1、論進步供給鏈協調性的途徑【關鍵字】供給鏈協調;牛鞭效應;戰略伙伴關系【摘要】供給鏈的協調是實現供給鏈整體效益最大化的必要條件。但在供給鏈的運營中存在著許多影響供給鏈協調的因素,這些因素涉及價格策略、經營策略、業績評價體系及鼓勵措施等諸多方面。通過對這些影響因素以及供給鏈失調的直接后果“牛鞭效應進展較詳細的剖析,以討論進步供給鏈協調性的途徑。當今全球市場上的劇烈競爭、產品壽命周期的縮短、顧客期望的進步以及通信技術和運輸技術的進步,促使供給鏈的不斷演變和供給鏈管理技術的不斷開展。正如美國著名的供給鏈管理專家約翰.克里斯多夫所說:市場上不存在企業與企業的競爭,而只有供給鏈與供給鏈之間的競爭。因此,只

2、有供給鏈各成員企業協調合作,進步供給鏈整體的競爭力,才是企業得以生存和開展的根本所在。供給鏈是指在互相關聯的部門或業務伙伴之間所發生的物流、資金流和信息流,覆蓋從產品(或效勞)設計、原材料采購、制造、包裝到交付給最終用戶的全過程。供給鏈是由多個企業、多個部門構成的一個有機整體,供給鏈的各構成要素之間既需要嚴密的合作,又是互相獨立的經濟實體。要使這些互相獨立的經濟實體在理念、戰略及策略等方面保持一致,共同實現供給鏈的協調開展,是一項管理難度相當大的工程。況且在供給鏈的實際運作中,還存在著許多復雜的因素影響供給鏈的協調。因此,研究并討論減弱甚至消除影響供給鏈協調性的各種不利因素的途徑,實現供給鏈的

3、協調,是進步供給鏈競爭力的重要保證。供給鏈協調是指供給鏈的各成員企業維持良好的關系,保持一致的行為,并實現供給鏈整體效益最正確的狀況。供給鏈的失調那么是指供給鏈中各成員企業之間互相沖突或者雖然不沖突但是供給鏈的整體效益不佳的現象。一、供給鏈失調的后果牛鞭效應在供給鏈失調的情況下,由于各成員企業的信息不能共享,企業只能根據各自獨立的預測和需求信息確定其運營策略,從而導致供給鏈中“牛鞭效應(theBullhipEffet)的產生。“牛鞭效應最初是美國寶潔公司在研究“尿不濕的市場需求時發現的。寶潔公司的人員發現,“尿不濕的零售數量是相當穩定的,波動性并不大。但在考察分銷中心向它們的訂貨情況時,卻發現

4、波動性明顯增大了,其分銷中心說,它們是根據匯總的銷售商的訂貨需求量向他們訂貨的。進一步研究后發現,零售商往往根據歷史銷量及現實銷售情況的預測,確定一個較客觀的訂貨量,但為了保證這個訂貨量是及時可得的,并且可以適應顧客需求增量的變化,他們通常會將預測訂貨量作一定放大后向批發商訂貨,批發商出于同樣的考慮,也會在匯總零售商訂貨量的根底上再作一定的放大后向銷售中心訂貨。這樣,雖然顧客需求量并沒有大的波動,但經過零售商和批發商的訂貨放大后,訂貨量就一級級地被放大了,而且越往供給鏈上游其訂貨偏向越大。人們把這種隨著往供給鏈的上游前進,需求變動幅度明顯變大的現象稱為“牛鞭效應。“牛鞭效應在供給鏈中普遍存在。

5、比方,1996年底,國內柴油銷量突然增加,許多地方甚至出現了脫銷,一些省份柴油批發價上升到4000元/噸,各地紛紛來電告急。在國內資源難以滿足需求的情況下,國家緊急進口了120萬噸柴油。緊接著國內柴油出現過剩,價格回落后又繼續下跌,局部進口柴油至1998年還在庫里沒有銷售出去。當時,各地報來的柴油缺口量達250萬噸以上,據事后分析,真正的缺口只有60萬噸左右。這種現象顯然是由于柴油供給鏈中存在“牛鞭效應的緣故。“牛鞭效應對供給鏈的整體效益將產生負面影響。這些影響詳細表如今以下幾方面:1.降低客戶效勞程度“牛鞭效應的存在,供給鏈中訂單的大幅波動,一方面,增加了上游企業滿足訂單的難度,缺貨的概率增

