1、泓域/人形機器人公司企業經營計劃方案人形機器人公司企業經營計劃方案xx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112184688 一、 企業經營計劃的方法 PAGEREF _Toc112184688 h 2 HYPERLINK l _Toc112184689 二、 計劃的執行與控制 PAGEREF _Toc112184689 h 7 HYPERLINK l _Toc112184690 三、 企業經營計劃的編制 PAGEREF _Toc112184690 h 10 HYPERLINK l _Toc112184691 四、 創新經營的特征和內容 PAGER

2、EF _Toc112184691 h 14 HYPERLINK l _Toc112184692 五、 創新經營的條件 PAGEREF _Toc112184692 h 15 HYPERLINK l _Toc112184693 六、 經營目標 PAGEREF _Toc112184693 h 16 HYPERLINK l _Toc112184694 七、 經營理念 PAGEREF _Toc112184694 h 20 HYPERLINK l _Toc112184695 八、 企業組織形式 PAGEREF _Toc112184695 h 21 HYPERLINK l _Toc112184696 九、

3、企業組織結構 PAGEREF _Toc112184696 h 25 HYPERLINK l _Toc112184697 十、 公司簡介 PAGEREF _Toc112184697 h 35 HYPERLINK l _Toc112184698 十一、 項目概況 PAGEREF _Toc112184698 h 36 HYPERLINK l _Toc112184699 十二、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112184699 h 39 HYPERLINK l _Toc112184700 十三、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc112184700 h 50 HYPERLINK l _

4、Toc112184701 法人治理結構 PAGEREF _Toc112184701 h 53 HYPERLINK l _Toc112184702 （一）股東權利及義務 PAGEREF _Toc112184702 h 53 HYPERLINK l _Toc112184703 股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種類股份的股東，享有同等權利，承擔同種義務。 PAGEREF _Toc112184703 h 53企業經營計劃的方法企業經營計劃的方法有多種，如運籌學法、定額法、比例法、滾動計劃法、網絡計劃技術法等。本書主要介紹兩種常用的現代計劃方法：滾動計劃法和網絡計劃技術法。（一）滾動

5、計劃法滾動計劃法是一種動態編制計劃的方法。靜態的計劃方法往往是把一項計劃全部執行完了之后再重新編制下期的計劃。而滾動計劃是把近期的詳細計劃與遠期的粗略計劃結合起來，采取逐期向前移動的形式。在移動的過程中，需要考慮組織內外環境條件的變化，做到及時調整。長期計劃一般按年度滾動，短期計劃可按季度或月度滾動，即每季或每月編制一次計劃，每次向前滾動季或一月，如此不斷滾動，不斷延伸。知滾動計劃法的特點：動態性。隨著時間的推移，計劃不斷向前延伸，并根據具體環境的變化做出適當的調整，屬動態型計劃；連續性。任何時候，企業都有遠近結合的計劃。它使企業長遠目標與近期安排相互照應、緊密結合，保證了各種計劃的連續一致和

6、統一；近細遠粗。即近期計劃制訂得詳細、具體，較遠期計劃制定得較粗、概括。滾動計劃法的優點十分明顯：使計劃更加切合實際。由于人們永遠無法對未來環境的變化做出準確的判斷，所以，計劃越長，準確率越低，實施的難度也就越大，而滾動計劃解決了這些問題。滾動計劃法加強了計劃的彈性，提高了計劃的適應性。它能根據社會需求的變化來及時調整企業的計劃，有利于經營目標的實現。提高了計劃的準確性。滾動計劃是一個動態計劃，它定期地對整個計劃指標進行分析和判斷，并根據具體情況和條件的變化進行針對性的調整，使計劃盡可能切合實際，真正起到指導企業生產經營活動的作用。滾動計劃法的缺點在于加大了計劃的工作量，但隨著計算機的普及和輔

7、助計算功能的加強，這一難點也得以很好解決。（二）網絡計劃技術法網絡計劃技術法（以下稱PERT網絡分析法）于20世紀50年代產生于美國，最初運用于國防導彈工程，后被廣泛運用于組織管理活動中。它是根據網絡分析技術的基本原理轉化而來的，是把工程項目當作一個系統，用網絡圖、表格或矩陣表示各項具體工作的先后順序和相互關系，以時間為中心，找出從開工到完工所需時間最長的關鍵線路，并圍繞關鍵線路對系統進行統籌規劃、合理安排以及對各項工作的完成進度進行嚴密控制，以達到用最少的時間和資源消耗來完成系統預定目標的一種計劃與控制方法。對那些有多個部門、多種資源、多個環節所組成的大型工程項目，運用網絡計劃方法制定行動方

8、案最為合適，可以達到減少時間的目的。1、PERT網絡分析法的特點易掌握。這種方法無需掌握高深的定量分析方法，對于基層管理者很容易掌握。設計網絡計劃圖可以清楚地獲得計劃中的關鍵作業，便于管理者對它們進行監督、控制。系統性。通過箭線關系，能把整個計劃中的各項工作之間的內在聯系和制約關系清楚地表示出來，使管理者對他們各自在計劃中所處的地位和作用一目了然，便于他們有條不紊的進行全面考慮和安排，處理好局部和整體之間的關系，從而實現系統整體效益的最優化。動態性。PERT網絡分析法把計劃執行過程看成是一個動態過程，可不斷根據計劃實施情況的信息反饋，調動非關鍵路線上的人力、物力和財力加強關鍵作業，確保預定目標

