以模仿的能力。因此，一旦公司值得信任，它將在開展和利用合作戰略方面具有競

28、爭優勢。由于公司不可能將合作戰略中的所有情況都詳細地寫進合同中，因此，信任就變得越來越重要。戰略反應式在中國，許多企業寧愿當老二。大多數有變革能力的企業，卻因變革意愿弱，基于環境的不確定性，而隨波逐流。只有當利益受到威脅與挑戰時，企業才不得不正視來自于企業內外變革動因的挑戰，并做出相應的反應。采用該邏輯范式企業的主要特點表現在以下幾個方面。（1）該企業大多是行業追隨者，隨領先者進行有限的模仿和跟隨式的戰略變革。（2）最大的好處是降低風險。但由于保守與戰略的滯后，領導者通常滿足于現狀，基于“適應現在”的思維，被動地隨著環境的變化而改變戰略，使企業疲于應付，戰略的滯后性有可能貽誤時機，對企業發展造

29、成不利的影響。這類企業應當具備快速識別環境和市場變化的能力，由于其資源的優勢，一旦先行者失敗，可集中力量超越競爭對手。戰略先應式塑造未來，先機為貴。采用該范式的企業通常是行業的領先者，企業領導者為了保持持續的競爭優勢和領先地位，往往具有前瞻性地主動去尋求變革。永續經營的驅動力就是變，而且不是在不得不變的時候才變，而是提早變、在問題尚未發生時就變。同其他電子設備制造商一樣，作為民營企業，華為最開始也是通過低成本仿制設備起家的。隨著國內銷售額的不斷增加，華為迅速壯大起來。但隨著中國加入WTO，國內市場的競爭不斷加劇，迫切希望能走向世界，而不是僅僅做個本土精英。經過近些年的快速發展，華為已向全世界銷

30、售先進設備，同時還在歐洲、印度和美國等地四處招攬人才以及與很多頂級合作伙伴，包括與微軟、高通和英特爾等合作，來不斷增強自己的實力。戰略先應式企業的特點主要如下。（1）搶占先機成為先行者、主導者。（2）關注戰略定位。（3）通過創新，建立新的經營范圍。（4）使命或愿景導向，愿景在戰略變革中發揮了導向作用。因為愿景促進了對未來的預見性，組織通過學習獲取核心能力。企業只有通過不斷學習，其目的是企業的能力與不確定的環境相匹配，對于環境的潛在威脅和機會予以及時回應。當然，對于行業領先者的企業來說，嘗試著前所未有的變革是有很大風險的，而且這些企業的領導也可能會因為業績的出色阻礙變革。在現今“超級競爭”與“動

31、態競爭”的時代，不進則退，企業應當具有預見性，忘記過去，至少要部分地忘記過去。保衛今天的領先地位，代替不了創建明天的領先地位。因此，要保持其領先地位，必須要不斷地賦予新意，創造未來的機會份額，甚至可以改變行業的游戲規則。法國米其林輪胎公司希望法國的汽車使用者每年行駛更多的里程，從而導致更換更多的輪胎。于是，它們提出以三星制體系來評價法國境內的旅館。他們報告說，許多最好的飯店都在法國的南部，這使得許多巴黎人考慮驅車去法國南部旅游。戰略變革的主要類型實施戰略變革的公司因競爭基礎、變革方向、力度以及途徑的不同，變革的具體類型也不同。如聯想通過并購IBM，擴大了市場份以及社會影響力；格蘭仕多年以來一直

32、實行專業化戰略，占據著國內微波爐市場老大的位置。（一）依據基礎選擇的戰略變革類型邁克爾波特在競爭戰略一書中曾提出三種基本戰略，即成本領先戰略、差別化戰略和集中化戰略。在選擇業務層戰略時，企業獲得競爭優勢的途徑有兩個：一是在產業中成為成本最低生產者；二是在企業的產品和服務上形成與眾不同的特色，企業可以在或寬或窄的經營目標內形成這種戰略。（二）依據方向選擇的戰略變革類型安索夫于1957年提出了“產品與市場配合”的概念，他認為依據產品和市場的組合，企業經營戰略由現有產品、未來產品、現有市場、未來市場四項要素組成。（三）依據力度選擇的戰略變革類型從戰略發展力度來考慮，企業的戰略發展分為穩定性發展戰略、