6、大,客戶的效勞要求不能得到有效滿足,降低了客戶效勞程度。另一方面,大幅度波動的訂單,也增加了貨物交付時間的控制難度,往往出現訂貨期延長的問題。客戶效勞程度的下降,不但影響單個企業的效益,而且影響整個供給鏈的效益。2.增加了供給鏈的本錢“牛鞭效應的存在,使得供給鏈中的制造商不得不保持較高的消費才能,而這種消費才能在訂單較少的時期又大量閑置,降低了設施的利用率,增加了商品的消費本錢;牛鞭效應的存在,使供給鏈中的供給商或分銷商為了應付大訂單的需求,不得不保持較高的庫存程度,增加了企業的庫存本錢;牛鞭效應的存在,還使得企業不得不面對變化的運輸規模,支付較高的運輸本錢。因此,牛鞭效應的存在增加了供給鏈的

7、消費本錢和物流本錢,減弱了供給鏈的競爭才能。3.影響供給鏈成員企業之間的關系“牛鞭效應不但增加企業的消費本錢和物流本錢,延長了交貨的時間,降低了客戶的效勞程度,而且還破壞了各成員企業之間的關系。因為在供給鏈各成員企業各自獨立決策的情況下,企業之間的溝通很少。一旦出現上述現象,企業往往很少從自身方面尋找原因,而更多地是歸罪于其他企業。不可防止地產生企業之間的矛盾和沖突,影響企業之間良好關系的建立。二、影響供給鏈協調性的因素1.供給鏈各成員企業的目的存在沖突為了實現各自的目的,供給鏈各成員企業必然作出不同的決策,產生不同的方案,其結果是實現了企業的小目的,影響了供給鏈的大目的。2.供給鏈成員企業的

8、業績評價方法和鼓勵方式不同供給鏈的各成員企業及其部門所采取的評價方法和鼓勵方式會加劇需求數據的波動和成員互相之間的目的沖突,影響供給鏈的協調性。供給鏈的各成員企業在其業績考核指標中,都是以自身企業的利潤、本錢、效勞水準和市場份額等完成情況作為評價根據,而很少把與供給伙伴的關系、互相協調性和供給鏈的整體業績等作為考量標準。比方,零售商以銷售量的大孝經營利潤的上下等作為自身營運的目的,制造商和供給商也同樣只關注自身利潤程度;企業中的運輸部門往往以運輸本錢上下和運輸需求滿足程度作為業績評價的指標;采購部門那么更多地以采購本錢和商品的價格上下作為其業績考核指標;而銷售部門以月度或年度的銷售量為衡量指標

9、。這種業績評價方法和鼓勵方式促使各成員企業或部門盲目追求自身利益最大化,而不顧及對其他企業或部門利益的損害,從而加劇了供給鏈各環節之間的沖突,導致供給鏈的失調。3.供給鏈成員之間的信息傳遞不暢供給鏈中的信息傳遞發生扭曲,也是導致供給鏈失調的重要因素。假如供給鏈中的用戶需求信息不能在各成員企業之間有效傳遞,就會造成訂單的大幅度波動,影響供給鏈的協調。其表現有二,一是假如各成員企業不能得到消費者真實的需求信息,那么,供給鏈各階段的消費或經營方案只能根據下游客戶的訂單來制定。由于每個階段的訂單方案都是根據對下游客戶訂單預測并結合企業的經營需要制定的,因此訂單的波動程度要遠大于需求的波動程度。比方,處

10、于供給鏈下游、接近最終消費者的零售商假如預測將來需求將上升,那么在訂貨時就會傾向于訂購更大的量。而處在零售商上游的分銷商并不理解消費者的實際需求,他們只是觀察到零售商的訂單突然增大了,據此認為需求上升了,就會在制定訂貨方案時,根據零售商增大的訂單進展訂貨,其結果就產生了更大的訂單。二是供給鏈各成員企業不理解下游客戶經營的真實狀況,也會導致決策的失誤。比方,零售商方案施行促銷行動,就會訂購更大數量的商品。而處于零售商上游的分銷商或制造商,并不理解零售商的促銷方案,他們可能把零售商增大的訂單誤認為是消費者需求的增加,并據此判斷需求上升。在這一錯誤判斷的根底上,這些企業就有可能錯誤地作出擴大消費規模

11、或增大訂貨量的決策,其結果導致供給鏈的失調。4.供給鏈成員企業的經營策略差異供給鏈成員企業所采用的經營策略也會影響供給鏈的協調性。在庫存策略上,各成員企業經常采用固定訂貨數量策略或固定訂貨間隔時間策略。這兩種策略都是在某一時點以批量進展訂貨,而在接下來的一段時間可能就不會有任何訂單,然后又會有一批量訂貨。這種批量訂貨策略加劇了需求的波動陛,導致供給鏈的失調。比方在一個由零售商、分銷商、制造商、供給商組成的供給鏈中,零售商考察顧客需求,并據此向分銷商訂貨。假定某種商品的年需求量為12000件,假如零售商平衡訂貨,每月一次訂購1000件商品,分銷商只需要每月準備1000件產品。假如零售商采取批量訂