9、的最終實現。可控性。利用網絡技術編制的計劃便于組織和控制，特別對于復雜的大項目，可分成許多子系統來分別控制。網絡圖提供了明確的活動分工以及相應的期限要求，這就為管理人員提供了控制標準；網絡圖對每一道工序或作業的計算分析，給管理人員指明了計劃中的關鍵工序和關鍵路線以及控制的重點，并為管理人員采取適當的控制措施指明了方向，有助于提高控制的效果。（2）網絡圖的組成部分網絡圖由箭線、虛箭線、結點和路線四部分組成。箭線。箭線代表一項工作、作業、活動，由箭頭和箭尾組成，箭尾表示活動的開始，箭頭表示活動的結束。活動的時間一般寫在箭線的下方。活動的名稱可以用文字和代號表示，一般寫在箭線的上方。箭線的長短與活動

10、所需的時間無關，可長可短可彎曲，但不能中斷。在網絡圖上，箭線把各個結點連接起來，以表明各項作業或各道工序之間的先后順序和相互關系。虛箭線。虛箭線用帶箭頭的虛線表示，代表活動時間為零。結點。結點用圓圈表示，表示某項活動的開始或結束。結點不占用時間，也不消耗資源，只是表示某項活動起點和終點。網絡圖中的第一個結點稱為始點，最后一個結點稱為終點，一般用雙圓圈表示；介于始點與終點之間的結點稱為中間結點，表示中間各項活動的開始和結束，一般用單圓圈表示。在繪制網絡圖時，對各個結點要按其先后次序進行統一編號，始點編號可以從“0”開始，也可從“1”開始，標示在圓圈里面。路線。路線是指在網絡圖中，由起點到終點各條

11、可能的通道，由一系列首尾相連的結點和箭線所組成的。在同一個網絡圖中，往往有多條時間長短不一的路線，其中，在路線上的各項活動時間之和最大的路線，稱為關鍵路線，它直接影響整個計劃完成的時間期限，一般用粗線或紅線加以標識。除關鍵路線外，網絡圖上的其他路線均為非關鍵路線。（3）繪制網絡圖有3個步驟一是找到所需資料，弄清各項活動之間的關系，明確計劃的各種要求。比如：明確各項作業之間的邏輯關系、各項作業的先后約束條件、哪些作業是平行并列關系等；二是繪制網絡圖。根據任務分解、作業時間和先后邏輯關系，用網絡圖表示法畫出草圖，然后在上述基礎上，按照各工序在計劃任務中的先后關系，進行規范法，形成正式的網絡圖；三是

12、找出關鍵線路，即在路線上的各項活動時間之和最大的路線。計劃的執行與控制計劃沒有執行之前還只是紙上談兵，對整個組織沒有起到什么作用。只有當付諸于實施，它才會對組織產生影響。為了使計劃在執行過程中不出差錯，控制必不可少。控制和計劃是個問題的兩個方面，管理人員首先要制訂計劃，然后計劃又成為評定行動及其效果是否符合需要的標準。計劃越明確、全面和完整，控制效果也就越好。沒有計劃就無法衡量行動是否偏離計劃，更談不上糾正偏差。因此，計劃是控制的前提，控制則是完成計劃的保證，如果沒有控制系統，沒有實際執行情況與計劃的比較，就不知道計劃是否完成，計劃也就毫無意義。在現代管理活動中，控制既是一次管理循環的終點，又

13、是新輪管理循環的起點，它是實現當前階段企業目標和計劃的有力保證，也是企業修正發展目標和制訂下一輪計劃的前提和基礎。控制的形式多種多樣，按不同的分類標準就有不同的控制類型。如：按控制主體分有內部控制、外部控制；按控制對象分有財務控制、生產控制等；按控制的時間分有事先控制、事中控制和事后控制。本書主要介紹的分類是按控制時間分的。事先控制。事先控制又稱預先控制，是一種“防隱患于未然”的控制，是指通過觀察和收集信息，掌握規律，預測趨勢，提前采取措施，將可能發生的問題（事故、偏差等）消除在萌芽狀態，這是控制的最高境界。其目的是防止使用的各種資源在質和量上產生偏差。事先控制的內容有兩方面：一是管理人員必須

14、在活動開始之前就檢查企業是否已經或能夠籌措到符合計劃要求的各類資源；二是檢查加工后的資源是否符合需要。如果預測的結果符合企業需要，那么企業活動就可以按照原定的程序進行，如果不符合，就需要做出相應的改變。它的優點體現在：事前控制由于是在工作開始之前進行的控制工作，因此可以做到防患于未然，降低風險；而且事前控制容易被員工接受，因為不針對任何人，避免了不必要的沖突。當然，事先控制也有其缺點，比如，要做到事先控制必須滿足這樣幾個條件：必須對計劃工作和控制系統進行仔細分析，確定變量，必須建立事前控制的系統模型、必須注意保持模型的動態性；必須定期分析評估實際輸入變量和計劃輸入變量之間的差異等。所以，在實際

15、工作中，要做到這些十分困難。事中控制。事中控制又稱現場控制或即時控制，是指在某項活動或者生產經營過程中，管理者現場采用的糾正措施，以保證目標或計劃的順利實現。它主要通過管理人員深入現場進行有效的控制，主要有工作監督和技術指導兩項職能。工作監督是按照預定的指標檢查正在進行的工作，以保證目標的順利完成；指導是指管理者針對工作過程中出現的新問題，根據自己的經驗給予指導。在事中控制中，雖然控制的標準是計劃工作確定了的，但控制效果還是更多地依賴于現場管理者的個人素質、作風等因素。因此，事中控制對管理人員的要求比較高。事中控制有它的優點，如：保證計劃的執行、現場指導、及時糾偏等。但也有其缺點：控制的效率受