33、擴張型發展戰略和緊縮型發展戰略。從企業經營風險的角度來考慮，企業的戰略發展分為穩定型發展戰略、擴張型發展戰略和緊縮型發展戰略。從企業經營風險的角度來說，穩定型發展的風險是相對較小的，對于處于上升趨勢的企業和在一個相對穩定的外部環境中經營的企業會很有效。擴張型發展戰略能保持企業的競爭實力，實現企業的競爭優勢。實施擴張型發展戰略的企業由于發展速度較快，往往更容易獲得較好的規模經濟效益，從而降低生產成本，獲得超額的利潤率。緊縮型戰略同擴張型戰略剛好對應，是一種在外部環境對企業不利的情況下，企業不得不采用向后退卻的戰略，通過減少成本與資產而重組企業，以扭轉銷售和贏利的下降。（四）依據途徑選擇的戰略變革

34、類型從戰略發展的途徑考慮，企業可以進行內部開發、并購以及戰略聯盟或合資。內部開發戰略時企業通過內部不斷創新、變革、以開發新產品進入新市場或改變行業游戲規則，重新塑造新的市場，從而進入一個新的行業。任正非在華為的冬天一文中提到：“十年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活十幾年。”正是由于這種危機意識，公司不斷尋求創新、發展，并與IBM、Intel、摩托羅拉等世界一流的企業成立聯合實驗室，廣泛開展技術與市場方面的合作。企業并購是指一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權、資產所有權或經營控制權，之后將被并購公司的業務納入其戰略投資組合，

35、進行整體系統性安排，按照一定的并購目標、方針和戰略組織運營，從而達到更加有效利用其核心競爭力的目的。戰略聯盟一般指兩個或兩個以上的經濟實體為了實現特定的戰略目標，在保持自身獨立性的同時通過股權和非股權的方式建立的較為穩固的合作關系。戰略變革的內涵戰略變革理論從國外在這方面的研究看，它是在企業變革理論研究的基礎上逐步發展起來的，從屬于組織變革領域的研究范疇，并且往往同企業變革和組織變革的研究內容交織在一起。由于戰略管理成為一門獨立學科的時間較晚，而成為熱點并系統地加以研究為時較晚，單獨對其進行的研究更顯得薄弱。事實上，國外有關企業戰略變革的研究從20世紀80年代后期才引起重視，近年來隨著企業所處

36、環境的不確定性增強，對企業戰略變革的關注亦與日俱增，但到目前為止，可以說學術界一直未能整合成一套完整的體系與架構。關于企業戰略變革的基本內涵，學者們對此有各自的理解與看法。歸納起來，由于研究者們各自的角度與認識上的不同，對以上概念的解釋各有特點。但其共同之處在于：企業都試圖通過企業戰略變革，以不斷變化的行為方式來確保其市場競爭地位，并通過戰略變革為企業行為提供方向性的指導。本書認為，所謂戰略變革，是企業為取得保持持續的競爭優勢，在企業內部及其外部環境的匹配方式正在或將要發生變化時，圍繞企業的經營范圍、核心資源與經營網絡等戰略內涵的重新定義，改變企業的戰略思維以及戰略方法的過程。實際上，戰略變革

37、主要涉及企業戰略內容的改變、戰略變革發生可能性的變化、戰略變革力量的變化，以及戰略變革持續的時間。可行性戰略既不能過度利用可用的資源，也不能造成無法解決的派生問題。戰略最終檢驗的是其可行性，即該戰略能否在企業人力、物力和財力許可的范圍內實施。企業的財務資源最容易定量考察，但它通常也是確定采用何種戰略的第一制約條件。不過，有時人們容易忘記，融資方法的創新往往是可能的，如內部籌資、售后回租條款、結合長期合同和房產抵押貸款等，這些方法都能有效地使企業在突然擴張的產業中獲得重要地位。在戰略選擇中相對難以量化且更難以克服的制約因素是個人和企業的能力。評價戰略時，應該檢驗企業是否有過去的經歷能夠證明，它有

