1、目錄 TOC o 1-5 h z 一、物業工程績效管理的特點及要求11.本物業工程績效、績效考核與績效管理12.績效管理的特點及要求1二、績效管理的分類31績效計劃32.績效輔導33績效考核44績效溝通45績效改進和導入46績效結果應用4一、物業工程績效管理的特點及要求.本物業工程績效、績效考核與績效管理績效是一個多維建構，觀察和測量的角度不同，其結果也會不同。目前對績 效的界定主要有三種觀點：一種觀點認為績效是結果；另一種觀點認為績效是行 為；還有一種觀點不再認為績效是對歷史的反響，而是強調員工潛能與績效的關 系，關注員工素質，關注未來開展。在實際應用中，對于績效概念的理解，可分 為以下幾種

2、：其一就是“完成工作任務”；其二就是“工作結果”或產出；其三 就是“行為”；其四是“結果”與“過程（行為）”的統一體；其五是績效等于 做了什幺加能做什幺。績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評 定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的開展情況，并且 將評定結果反響給員工的過程。由于績效具有明顯的多樣性、多維性與動態性, 這就決定了績效考核目的的豐富化。績效管理是一個完整的管理過程，它側重于信息溝通與績效提高，強調事先 溝通與承諾，它伴隨著管理活動的全過程；而績效考核那么是管理過程中的局部環 節和手段，側重于判斷和評估，強調事后的評價，而且僅在特定的時

3、期內出現。 2.績效管理的特點及要求本物業工程對績效管理的要求表現在以下幾個方面:.明確一致且令人鼓舞的戰略。正確和清晰的思路就像航燈一樣，能讓員 工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰略能讓員工非常清楚地感受企業宏大 的開展方向和目標，能最大限度地調動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有 一致努力的方向和歸屬感。.進取性強又可衡量的目標。大多數企業都會制定兩套目標，一套是必須 要到達的基本目標（生命線目標），一套是要經過努力才能到達的挑戰性目標（期 望目標）。目標制定得太高和太低都沒什幺意義：目標太高會讓人望塵莫及產生 畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。目標的制定要符合SMART原那么。

4、.與目標相適應的高效組織結構。為有效到達組織的目標，需要建立一個 與目標相協調一致的組織結構。不同的戰略需要不同的組織結構。對同一個戰略 來講，不同的組織結構對該戰略的滿足度是不同的，對戰略目標實現過程的影響 也不同。比方，集權式的組織結構就很難滿足多元化和跨區域化開展的戰略目標, 而分權式的組織結構就比擬容易配合該戰略目標的實現。因此當企業的戰略目標 確定后，應建立一個與戰略和目標協調一致的組織結構。.透明而有效的績效溝通和績效評價。績效溝通是績效管理的重要環節， 績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關系；分析、確認、 顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點；

5、明晰被考核者職業 開展及培訓的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者現階段的 工作表現，為被考核者訂立下階段的目標，作為日后工作表現的標準。基于績效 溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環節，是通過崗位管理人員或崗位關 聯人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考核標準和實際工作完成 情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考核成績，并將績效成績反響給員工 的一種工作制度。.迅速而廣泛的績效成績應用。目前，行業大多數企業進行企業管理的主 要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績應用包括與戰略性的人力 資源的選、用、育、留等其它管理環節相銜接。.各崗位有清晰的崗位說明書

6、和崗位工作流程。要想有效的績效管理，必須首先有清晰的工作描述信息。要完成對員工績效結果的評價，必須設立評價的 基礎，而這一基礎就是關于工作崗位的工作分析與職位描述。二、績效管理的分類效管理的過程通常被視做是一個循環，這個循環分為六步：績效計劃、績效 輔導、績效考核、績效溝通、績效改進以及績效結果的應用。1績效計劃績效管理的第一個環節是績效計劃，它是績效管理過程的起點。企業的戰略 要落地，必須先將戰略分解為具體的任務或目標，落實到各個崗位上；然后再對 各個崗位進行相應的職位分析、工作分析、任職資格條件分析。這些步驟完成之 后，主管人員就該和員工一起根據本崗位的工作目標和工作職責來討論，搞清楚 在

7、績效計劃周期內6W2H原那么（即做什幺、為什幺做、誰來做、何時做、在哪做、 為誰做、做什幺、如何做、做到什幺程度），以及SMART原那么（具體的、可測量 的、可到達的、相關的、有時間限制的）。在這個階段，管理者和員工的共同投 入與參與是進行績效管理的基礎，如果是管理者單方面的布置任務、員工單純接 受要求，就變成了傳統的管理活動，失去了協作性的意義。績效管理就名不符實 了。通常績效計劃都是做一年期的，在年中也可以修訂。關鍵職位的績效計劃應 簽訂績效合約。.績效輔導制定了績效計劃之后，被評估者就開始按照計劃開展工作。在工作的過程中， 管理者要對被評估者的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決