16、管理者的時間、精力、業務水平的影響；應用范圍較窄，受工作性質的影響；容易在控制者與被控制者之間形成對立的情緒，影響工作者的積極性和主動性。事后控制。事后控制又稱反饋控制，這類控制主要是分析工作的執行結果，將它與控制標準相比較，發現差異并找出原因，擬定糾正措施以防止偏差繼續存在。其目的不是改進本次活動，而是力求能“吃一塹，長一智”，改進下一次的行動質量。在實際工作中，事后控制得到了廣泛的應用，因為它可以通過總結過去的經驗教訓，為未來計劃的制訂和活動的安排提供借鑒，避免下一次類似問題出現。但事后控制也有不足的地方，如：它只能亡羊補牢、無法補償此次的損失等。沒有絕對好的控制方式，也不存在絕對差的控制

17、方式。根據活動性質不同，選擇不同的控制方式或者結合起來用是最明智的。企業經營計劃的編制雖然計劃的種類各種各樣，但編制程序都是一樣的。一般應遵循如下步驟：調查研究，對組織所面臨的環境做一個掃描。組織的環境包括內、外兩方面。內部環境主要是指廠房、設備方面的資金、企業經營的方針、政策、企業已擬定的主要規劃、企業的管理人員、企業文化等；外部環境主要是指整個社會環境，比如：有關社會、政治、經濟的法律環境，整個社會的道德風尚以及企業所面臨的市場機會等。對企業經營環境的分析，能準確對企業定位，從而為能制訂一個科學、高效、可行的計劃做準備。在現代社會，企業所處的環境隨時都在變動，尤其是外部環境，這時也要依靠調

18、查研究、分析信息，才能做出相應的變動，避開風險抓時機。確定目標。目標的選擇是計劃工作最為重要的內容，很難想象一份計劃的目標是盲目的。目標的制定，首先應關注目標的價值。計劃目標的價值應與整個組織所追求的價值相一致，反之，計劃不但不能幫助企業，而且會起到南轅北轍的作用；其次要注意目標的分解。組織在對未來的計劃中不止一個目標，而是一個目標體系。所以，當組織的總目標確定后，還要進行目標分解，哪些是優先要實現的目標，哪些可以緩一緩等。最后還要注意目標應有明確的衡量指標，以便度量和控制。如果把“我們的工作在未來一年要再上一個新臺階”、“我們的工作一定要取得突飛猛進的進展”等類似口號作為計劃的目標，結果這些

19、目標只會成為失敗的借口。擬訂供選擇的方案。目標確定后，就要擬訂計劃方案，這種方案不是一個就足夠，而是多個，以便進行比較、選擇。在擬訂方案時，要全面了解組織的情況，并預測未來的趨勢，不能隨意、想當然地擬訂計劃方案；同時應注意集思廣益、大膽創新，充分發揮潛在的途徑。值得注意的是，方案也不是越多越好，以免分散大家的注意力和浪費時間。評價備選方案。評價各種備選方案就是要根據計劃目標和調查、預測的組織內、外環境來權衡各種因素，比較各個方案的優點和缺點，對各個方案進行評價。評價工作可以從三個方面進行：分析和認識每個方案的限制性因素，也就是妨礙達到目標的因素。例如，企業的目標是增加利潤，在有的方案中可能存在

20、著資金限制因素、市場限制因素、技術限制因素等，對這些限制性因素的認識，是評價工作的重要一環；全面掌握每個方案的實效，對每個方案可能取得的效果做全面的衡量。不僅要掌握每個方案的有形實效，如對擴大再生產、增加利潤的貢獻，也要考慮它們的無形實效，如對企業文化、企業形象等方面的影響；不僅要考慮計劃執行所帶來的利益，還要考慮計劃執行所帶來的損失，特別應注意那些潛在的、間接的損失；要用總體的效益觀點來衡量方案。這是因為對某一部門有利的不一定對全局有利，對某項目標有利的不一定對總體目標有利。選擇方案。選擇方案是從諸多可行方案中選擇一個較滿意的方案，這一環節是整個計劃流程中最為關鍵的一步。選擇方案通常是在研究

21、分析的基礎上或者依靠經驗判斷和試驗做出的。人們通常認為經驗是最好的教師，某，項已成功的計劃，如果重要的因素沒有變化則沒有理由相信同樣的計劃會失敗。但是，由于客觀情況在不斷地變化，只憑經驗扶擇常會造成失誤。這時就需要調查、研究、分析的信息來協助，以便做出正確的選擇。需要注意的是，在選擇時應集思廣益，傾聽他人意見，發揮他人潛能。對于一些依靠經驗和數學分析都不能做出正確決定的問題，通常是依靠實驗和試點來解決。例如一項新產品通常都要經過試制、試銷并加以改進才敢于大批生產。一項新的、重大的政策只有在局部進行試點后，才敢于做出抉擇。擬訂支持計劃。計劃選定后，計劃工作并未結束。選定的計劃方案，般是組織的總體

