1、智能傳動設備公司治理分析目錄 TOC o 1-5 h z 一、公司簡介3 HYPERLINK l bookmark15 o Current Document 二、公司治理的產(chǎn)生及動因4三、企業(yè)的演進13 HYPERLINK l bookmark3 o Current Document 四、公司治理原那么的內(nèi)容18 HYPERLINK l bookmark5 o Current Document 五、公司治理的框架24六、公司治理與內(nèi)部控制的融合28 HYPERLINK l bookmark7 o Current Document 七、公司治理與內(nèi)部控制的區(qū)別32 HYPERLINK l boo

2、kmark9 o Current Document 八、企業(yè)識別風險關注的因素33 HYPERLINK l bookmark11 o Current Document 九、風險識別的概念和內(nèi)容34 HYPERLINK l bookmark13 o Current Document 十、風險應對策略37 HYPERLINK l bookmark17 o Current Document H-一、風險應對策略的選擇46 HYPERLINK l bookmark19 o Current Document 一二、證券市場與控制權配置48 HYPERLINK l bookmark21 o Current

3、 Document 十三、機構投資者治理機制57十四、決策機制59 HYPERLINK l bookmark23 o Current Document 十五、信息披露機制63十六、社會責任69十七、組織架構72十八、內(nèi)部控制整體框架：內(nèi)部環(huán)境的開展78 HYPERLINK l bookmark25 o Current Document 十九、我國的借鑒與創(chuàng)新79 40萬美元；到1985年，美國大公司執(zhí)行董事的年薪基本都在40萬 67萬美元：1988年美國300強公司CEO的平均年薪是95. 2萬美元； 到1990年，商業(yè)周刊調(diào)查中的公司首席執(zhí)行官的平均工資和獎金 到達120萬美元，如果加上股票

4、期權和其他長期薪酬計劃的收入，平 均總薪酬那么到達195萬美元。LucianBebchuk與JesseFried在哈佛大 學出版社2004年出版的沒有業(yè)績的薪酬：高管報酬未實現(xiàn)的許諾 中，列舉了很多企業(yè)的例子，指出美國企業(yè)的CEO沒有任何財務風險, 不管企業(yè)業(yè)績好壞，始終獲得令人咂舌的薪水。在英國，金融時報 發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，富時100指數(shù)成份股公司首席執(zhí)行官的總收入， 1999年為英國全職員工收入中位數(shù)的47倍，2009年躍升至88倍。據(jù) 英國研究機構“收入數(shù)據(jù)公司“ 2011年10月底發(fā)布的數(shù)據(jù)，過去的一 年中，構成倫敦金融時報100指數(shù)的公司董事收入平均增長了 49%,其 中獎金平均增加了

5、 23%,從2010年的73. 7萬英鎊增至90. 6萬英鎊， 而且這些上漲都與公司的業(yè)績毫無關系。2、機構股東“積極主義”的興起20世紀80年代以后，在以美國為代表的西方國家，機構投資者對 待公司治理的態(tài)度發(fā)生了顯著的變化一一逐漸從消極的間接治理向積 極的直接治理轉變，西方學者將此稱為機構股東積極主義的興起。股 東進一步法人化和機構化的趨勢，使得英美國家股東高度分散化的情仍存在提升空間。因此，公司擬通過加大優(yōu)勢工程投資，擴大產(chǎn)能規(guī)模，促進公司向規(guī)模經(jīng)濟化方向進一步開展。（三）機會分析（0）1、不斷提升技術研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領域的不斷

6、 擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向開展，投資工程的建設， 將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公 司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結構，滿足行業(yè)開展 和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建 設國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)地位突出，工程具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業(yè)領域，已形成了包括自主研發(fā)、 品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為 工程的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理 基礎，并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設備；在技術研發(fā)方面，公司 系國家高新技術企業(yè)，擁有省級企業(yè)技

7、術中心，并與科研院所、高校 保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備 進一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡建設方面，公司通過多年開展已 建立了良好的營銷服務體系，營銷網(wǎng)絡拓展具備可復制性。（四）威脅分析（T）1、市場競爭風險本行業(yè)下游客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量與穩(wěn)定性要求較高，因此對于行業(yè) 新進入者存在一定技術、品牌和質(zhì)量控制及銷售渠道壁壘。更多本土 競爭對手的加入，以及技術的不斷成熟，產(chǎn)品可能出現(xiàn)一定程度的同 質(zhì)化，從而導致市場價格下降、行業(yè)利潤縮減。國外競爭對手具有較 強的資金及技術實力、較高的品牌知名度和市場影響力，與之相比， 公司雖然具有良好的產(chǎn)品性能和本地支持優(yōu)勢，但在整體實力

8、方面還 有一定差距。公司如不能加大技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結 構，鞏固開展自己的市場地位，將面臨越來越激烈的市場競爭風險。2、新產(chǎn)品開發(fā)風險多年來，公司始終堅持以新產(chǎn)品研發(fā)為開展導向，注重在產(chǎn)品開 發(fā)、技術升級的基礎上對市場需求進行充分的論證，使得公司新產(chǎn)品 投放市場取得了較好的效果。但如果公司在技術研發(fā)過程中不能及時 準確把握技術、產(chǎn)品和市場的開展趨勢，導致研發(fā)的新產(chǎn)品不能獲得 市場認可，公司已有的競爭優(yōu)勢將可能被削弱，從而對公司產(chǎn)品的市 場份額、經(jīng)濟效益及開展前景造成不利影響。3、核心人員及核心技術流失的風險公司已建立起較為完善的研發(fā)體系，并擁有技術過硬、敢于創(chuàng)新 的研發(fā)團隊。公司

9、的核心技術來源于研發(fā)團隊的整體努力，不依賴于 個別核心技術人員，但核心技術人員對公司的產(chǎn)品研發(fā)、工藝改進起 到了關鍵作用。如果公司出現(xiàn)核心技術人員流失或核心技術失密，將 會對公司的研發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營造成不利影響。4、原材料價格波動風險原材料占主營業(yè)務本錢的比重較高，因此原材料價格變化對公司 經(jīng)營業(yè)績影響較大。公司采用“以銷定產(chǎn)、保持合理庫存”的生產(chǎn)模 式，主要根據(jù)前期銷售記錄、銷售預測及庫存情況安排采購和生產(chǎn)， 并在采購時充分考慮當時原材料價格因素。但假設原材料價格發(fā)生劇烈 波動，將引起公司產(chǎn)品本錢的大幅變化，那么可能對公司經(jīng)營產(chǎn)生不利 影響。5、產(chǎn)品價格波動風險公司所面臨的是來自國際和國內(nèi)其他生