38、相應的能力、勝任力、技能和人才來執行給定的戰略。優越性企業的戰略必須創造和保持其某一方面的競爭優勢。通常，競爭優勢來自三方面：資源、技能和地位。關于資源能夠增強其綜合競爭力的觀點，軍事理論家、棋手和外交家應該十分熟悉。地位在企業戰略中也十分重要，好的地位具有防御性這意味著競爭對手要付出很大代價才能獲取，以至于它們不得不放棄全面進攻。只要關鍵內部和外部因素保持穩定，地位優勢就具有自維持性。這就是為什么地位牢固的企業最不可能被扳倒，即使它們技能平平。雖然不是所有的地位優勢都與規模有關，但大型企業往往能在多個市場運營，并使用一些流程體現它們的規模優勢。中小企業則尋找產品或市場定位，以發揮其他類型的優

39、勢。好地位的特征是允許企業從政策中獲利，而那些沒有相同地位的企業則不能。因此，評價戰略時，企業應該評價給定戰略提供的地位優勢的性質。戰略評價之所以重要，是因為企業面臨動態環境，關鍵的內部環境因素經常發生快速、劇烈變化。隨著時間的推移，由于種種原因，戰略評價也越來越困難。相比而言，過去的情形是，國內和全球經濟相對穩定，產品生命周期和開發周期相對較長，技術進步速度較慢，變化不頻繁，競爭者更少，國外公司實力較弱，受法規管制的產業也更多。導致戰略評價如今變得更困難的其他原因來自如下趨勢。（1）環境復雜性極大增加。（2）準確預測未來變得更加困難。（3）變量日益增多。（4）再好的計劃也在迅速地過時。（5）

40、影響企業的國內和全球性事件增多。（6）在任何程度上完成計劃的時間變短。權變計劃好的戰略管理有個基本前提：企業在有利和不利事件發生之前提出應對計劃。很多企業僅僅針對不好事件制訂應急計劃是錯誤的，因為利用機會和降低威脅都能夠提高企業的競爭地位。無論戰略制訂、實施和評價如何仔細，意料之外的事件，如罷工、抗議、自然災害、外國競爭者的到來以及政府行為等，都會使之前的戰略過時。為了盡量減少潛在威脅的影響，組織應制訂權變計劃作為其戰略評價的一部分。權變計劃是指若預期的某些關鍵事件沒有發生時，可以生效的替代方案。戰略制訂者不應該也不可能為所有可能發生的意外制訂計劃，只有高級優先級的領域需要保證權變預案。但在任

41、何情況下，權變計劃應盡可能簡單。通常，公司制訂的權變計劃包括以下內容。（1）如果情報顯示主要競爭對手從特定市場撤出，公司應該采取什么行動？（2）如果銷售目標沒有達到，公司應該采取什么行動以避免利潤損失？（3）如果新產品的需求超過了計劃，公司應該采取什么行動滿足更高的需求？（4）如果發生某些災難性事件，如計算機網絡損壞、敵意收購、專利保護損失，或者由于地震、龍卷風或颶風使生產設施遭到破壞，公司應該采取怎樣的行動？（5）如果新技術發展使新產品比預期更快過時時，公司應該采取什么行動？許多企業舍棄那些沒有被選中實施的戰略，但是，這些戰略對方案的分析工作也提供了有價值的信息。當被采用的戰略失敗時，那些沒

42、有被選中的戰略正好可以作為替代戰略。有效的權變計劃包含以下7個步驟。（1）識別可能會擾亂現行戰略的有利和不利事件。（2）識別觸發點。推算這些突發事件可能發生的時間。（3）評價每個突發事件的影響，估計可能的收益或損失。（4）制訂權變計劃。確保應急預案與目前戰略的兼容性和經濟上的可行性。（5）評價每個權變計劃的影響。即評價每個應變計劃在多大程度上利用或消除相應的應急事件，這樣做可量化每個權變計劃的潛在價值。（6）確定關鍵應急事件的預警信號并提前進行監督。（7）對那些有可靠預警信號的應急事件，預先制訂行動計劃，以利用因提前發現而獲得的時間優勢。發展規劃分析（一）公司發展規劃1、發展計劃（1）發展戰略