22、計劃，為了使它具有更強的針對性和可操作性，還需要制訂，系列支持總計劃的派生計劃，它們是總體計劃的子計劃，般由下級各層次和職能部門來制訂，如銷售計劃、生產計劃、研究開發計劃、基本建設與技術改造計劃、物資供應計劃、人力資源計劃、財務計劃以及基層單位的作業計劃。總體計劃要靠支持計劃來保證，支持計劃是總體計劃的基礎。制訂支持計劃，務必使有關人員和部門了解組織總體計劃的目標、實施環境、主要政策、扶擇理由，充分掌握總體計劃的指導思想和內容；要協調并保證各項計劃方向的致，防止僅追求本單位目標而影響總體目標的實現。組織的總體計劃和支持計劃構成了組織的計劃體系。計劃的實施與反饋。編制完成的計劃，經批準后，付諸實

23、施，但管理的計劃職能并未結束。在計劃執行過程中，管理者要不斷追蹤進度和成效，分析和解決計劃執行中存在的問題，在客觀環境發生變化時，還要及時調整計劃方案，最后要對計劃執行結果進行總結。只有當一項計劃執行后取得了預定的成果，實現了預定的目標，才可以說計劃是成功的。創新經營的特征和內容1、創新經營的特征（1）它所強調的并不是“改變”的內容，例如新產品，新制度等，而是創新精神和變革的實踐，是促成、實現新事物的過程。（2）創新經營依賴于企業中人的能力與素質。經營創新的初始階段通常只是一種思想，甚至只是人的一種靈感或直覺，要依賴創新者的不斷探索與實踐，才能逐漸成熟，形成創新成果。具有創造性思維和實踐精神的

24、人才是企業經營創新的基本力量和因素。（3）創新經營是企業管理能力的綜合體現。管理者擔負著經營創新的重大責任，他要能夠將創新培育成企業精神，形成有利于創新的環境和氣氛，以激發、引導并實現有效的創新。（4）創新經營包括企業經營管理活動的各個方面的創造和變革。它并非都是大型研究項目，整體的改造和重大的技術突破，也不一定需要嚴密的科學論證，系統設計或完整的計劃。有時只是針對經營中存在的問題，通過創新思維，采取別人意想不到的新點子，不必耗費多少人力物力也能進行有效的創新。2、創新經營的主要內容創新經營主要內容有四點：組織管理與制度的創新；經營目標與戰略創新；產品與技術創新；營銷方式與策略、手段創新。創新

25、經營的條件1、創新型的領導者創新型領導者必備的技能如下：（1）預見技能。對經常不斷變化的內外環境能深謀遠慮。（2）想象技能。運用說服和榜樣引導下屬按領導者或整個組織的意圖行事。（3）價值綜合技能。把員工在經濟，安全、心理、精神等方面的需求統合起來，使大家有共同的動機，價值觀和目標。（4）授權技能。樂意并且有效地與下屬分享權力。（5）自知或反省技能。既明了自己的需求與目標，也了解下屬的需求與目標。2、創新型人才一般認為成功的創新者大多具有以下特征：（1）思想活躍，具有豐富的想象力。他們對新事物反應敏銳，或者說是一些“追求夢想”的人。（2）果敢堅毅，富于冒險精神。他們偏愛挑戰性的工作，不怕失敗和挫

26、折，能夠堅持不懈地追求目標和成就，是一些“不達目的，絕不罷休”的人。（3）滿腔熱情，充滿獻身精神。他們干勁十足，能夠全力以赴地投入探索與試驗，對工作執著，人們常常稱他們為“工作狂”。（4）突出自己，富有競爭精神。他們喜歡自行其是，厭惡循規蹈矩，或者說是一些“蔑視直接的命令，刻板式的計劃、程序，酷愛按自己的構想辦事”的人。3、創新的環境塑造創新的環境，一般應做到以下幾點：樹立職工的主人翁地位感；放松控制，鼓勵創新；容忍失敗，鼓勵試驗和冒險；建立鼓勵創新的機制。經營目標1、經營目標的內容企業的經營目標，按其重要性來說，可分為戰略目標和戰術目標。（1）戰略目標的特點：實現的時間較長，一般能夠分階段實

27、行。對企業的生存和發展影響大，戰略目標的實現，往往標志著企業經營達到了某一個新的境界，與過去有明顯的變化。其實現有較大的難度和風險。對各級經營管理層有很大的激勵作用。實現這一目標需要大量的費用開支。（2）戰術性目標的特點。戰術性目標是戰略目標的具體化。它的特點是：實現的期限較短，反映企業的眼前利益，具有漸進性。目標數量較多。其實現有一定的緊迫性。（3）戰略目標的基本內容。每個企業在其發展的不同歷史時期，均有其不同的戰略目標。其基本內容，不外有三個方面：成長性目標。它是表明企業進步和發展水平的目標。這種目標的實現，標志著企業的經營能力有了明顯的提高。成長性指標包括：銷售額及其增長率、利潤額及其增

28、長率、資產總額、設備能力、品種、生產量。其中銷售額與利潤額是最重要的成長性指標。銷售額是企業實力地位的象征，而利潤額不僅反映了企業的現實經營能力，同時也表明了它的未來發展潛力。穩定性目標。它表明企業經營狀況是否安全，有沒有虧損甚至倒閉的危險。穩定性指標包括經營安全率、利潤率、支付能力。競爭性目標。它表明企業的競爭能力和企業形象。具體包括市場占有率、產品質量名次。2、目標體系企業的經營目標是分層次的。第一層，是決定企業長期發展方向、規模、速度的總目標或基本目標。第二層，中間目標，分為對外與對內目標。對外目標包括產品、服務及其對象的選擇、定量化，如產品結構、新產品比例、出口產品比例等；對內目標就是