12、貨,在某月可能訂購3000件,而在另外一些月份可能沒有訂單,那么,分銷商必須保持3000件的庫存程度。同樣的現象也發生在分銷商和制造商、制造商和供給商之間。在運輸策略上,各成員企業為了降低運輸本錢,努力擴大運輸規模,增大訂貨量,從而導致訂單膨脹。另外,各成員企業訂貨時前置時間的長短也會影響供給鏈的協調性。前置時間是指從發出訂單到貨物抵達的時間。假如前置時間較長,需求影響因素的可控性越小,需求的變動性就越大,訂單的波動I生越強。而且,前置時間還是確定庫存程度的重要根據,前置時間越長,庫存程度越高。5.供給鏈成員企業定價策略的影響供給鏈成員企業的定價策略直接影響供給鏈的協調。這主要表如今兩個方面:

13、一是價格的波動。供給鏈中商品銷售價格的波動越大,顧客訂單的波動性越大,供給鏈的協調性越低。比方:假如企業以低價進展商品促銷,客戶就傾向于購置更多的商品,從而引起企業訂單的增大。當企業不進展低價促銷時,訂單又恢復到以前的狀況。二是企業所采用的定價方法。假如供給鏈的上游企業根據下游客戶訂貨量的多少確定價格,那么下游客戶為了獲得價格優惠,就會增大訂貨規模,從而進步了供給鏈的庫存程度,導致供給鏈的失調。6.供給鏈成員企業的行為因素供給鏈成員企業的不合理行為也會影響供給鏈的協調性。比方,假如供給鏈的成員企業追求自身利益的最大化,就可能影響或犧牲整個供給鏈的利益;假如各成員企業之間缺乏信任和合作,信息就不

14、能在成員企業之間共享,導致供給鏈運行本錢增大。另外,由于各供給鏈成員企業不恰當行為的結果,往往會在其他企業的運營中表達出來。假如成員企業缺乏全局意識,不能從自身的經營中查找原因,就會造成企業之間的誤會,影響成員企業關系的良性開展,并嚴重損害供給鏈的整體協調性。三、進步供給鏈協調性的途徑1.使鼓勵措施與供給鏈的目的保持一致為了進步供給鏈的協調性,供給鏈的各成員企業應從傳統的實現企業目的的鼓勵方式和業績評價體系,向以實現供給鏈整體目的的現代鼓勵方式和業績評價體系轉變。傳統的企業業績評價體系和鼓勵方式是從企業內部的角度制定的,比方采購部門的評價指標之一是采購本錢的上下,為了降低采購本錢,采購部門在采

15、購產品時就會拼命壓低供給商的產品價格。而采購本錢的降低那么可能引起其他本錢的上升,供給鏈的整體本錢卻未必下降。再比方銷售人員的評價體系,傳統的做法是根據銷售額的大小來評價,銷售人員為了進步銷售額,就會想盡各種方法促使客戶多購置商品,這樣做的結果是上游企業的銷售額上升了,下游客戶的庫存卻增加了,供給鏈的整體效益并不好。由此可見,傳統的業績評價指標體系,顯然不利于實現供給鏈的協調。所以,建立新的業績評價指標體系,是實現供給鏈協調的必然選擇。2.完善供給鏈成員企業之間的信息溝通機制(1)建立供給鏈信息系統,實現銷售信息的共享。這樣各成員企業就可以根據真實的銷售信息進展決策,消除由于決策信息的差異導致

16、訂單波動性過大的問題。比方,采用VI來集中信息,進步決策的準確度,可以有助于實現供給鏈的協調。(2)實現結合預測和方案。假如不能進展結合預測和方案,即使各成員企業實現了信息共享,也會由于各成員企業經營策略和方案的不同,導致對將來需求預測結果的差異。比方,假如某成員企業方案下個月搞促銷活動,而這一方案并沒有告知它的上游企業,那么,雙方對將來的需求預測就會產生差異,制定的方案也會相差甚遠。據統計,結合預測可以使預測的準確性進步15;結合方案可以使庫存減少15。(3)降低信息在傳遞過程中的失真。由于信息在傳輸過程中會發生失真現象,而且信息經過的環節越多,失真得越厲害。為此,在設計供給鏈時,應力求減少

17、供給鏈的環節,降低信息的失真度。比方在戴爾的供給鏈中,只有三個階段:供給商戴爾公司一用戶。這樣,用戶的需求信息可以直接反映到戴爾公司,中間不需要經過零售商,加快了信息的傳遞速度,進步了信息的真實性。與此同時,供給商也可以直接理解戴爾產品的銷售數據,由此大大進步了供給鏈的協調性。調查說明,戴爾供給鏈的反響速度比傳統的供給鏈更快,庫存的風險也比傳統的供給鏈更校戴爾的物料庫存只相當于4天的出貨量,而其他公司一般都在3040天。對于P制造行業來講,物料本錢平均每星期大約下降1,這就意味著戴爾產品底價可以比競爭對手低2-3,這也是戴爾成為個人電腦市場霸主地位的原因之一。3.改變成員企業的經營策略(1)供