43、作為高附加值產業的重要技術支撐，正在轉變發展思路，由“高速增長階段”向“高質量發展”邁進。公司順應產業的發展趨勢，以“科技、創新”為經營理念，以技術創新、智能制造、產品升級和節能環保為重點，致力于構造技術密集、資源節約、環境友好、品質優良、持續發展的新型企業，推進公司高質量可持續發展。（2）經營目標目前，行業正在從粗放式擴張階段轉向高質量發展階段，公司將進一步擴大高端產品的生產能力，抓住市場機遇，提高市場占有率；進一步加大研發投入，注重技術創新，提升公司科技研發能力；進一步加強環境保護工作，積極開發應用節能減排染整技術，保持清潔生產和節能減排的競爭優勢；進一步完善公司內部治理機制，按照公司治理

44、準則的要求規范公司運行，提升運營質量和效益，努力把公司打造成為行業的標桿企業。2、具體發展計劃（1）市場開拓計劃公司將在鞏固現有市場基礎上，根據下游行業個性化、多元化的消費特點，以新技術新產品為支撐，加快市場開拓步伐。主要計劃如下：a、密切跟蹤市場消費需求的變化，建立市場、技術、生產多部門聯動機制，提高公司對市場變化的反應能力； b、進一步完善市場營銷網絡，加強銷售隊伍建設，優化以營銷人員為中心的銷售責任制，激發營銷人員的工作積極性； c、加強品牌建設，以優質的產品和服務贏得客戶，充分利用互聯網宣傳途徑，擴大公司知名度，增加客戶及市場對迎豐品牌的認同感； d、在鞏固現有市場的基礎上，積極開拓新

45、市場，推進省內外市場的均衡協調發展，進一步提升公司市場占有率。（2）技術開發計劃公司的技術開發工作將重點圍繞提升產品品質、節能環保、知識產權保護等方面展開。公司將在現有專利、商標等相關知識產權的基礎上，進一步加強知識產權的保護工作，將技術研發成果整理并進行相應的專利申請，通過對公司無形資產的保護，切實做好知識產權的維護。為保證上述技術開發計劃的順利實施，公司將加大科研投入，強化研發隊伍素質，創新管理機制和服務機制，積極參加行業標準的制定，不斷提高企業的整體技術開發能力。（3）人力資源發展計劃培育、擁有一支有事業心、有創造力的人才隊伍，是企業核心競爭力和可持續發展的原動力。隨著經營規模的不斷擴大

46、，公司對人才的需求將更為迫切，人才對公司發展的支撐作用將進一步顯現。為此，公司將重點做好以下工作：a、加強人才的培養與引進工作，培育優秀技術人才、管理人才；b、加強與高校間的校企人才合作，充分利用高校的人才優勢和教育資源優勢，開展技術合作和人才培養，全面提升技術人員的整體素質；c、加強對基層員工的技能培訓和崗位培訓，提高勞動熟練程度和自動化設備的操作能力，有效提高勞動效率和產品質量。d、積極探索員工激勵機制，進一步完善以績效為導向的人力資源管理體系，充分調動員工的積極性。（4）企業并購計劃公司將抓住行業整合機會，根據自身發展戰略，充分利用現有的綜合競爭優勢，整合有價值的市場資源，推進收購、兼并

47、、控股或參股同行業具有一定互補優勢的公司，實現產品經營和資本經營、產業資本與金融資本的有機結合，進一步增強公司的經營規模和市場競爭能力。（5）籌融資計劃目前公司正處于快速發展期，新生產線建設、技術改造、科技開發、人才引進、市場拓展等方面均需較大的資金投入。公司將根據經營發展計劃和需要，綜合考慮融資成本、資產結構、資金使用時間等多種因素，采取多元化的籌資方式，滿足不同時期的資金需求，推動公司持續、快速、健康發展。積極利用資本市場的直接融資功能，為公司的長遠發展籌措資金。3、面臨困難公司資產規模將進一步增長，業務將不斷發展和擴大，但在戰略規劃、營銷策略、組織設計、資源配置，特別是資金管理和內部控制

48、等方面面臨新的挑戰。同時，公司今后發展中，需要大量的管理、營銷、技術等方面的人才，也使公司面臨較大的人才培養、引進和合理使用的壓力。公司必須盡快提高各方面的應對能力，才能保持持續發展，實現各項業務發展目標。（1）資金不足發展計劃的實施需要足夠的資金支持。目前公司融資手段較為單一，所需資金主要通過銀行貸款解決，融資成本較高，還本付息壓力較大，難以滿足公司快速發展的要求。因此，能否借助資本市場，將成為公司發展計劃能否成功實施的關鍵。如果不能順利募集到足夠的資金，公司的發展計劃將難以如期實現。（2）人才緊缺隨著經營規模的不斷擴大，公司在新產品新技術開發、生產經營管理方面，高級科研人才和管理人才相對缺