29、改善企業素質的目標，如設備目標、人員數量、比例目標，材料利用、成本目標等。第三層，具體目標，即生產和市場銷售的合理化與效率目標。如勞動生產率、合理庫存、費用預算以及質量指標等。基本目標制約著中間目標，中間目標是為實現基本目標服務的，這就形成了一個樹狀的目標體系。3、制定經營目標的作用與原則經營目標的作用突出重點，抓主要矛盾。它能指明企業在各個時期的經營方向和奮斗目標，使企業的全部經營活動突出重點，抓住主要矛盾。而且也為評價企業各個時期經營活動的成果確定了一個標準，以便減少盲目性，使企業的決策層能夠保持清醒的頭腦，把壓力變成動力，引導企業一步一步地前進。協調各項經營活動。通過總目標、中間目標、具

30、體目標的縱橫銜接與平衡，能夠以企業總體戰略目標為中心，把全部生產經營活動聯成一個有機整體，產生出一種“向心力”，使各項生產經營活動達到最有效的協調。有利于提高管理效率和經營效果。團結全體職工。通過自上而下和自下而上的層層制定目標和組織目標的實施，能夠把每個職工的具體工作同實現企業總戰略目標聯系起來，提高人們的主動性和創造性，開創出“全員經營”的新局面。制定經營目標的原則抓關鍵，即目標的關鍵性原則。這一原則要求企業確定的總體目標必須突出企業經營成敗的重要問題和關鍵性問題，關系到企業全局的問題，切不可把企業的次要目標或小目標列為企業的總體目標，以免濫用資源而因小失大。可行，即目標的可行性原則。總體

31、目標的確定必須保證如期能夠實現。因此在制定目標時必須全面分析企業各種資源條件和主觀努力能夠達到的程度，既不能脫離實際憑主觀愿望把目標定得過高，也不可妄自菲薄不求進取把目標定得過低。定量化，即目標定量化原則。訂立目標是為了實現它。因此，目標必須具有可行性，以便檢查和評價其實現程度。所以，總體經營目標必須用數量或質量指標來表示，而且最好具有可比性。一致，即目標的一致性原則。就是總體目標要與中間目標和具體目標協調一致，形成系統，而不能相互矛盾，相互脫節，以免部門之間各行其是，互相掣肘。激勵，即目標的激勵性原則。經營目標要有激發全體職工積極性的強大力量。因此，目標要非常明確，非常明顯，非常突出，具有鼓

32、舞的作用，使每個人對目標的實現都寄予很大的希望，從而愿意把自己的全部力量貢獻出來。靈活，即目標的靈活性原則。經營目標要有剛性。但是，企業經營的外部環境和內部條件是不斷變化的，因此，企業的經營目標也不應該是一成不變的，而應根據客觀條件的變化，改變不切時宜的目標，根據新形勢的要求，及時調整與修正企業的經營目標。經營理念經營理念，是指貫穿企業經營活動全過程的指導思想，它是由一系列觀念或觀點構成的對經營過程中發生的各種關系的認識和態度的總和。具體地表現為六個觀念。市場觀念。市場是企業實現商品價值的場所。樹立市場觀念，就是要以市場為導向，面向市場、適應市場；創造需求、培育市場。用戶觀念。樹立顧客至上，用

33、戶第一的服務觀念。競爭觀念。創新觀念。開發觀念。6效益觀念。經營哲學，是指經營者對經營過程中發生的各種關系發展變化的規律性認識和樹立的信念。經營哲學的核心是價值觀。人們往往以為企業既然是一個以盈利為目的的商品生產者，其價值觀當然應當是追求最高利潤，這是絕對荒謬的。任何時候，利潤目標都不應是企業第一的目標，更不是唯一的目標。利潤是企業維持其生存和發展所不可缺少的。沒有利潤企業就不能發展，甚至也不能生存。企業存在必須盈利。但是，企業的存在價值絕不僅僅是盈利。社會主義制度本身決定了社會主義企業的第一位的目標是社會服務；戰后資本主義國家也采取一些措施保護消費者利益，迫使資本主義企業向社會提供優良的產品

34、和勞務；同時，現代化大機器生產，提高了生產效率，促進社會財富的豐富，企業經營的關鍵從生產轉為銷售和市場，企業之間的激烈競爭促使企業提高質量、改進服務。因此，用戶觀念、市場觀念、服務觀念是現代化大生產條件下企業經營的絕對規律。企業組織形式財務是商品生產與交換的產物。商品經濟越發展，財務越重要。社會主義市場經濟是發達的商品經濟，為財務的發展開辟了廣闊的前景。我國是最大的發展中國家，現階段處于社會主義初級階段，以公有制為主體、多種所有制經濟共同發展和以按勞分配為主體的多種分配形式并存，以及國家的宏觀調控等，是這一階段的基本經濟特征。我國企業按照所有制形式不同可分為國有企業、集體企業、私營企業和混合所

35、有制企業等幾類。這種企業分類方式對經濟統計分析是有意義的，但隨著國有企業改革和國有經濟的戰略調整，以股份制為主的現代企業制度的建立，以及中國加入世界貿易組織（WTO），這種分類對財務組織已不具有決定作用。對財務組織具有重要影響的企業組織形式是按資本金組成的劃分，按這一標準可將我國企業劃分為獨資企業、股份制企業、合資企業和合作企業等法定組織形式。獨資企業，是指資本金屬于某單一所有者的企業。按所有者的不同又可分為國有獨資企業、集體獨資企業和私人獨資企業等類。這類企業的所有者享有全部凈資產權益，并對企業的債務負有全部償還的責任，其資金籌集方式以所有者新投入、企業內部積累和信用形式為主。股份制企業，是