10、產(chǎn)廠商的競爭。除了原材 料的價格波動影響以外，行業(yè)整體的供需情況和競爭對手的銷售策略 都有可能對公司產(chǎn)品的銷售價格造成影響。假如市場競爭加劇，或者 行業(yè)主要競爭對手調(diào)整經(jīng)營策略，公司產(chǎn)品銷售價格可能面臨短期波 動的風險。6、毛利率下滑風險公司各類產(chǎn)品的銷售單價、單位本錢及銷售結構存在波動。未來 如果行業(yè)激烈競爭程度加劇，或是下游廠商行業(yè)利潤率下降而降低其 的采購本錢，那么公司存在主要產(chǎn)品價格下降進而導致公司綜合毛利率 下滑的風險。7、稅收優(yōu)惠政策變動風險如未來公司無法通過高新技術企業(yè)重新認定及復審或國家對高新 技術企業(yè)所得稅政策進行調(diào)整，將面臨所得稅優(yōu)惠變化風險，可能對 公司盈利水平產(chǎn)生不利影

11、響。8、產(chǎn)能擴大后的銷售風險如果工程建成投產(chǎn)后市場環(huán)境發(fā)生了較大不利變化或市場開拓不 能如期推進，公司屆時將面臨產(chǎn)能擴大導致的產(chǎn)品銷售風險。9、公司成長性風險行業(yè)雖然具有較好的開展前景，但發(fā)行人的成長受到多方面因素 的影響，包括宏觀經(jīng)濟、行業(yè)開展前景、競爭狀態(tài)、行業(yè)地位、業(yè)務 模式、技術水平、自主創(chuàng)新能力、銷售水平等因素。如果這些因素出 現(xiàn)不利于發(fā)行人的變化，將會影響到發(fā)行人的盈利能力，從而無法順 利實現(xiàn)預期的成長性。因此，發(fā)行人在未來開展過程中面臨成長性風 險。況發(fā)生了很大變化，以養(yǎng)老金和共同基金為主的機構投資者擁有了越 來越多的股份。到90年代末，在美國，機構投資者持有美國1000所 規(guī)模

12、最大公司的60%股權，而在其中三分之二的公司內(nèi)，他們更集體持 有超過50%的股權。在英國，差不多75%的英國股票皆由機構投資者持 有，其中三分之一由退休基金持有。由于資產(chǎn)規(guī)模大，持股比例高， 機構投資者賣出股份（用腳投票）會導致市場的劇烈震蕩。在這種情 況下，他們的選擇只能是繼續(xù)持有股票，而相對長期地持有股票就不 能不對公司業(yè)績的持續(xù)下滑做出反響，否那么將進一步損害其利益。因 此，“用腳投票”改為“用手投票”，積極介入公司治理是機構投資 者的必然選擇。機構股東積極主義的興起改變了企業(yè)的權力結構，同 時導致了西方國家治理結構的革命性變革。一些學者甚至認為“投資 者資本主義”將替代“經(jīng)理資本主義”

13、。3、惡意收購對利益相關者的損害20世紀80年代，美國掀起了一股兼并收購的浪潮。在這一浪潮中, 股東為了自己的短期利益接受并購協(xié)議，損害了其他利益相關者的利 益。這種股東接受“惡意收購”的短期獲利行為，往往是與企業(yè)的長 期開展相違背的。一個企業(yè)在開展中，已經(jīng)建立起一系列的人力資本、 供銷網(wǎng)絡、債務關系等，這些安排如果任意被股東的短期獲利動機所 打斷，必將影響到企業(yè)的生產(chǎn)率。在這一背景下，美國許多州從80年代末開始修改公司法，允許經(jīng)理比照股東更廣的“利益相關者”負責， 從而給予了經(jīng)理拒絕“惡意收購”的法律依據(jù)，因為盡管“惡意收購” 給股東帶來暴利，但它損害了公司的其他“利益相關者”的利益。4、公

14、司丑聞案件是引發(fā)各國公司治理改革的直接動力 20世紀80年代中期，英國不少著名公司如藍箭、克拉羅爾、波莉、佩克等相繼倒閉，引發(fā)了英國上下對公司治理的討論；1997年的亞洲 金融危機使人們對東亞的公司治理模式有了清楚的認識；2001年以安 然、世界通信、施樂事件為代表的美國會計丑聞又暴露了美國公司治 理模式的重大缺陷；2008年，法國興業(yè)銀行重大詐騙案件，貝爾斯登、 雷曼兄弟等公司轟然倒下，顯示了風險管控的缺失。為什么不少聲勢 浩大的公司悄然倒閉關門？為什么近來各種股東訴訟案件的數(shù)量大增? 伴隨著諸多知名公司（包括我國的銀廣夏、藍田股份、三鹿公司和萬 福生科等）丑聞的接連被披露，如何加強公司治理

15、已經(jīng)成為一個全球 性的課題。在慘痛的教訓刺激下，各國整個管理領域對構建完善的公 司治理機制的需求日益強烈。5、投資者投資對象的選擇投資對象是指投資者準備投資的證券品種，它是根據(jù)投資收益目 標來確定的。任何一家企業(yè)都無法滿足某一特定市場內(nèi)的所有投資者, 至少無法讓所有投資者得到同樣的滿足。國際著名的咨詢公司麥肯錫 公司2001年發(fā)表的一份投資者意向報告說明：四分之三的投資者表示 在選擇投資對象時，公司治理與該公司的財務指標一樣重要；80%的投 資者表示，他們愿意出更高的價錢去購買公司治理好的公司的股票； 在財務狀況類似的情況下，投資人愿意為“治理良好”的亞洲企業(yè)多 付20%27%的溢價，愿為“治

16、理良好”的北美企業(yè)多付14%的溢價。 因此，從某種程度上來說，公司治理狀況往往比單純的財務指標更重 要。6、新型公司治理模式的產(chǎn)生公司治理模式是公司制度長期開展演變的結果。在英美模式、德 日模式、家族模式3種主要公司治理模式的基礎上，不斷出現(xiàn)新型公 司治理模式。亞洲金融危機的爆發(fā)事實上是一場治理危機，人們開始 研究東亞公司的治理模式。轉軌經(jīng)濟國家存在的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象, 又促使人們探討內(nèi)部人控制模式。內(nèi)部人控制是在現(xiàn)代企業(yè)中的所有 權與經(jīng)營權（控制權）相別離的前提下形成的，所有者與經(jīng)營者利益 的不一致導致了經(jīng)營者控制公司，即“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象。籌資權、 投資權、人事權等都掌握在公司的經(jīng)營者