8、，并隨 時根據實際情況對績效計劃進行調整。績效計劃并不是在制定了之后就一成不變, 隨著工作的開展會不斷調整。在整個績效期間內，都需要管理者不斷地對員工進 行指導和反響即進行持續的績效溝通。這種溝通是一個雙方追蹤進展情況、找到 影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。作為激勵手段的績效管理 也應遵循人性化的特征。不管員工等級的高低，相互之間誰大誰小，都是平等的， 是一種服務和支持。基于這種認識,主管人員要從心的溝通開始，關心尊重員工， 與員工建立平等、親切的感情，在實現目標的過程中為員工清除各方面的障礙。 雙方共同探討員工在組織中的開展路徑和未來的目標。持續的績效溝通能保證主 管人員和員

9、工共同努力，及時處理出現的問題，修訂工作職責，上下級在平等的 交往中相互獲得信息，增進了解，聯絡感情，從而保證員工的工作能正常地開展， 使績效輔導的過程順利進行。3績效考核工作績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核 和年度考核。工作績效考核是一個按事先確定的工作目標及其衡量標準，考察員 工實際完成的績效情況的過程。考核期開始時簽訂的績效合同或協議一般都規定 了績效目標和績效測量標準。績效合同一般包括：工作目的的描述、員工認可的 工作目標及其衡量標準等。績效合同是進行績效考核的依據。績效考核包括工作 結果考核和工作行為評估兩個方面。其中，工作結果考核是對考核期內員工工作

10、目標實現程度的測量和評價，一般由員工的直接上級按照績效合同中的標準，對 員工的每一個工作目標完成情況進行等級評定。而工作行為考核那么是針對員工在 績效周期內表現出來的具體行為態度來進行評估。同時，在績效輔導過程中，所 收集到的能夠說明被評估者績效表現的數據和事實，可以作為判斷被評估者是否 到達關鍵績效指標要求的證據。4績效溝通績效管理的過程并不是為績效考核打出一個分數就結束了，主管人員還需要 與員工進行一次甚至屢次面對面的交談。通過績效反響面談，使員工了解主管對 自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面；并且，員工也可以提 出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導。5績效改進

11、和導入績效改進是績效管理過程中的一個重要環節。傳統績效考核的目的是通過對 員工的工作業績進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的 標準。而現代績效管理的目的不限如此，員工能力的不斷提高以及績效的持續改 進和開展才是其根本目的。所以，績效改進工作的成功與否，是績效管理過程是 否發揮效用的關鍵。績效導入就是指根據績效考核的結果分析來對員工進行量身定制的培訓I。發 現員工缺乏的技能和知識后，企業應該有針對性地安排一些培訓工程，及時彌補 員工能力的短板，這樣帶來的結果是既滿足了完成工作任務的需要。又可以使員 工享受免費的學習機會，對企業對員工都有是有利的。6績效結果應用當績效考核完成以

12、后，評估結果并不是可以束之高閣、置之不理的，而是要 與相應的其它管理環節相銜接。主要有以下幾個管理接口。a）招聘和選擇：根據績效考核結果的分析，可以確認采用何種評價指標和 標準作為招聘和選擇員工時使用，以便提高績效的預測效度，提高招聘的質量并 降低招聘本錢。b）薪酬及獎金的分配：企業除了基本工資外，一般都有業績工資。業績工 資是直接與員工個人業績相掛鉤的。這種工資形式在業界很流行，它被形容為“個 人獎勵與業績相關的系統，建立在使用各種投入或產出指標來對個體進行某種形 式的評估或評價。一般來說，績效評價越高，所得工資越多。這其實是對員工 追求高業績的一種鼓勵與肯定。c）職務調整：經過屢次績效考核

13、后，員工的業績始終不見有所改善。如果 確定是員工本身能力缺乏，不能勝任工作，那么管理者將考慮為其調整工作崗位; 如果是員工本身態度不端正的問題，經過屢次提醒與警告都無濟于事，那么管理者 會考慮將其解雇。這種職務調整在很大程度上是以績效考核結果為依據的。d）通過溝通改進工作：績效考核結果反響給員工后，有利于他們認識自己 的工作成效，發現自己工作過程中的短板所在。績效溝通給員工帶來的這種信息 會使可能一直蒙在鼓里的員工真正認識到自己的缺點和優勢，從而積極主動的改 進工作。e）培訓與再教育：對于難以靠自學或規范自身行為態度就能改進績效的員 工來說，可能真的在知識、技能或能力方面出現了 “瓶頸”，因此

14、企業必須及時 認識到這種需求，組織員工參加培訓或接受再教育。而這也越來越成為吸引優秀 員工加盟企業的一項企業為員工提供的福利。f）人力資源規劃：為組織提供總體人力資源質量優劣程度確實切情況，獲 得所有人員晉升和開展潛力的數據，以便為組織的未來開展制定人力資源規劃。g）人力資源開發：根據績效評價的結果，分別制定員工在培養和開展方面 的特定需要，以便最大限度地開展他們的優點，使缺點最小化，實現：增強培 訓效果，降低培訓本錢；實現適才適所；在實現組織目標的同時，幫助員工 開展和執行他們的職業生涯規劃。h）正確處理內部員工關系：坦率公平的績效評價，對員工在提薪、獎懲、 晉升、降級、調動、辭退等重要人力資源管理環節提供公平客觀的數據，減少人 為不確定因素對管理的影響，因而能夠保持組織內部員工的相互關系于可靠的基 礎之上。經過上面的管理環節，就完成了一個績效周期的循環。在這個循環中所得到