36、指資本金（股本）屬于若干所有者的企業。股份制企業的形式多種多樣，從我國情況看，主要包括有限責任公司、股份有限公司和股份合作企業等。其中，有限責任公司是股東以其出資額為限對公司承擔責任，公司，以其全部資產對公司的債務承擔責任的企業法人。按照我國公司法設立的國有獨資公司，是國家授權投資的機構或者國家授權的部門單獨投資設立的有限責任公司。股份有限公司，是指其全部資本分為等額股份，股東以其所持股份為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司的債務承擔責任的企業法人。隨著經濟全球化和世界貿易的發展，跨國公司已成為世界經濟的主干。跨國公司一般為股份有限公司，其股份由多國股東持有。股份合作企業，是股東投資和投

37、入勞動力，并將二者折合為股份的一種特殊的責任有限的股份制企業，目前已在鄉鎮企業中廣泛存在，它是股份制和合作制結合的產物。以上三種形式，均屬有限責任制形式的企業，股東與企業均以出資額或企業資產承擔經濟責任，股東個人財產不負連帶責任，同時也按出資額的多少享有凈資產權益。股份制企業中也有少部分無限責任公司，股東對企業債務償還承擔無限責任。股份制公司籌資方式除原有股東新投入、公司積累、信用形式外，還可增加股票發行，吸收新股東的資金投入。合資企業，是指資本金屬于多個所有者的股權企業。合資者按出資額的多少取得股權證，按股權的多少承擔有限責任和享有凈資產權益。股權不能任意轉讓，如要轉讓需經其他合資者同意，并

38、先在內部轉讓。合資企業還可分為中外合資經營企業和國內合資企業兩種。企業集團是國內合資聯營的重要形式。合作企業，是指資本金屬于多個所有者的契約式企業。合作者可以用資金、技術、場地等不同生產要素投入企業，按合作契約規定享有權益和承擔責任。部分合作者的退出將導致原合作企業的解體和重組。合作企業籌資不能采用發行股票方式。合作企業還可分為中外合作經營企業和國內合作企業兩種。上述幾類企業形式在稅收上，國家按照稅負公平的原則征收，但在不同歷史條件下也從稅種和稅率的設置和減免上對某些企業形式給予一定的優惠，以促進這些企業的發展。例如對中外合資與合作企業的某些稅收減免政策有利于吸引外資，貫徹對外開放的方針；又如

39、對國內聯營與企業集團的某些稅收優惠，有利于促進資金橫向聯合和產業結構的優化。隨著中國加入WTO，由于對國內外企業均實行國民待遇和平等競爭，某些對外資企業和企業集團的稅收優惠政策將逐步取消，但對支持產業結構優化的稅收優惠政策將繼續存在。綜上所述，企業組織形式對財務組織是有重要影響的。一是影響企業注冊資本的籌集與結構。獨資企業、股份制企業、合資企業和合作企業注冊資本的出資者是不相同的。二是影響出資者對企業債務承擔的責任。一般的獨資企業和不具有法人資格的合作企業，其出資者對債務承擔無限責任，而一般股份制企業、合資企業和具有法人資格的合作企業，其出資者對債務只負有限責任。三是影響收益分配方式。獨資企業

40、由業主獨家所有，不存在多個投資者對利潤的分配問題，而其他企業組織形式都存在投資者對利潤的分配問題，因而財務分配比較復雜。對于股份公司中的跨國公司，由于涉及國際投融資、國際稅收和國際結算等財務問題，其財務組織與國內公司有一定差別。企業組織結構企業組織結構是企業組織內部各有機構成要素相互作用的聯系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現共同目標而協同努力。組織結構是企業資源和權力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業的業務流動，推動或者阻礙企業使命的進程。由于組織結構在企業中的基礎地位和關鍵作用，企業所有戰略意義上的變革，都必須首先在組織結構上開始。1、企業組織結構

41、模式類型及歷史演變（1）U型組織結構。19世紀末20世紀初，西方大企業普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結構，即U型結構。特點是企業內部按職能（如生產、銷售、開發等）劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業高層領導直接進行管理，即企業實行集中控制和統一指揮。U型結構保持了直線制的集中統一指揮的優點，并吸收了職能制發揮專業管理職能作用的長處。適用于市場穩定、產品品種少、需求價格彈性較大的環境。但是，從20世紀初開始，西方企業的外部環境發生了很大的變化，如原有市場利潤率出現下降、新的技術發明不斷產生等，同時企業規模不斷擴大，使這種結構的缺陷日漸暴露：高層領導們由于陷入了日常生產經營

42、活動，缺乏精力考慮長遠的戰略發展，且行政機構越來越龐大，各部門協調越來越難，造成信息和管理成本上升。到20世紀初，通用汽車公司針對這種結構的缺陷，首先在公司內部進行組織結構的變革，采用M型組織結構，此后，許多大公司都仿效。（2）M型組織結構。M型組織結構，又稱事業部門型組織結構。這種結構的基本特征是，戰略決策和經營決策分離。根據業務按產品、服務、客戶、地區等設立半自主性，的經營事業部，公司的戰略決策和經營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經營業務中解脫出來，集中精力致力于企業的長期經營決策，并監督、協調各事業部的活動和評價各部門的績效。與U型結構相比較，M型結構具有治理方面的優

43、勢，且適合現代企業經營發展的要求。M型組織結構是一種多單位的企業體制，但各個單位不是獨立的法人實體，仍然是企業的內部經營機構，如分公司。（3）矩陣制結構。在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領導。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，任務完成后就可以離開。與U型結構相比較，矩陣制結構機動、靈活，可