49、乏，將影響公司進一步提高研發能力和管理水平。因此，能否盡快引進、培養這方面人才將對募投項目的順利實施和公司未來發展產生較大的影響。4、采用的方式、方法或途徑建立多渠道融資體系，實現公司經營發展目標公司擬建立資本市場直接融資渠道，改變融資渠道單一依賴銀行貸款的現狀，為公司未來重大投資項目的順利實施籌集所需資金，確保公司經營發展目標的實現。同時，加強與商業銀行的聯系，構建良好的銀企合作關系，及時獲得商業銀行的貸款支持，緩解公司發展過程中的資金壓力。（1）內部培養和外部引進高層次人才，應對經營規模快速提升面臨的挑戰公司現有人員在數量、知識結構和專業技能等方面將不能完全滿足公司快速發展的需求，公司需加

50、快內部培養和外部引進高層次人才的力度，確保高素質技術人才、經營管理人才以及營銷人才滿足公司發展需要。為此，公司擬采取下列措施：（1）加強人力資源戰略規劃，通過建立有市場競爭力的薪酬體系和公平有序的職業晉升機制，吸引優秀的技術、營銷、管理人才加入公司，提升公司綜合競爭力；（2）進一步完善以績效為導向的員工激勵與約束機制，努力營造團結和諧的企業文化，強化員工對企業的歸屬感和責任感，保持公司人才隊伍的穩定性和積極性；（3）加強年輕人才的培養，建立人才儲備機制，增強公司人才隊伍的深度和厚度，形成完整有序的人才梯隊，實現公司可持續發展。（2）以市場需求為驅動，提高公司競爭能力公司將以市場為導向，認真研究

51、市場需求，密切跟蹤印染行業政策及最新發展動向，推動科技創新和加大研發投入，優化產品結構，開拓高端市場，不斷提升管理水平和服務質量，豐富服務內容，完善和延伸產業鏈，提升公司的核心競爭力和市場地位，最終實現公司的戰略發展目標。（二）保障措施1、加強監測評估加強規劃實施的年度監測體系和制度建設，及時掌握規劃指標的實現進度、任務部署和政策措施的落實情況。著力完善創新基礎制度，加快建立報告制度和創新調查制度。建立健全規劃動態調整機制，根據監測評估結果，結合技術新進展和社會需求的變化，及時對規劃指標和重點任務進行調整。2、完善政策法規貫徹落實法律法規規章和相關規定，研究制定配套規范性文件，推進既有產業等方

52、面形成完備的管理制度，全面提升產業依法行政水平。3、緩解融資難題積極為科技型企業開展科技保險、科技擔保、知識產權質押等科技金融服務。支持設立種子基金、天使基金、眾籌基金等，完善創業投融資體系。支持民營企業充分利用銀行間市場，發行非金融企業債券融資工具進行直接融資。鼓勵支持各類擔保機構為民營企業融資提供擔保，拓寬民營企業融資渠道。4、明確責任分工，提高統籌協調能力制定規劃實施意見和工作方案，明確分工，落實責任。加強各相關部門之間的溝通協調，形成協調共商、齊抓共管、通力合作的工作機制。建立健全規劃實施的考評、監測、評估和監督機制，加強對規劃實施情況的跟蹤分析，定期開展規劃落實情況的監督檢查，確保規

53、劃發展目標、任務措施、重大項目和重大工程如期完成。5、營造良好發展環境深化企業投資管理體制改革，促進民間資本投向產業領域。加大專利等知識產權保護力度，營造有利于產業發展的誠信、規范、公平的市場環境。倡導“工匠精神”，傳承和創新工業文化，為產業提供強大的精神動力，探索產學研用協同創新的組織形態和“產業+知識創造”的實踐之路。廣泛開展典型案例宣傳，提高全社會對產業的認識，調動社會各方參與的主動性、積極性。6、提升創新能力引導企業與行業科研機構對接，加強與產業研究院和高校以及行業龍頭企業研發中心的聯系，解決企業技術上和發展中的難題。加大行業人才引進和培養力度，對領軍人才、創新團隊和高級管理人才按相關