17、即內(nèi)部人手中，股東很難對 其行為進行有效的監(jiān)督。三、企業(yè)的演進從企業(yè)制度的開展歷史看，它經(jīng)歷了兩個開展時期一一古典企業(yè) 制度時期和現(xiàn)代企業(yè)制度時期。古典企業(yè)制度主要以業(yè)主制企業(yè)和合 伙制企業(yè)為代表，現(xiàn)代企業(yè)制度主要以公司制企業(yè)為代表。（一）業(yè)主制企業(yè)業(yè)主制也稱單一業(yè)主制，是歷史上最早出現(xiàn)的企業(yè)制度形式，也 是企業(yè)組織最傳統(tǒng)、最簡單的形式。業(yè)主制企業(yè)也稱“獨資企業(yè)”是 指由個人出資經(jīng)營的企業(yè)。它只有一個產(chǎn)權所有者，企業(yè)財產(chǎn)就是業(yè) 主的個人財產(chǎn)。也就是說，出資者就是企業(yè)主，擁有完整的所有者權 利，掌握企業(yè)的全部業(yè)務經(jīng)營權力，獨享企業(yè)的全部經(jīng)營所得和單獨 承當所有的風險，并對企業(yè)的債務負有完全的償付

18、責任（即無限責 任）。業(yè)主制企業(yè)不是法人，全憑企業(yè)主的個人資信對外進行業(yè)務往 來。業(yè)主制企業(yè)的主要特點有：個人出資，企業(yè)的成立方式簡單；資 金來源主要依靠儲蓄、貸款等，但不能以企業(yè)的名義進行社會集資； 承當無限責任；企業(yè)收入為業(yè)主收入，業(yè)主以此向政府繳納個人所得 稅；企業(yè)壽命與業(yè)主個人壽命聯(lián)系在一起。業(yè)主制企業(yè)的優(yōu)點有：企業(yè)建立與歇業(yè)的程序簡單易行，企業(yè)產(chǎn) 權能夠較為自由地轉讓；經(jīng)營者與所有者合一，所有者的利益與經(jīng)營 者的利益是完全重合的；經(jīng)營者與產(chǎn)權關系密切、直接，利潤獨享，風險自擔，經(jīng)營的保密性強。業(yè)主制企業(yè)的缺點包括無限的責任、有 限的規(guī)模以及企業(yè)的壽命有限。（二）合伙制企業(yè)合伙制企業(yè)是

19、指由兩個或兩個以上合伙人共同創(chuàng)辦的企業(yè)。通常 這種企業(yè)也不具有法人資格。其主要特點與獨資企業(yè)基本相同。合伙 制企業(yè)所獲收入應在合伙人之間進行分配并以此繳納個人所得稅。合伙制分為一般合伙制和有限合伙制兩類。在一般合伙制企業(yè)中, 所有的合伙人同意提供一定比例的工作和資金，并且提供相應的利潤 或分擔相應的虧損；每一個合伙人承當合伙制企業(yè)中的相應債務；合 伙制協(xié)議可以是口頭協(xié)議，也可以是正式文字協(xié)議。有限合伙制允許 某些合伙人的責任僅限于每人在合伙制企業(yè)的出資額；有限合伙制通 常要求至少有一人是一般合伙人，且有限合伙人不參與企業(yè)管理。合伙制企業(yè)的費用一般較低，在復雜的準備中，無論是有限還是 一般合伙制

20、，都需要書面文件，企業(yè)經(jīng)營執(zhí)照和申請費用是必需的。 一般合伙人對所有債務負有無限責任，有限合伙人僅限于負與其出資 額相應的責任，如果一個一般合伙人不能履行他或她的承諾，缺乏部 分由其他一般合伙人承當。當一個一般合伙人死亡或撤出時，一般合 伙制隨之終結，但是，這一點不同于有限合伙制。對于一個合伙制企 業(yè)，在沒有宣布解散的情況下轉讓產(chǎn)權是很困難的，一般來說，所有 的一般合伙人必須一致同意。無論如何，有限合伙人可以出售他們在 企業(yè)中的利益。合伙制企業(yè)要想籌集大量的資金十分困難，權益資本 的貢獻通常受到合伙人自身能力的限制；對合伙制的收入按照合伙人 征收個人所得稅；管理控制權歸屬于一般合伙人；重大事件

21、，如企業(yè) 利潤的留存數(shù)額，通常需要通過多數(shù)投票表決來確定。（三）公司制企業(yè)1、公司制的概念及其特點公司制企業(yè)又叫股份制企業(yè)，是指由一個以上投資人（自然人或 法人）依法出資組建，有獨立法人財產(chǎn)，自主經(jīng)營、自負盈虧的法人 企業(yè)。公司制企業(yè)的主要特點有：籌資渠道多樣化，公司可以通過證 券市場進行股權融資，也可以向銀行貸款或者發(fā)行公司債券進行債權 融資；承當有限責任，所有股東以其出資額為限對公司的債務承當有 限責任；股東對公司的凈收入擁有所有權；企業(yè)經(jīng)營中所有權與經(jīng)營 權相別離；公司繳納企業(yè)所得稅，股東繳納個人所得稅。2、現(xiàn)代公司的產(chǎn)生現(xiàn)代公司的雛形可以追溯到1415世紀，當時在歐洲國家出現(xiàn)了 一些人

22、將自己的財產(chǎn)或資金委托給他人經(jīng)營的組織形式，經(jīng)營收入按 事先的約定進行分配。經(jīng)營失敗時，委托人只承當有限責任。15世紀 末，隨著航海事業(yè)的繁榮和地理大發(fā)現(xiàn)的完成，迎來了海上貿(mào)易的黃 金時代。1600年，英國成立了由政府特許的、專司海外貿(mào)易的東印度 公司，這被認為是第一個典型的股份公司。到17世紀的時候，英國已 經(jīng)確立了公司獨立的法人地位。公司已成為一種穩(wěn)定的企業(yè)組織形式。這種最早在歐洲興起的股份公司制度是一種以資本聯(lián)合為核心的 企業(yè)組織形式。它是從業(yè)主制、合伙制的基礎上開展起來的一種全新 的企業(yè)制度形式。它有一些優(yōu)于古典企業(yè)的地方：一是股份制企業(yè)籌 資的可能性和規(guī)模擴張的便利性；二是降低和分散

23、風險的可能性，由 于股東承當有限責任，而且可以轉讓股票，因此對投資者特別有吸引 力：三是公司的穩(wěn)定性，由于公司的法人特性，股份公司具有穩(wěn)定的、 延續(xù)不斷的生命，只要公司的經(jīng)營合理、合法，公司就可以長期地存 在下去。公司制企業(yè)的產(chǎn)生與開展，對自由競爭的經(jīng)濟開展，尤其對市場 效率的提高有著非常積極的意義。它在很大程度上克服了業(yè)主制、合 伙制企業(yè)經(jīng)濟上的局限性。業(yè)主制與合伙制企業(yè)在其開展過程中，不 僅受到來自財力缺乏方面的限制，這種限制包括無力從事大規(guī)模的經(jīng) 濟活動，也包括承當高風險的事業(yè)經(jīng)營，更受到其“自然人”特性的 制約。雖然財產(chǎn)可以由家族世襲，但是家族世襲并不能解決企業(yè)的持 續(xù)存在和長期開展的