44、隨項目的開發與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來，克服了U型結構中各部門互相脫節的現象。矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發與實驗為主的單位，例如科學研究單位，尤其是應用型研究單位等。（4）多維制和超級事業部制結構。多維制結構，又稱立體組織結構，是在矩陣制結構的基礎上建立起來的。它由美國道一科寧化學工業公司于1967年首先創立。在矩陣制結構（即二維平面）基礎上構建產品利潤中心、地區利潤中心和專業成本中心的三維立體結構。若再加時間維可構成四維立體結構。

45、雖然其細分結構比較復雜，但每個結構層面仍然是二維制結構，而且多維制結構未改變矩陣制結構的基本特征，多重領導和各部門配合，只是增加了組織系統的多重性。因而，其基礎結構形式仍然是矩陣制，或者說它只是矩陣制結構的擴展形式。超級事業部制是在M型結構基礎上建立的。目的是對多個事業部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協調和控制。但它的出現并未改變M型結構的基本形態。（5）H型組織結構。H型組織結構是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產權紐帶來連接。H型組織結構較多地出現在由橫向合并而形成的企業之中，這種結構使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業，而總公司則通

46、過各種委員會和職能部門來協調和控制子公司的目標和行為。這種結構的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰略聯系和協調，因此，公司整體資源戰略運用存在一定難度。（6）模擬分權制結構。模擬分權制是一種介于直線職能制和事業部制之間的結構形式，其優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。2、企業組織結構發展趨勢（1）扁平化。組織結構的扁平化，就是通過減少管理層

47、次、裁減冗余人員來建立一種緊湊的扁平組織結構，使組織變得靈活、敏捷，提高組織效率和效能。彼得，德魯克預言：未來的企業組織將不再是一種金字塔式的等級制結構，而會逐步向扁平式結構演進。根據1988年對美國41家大型公司的調查發現，成功的公司比失敗的公司平均要少4個層級。扁平化組織結構的優勢主要體現在以下幾個方面：第一，信息流通暢，使決策周期縮短。組織結構的扁平化，可以減少信息的失真，增加上下級的直接聯系，信息溝通與決策的方式和效率均可得到改變。第二，創造性、靈活性加強，致使士氣和生產效率提高，員工工作積極性增強。第三，可以降低成本。管理層次和職工人數的減少，工作效率提高，必然帶來產品成本的降低，從

48、而使公司的整體運營成本降低，市場競爭優勢增強。第四，有助于增強組織的反應能力和協調能力。企業的所有部門及人員更直接地面對市場，減少了決策與行動之間的時滯，增強了對市場和競爭動態變化的反應能力，從而使組織能力變得更柔性、更靈敏。組織結構框架從“垂直式”向“扁平式”轉化，是眾多知名大企業走出大而不強困境的有效途徑之一。美國通用電氣公司推行“零管理層”變革，杰克韋爾奇把減少層次比喻為給通用電氣公司脫掉厚重的毛衣。如在一個擁有8000多工人的發動機總裝廠里，只有廠長和工人，除此之外不存在任何其他層級。生產過程中必需的管理職務由工人輪流擔任，一些臨時性的崗位，如招聘新員工等，由老員工臨時抽調組成，任務完

49、成后即解散。國內家電行業的知名企業長虹、海爾也不約而同地進行了企業組織結構的調整，從原來的“垂直的金字塔結構”實現了向“扁平式結構”的轉化。（2）網絡化。隨著信息技術的飛速發展，信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級階層，就可實現部門與部門、人與人之間直接的信息交流。企業內部的這種無差別、無層次的復雜的信息交流方式，極大地刺激了企業中信息的載體和運用主體組織的網絡化發展。相對于官僚制組織而言，網絡組織最本質的特征在于強調通過全方位的交流與合作實現創新和雙贏。全方位的交流與合作既包括了企業之間超越市場交易關系的密切合作，也包括了企業內部各部門之間、員工之間廣泛的交流與合作關系，而且這些交流

50、與合作是以信息技術為支撐的，并將隨著信息技術的發展而得到不斷地強化。當然，網絡關系不能完全取代組織中的權威原則的作用，否則組織就會出現混亂，所以網絡組織中的層級結構始終是需要保持的，只不過在組織結構網絡化的條件下，采取的是層級更少的扁平化結構。組織結構網絡化主要表現為企業內部結構網絡化和企業間結構網絡化。企業內部結構的網絡化是指在企業內部打破部門界限，各部門及成員以網絡形式相互連接，使信息和知識在企業內快速傳播，實現最大限度的資源共享。杰克韋爾奇曾致力于公司內部的無邊界化，無邊界化使內部溝通暢通無阻，極大提高了管理效率。企業間結構網絡化包括縱向網絡和橫向網絡，縱向網絡即由行業中處于價值鏈不同環

51、節的企業共同組成的網絡型組織，例如供應商、生產商、經銷商等上下游企業之間組成的網絡，如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構建了一個由眾多供應商和分銷商組成的垂直型網絡。這種網絡關系打破了傳統企業間明確的組織界限，大大提高了資源的利用效率及對市場的響應速度。橫向網絡指由處于不同行業的企業所組成的網絡。這些企業之間發生著業務往來，在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財團體制，大型制造企業、金融企業和綜合商社之間在股權上相互關聯，管理上相互參與，資源上共享，在重大戰略決策上采取集體行動，各方之間保持著長期和緊密的聯系。組織的網絡化使傳統的層次性組織和靈活機動的計劃小組并存，使各種資源的流向更趨

