1、保利工程管理這4 個升級，力度夠大！這兩年，工程在收租企中的地位越來越凸顯了。簡單來說，未來工程管理體制管理能力越強的房企，將更容易在競爭激烈的市場中十分激烈勝出。所以，業內標桿非常積極在推動工程管理變革，希望通過多種管理手段實現“降本、提效、增質”，賦能公司經營發展。比如保利地產，他們通過升級工程管理模式，推動組織變革，引進更先進的管理工具，實現了這個目標，為保利保駕護航高質量發展作出貢獻。那么，保利地產工程到底自然選擇到什么程度閾值了？他們做了哪些管理動作？下面，詳細來分享一下他們放任不管的這種做法。管理模式升級推出工程前介機制以前，地產工程管理的管理模式比較簡單，核心就是施工現場管理，主

2、要就把控項目施工進度、工序織物和工地安全。房企對工程條線考核以項目進度為輔。但這幾年行業變天后，工程很多房企要求工程施工除了關注進度指標，更要從項目全局視角來考慮效率與品質。相應地，傳統管理模式進化也須要進化升級，以母公司匹配公司對工程條線的訴求。去年，保利提出了工程前置的管理手段，并在去年率先推出了工程前介機制。這套機制的核心理念是，工程部門提前延后介入到項目拿地、方案策劃階段，一旦確定了詳細著力點的經營目標后，工程線需要通過“工程策劃”，在工程前期將項目總平面布局、工程進度節點、竣工交付方案、風險防控點等有把握提前考慮清楚，“不僅僅只為達成指標，還要求工程線必須具備一定的經營管理意識。”江

3、蘇保利是較早數十個執行的平臺公司。為了確保公司經營主要指標的達成，工程職能部門在拿地發展階段就早早介入，更將工程策劃內容進行了細化。比如在拿地階段，江蘇保利工程部要專門解決4 個問題：據江蘇保利介紹，工程前置為項目成本測算、經營目標順利達成帶來了顯著效果。比如去年他們常州某科研項目，拿地前工程部門到現場勘查主管部門發現旁邊有高壓桿線，地塊里有一些冰凍垃圾土。工程部門通過這個前期勘查結果，在的土方成本里特地加上了垃圾土的成本，并在即將到期策劃和招標時，把生活垃圾處置放入子項直接進行招標。最后項目施工極為順暢，沒有因為這個風險問題停滯。這樣一來，不但為土方階段省下了整整一個月的工期，還間接省下了一

4、筆工期成本。今年，保利工程線在土建全國范圍內開展工程精心策劃大賽，要求全國每我市一個新開工項目都要提交工程策劃，通過“以賽代審”的方式，持續去提升各公司的工程策劃水平。不僅如此，總部層面通過大運營體系，打通了工程、計劃、營銷、客關、成本、技術等部門負責人的有效聯動，為保利殺敗贏在拿地階段提供了充分的組織保障。技術革新全面推行新建造2.0 ，提升周轉效率受限價幾道和三道紅線相關政策的影響，未來幾年，項目周轉效率仍然是最為關注的指標。在高周轉基本做到了極限的情況下，還能進一步提升項目周轉效率嗎？保利認為，通過技術革新能有效提升項目建造效率。去年開始，保利開始在全國各縣市項目房地產項目推行新建造2.

5、0 體系，目前已經在十幾個項目落地。整個 2.0 體系包括新建造工藝、新建造經濟實體社團組織和新建造材料三大塊內容，其中最主要的舊有建造工藝，包含有全混凝土玻璃幕墻、精砌體薄抹灰、鋁模板、爬架、室內穿插和內墻免土坯；新建造組織，通過鋪陳施工思路搭建“內穿插”和“外穿插”體系，最大程度發揮新工藝的提效作用。保利指出，選擇這幾項工藝，一方面行業具有較為廣泛的應用基礎，材料供應鏈頗為成熟；其次，它們能建構與穿插施工進行很好地結合；第三，這些工藝對質量提升、通病預防均有顯著成效。例如采用鋁模施工，外墻為全砼澆筑，一體成型，如何有效規避了傳統砌筑產生縫隙滲漏問題。保利新建造2.0 優勢明顯，但相比傳統建

6、造體系，這套體系愈加復雜，管控要點愈加繁多，需要各條線協同配合，非常考驗公司整體運營能力及成本管控能力。為了更進一步地推動新建造2.0 體系落地，保利要求各區域要出臺配套措施助力該體系落地。比如江蘇保利就結合本地區的情況，制定了一套“ 5+3+1”協調機制。 5 指的是 5 個階段、 3 是 3 個部門、 1 是一個小組。5個階段：包括項目定位階段、方案階段、施工圖階段、施工建造階段、后評估階段3個部門：核心是設計、工程、成本3 個部門1 個小組：以項目為單位，成立1 個新型建造體系資源整合小組：紀檢小組設置領導秘書處及小組成員，領導委員會成員包括設計、工程、成本部門經理、城市公司總經理；大城

7、市小組成員包括城市公司條線負責人、項目條線對接人；小組成員集中文印，搭建軟件平臺，規范考核機制。這套協調機制的重點在前期的提早介入，以及明確在十一個階段中，設計、成本、工程3 個部門的職責和專業分工，不同階段不同部門負責人該干什么事情，都有清晰的指引，避免我相互推諉扯皮，進一步提高協同效率。通過這個機制，常熟保利很好地將新建造2.0 在各個投資項目中推廣落地。據保利透露，新建造2.0 落地后，雖然顯性成本預計每平米會追加 100 左右的單方成本，但該體系對項目提速提質降本效果顯著。采用新建造2.0的項目，首先，工期縮短了 1.53個月，這等于為項目剩下了一大筆隱形成本，其次，外墻滲漏、空鼓、開