24、問題。另外，市場的擴大和生產(chǎn)、經(jīng)營技術的復 雜化，越來越需要專業(yè)化的職業(yè)經(jīng)營者。而股票市場交易的延展，使 眾多零星小額資本能不斷加入經(jīng)濟活動的行列，因此，公司制首先解 決了企業(yè)開展的資金問題；其次，以法人身份出現(xiàn)的公司制企業(yè)，使 企業(yè)不再受到“自然人”問題的困擾；最后，專業(yè)化的企業(yè)經(jīng)營者的 加入，適應了變化和復雜化的經(jīng)濟形勢。3、公司制的類型實行公司制的企業(yè)，以有限責任公司和股份為典型形式, 此外還有無限責任公司、兩合公司等形式。有限責任公司由50個以下 的股東出資設立，注冊資本的最低限額為人民幣3萬元。有限責任公 司的股東是以其認繳的出資額為限對公司承當責任的。只有一個自然 人或一個法人股東

25、的有限責任公司稱為“一人有限責任公司” 一人有 限責任公司的股東不能證明公司財產(chǎn)獨立于股東個人財產(chǎn)的應當對公 司債務承當連帶責任。股份是將全部資本分為等額股份、股 東以其認購的股份為限對公司承當責任的企業(yè)法人。在我國，設立股 份，需2人以上200人以下為發(fā)起人，注冊資本的最低限額 為人民幣500萬元。本書中的所謂公司治理以股份為典型代 表。四、公司治理原那么的內(nèi)容針對公司治理，經(jīng)濟合作與開展組織早在1999年就出臺了公司治 理準那么，旨在幫助其成員及非成員評估和改善其經(jīng)濟法律法規(guī)和制度 體系，以提高公司治理水平。中國各級監(jiān)管部門也相應出臺了相關指 引和要求，包括中國證券監(jiān)督管理委員會和國家經(jīng)濟

26、貿(mào)易委員會于 2002年1月聯(lián)合發(fā)布的上市公司治理準那么，以推動上市公司建立 和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，規(guī)范公司運作，完善公司治理。為了滿足機構 投資者對公司治理質(zhì)量的關注，各國與各組織紛紛推出了公司治理原 那么。直以來，0ECD公司治理原那么（以下簡稱原那么）都被認為 是全球范圍內(nèi)政策制定者、投資人、公司和其他利益相關者的國際標 準。2002年，OECD公司治理指導小組對原那么進行了重新審議，目 前的原那么是表達各成員及非成員公司治理挑戰(zhàn)及經(jīng)驗的范本。原那么是一個靈活的工具，提供了適用于各個國家和地區(qū)特殊情況 的非約束性標準、良好實踐和實施指南。（一）確保有效公司治理框架的基礎為了確保一個有效的公

27、司治理框架，需要建立一套適當且行之有 效的法律、監(jiān)管和制度基礎，以便所有的市場參與者都能夠在此基礎 上建立其私有的契約關系。這種公司治理框架，通常是以一國特殊的 自身環(huán)境、歷史狀況以及傳統(tǒng)習慣為基礎建立的一套由法律、監(jiān)管、 自律安排、自愿承諾和商業(yè)實踐等要素所構成的體系。其具體要求如To TOC o 1-5 h z 二十、工程概況81二H- -、人力資源配置83勞動定員一覽表84二一二、法人治理86 HYPERLINK l bookmark27 o Current Document 二十三、SWOT分析說明97(1)建立公司治理框架應該考慮到它對整體經(jīng)濟績效的影響、市 場的信譽度的提高、由它而

28、產(chǎn)生的對市場參與者的激勵機制以及對市 場透明度和效率的促進。(2)在一個法域內(nèi)，影響公司治理實踐的那些法律的和監(jiān)管的要 求應符合法治原那么，并且是透明和可執(zhí)行的。(3) 一個法域內(nèi)各管理部門間責任的劃分應該明確銜接，并保證 公共利益得到妥善保護。(4)監(jiān)督、監(jiān)管和執(zhí)行部門應當擁有相關的權力、操守和資源， 以專業(yè)、客觀的方式行使職責，對它們的決定應給予及時、透明和全 面的解釋。(二)股東權利與關鍵所有權功能公司治理框架應該保護和促進股東權利的行使。在此方面除了確 保股東基本權利的行使外，還應當獲得有效參加股東大會與涉及公司 重大變化的決定，并得到相關方面的通知。此外，公司應當披露特定 股東獲得與

29、其股票所有權不成比例的控制權的資本結構和安排，允許 公司控制權市場以有效和透明的方式運行，為所有股東行使所有權創(chuàng) 造有利條件。(三)平等對待股東資本市場的一個重要因素是，投資者確信其所提供的資本會受到 保護以及不受公司管理者、董事或控制性股東濫用或不當挪用。公司 治理框架應當確保所有股東（包括少數(shù)股東和外國股東）受到平等對 待。當其權利受到侵害時，所有股東應能夠獲得有效賠償。原那么 中規(guī)定，合理的公司治理結構原那么應當在此方面實現(xiàn)：（1）同類同級 的所有股東都應享有同等待遇；（2）應禁止內(nèi)部人交易和濫用權力的 自我交易；（3）應要求董事和主要執(zhí)行人員向董事會披露，他們是否 在任何直接影響公司的

30、交易或事務中有直接、間接或代表第三方的實 質(zhì)性利益。（四）利益相關者在公司治理中的作用公司治理的一個關鍵方面是關于確保外部資本以權益和債務兩種 形式流入公司，因此公司治理框架應成認利益相關者的各項經(jīng)法律或 共同協(xié)議而確立的權利，并鼓勵公司與利益相關者之間在創(chuàng)造財富和 工作崗位以及促進企業(yè)財務的持續(xù)穩(wěn)健性等方面展開積極合作。（五）信息披露與透明度公司治理框架應確保及時準確地披露公司所有重要事務的信息， 包括財務狀況、績效、所有權和公司的治理。一個健全的信息披露制 度能夠推動真正透明的產(chǎn)生，這是以市場為基礎公司監(jiān)控的關鍵特征, 也是股東得以在充分信息的基礎上行使股東權利的核心。一個健全的信息披露制