52、合理化，通過網絡凝縮時間和空間，加速企業全方位運轉，提高企業組織的效率和績效。（3）無邊界化。無邊界化是指企業各部門間的界限模糊化，目的在于使各種邊界更易于滲透，打破部門之間的溝通障礙，有利于信息的傳送。在具體的模式上，現在比較有代表性的無邊界模式是團隊組織。團隊指的是職工打破原有的部門邊界，繞開中間各管理層，組合起來直接面對顧客和對公司總體目標負責的以群體和協作優勢贏得競爭優勢的企業組織形式。這種組織成為組織結構創新的典型模式。團隊一般可以分為兩類：一類是“專案團隊”。成員主要來自公司各單位的專業人員，其使命是為解決某一特定問題而組織起來，問題解決后即宣告解散；另一類是“工作團隊”。可以進一

53、步把它分為高效團隊和自我管理團隊，工作團隊一般是長期性的，常從事日常性的公司業務工作。因此，無邊界思想是一種非常具有新意的企業組織結構創新思想，它完全是超國界、超制度、超階級、超階層的。組織作為一個整體的功能得以提高，已經遠遠超過各個組成部門的功能。（4）多元化。企業不再被認為只有一種合適的組織結構，企業內部不同部門、不同地域的組織結構不再是統一的模式，而是根據具體環境及組織目標來構建不同的組織結構。管理者要學會利用每一種組織工具，了解、并且有能力根據某項任務的業績要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉向另一種組織。（5）柔性化。組織結構的柔性化是指在組織結構上，根據環境的變化，調整組織結構，

54、建立臨時的以任務為導向的團隊式組織。組織柔性的本質是保持變化與穩定之間的平衡，它需要管理者具有很強的管理控制力。隨著信息化、網絡化、全球化的日益發展，企業內外部信息共享、人才共用已成為主要特征。全球范圍跨國經濟的發展和企業集團的壯大，已初步形成了一種跨地區、跨部門、跨行業、跨職能的具有高度柔性化的機動團隊化組織。柔性化組織最顯著的優點是靈活便捷，富有彈性，因為這種結構可以充分利用企業的內外部資源，增強組織對市場變化與競爭的反應能力，有利于組織較好地實現集權與分權、穩定性與變革性的統一。除此之外，還可以大大降低成本，促進企業人力資源的開發，并推動企業組織結構向扁平化發展。美國霍尼韋爾公司為鞏固客

55、戶關系，組建了由銷售、設計和制造等部門參加的“突擊隊”，這個臨時機構按照公司的要求，把產品的開發時間由4年縮短為1年，把即將離去的客戶拉了回來。很顯然，柔性化的組織結構強化了部門間的交流合作，讓不同方面的知識共享后形成合力，有利于知識技術的創新。（6）虛擬化。組織結構的虛擬化是指用技術把人、資金、知識或構想網絡在一個無形（指實物形態的統一的辦公大廈、固定資產和固定的人員等）的組織內，以實現一定的組織目標的過程。虛擬化的企業組織不具有常規企業所具有的各種部門或組織結構，而是通過網絡技術把所需要的知識、信息、人才等要素聯系在一起，組成一個動態的資源利用綜合體。虛擬組織的典型應用是創造虛擬化的辦公空

56、間和虛擬化的研究機構。前者是指同一企業的員工可以置身于不同的地點，但通過信息和網絡技術連接起來，如同在同一辦公大廈內，同步共享和交流信息和知識；后者是指企業借助于通信網絡技術，建立一個八分與世界各地的屬于或不屬于本企業的研究開發人員、專家或其他協作人員聯系在一起，跨越時空的合作聯盟，實現一定的目標。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限責任公司2、法定代表人：譚xx3、注冊資本：970萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2014-6-97、營業期限：2014-6-9至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介

57、公司依據公司法等法律法規、規范性文件及公司章程的有關規定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規則，董事會議事規則對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規范。 公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺，實施“互聯網+”企業專項行動，推廣適合企業需求的信息化產品和服務，促進互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應用，業通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業鏈，打造創新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業鏈上下游企業協同發展。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx有限責任公司2、項目性質：技術改造3、項目建設地點：xx（以最終選址方案為準）4、項目聯

58、系人：譚xx（二）主辦單位基本情況當前，國內外經濟發展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經濟深度調整、復蘇乏力，外部環境的不穩定不確定因素增加，中小企業外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發展階段的轉變使經濟發展進入新常態，經濟增速從高速增長轉向中高速增長，經濟增長方式從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟增長動力從物質要素投入為主轉向創新驅動為主。新常態對經濟發展帶來新挑戰，企業遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經濟發展新環境，公司依然面臨著較大的經營壓力，資本、土地等要素成本持續維持高位。公司發展面臨挑戰的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業化、城鎮化、信息化

59、、農業現代化的推進，以及“大眾創業、萬眾創新”、中國制造2025、“互聯網+”、“一帶一路”等重大戰略舉措的加速實施，企業發展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外發展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發展機遇，轉變發展方式，提高發展質量，依靠創業創新開辟發展新路徑，贏得發展主動權，實現發展新突破。公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規經營”作為企業的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。公司依據公司法等法律法規、規范性文件及公司章程的有關規定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規則，董事會議事規則對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表

60、決、決議及會議記錄等進行了規范。 公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺，實施“互聯網+”企業專項行動，推廣適合企業需求的信息化產品和服務，促進互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應用，業通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業鏈，打造創新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業鏈上下游企業協同發展。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約42.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算