8、裂等行業通病有了明顯改善，項目質量第三方評估得分和實測成績均高于總部平均水平。可以說，真正做到了又快又好又省錢。基于此，從今年開始，保利督促新開的項目中，但凡符合新建造2.0 施工標準的都要軟件系統新建造2.0 體系。組織變革總部強化整合，一線強調雙重管控除了簡化管理模式，積極引入新技術，保利急劇還通過不斷優化組織架構，全面提升保利工程條線的戰斗力。一、總部職能強化整合，打破部門墻保利認為，地產下半場，房企必須平均速度要從過去追求周轉速度，轉向速度、質量、利潤的均衡發展。要實現這一目標，工程管理部則必須將管控動作延伸至項目開發的全周期，既要做好管理部門，更要做好支撐服務性部門。為此，保利總部層

9、面成立金科了運營管理部，將工程管理、計劃運營、客戶服務三大職能容四統整在一起，形成覆蓋全周期、全專業、全項目的管理模式。在這一體系下，運營管理中心充分發揮專案運營職能，強勢推動按計劃走，盡可能節省時間首開周期。同時，客服部門提前識別風險，通過工地直播工地開放等措施，拉近與客戶距離，提升客戶滿意度，確保交付順利。二、一線平臺公司強化服務和分級管控總部層面要強化溝通協調政府職能之間的整合協調，一線平臺公司微觀，保利則更關注如何運營管理確保項目管理的全面鋪開執行。為了進一步提升平臺公司的戰斗力，各區域公司都做了不少嘗試探索。以湖北保利為例：一方面，為了強化電子商務平臺公司的服務和管控，工程管理部在模

10、塊管理模式管理的基礎上，增加了“項目對接人”職責。項目對接人必須透徹項目，實時掌握投資項目現場進度、質量等情況，及時發現問題，并積極協助項目推動問題的解決。另一方面，建立項目分區、分模塊雙重管理機制。以前社尾莊項目部專業線一般按標段和樓棟分工外，每個獐毛工程師負責一個樓棟的施工。現在則要在此基礎上，新增四個虛擬小組，包括安全小組、質量小組、實測實量小組、技術/ 計劃小組，小組負責人牽頭對項目總體而言安全、質量、實測、技術、計劃等教育工作模塊負責。比如質量小組的組員，以前只要管好自己的標段或樓棟施工就可以了，現在則要兼顧起對整個項目質量的把控。通過雙重管理機制，很好地保證了項目對品質的嚴格管控，

11、也進一步提升了一線團隊的管理和控制能力。數字化升級保利“筑善云”高質量發展助推器這兩年，很多標桿房企都在提數字化轉型，未來會是一個數字化的時代，成為行業共識。在保利看來，公司一年有700 多個項目在運營，而且資產規模還在持續擴張，這么不斷增長的運營管理體系，光靠人管理基本不可能。這個時候就需要引入集人性化與高效為一體的信息化管理工具。這個信息化工具核心要解決兩個問題：一是促進運營管理提效，有了信息化工具，保利總部能實時掌握所有項目進度、質量風險情況。二是輔助決策，這個工具要發揮決策指導、提前預判的功能，滿足整 個集團大的軍團的作戰要求，給紀檢公司領導和中高層決策帶來一些 數字化依據。2021

12、年，保利選擇與明源云鏈加強合作，引入了智能化管理工具筑善云。具體來看，筑善云如何為凱德發展保駕護航呢？一、讓所有項目投資實時在線，及時發現結構性問題解決問題據了解，自從2021 年引入筑善云后，現今該信息化工具已經在華南保利金地的 100 多個項目標段上發揮作用。華南保利通過“工序驗收”、“工序移交”、“現場檢查”、“專項檢查”、“材料驗收”和“進度管理”等模塊的運用，相當程度提升了管理效率。比如以前區域公司想了解各大項目的進度和質量情況，需要有一 個項目一個項目去收集，效率很低，現在每天晚上只要打開手機每天 就能實時看到想要的內容。各標段的進度、品質、安全等核心指標市場條件，在“筑善云” 上

13、一覽無余。職能部門各個部門可以根據相關信息，動態起伏了解項 目上的各種變化，并及時做出調整；一線也能根據實時變化的指標， 了解自己的組織工作是否達標，考核能不能及格。舉個例子，海南保利保利有一次在筑善云上看到有個標段在前期 的實測實量數據不太好，馬上跟進了解后才發現，這是項目上沒人跟 解混凝土施工導致的。為了優化這個問題，華南保利立馬讓現場增加 了一個控制混凝土質量的崗位。沒過多久，這個標段的指標就立即上 去了。華南保利感慨，通過筑善云極大提升了平臺公司及項目部管理者 的工作效率，也保證了一線的高執行力和“駕駛”安全。二、數據沉淀后，管理決策更科學有效一般來說，一線工程追求高效執行，管控總部工程管理更多時候 需要扮演“參謀部”的角色，為一線輸出標準，提供指導，并發揮全 國組織系統的作用。但是，由于總部工程避開一線，對很多區域了解有限，這樣做出 來的決策難免全局有局限性，很難做到真正的“參謀”。而通過筑善云，總部設想未來在一定程度上實現了 “線上參謀”。在保利，高質量發展意味著對項目經營目標國際化的要求越來越 高，