18、給鏈成員企業可以通過縮短前置時間,進步供給鏈的協調性。縮短訂單傳遞和處理的時間,我們可以通過采用EDI(電子數據交換系統)來實現。縮短貨物的準備和運輸時間,可以通過采用直撥的方式或加快運輸速度、減少貨物在運輸途中停留時間等來實現。如戴爾通過Internet/Intranet、 、 等組成了一個高效信息網絡,當訂單產生時即可傳至戴爾信息中心,由信息中心將訂單分解為子任務,并通過Internet和企業間信息網分派給各區域中心,各區域中心按戴爾電子訂單進展組裝,并按時間表在約定的時間準時供貨,從而使訂貨、制造、供給“一站式完成,有效地實現了供給鏈的協調。(2)為了減少訂單膨脹而產生的供給鏈失調,供給

19、鏈成員企業可以改變訂單的配給方式。采用根據下游客戶銷售量的大小配給貨物的方式,而不是根據訂單的大小配給貨物,這樣可以防止顧客為了獲得更多的供給而夸張訂購量。通用汽車公司長期以來都是這樣做的,如今很多大公司,如惠普等也開場采用這種方法。與此同時,采取與顧客共享消費才能和庫存狀況的有關信息,可以減輕顧客的憂慮,從而減少它們人為增加訂單的狀況。另外,假如上游企業制定不允許退貨的政策,也會減少下游企業訂單的隨意性,增加供給鏈的協調性。(3)為了降低批量訂貨所引起的供給鏈失調,各成員企業可采用網上訂貨、共同配送,條碼技術、預先到貨通知等方式。采用網上訂貨,可以大大降低訂購本錢,使得小批量訂貨成為可能;用

20、第三方物流企業實現共同配送,可以將多個客戶的小批量貨物通過一輛貨車進展運送,實現運輸規模的經濟性;采用條碼技術和預先到貨通知,可以明顯縮短貨物的卸貨時間,進步貨物的交接效率。如今很多制造商都鼓勵其分銷商同時訂購多種不同的產品。這樣對每一產品來說其訂購的頻率大了,但仍可獲得運輸的規模經濟性。比方寶潔公司對愿意進展混合訂購的顧客給予折扣優惠。4.設計定價策略,穩定訂單規模為了減少由于價格的波動而引起的供給鏈失調。企業在運用價格策略時,應慎重選擇適宜的方式,盡量減少或防止價格波動引起訂單規模的變化。可采用的措施有二:一是企業的價格折扣策略不應根據訂貨量的大小而決定,而是根據訂貨總量給予折扣,這樣可防

21、止客戶為了獲得折扣而增大訂貨規模。二是企業的促銷活動應平衡化,防止出現因促銷而突然增大需求,引起訂貨規模的增大。例如,沃爾瑪的“天天低價策略,明顯防止了此類現象的發生。5.供給鏈成員企業建立戰略合作伙伴關系導致供給鏈失調的諸多因素背后的深層次原因是供給鏈各成員企業之間各自為政和缺乏合作。正是由于各成員企業之間的互相對立和不合作,才產生了信息的傳遞不暢、企業目的的沖突以及經營策略的互相排擠等問題。因此,只有建立企業之間的戰略合作伙伴關系,才能從根本上減弱或消除導致供給鏈失調的因素,進步供給鏈的協調性。戰略合作伙伴關系的建立可以按照以下五個步驟進展:(1)企業要明確伙伴關系建立的重要性,并組建跨部

22、門的施行團隊。建立合作伙伴關系,特別需要企業高層管理者的全力支持和參與。因為建立供給鏈的戰略聯盟關系,既不是單個作業活動問題,也不是中觀的策略問題,而是關系到企業開展乃至整個供給鏈協調性的戰略問題。因此,期望企業的一般員工或者企業中層經理人員來解決問題,是無法到達預期目的的。只有企業高層管理的全力支持和參與,建立共同遠景目的,增進互相間的信任和創造必要的價值增值過程,供給鏈的戰略聯盟關系才能順利建立和持續開展。為了使這項工作可以順利推行,還需要成立專門的由各部門的人員共同組成的團隊詳細負責,以確保此項戰略聯盟的順利施行。(2)慎重選擇合作伙伴。企業的供給商或客戶很多,與所有的供給商或客戶都建立戰略合作伙伴關系,不僅費用高昂,而且也是不可能的。因此,應挑選出那些重要度高、又符合企業開展要求的企業作為合作伙伴。伙伴選擇可分兩步進展:首先