31、度有助于資本市場吸引資本和保持信心。信息披露也有助 于加強公眾對企業(yè)的組織和活動、公司政策和績效以及公司與所在社 會關系的理解。(1)應當披露的重大信息。應當披露的重大信息至少包括：公司 的財務狀況及經(jīng)營成果；公司目標；主要的股份所有權和投票權；董 事和主要執(zhí)行人員，以及他們的報酬；重要可預見的風險因素；與雇 員和其他利益相關者有關的重要問題；治理結構和政策。公司應報告 在實際工作中其怎樣運用相關的公司治理結構原那么。管理結構和公司 政策的披露，特別是股東、經(jīng)理層和董事會成員之間權力的劃分，對 評估公司的治理結構是很重要的。(2)應根據(jù)高質(zhì)量的會計標準、金融和非金融披露及審計標準， 對信息進行

32、準備、審計和披露。(3)在準備和提交財務報表時，為提供外部和客觀的保證，年審 應由獨立審計員進行。(4)信息傳播渠道應當使用戶公正、及時、費用合理地獲得有關 信息。(六)董事會的責任董事會是在股東大會上由全體股東選出的董事所組成、代表股東的利益和意志、執(zhí)行公司業(yè)務的常設權力機構，董事會對股東會或股 東大會負責，向股東會或股東大會報告工作。董事會是公司治理結構 中的一個重要因素，甚至可以說是中心組成局部。董事會的運作方式 和效率直接決定了公司治理的質(zhì)量。論及董事會的責任，必然涉及董事會向誰負責的問題。傳統(tǒng)觀點 認為，董事會應向股東負責。董事會是由股東選舉和任命的、接受全 體股東的委托、承當受托責

33、任的權力機構，董事會當然要向委托人負 責。從另一方面來看，股東是公司的唯一所有者，作為公司的權力機 構也應向其所有者負責。從法律角度考察，以“董事會應向公司負責”的表述更為恰當。 其一，董事會絕不僅僅是一個受托機構，董事會是公司的決策機構和 權力機構，董事會承當著設定公司目標，制定公司戰(zhàn)略、計劃和政策 等責任。如果董事會僅向股東負責，當出現(xiàn)股東利益與公司利益不一 致時，董事會的決策可能會使公司喪失良好的開展機會或失敗。美國 在20世紀80年代出現(xiàn)的惡性并購就是一個恰當?shù)恼f明。其二，企業(yè) 是一系列契約的聯(lián)結，“在法律意義上，股東并不是公司的所有者， 公司與全體股份有所不同”。1909年，英國上訴

34、法院在關于留聲機和 打字機有限責任公司訴斯坦利的判決中明確規(guī)定，公司既不是股東的 代理人，也不是他們的托管人。大法官巴克利勛爵否決了認為在實踐 中股東可以被視為其公司的觀點。同時，他認為：“董事不是服從某 個作為個人的股東發(fā)出的指令的仆人，而是按照規(guī)定被授予公司控制 權的人；一旦被授予權力，只有到達或超過足以修改公司章程的決定 多數(shù)股東的否決，他們才會失去控制權。即使所有股東都作為個人行 動時發(fā)出同一指令，董事們也沒有義務服從這個指令。”公司治理框架應確保董事會對公司的戰(zhàn)略指導和對管理層的有效 監(jiān)督，確保董事會對公司和股東的受托責任。公司董事會成員應在全 面了解情況的基礎上，老實、盡職、謹慎地

35、開展工作，最大限度地維 護公司和股東的利益。盡管世界上并不存在單一的良好的公司治理模式，但是許多經(jīng)濟 組織和研究機構（如OECD等）認為，良好的公司治理是構建在一些共 同要素基礎之上的。因此，構建在這些共同要素之上并且包容已有的 各種不同模式的公司治理原那么，是有相當?shù)膶嵱脙r值的。它既是改善 公司治理的標準和方針政策，也是公司管理層次的實務原那么，對政府 的政策制定和市場參與者的實務操作都有重要的參考作用。五、公司治理的框架公司治理主要包括治理結構和治理機制兩局部（見本書第二章、 第三章的內(nèi)容），根本目的是提高治理效率。治理結構是從靜態(tài)考慮, 公司治理是一種政治化、法律化的安排，具有制度性和結

36、構性的特點, 具體表現(xiàn)為：有關收益和風險的制度安排，有關權力分立和制衡的結構安排和組織安排。治理機制是從動態(tài)考慮，指公司治理系統(tǒng)中持續(xù) 互動的管控關系、功能和運行原理，包括監(jiān)督機制、激勵機制、決策 機制和外部治理，表現(xiàn)出系統(tǒng)的無限開放性。按照機制設計或實施所利用資源的來源，公司治理可以簡單區(qū)分 為公司外部治理系統(tǒng)與公司內(nèi)部治理系統(tǒng)。（一）外部治理系統(tǒng)外部治理系統(tǒng)指的是盡管機制的實施超出了公司資源的計劃范圍, 但仍然可以用于實現(xiàn)公司治理目標的各種公司治理機制的總稱它包括 公司治理的法律和政治環(huán)境、公司控制權市場、產(chǎn)品和要素市場、外 部代理人市場。主要目的在于權力制約和平衡，實現(xiàn)利益相關者利益 最

37、大化。1、公司治理的法律和政治環(huán)境公司治理是一個經(jīng)濟問題，但它同時也是一個法律和政治問題。公司治理的法律途徑在公司治理機制中處于基礎性位置。各國在股權 結構、資本市場和公共政策上的差異與投資者在法律上所受到的保護 程度密切相關。在市場經(jīng)濟國家，公司治理的政治途徑多是借助法律 途徑來實現(xiàn)的。2、資本市場和公司控制權市場資本市場不僅為投資者提供了一種分散風險的保險機制，還為投 資者提供了關于公司業(yè)績狀況的信號。隨著市場流動性的提高，其監(jiān) 督功能也加強，當然，資本市場對公司治理的最重要的貢獻是創(chuàng)造了 控制權市場。從該理論可以推知，公司并購后，被收購企業(yè)的管理者 將被更換，然而經(jīng)驗說明并非如此。接管市

38、場的存在將限制公司總經(jīng) 理忽視利潤和所有者回報的行為，從而會約束總經(jīng)理營造公司帝國的 夢想。接管市場的批評者認為，接管的收益來自享受的稅收優(yōu)惠，與 原公司經(jīng)理人、雇員終止合同，以及非效率的資本市場在價值評估中 的錯誤。3、產(chǎn)品和要素市場產(chǎn)品市場是指供人們消費的最終產(chǎn)品和服務的交換場所及其交換 關系的總稱。要素市場也即生產(chǎn)要素市場包括生產(chǎn)資料市場、金融（資金）市場、勞動力市場、房地產(chǎn)市場、技術市場、信息市場、產(chǎn) 權市場等。產(chǎn)品（要素）市場競爭不僅是市場經(jīng)濟條件下改善整體經(jīng)濟效率 的十分強大的力量，同時，它在公司治理方面也發(fā)揮著重要作用。但 是正如Jensen （1996）所指出的那樣，產(chǎn)品和要素