54、政策給予優先支持。鼓勵企業加大研發投入，普遍建立各類技術創新平臺，并積極申報承建創新平臺，或與科研院所及高校共建研發機構。SWOT分析說明（一）優勢分析（S）1、工藝技術優勢公司一直注重技術進步和工藝創新，通過引入國際先進的設備，不斷加大自主技術研發和工藝改進力度，形成較強的工藝技術優勢。公司根據客戶受托產品的品種和特點，制定相應的工藝技術參數，以滿足客戶需求，已經積累了豐富的工藝技術。經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務。2、節能環保和清潔生產優勢公司圍繞清潔生產、綠色環保的生產理念

55、，依托科技創新，注重從產品結構和工藝技術的優化來減少三廢排放，實現污染的源頭和過程控制，通過引進智能化設備和采用自動化管理系統保障清潔生產，提高三廢末端治理水平，保障環境績效。經過持續加大環保投入，公司已在節能減排和清潔生產方面形成了較為明顯的競爭優勢。3、智能生產優勢近年來，公司著重打造 “智慧工廠”，通過建立生產信息化管理系統和自動輸送系統，將企業的決策管理層、生產執行層和設備運作層進行有機整合，搭建完整的現代化生產平臺，智能系統的建設有利于公司的訂單管理和工藝流程的優化，在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時縮短了產品交付期，提高了公司的競爭力，增強了對客戶的服務能力。4、區位優勢公司地處

56、產業集聚區，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經驗，能源配套優勢明顯。產業集群效應和配套資源優勢使公司在市場拓展、技術創新以及環保治理等方面具有獨特的競爭優勢。5、經營管理優勢公司擁有一支敬業務實的經營管理團隊，主要高級管理人員長期專注于印染行業，對行業具有深刻的洞察和理解，對行業的發展動態有著較為準確的把握，對產品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對公司的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公

57、司穩健、快速發展提供了有力保障。（二）劣勢分析（W）1、資本實力不足公司發展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產能建設、研發投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產業升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術水平、優化產品結構，增強自身的競爭力。2、產能瓶頸制約公司產品核心技術國內領先，產品質量獲得客戶高度認可，但未來隨著業務規模擴大、產品質量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現有產能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產品需求量，產能成為制約公司快速發展的重要因素，可能會削弱公司未來在國

58、內外市場的核心競爭力。（三）機會分析（O）1、不斷提升技術研發實力是鞏固行業地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發實力，加快產品開發速度，持續優化產品結構，滿足行業發展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業內的優勢競爭地位，為建設國際一流的研發平臺提供充實保障。2、公司行業地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業領域，已形成了包括自主研發、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優勢，行業地位突出，為項目的實施提供了良好的條件

59、。在生產方面，公司擁有良好生產管理基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發方面，公司系國家高新技術企業，擁有省級企業技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發體系和創新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網絡建設方面，公司通過多年發展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。（四）威脅分析（T）1、市場風險（1）市場競爭風險目前我國相關行業內企業數量較多且絕大多數為中小型企業，市場化程度較高、產業集中度低、市場競爭較為激烈。相關行業的重要技術支撐正在不斷轉變發展思路，向高質量發展邁進，同時隨著國家對相關行業整治力度加強，環保要求進一步提升，行業

60、內主要企業都在依靠科技進步、管理創新、節能減排來推進轉型升級，并呈現資源向優勢企業不斷集中的趨勢，在一定程度上加劇了相關企業之間的競爭。若公司未來不能進一步提升品牌影響力和競爭優勢，公司的業務和經營業績將會受到不利影響。（2）原材料及能源價格波動風險若未來原材料及能源采購價格發生較大波動，公司在銷售產品定價、成本控制等方面未能有效應對，可能對公司經營產生不利影響。（3）宏觀經濟波動風險近年來受歐美國家一系列貿易限制措施等因素影響，對我國經濟發展特別是外貿出口造成沖擊，外貿出口的下降直接影響了公司下游客戶出口業務，而隨著國內經濟增速放緩，相關行業及下游相關行業的需求也受到一定影響。公司相關業務同