39、市場的監(jiān)督力量對 于新的和存在大量經(jīng)濟租或準租的活動而言十分微弱。4、外部代理人市場尤金法瑪認為，如果一個企業(yè)被看成一組合約，那么企業(yè)的所 有制就不重要了，完善的經(jīng)理人市場可以自動約束經(jīng)理人的行為，并 解決由所有權和控制權的別離而產(chǎn)生的激勵問題。Gibbon和Murphy （1992）研究了當工人關注未來職業(yè)時最優(yōu)的激勵合約設計。他們證 明，最優(yōu)的激勵合約將最大化包括來自職業(yè)關注的隱性激勵和來自報 酬合約的顯性激勵在內(nèi)的總的激勵。（二）內(nèi)部治理系統(tǒng)內(nèi)部治理系統(tǒng)指的是機制的設計或實施在一個企業(yè)資源計劃范圍 內(nèi)用來實現(xiàn)企業(yè)治理目標的各種治理機制的總稱。它包括所有權結構 與公司治理、董事會、大股東治

40、理、激勵報酬合約等。1、所有權結構與公司治理代理本錢的存在否認了 MM定理的合理性。債務的代理本錢會產(chǎn)生 兩種相反的效應，第一種效應主要表現(xiàn)為債券會導致經(jīng)理傾向于投資 高風險高收益的工程；另一種效應表現(xiàn)為，由于從聲譽角度出發(fā)考慮 問題，公司或經(jīng)理傾向于選擇相對平安、能保證還清債務的工程，而 不是真正價值最大化的工程。2、董事會董事會可以理解為一個內(nèi)生決定的用來緩解代理問題的制度安排,成為仍處在開展早期的董事會理論文獻中揭示董事會存在原因的正式 模型。按照上述模型，董事會的有效性受到其獨立性的影響，而董事 會的獨立性那么取決于已有的董事與CEO在關于CEO薪金與增補董事會 人選等問題上的討價還價

41、。3、大股東治理法律不能給小股東以有效的保護時，大股東能獲得有效的控制權, 所以在世界各國大股東持股很普遍。大股東會犧牲其他投資者的利益 來滿足自己的偏好，尤其是當他們掌握的控制權大于其現(xiàn)金流量權時 更是傾向于追求控制權的私人收益，或“準租金”。因此，在理論上 應研究大股東特征、大股東監(jiān)督、大股東侵害行為、大股東控制權及 合作關系問題。4、激勵報酬合約在激勵報酬合約的實際設計過程中需要注意以下兩個問題。第在 強調(diào)合約的績效衡量的可證實性時，不要忽視關系性合約。第二，當 經(jīng)理人的努力是多維，且對經(jīng)理人績效的衡量不完備時，如何協(xié)調(diào)不 同激勵方向的沖突問題。協(xié)調(diào)激勵沖突的一般原那么是，在提高某種任

42、務的激勵時，可以增加該項任務本身的回報，或者通過降低另一種任 務的回報實現(xiàn)。六、公司治理與內(nèi)部控制的融合公司治理與內(nèi)部控制既有不同點，也有相同點，既有別離區(qū)域， 也有交叉領域。離開公司治理結構，內(nèi)部控制就沒有完整性，當然也 就不可能取得風險管理方面的成功；同時，公司治理結構同樣也離不 開內(nèi)部控制制度，如果沒有完善的內(nèi)部控制做支撐，公司治理結構所 追求的公平與效率的目標也必然會落空。可以看到，公司治理與內(nèi)部 控制實質(zhì)上是一種互動關系，即有效的公司治理對完善內(nèi)部控制至關 重要；反過來，健全有效的內(nèi)部控制通過產(chǎn)生高質(zhì)量的會計信息也能 優(yōu)化公司治理機制。1、內(nèi)部控制與公司治理不是主體與環(huán)境的關系迄今為

43、止，公司治理和內(nèi)部控制的關系在理論上仍未有統(tǒng)一定論。 AICPA的審計準那么第55號和COSO的內(nèi)部控制整體框架這 兩個研究報告均把董事會及其對待內(nèi)部控制的態(tài)度認定為內(nèi)部控制的 控制環(huán)境，由于董事會是現(xiàn)行公司治理結構的核心，所以很多人認為 公司治理結構是內(nèi)部控制的環(huán)境要素，內(nèi)部控制框架與公司治理機制 是內(nèi)部管理監(jiān)控系統(tǒng)與制度環(huán)境的關系。這種認識是否正確也是值得 商榷的。首先，根據(jù)哲學環(huán)境論的有關知識，環(huán)境是與主體相對應并 外在于主體的。如果將兩者的關系定義為環(huán)境論，那么就意味著公司 治理與內(nèi)部控制是兩個完全獨立的沒有重疊和交叉的主體。其次，環(huán) 境論降低了公司治理對于內(nèi)部控制所具有的重要意義。按

44、照哲學內(nèi)外一、公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：XX集團2、法定代表人：許xx3、注冊資本：1230萬元4、統(tǒng)一社會信用 代碼：XXXXXXXXXXXXX5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-8-137、營業(yè)期限:2010-8T3至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介經(jīng)過多年的開展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管 理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼 續(xù)提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發(fā)。集團成立 至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術 領先求開展的方針。公司堅持誠信為本、鑄就品牌

45、，優(yōu)質(zhì)服務、贏得市場的經(jīng)營理念, 秉承以人為本，始終堅持“服務為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為 道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提因理論，內(nèi)因是事物開展變化的根本原因，外因只起一定的促進作用。 環(huán)境作為非決定性的外部影響因素，其需要通過內(nèi)部因素的轉化才能 起作用。這樣人們就會有意或者無意地把公司治理結構的影響及其意 義縮小。最后，環(huán)境論也忽視了內(nèi)部控制對公司治理的重要性，或者 說沒有看到內(nèi)部控制對公司治理具有一定的反向促進作用。公司治理 與內(nèi)部控制并非完全獨立，存在著聯(lián)系與區(qū)別。因此，內(nèi)部控制與公 司治理不是主體與環(huán)境的關系，而是“你中有我、我中有你”的相互 包含、相

46、互融合的關系。2、離開公司治理結構，內(nèi)部控制就沒有完整性公司治理機制有效，才能保證不同層次控制目標的一致性，只有 從源頭實施內(nèi)部控制，才能維護各利益相關者的利益；公司治理不能 很好地解決所有者和經(jīng)營者之間的代理問題，那么企業(yè)管理當局就沒有 足夠的動力去改進內(nèi)部控制，再好的內(nèi)部控制也無法提供“合理保 證”。內(nèi)部控制與公司治理不能割裂，需將內(nèi)部控制納入公司治理路 徑之上。兩權合一時，股東和股東會直接實施內(nèi)部控制；兩權別離時, 利益相關者通過董事會或監(jiān)事會間接控制，由股東會或董事會設計監(jiān) 控制度，考核、評價經(jīng)理層績效。公司治理機制有效，才能保證不同 層次控制目標的一致性；只有從源頭實施內(nèi)部控制，才能

47、維護各利益相關者的權益。有效的內(nèi)部控制應當能夠維護所有利益相關者的合法 權益，而不是維護某一類或少數(shù)利益相關者的權益。3、有效的內(nèi)部控制是完善公司治理的重要保障從公司治理角度認識內(nèi)部控制，是正確認識內(nèi)部控制的本質(zhì)、發(fā) 揮內(nèi)部控制作用的前提，企業(yè)內(nèi)部控制內(nèi)涵和外延得以升華正是內(nèi)部 治理結構作用的結果。內(nèi)部控制是在公司治理解決了股東、董事會、 監(jiān)事會、經(jīng)理之間的權、責、利劃分之后，作為經(jīng)營者的董事會和經(jīng) 理為了保證受托責任的履行，而做出的主要面向次級管理人員的控制。 有效的內(nèi)部控制是完善公司治理的重要保障，如果內(nèi)部控制失效，其 提供的會計信息也就無法真實反映企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營成果，企業(yè) 的經(jīng)營者

48、就無法進行正確的決策。健全有效的內(nèi)部控制能夠確保公司 管理行為符合國家法律法規(guī)，有利于董事會行使控制權從而提高公司 治理效率。健全有效的內(nèi)部控制可以提供真實可靠的財務信息，有利 于所有者和管理者之間的制衡，有利于保障債權人等利益相關者利益, 實現(xiàn)共同治理。在我國，事實上企業(yè)控制權相當大程度轉移到管理者 手中，良好的內(nèi)部控制是公司法人主體正確處理各個利益相關者關系、 實現(xiàn)公司治理目標的重要保證。總之，如果內(nèi)部控制不能與公司治理兼容，將導致治理本錢驟增; 如果沒有健全的內(nèi)部控制，公司治理留下的空間將導致機會主義行為, 由此可能演變?yōu)橹萍s公司開展的頑疾。七、公司治理與內(nèi)部控制的區(qū)別1、兩者的具體目標

49、不同公司治理的目的是保證經(jīng)濟運行系統(tǒng)中的公平和效率，具體地說，就是在所有者（股東）、管理人和其他利益關系人之間建立 起合乎公平和效率的經(jīng)濟機制。在這個機制之下，所有者必須提供企 業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的基本資金，并享有對企業(yè)的最終控制權和剩余分 配權；管理者必須盡責工作，不能利用職務之便侵害投資人的利益； 企業(yè)在追求自身利益的同時不能損害其他利益關系人的權益。而內(nèi)部 控制的目的那么是為了保證企業(yè)資產(chǎn)平安、會計信息真實完整和經(jīng)營效 率的提高。2、兩者的控制主體不同公司治理的主體是股東、董事會、經(jīng)理層以及其他利益關系人 （債權人、社區(qū)、政府），包括企業(yè)內(nèi)、外部各有關方面；而內(nèi)部控 制的主體主要是董事會、

50、經(jīng)理層以及其他員工等，控制主體僅限于公 司內(nèi)部，而且控制重點主要集中于CEO及其之下的業(yè)務系統(tǒng)。3、兩者所涉及的管理內(nèi)容不同公司治理的管理內(nèi)容主要涉及股東、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理之 間的委托代理合同關系、控制權的配置（股權結構安排）、剩余分配 權的安排等；而內(nèi)部控制的管理內(nèi)容主要是環(huán)境控制、風險評估、控 制活動、信息溝通、內(nèi)部監(jiān)督等。4、兩者所使用的手段不同公司治理的手段主要有監(jiān)督和激勵兩種；而內(nèi)部控制的手段側重 于職務別離、授權審批、會計系統(tǒng)、財產(chǎn)保護、全面預算、運營分析、 績效考評等控制措施。公司治理在管理思想上重視行為和動機的抑制 與激勵；而內(nèi)部控制在管理思想上重視流程控制。5、兩者所歸

51、屬的法規(guī)體系不同公司治理的內(nèi)容主要表達在公司法、證監(jiān)會公布的上市公 司治理準那么、交易所的上市公司治理規(guī)那么以及企業(yè)章程之中； 而內(nèi)部控制那么主要表達于會計法和五部委公布的企業(yè)內(nèi)部控制 基本規(guī)范、內(nèi)部控制配套指引以及企業(yè)內(nèi)部控制制度之中。八、企業(yè)識別風險關注的因素（一）內(nèi)部風險我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第二十二條規(guī)定，企業(yè)識別內(nèi)部風險，應當關注以下因素。（1）董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的職業(yè)操守，員工專 業(yè)勝任能力等人力資源因素；（2）組織機構、經(jīng)營方式、資產(chǎn)管理、業(yè)務流程等管理因素；（3）研究開發(fā)、技術投入、信息技術運用等自主創(chuàng)新因素；（4）財務狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財務因素；（5

52、）營運平安、員工健康、環(huán)境保護等平安環(huán)保因素；（6）其他有關內(nèi)部風險因素。（二）外部風險我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第二十三條規(guī)定，企業(yè)識別外部 風險，應當關注以下因素。（1）經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、融資環(huán)境、市場競爭等經(jīng)濟因素；（2）法律法規(guī)、監(jiān)管要求等法律因素；（3）平安穩(wěn)定、文化傳統(tǒng)、社會信用、教育水平、消費者行為等 社會因素；（4）技術進步、工藝改進等科學技術因素；（5）自然災害、環(huán)境狀況等自然環(huán)境因素；（6）其他有關外部風險因素。九、風險識別的概念和內(nèi)容（-）風險識別的概念風險識別是指對資產(chǎn)當前或未來所面臨的和潛在的風險加以判斷、 歸類以及對風險性質(zhì)進行鑒定的過程。其目的是確認風險的來源、風

53、 險的種類及風險的可能影響，以利于風險的有效管理和合理控制。對于風險識別的概念，可以從以下幾個方面來理解。1、風險識別是一項動態(tài)的、連續(xù)不斷的、系統(tǒng)性的重復過程風險事項識別需要針對環(huán)境的變化而持續(xù)進行，不可能一蹴而就, 風險主體的風險僅憑一兩次有限的識別是不可能解決問題的，許多復 雜的和潛在的風險要經(jīng)過屢次調(diào)查和反復論證方能得到準確答案；隨 著主體的活動，新的風險也會不斷產(chǎn)生，風險事項識別是一個連續(xù)不 斷的過程。2、風險識別是一個復雜的系統(tǒng)工程風險事項識別的系統(tǒng)性是指風險識別過程不可能局限在某一個專 門部門或者專門的環(huán)節(jié)，事項識別要把企業(yè)作為系統(tǒng)看待，不僅要識 別企業(yè)可能面臨的各種風險，而且企

54、業(yè)的各個部門都要參與并密切配 合。同時風險主體應綜合考慮自身的內(nèi)外部環(huán)境，結合自己的特點， 設計和選擇適當?shù)氖马椬R別方法，這無疑使得事項識別工作更具有挑 戰(zhàn)性。3、風險識別是整個風險評估過程中重要的程序之一企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第三章第二十一條規(guī)定，企業(yè)開展風 險評估，應當準確識別與實現(xiàn)控制目標相關的內(nèi)部風險和外部風險確 定相應的風險承受度。風險識別是否全面、深刻直接影響風險評估的 質(zhì)量，風險識別的目的就是確認所有風險的來源、種類以及發(fā)生損失 的可能性，為風險分析和風險應對提供依據(jù)。風險識別過程應充分體 現(xiàn)全面性原那么。（二）風險識別的內(nèi)容1、感知風險事項 感知風險，即通過調(diào)查和了解識別風險的存

55、在。例如，通過調(diào)查,了解到一家運輸公司面臨的財產(chǎn)風險、人身風險和責任風險。財產(chǎn)風險又包括車輛財產(chǎn)損失、存貨倉庫損失、庫存物損失和其他設備損失。在存貨倉庫損失中，可能有火災、爆炸、洪水、風等多種原因形成的損失。2、分析風險事項 通過歸類分析，掌握風險產(chǎn)生的原因和條件以及風險所具有的性質(zhì)。例如，存貨倉庫的風險因素包括洪水、暴雨、水管或其他設備破 裂等；人的風險包括死亡、疾病、身體傷害、財產(chǎn)損失等；導致死亡 的風險因素主要有自然災害、意外事故、自殺、疾病。感知風險是識別風險的基礎，分析風險是識別風險的關鍵。只有 感知風險，才能進一步有意識、有目的地分析風險，掌握風險存在及 導致風險事故發(fā)生的原因和條

56、件。十、風險應對策略風險應對的策略有風險規(guī)避、風險降低、風險分擔和風險承受4類。（一）風險規(guī)避風險規(guī)避是指企業(yè)對超出風險承受度的風險，通過放棄或者停止 與該風險相關的業(yè)務活動以防止和減輕損失的策略。風險規(guī)避是各種 風險管理技術中最簡單、最為消極的一種。例如，一個經(jīng)銷家庭日用 品的企業(yè)在其經(jīng)銷的產(chǎn)品有導致小兒麻痹癥的情況出現(xiàn)時，決定終止 這種經(jīng)銷活動，以免引致產(chǎn)品責任索賠案。企業(yè)通過中斷風險源，將防止可能產(chǎn)生的潛在損失或不確定性， 但企業(yè)同時失去了從風險源中獲得收益的可能性。企業(yè)在采用規(guī)避方 法來處理風險時必須考慮以下幾個方面的因素。第一，風險要想真正 防止也許不可能。對企業(yè)而言，有些基本風險如

57、世界性的經(jīng)濟危機、 能源危機等難以防止。第二，風險得以防止在經(jīng)濟上也許不適當。對 某些風險即使可以防止，但就經(jīng)濟效益而言也許不合適。在本錢和效 益的比擬分析下，如果企業(yè)防止風險所花費的本錢高于防止風險所產(chǎn) 生的經(jīng)濟效益時，仍然采取防止風險的方法，經(jīng)濟上可謂不適當。第 三，風險規(guī)避使企業(yè)失去了從中獲益的可能性。第四，防止了某一風 險可能產(chǎn)生另外新的風險，新風險產(chǎn)生的可能性和危害程度可能更甚 于先前的風險。1、風險規(guī)避的適用范圍當企業(yè)面臨以下兩種情況時最適合采用風險規(guī)避策略：某種特定 風險導致的發(fā)生概率和產(chǎn)生損失程度相當大；應用其他風險處理技術 的本錢超過其產(chǎn)生的收益，采取風險規(guī)避法可以使企業(yè)所受

58、損失為零。2、風險規(guī)避的方式（1）完全放棄，是指企業(yè)拒絕承當這種風險，根本不從事可能產(chǎn) 生某些特定風險的活動。（2）中途放棄，是指企業(yè)在工程進行的過程中終止承當某種風險。 例如，公司研發(fā)一種新產(chǎn)品，在市場上試銷后發(fā)現(xiàn)市場前景慘淡，于 是中途停止這種產(chǎn)品的生產(chǎn)與上市，防止產(chǎn)生更大的新產(chǎn)品的開發(fā)風 險。這種風險規(guī)避通常與環(huán)境的較大變化和風險因素的變動有關。由 于發(fā)生了新的不利情況，經(jīng)權衡后，認為得不償失，故而放棄。（3）改變條件，是指改變生產(chǎn)活動的性質(zhì)，改變生產(chǎn)流程或是工作方法等。其中，生產(chǎn)性質(zhì)的改變屬于根本的變化。簡單的風險規(guī)避是一種最消極的風險處理方法，因為投資主體在 放棄風險行為的同時，往往

59、也放棄了潛在的目標收益。所以一般只有 在以下情況才會采用這種方法：投資主體對風險極端厭惡；存在可實 現(xiàn)同樣目標的其他方案，其風險更低；投資主體無能力消除或轉移風 險；投資主體無能力承當該風險或承當風險得不到足夠的補償。（二）風險降低風險降低是企業(yè)在權衡本錢效益后，準備采取適當?shù)目刂拼胧┙?低風險或者減輕損失，將風險控制在風險承受度之內(nèi)的策略。風險降 低的目的是要降低風險發(fā)生的概率，或者減少風險造成的損失，或者 兩者兼而有之。風險降低可以積極改善風險的特性，使其能為企業(yè)所 接受，而又使企業(yè)不喪失獲利的機會。風險降低的方法一般與控制措 施相銜接，包括不相容職務別離控制、授權審批控制、會計系統(tǒng)控制、

60、 財產(chǎn)保護控制、預算控制、運營分析控制、績效考評控制和合同控制 等。降低風險主要通過兩種途徑實現(xiàn)：風險預防和減少風險。其中， 風險預防即采取各種措施防止風險事件的發(fā)生，做到事先防范，也就 是消除或減少風險因素，以便降低損失發(fā)生的概率。企業(yè)實行風險降 低策略應符合本錢效益原那么。預防風險涉及一個現(xiàn)時本錢與潛在損失 比擬的問題：假設潛在損失遠大于采取預防措施所支出的本錢，就應采高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人 才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品 質(zhì)的需求。二、公司治理的產(chǎn)生及動因“治理”意為統(tǒng)治、掌；在經(jīng)濟活動中，一般含有權威、指導、 控制的意